Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam

Đã rađời đã rất nhiều năm trên thếgiới, nhưng KPI chỉ mới du nhập vào Việt Nam và biến thành một cơn sốt thịnh hành mấy năm gần đây, nhắc đến đánh giá làcác doanh nghiệp lại muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên hiệu quả sử dụng nó lại không như mong đợi, sự thành công trong xây KPI các doanh nghiệp còn rất ít. Vậy đâu là nguyên nhân chính?

Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từviệc xác lập mục tiêu–theo dõi quá trình thực hiện–cảnh báo hiệu suất đểcải tiến– điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉlà mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại.

Nguyên nhân thứ hai được xét đếnở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vịvà cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệthống mục tiêu của các quy trìnhđó, hay kết quảcủa các quy trìnhđó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đãđạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệthống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽgiống như hệthống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công.

Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sựnhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi

Trường Đại học Kinh tế Huế

năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệtinh thần người lao động cùng thực hiện.

Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sựquyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽdẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quảnào cả.

Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cảtổchức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty,và khi dựán xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳmới “cảnh báo” sẽvô nghĩa.

Nguyên nhân thứsáuliên quan đến việc xác lập hệthống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại.

Nguyên nhân thứbảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sựchuẩn bịtốt các nguồn lực đểthực hiện.

Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp.

Ngoài ra còn có một sốlí donhư:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí. Điều này khiến cho sựtập trung vào từng chỉtiêu thấp và có xu hướng bịcào bằng.

- Lạm dụng KPI trong quản lý, coi KPI là liều thuốc bách bệnh, khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, công sức của quản lý và nhân viên.

- Giao chỉtiêu không dựa trên khả năng kiểm soát của bộphận/cá nhân tới kết quả đó và cách thức tác động vào chỉtiêu.

- Vận hành hệthống KPI không gắn với trả lương, thưởng.

Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có được những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp. Vì hầu hết các đơn vị quá chú trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không có sự nghiên cứu và tham mưu vềgiải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 2: XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH–NHÂN SỰCÔNG TY TNHH THIẾT BỊPHÒNG

TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN