• Không có kết quả nào được tìm thấy

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SCAVI PHONG ĐIỀN

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SCAVI PHONG ĐIỀN"

Copied!
123
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

SVTH: Trần Thị Thi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY SCAVI PHONG ĐIỀN

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Trần Thị Thi ThS. Hoàng La Phương Hiền Lớp: K47 QTKD Tổng Hợp

Niên khóa: 2013 - 2017

Huế, tháng 5 năm 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

SVTH: Trần Thị Thi

Trong quá trình thực tập và thực hiện khoá luận tốt nghiệp này, em đã nhận được rất nhiều nguồn động viên và giúp đỡ từ phía nhà trường, thầy cô, gia đình, bn bè và các anh chị làm việc tại Công ty Scavi Phong Điền.

Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám Hiệu nhà trường, cùng toàn thể giảng viên khoa QTKD trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế đã quan tâm, dạy dỗ,truyền đạt cho em những kiến thức chuyên môn quý giá.

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, các anh chị phòng Hành chính nhân s và các phòng ban khác Công ty Scavi Phong Điền đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúpđỡ em trong suốt quá trình thực tập.

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo Th.S Hoàng La Phương Hiền đã hết lòng tận tình,giúp đỡ, dành nhiều thời gian và công sức trong việc hướng dẫn em hoàn thành tốt khoá luận tốt nghiệp.

Và cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bèđã luôn bên cạnh sẻ chia, động viên, giúp đỡ để em có thể hoàn thành khoá luận tốt nghiệp của mình.

Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức chuyên môn nên trong quá trình thực hiện khoá luận em không tránh khỏi những thiếu sót.

Kính mong nhận được sự cảm thông và tận tình chỉ bảo của quý thầy cô giáođể đề tài ngày càng hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên thực hiện

TrầnTh Thi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1

1. Lý do chọn đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụ thể ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Nghiên cứu định tính... 3

4.2. Nghiên cứu định lượng ...4

4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ...4

4.4.Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu ...5

4.4.1. Phương pháp chọn mẫu ...5

4.4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu ...6

5. Kết cấu của khóa luận... 8

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...9

1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ...9

1.1. Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đề liên quan ... 9

1.1.1. Động lực ...9

1.1.2. Khái niệm về tạo động lực ...11

1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực cho người lao động ...12

1.2. Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động ...12

1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ...12

1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg ...15

1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom ...16

1.2.4. Học thuyết công bằng của Adam...19

1.2.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Trường Đại học Kinh tế Huế

...21
(4)

1.2.7. Học thuyết mục tiêu của Locke ...21

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động ...22

1.3.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ...22

1.3.1.1. Nhu cầu của người lao động ...22

1.3.1.2. Giá trị cá nhân... 23

1.3.1.3. Đặc điểm tính cách ...23

1.3.1.4. Khả năng, năng lực của mỗi người ...23

1.3.2. Các yếu tố thuộc về công ty... 24

1.3.2.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp ...24

1.3.2.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp... 24

1.3.2.3. Điều kiện làm việc... 25

1.3.3. Các yếu tố thuộc về công việc ...26

1.3.3.1. Tính hấp dẫn của công việc ...26

1.3.3.2. Khả năng thăng tiến ...27

1.3.3.3. Quan hệ công việc... 27

1.4. Mô hình nghiên cứu ...28

1.4.1. Một số nghiên cứu trước đây về động lực làm việc... 28

1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết ...30

2. CƠ SỞ THỰC TIỄN ...31

2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc tại Việt Nam... 31

2.2. Quan điểm phát triển nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế...33

CHƯƠNG 2: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SCAVI PHONG ĐIỀN ...34

2.1. Tổng quanvề công ty cổ phần Scavi Việt Nam ...34

2.2. Tổng quan về công ty Scavi Phong Điền ...37

2.2.1. Vài nét về công ty Scavi Phong Điền ...37

2.2.2. Phương thức sản xuất ...38

2.2.3. Sơ đồ bộ máy quản lý... 39

2.2.4. Tình hình sử dụng lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

... 42
(5)

2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Scavi Phong Điền trong giai đoạn

2014–2016 ...45

2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Scavi Phong Điền ...46

2.3.1. Chế độ lương, thưởng và phúc lợi ...46

2.3.1.1. Lương ...46

2.3.1.2. Thưởng ...47

2.3.1.3. Phúc lợi... 48

2.3.2. Công tác đào tạo và phát triển ...50

2.3.3. Môi trường làm việc... 50

2.4. Kết quả nghiên cứu... 52

2.4.1.Khái quát đặc điểm mẫu điều tra... 52

2.4.1.1. Cơ cấu mẫu điều tra phân theo giới tính ...52

2.4.1.2. Cơ cấu mẫu điều tra phân theo độ tuổi ...52

2.4.1.3. Cơ cấu mẫu điều tra phân theo trìnhđộ học vấn ...53

2.4.1.4. Cơ cấu mẫu điều tra phân theo thu nhập hàng tháng ... 54

2.4.1.5. Cơ cấu mẫu điều tra phân theo thời gian làm việc ...54

2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...55

2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...59

2.4.4. Xác định mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến động lực làm việc bằng phương pháp hồi quy tương quan. ...63

2.4.4.1. Mô hình hiệu chỉnh...63

2.4.4.2. Kiểm định hệ số tương quan ...65

2.4.4.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình ...67

2.4.4.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ...67

2.4.4.5.Kết quả phân tích hồi quy ...68

2.4.5. Kiểm định tính phân phối chuẩn của số liệu ...71

2.4.6. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Scavi Phong Điền

Trường Đại học Kinh tế Huế

...72
(6)

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SCAVI PHONG ĐIỀN ...78

3.1. Định hướng... 78

3.2. Giải pháp...79

3.2.1. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ...79

3.2.2. Giải pháp về bố trí và sắp xếp công việc ...81

3.2.3. Giải pháp về môi trường và điều kiện làm việc... 81

3.2.4. Giải pháp về tiền lương, khen thưởng và phúc lợi ...82

3.2.5. Giải pháp về sự hứng thú trong công việc...83

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...84

1. Kết luận ...84

2. Kiến nghị ...85

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...86 PHỤ LỤC ...

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BP SX : Bộ phận sản xuất Bp TM : Bộ phận thương mại

Bp.KH : Bộ phận kế hoạch

Bp : Bộ phận

CB.KHTK : Cán bộ kế hoạch triển khai CB.KHXH : Cán bộ kế hoạch xuất hàng CB.NPL : Cán bộ nguyên phụ liệu CB.TSX : Cán bộ Tiền sản xuất

CP SXKD : Chi phí sản xuấtkinh doanh

DT : Doanh thu

KH : Khách hàng

LN : Lợi nhuận

NPL : Nguyên phụ liệu

P.KH : Phòng kế hoạch

SP : Sản phẩm

TW : Trung ương

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

UBND : Ủy ban nhân dân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg...15

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì vàđộng viên ...16

Bảng 1.3:Tình hình laođộng công ty Scavi Phong Điền giai đoạn 2014-2016 ...42

Bảng 1.4:Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2014- 2016 ...45

Bảng 1.5: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...56

Bảng 1.6: Kết quả Cronbach’s Alpha biến phụ thộc động lực chung...58

Bảng 1.7: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của các biến độc lập...60

Bảng 1.8: Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập...60

Bảng 1.9:Kết quảkiểm định KMO and Bartlett's Test về động lực chung (DLC)...62

Bảng 1.10: Kết quả phân tích EFA của nhân tố động lực chung...63

Bảng 1.11: Ma trận tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc...65

Bảng 1.12: Mức độ phù hợp của mô hình ...67

Bảng 1.13: Kiểm định độ phù hợp của mô hình...68

Bảng 1.14: Kết quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter...69

Bảng 1.15: Kiểm định phân phối chuẩn...72

Bảng 1.16: Kiểm định One Sample T –Test về giá trị trung bình...73

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow...13

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...18

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất...30

Sơ đồ 2: Sơ đố tổ chức Tập đoàn Scavi Việt Nam...36

Sơ đồ 3: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Scavi Phong Điền...39

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh...64

Sơ đồ 5. Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu...71

Biểu đồ 1: Gới tính người được phỏng vấn...52

Biểu đồ 2: Độ tuổi người được phỏng vấn...53

Biểu đồ 3: Trìnhđộ học vấn người được phỏng vấn...53

Biểu đồ4: Thu nhập hàng tháng người được phỏng vấn...54

Biểu đồ 5: Thời gian làm việc người được phỏng vấn...55

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thương trường, muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng cải thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng, tăng năng suất lao động, mở rộng thị trường,... để thực hiện những điều đó thì nguồn lực quan trọng và mang tính quyết định không phải là công nghệ, thông tin hay nguồn lực tài chính mà đó chính là con người. Nhận thức được điều này, nên việc quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Vậy làm thế nào để có thể phát huy tối đa và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực chính là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và các nhà quản trị nhân lực nói riêng.

Nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng để tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp.Vì vậy, các doanh nghiệp cầnxây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả.Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải là một vấn đề dễ dàng. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân lực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo. Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những việc làm mà nhà quản trị cần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâmđể thúc đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện công việc một cách có hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường . Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực đó chính là con người, nhưng trong mỗi người có những nhu cầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến những nhu cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng những

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

nhu cầu và nguyện vọng chính đáng đó để thúc đẩy động cơ họ làm việc.

Công ty Scavi PhongĐiền là công ty có quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại, bên cạnh đó công ty còn sở hữu một đội ngũ nguồn nhânlực dồi dào, đa dạng, làm việc với trìnhđộ khác nhau. Để có được những người lao độngtận tâm, trung thành, nhiệt huyết và làm việc hiệu quả thì công tyđã không ngừng đưa ra các chính sách thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho người lao động để họ làm việc tốt hơn. Vậy những chính sách mà công ty đưa ralà nhữngcái gì?Để tìm hiểu vàđánh giá cácchính sách tạo động lựcmà công ty hiện đang áp dụngđónên tôi quyết định chọn đề tài: “ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SCAVI PHONG ĐIỀN” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động, tìm hiểu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao độngtại công ty Scavi Phong Điền, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của họ trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của người lao động.

Đánh giá thực trạng động lựclàm việcvà phân tích mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao độngtạicông ty ScaviPhong Điền.

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc của người lao độngtạicông ty ScaviPhong Điền trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động tại công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

Scavi Phong Điền.
(12)

Đối tượng điều tra: Người lao độngtạicông tyScavi Phong Điền.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi không gian:

Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Scavi Phong Điền

 Phạm vi thời gian:

Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập qua việc tiến hành phỏng vấn người lao động bằng bảng hỏi năm 2017.

Nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ phía công ty Scavi Phong Điền. Số liệu cần thu thập bao gồm: Tình hình lao động tại tại công ty Scavi Phong Điền giai đoạn 2014-2016, kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016.

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

4.1. Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.

Đầu tiên, nghiên cứu sẽ áp dụng kỹ thuật phỏng vấn các chuyên gia mà cụ thể ở đây là các trưởng phòng; công nhân viên tạicông tyScavi Phong Điền.

Tiếp theo, nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu. Đối tượng phỏng vấn: 20 người lao động đang làm việc tại công ty Scavi Phong Điền. Kết hợp với một số nội dung tham khảo từ các tài liệu liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động.Từ đó phác thảo các chỉ tiêu cần có khi xây dựng bảng hỏi.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

4.2. Nghiên cứu định lượng

Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng hóa được thành con số cụ thể, phục cụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên cứu. Thông tin trả lời cho các câu hỏi: Mức độ đồng ý bao nhiêu?...

Kỹ thuật được sử dụng trong nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi.

Tiến hành phát bảng hỏi cho người lao động trực tiếp đang làm việc tại Công ty Scavi Phong Điền,nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ về mức độ đồng ý đối với các yếu tố trong công việc được đưa ra trong bảng hỏi. Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đãđề ra.

4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn chính là nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữliệu sơ cấp.

Nguồn dữ liệu thứ cấp

- Những dữ liệu thứ cấp cần thu thập gồm:

Các số liệu về nguồn nhân lực của Công ty.

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.

Ngoài ra còn có các thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu từ các giáo trình, báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu đãđược công bố.

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: tất cả dữ liệu thứ cấp liên quan đến Công ty được thu thập từ phòng Tổ chức –Nhân sự, phòng Tài chính–Kế toán của Công ty Scavi Phong Điền.

- Đọc tài liệu, báo, tạp chí…trên Internet và thư viện,…

Nguồn dữ liệu sơ cấp

Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra bảng hỏi được tiến hành với hai giai đoạn: Giai đoạn điều tra thử và giai đoạn điều tra chính thức.

Nghiên cứu áp dụng phương thức phỏng vấn trực tiếp và điều tra thông qua

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

bảng hỏi nhằm thu thập thông tin có mức độ tin cậy cao.

Thiết kế bảng hỏi:Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:

- Phần 1 : Mã số phiếu và lời giới thiệu.

- Phần 2 : Nội dung điều tra.

- Phần 3 : Thông tin về người lao động.

Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động đều được sử dụng thang đo Likert5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sửdụng thang đo định danh, thứ bậc.

4.4. Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu 4.4.1.Phương pháp chọn mẫu

Kích thước mẫu:

Mẫu điều tra được lấy ngẫu nhiên sao cho phù hợp với của mục đích nghiên cứu. Tại thời điểm tiến hành nghiên cứu, Công ty có 5600người lao động.

Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát.

Kích thước mẫu được xác định theo công thức: n =5*m Trong đó:

n: kích thước mẫu cần tìm.

m: là số lượng câu hỏi trong bài (m=30).

Từ đó, ta tính được n=150 Phương pháp chọn mẫu:

Dođộng lực làm vệc của người lao động trực tiếp khác với người lao động gián tiếp. Vì vậy, để đảm bảo tính tin cậy, đem lại kết quả nghiên cứu có độ chính xác cao, tôi chỉ tiến hành điều tra

Trường Đại học Kinh tế Huế

lực lượng lao động trực tiếp tại công ty.
(15)

Tiến hành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Với kích thước mẫu là n =150 người lao động đang làm việc tại Công ty Scavi Phong Điền,tôi tiến hành chọn mẫubằng cách:

 Trong giờ làm việc ban lãnh đạo không cho tiếp xúc với người lao động nên không thể tiến hành điều tra người lao động trong lúc họ đang làm việc. Vì vậy, tôi tiến hành điều tra người lao động trong thời gian nghỉ trưa ăn cơm.

 Sau khi thấy mọi người ăn cơm xong đang nghỉ ngơi chờ vào làm việc, tôi chọn đối tượng để điều tra là người lao động trực tiếp sau đó đến xin điều tra phát bảng hỏi, tiến hành giải thích chung cho 1 nhóm người đang ở cùng nhau (khoảng 3 đến 4 người).Sau khi điều tra xong, tôi thu về được phiếu điều tra hợp lệ đảo bảo yêu cầu để đánh giá.

 Tiến hành điều tra liên tục trong 10 ngày, thu về đủ số lượng bảng hỏi đạt yêu cầu phù hợp với đề tài nghiên cứu.

4.4.2.Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Để tiến hành phân tích và xử lý số liệu, đề tài nghiên cứu này sử dụng phần mềm SPSS 20.

Với tập dữ liệu sơ cấp thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu làm sạch dữ liệu một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng như sau:

- Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trìnhđộ học vấn, số năm công tác và thu nhập.

-Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.

Dùng hệ số Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu.

0.95 < Cronbach’s Alpha ≤ 1: Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xét xét các biến quan sát có thể có hiện tượng “trùng biến”.

0.8≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.95: Thang đo lường tốt.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

0.7 ≤ Cronbach’sAlpha < 0.8: Thang đo có thể sử dụng được.

0.6≤ Cronbach’s Alpha <0.7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới học mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.

Trong đề tài này mứcCronbach’salpha mà tôi chọn để chấp nhận độ tin cậy các thang đo lường phải lớn hơn 0.6.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA.

Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo. Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).

Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. (2006) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ biến nhất.Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

• Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

• Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

• Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

0.5≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu.

- Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tương quan để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao độngtại Công ty.

- Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể: One –sample T –test cho tất cả các phần tử của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

5. Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần Đặt vấn đề, Kết luận và kiến nghị, Phụ lục thì nội dung chính của Khóa luận được thiết kế gồm các chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2:Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Scavi Phong Điền

Chương 3: Giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công tyScavi Phong Điền

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đề liên quan 1.1.1.Động lực

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kế các hành vi của mình”( Mitchell (1999) ).

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2008) ).

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”(Bùi Anh Tuấn (2003) ).

Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận nào đi chăng nữa thì động lực cũng là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Vậy nên khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra động lực một cách hoàn chỉnh.

Những khái niệm trên tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của động lực gồm những điểm như sau:

 Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

 Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.

Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõđặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.

 Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.

 Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc,…

Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành công việc được giao,vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánh đúng được khả năngcủa họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họ còn làmđược tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.

Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

1.1.2. Khái niệm về tạo động lực

Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm ẩn nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.

Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.

Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp để kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của họ trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của nhà quản trị hướng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ nhằm thúc đẩy tính tích cực, tự giác, sang tạo của họ trong quá trình làm việc.

Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhưng làm thế nào để tạo ra những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động hăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao động phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra một bầu không khí thi đua trong nhân viên có nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

quản trị đã từng nói “ Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.

1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấy động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.

Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.

Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có phù hợp hay không?

Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không?,… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp của người lao động.

1.2. Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow. Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc theo thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

(Nguồn: Quản trị học –NXB Thống kê, tr365)

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ...đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảmbảo thực hiện công việc...

Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà cònđề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...

Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích.

Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh, an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tạicủa con người.

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người –nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thìđiều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đãđưa ra thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không thỏa mãn và nản lòng.

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên Phương pháp giám sát Thách thức của công việc

Lương bổng Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiện Chính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân Quy chế

Quan hệ giữa mọi người

( Nguồn : Giáo trình hành vi tổchức )

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc (Đào Công Bình 2008).

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Tác động của những nhân tố

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn

Nghề nghiệp

Không thỏa mãn Nghề nghiệp Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn

(Nguồn : Giáo trình hành vi tổ chức )

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trìđể đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng):Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm nàyảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).

- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

Instrumentality (tính chất công cụ):Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.

-Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt -Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Valence (hoá trị):Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

(Nguồn:Quản trị học –NXB Thống kê, tr372)

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng mộtvị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mìnhđược lãnhđạo ghi nhận.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

Nỗ lực (Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals)

Kỳvọng Tính chất công cụ Hóa trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

1.2.4. Học thuyết công bằng của Adam

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác, thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Nội dung thuyết công bằng: Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, đểthành viên của tổchức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổchức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổchức cảm thấy sựphân phối của tổchức là công bằng.

Sựcông bằng ấy được đánh giá bằng công thức: Op/Ip=Oq/Iq Op là cảm giác của người ta vềsự báo đáp mà mình nhận được.

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mìnhđối tổ chức.

Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.

Công thức này cho thấy nếu tỉsốgiữa sự báođáp và sựcống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỉ sốgiữa sự báo đáp vàcống hiến của đối tượng so sánh thì sựphân phối của tổchức là công bằng nếukhông là không công bằng. Có hai tình trạng không côngbằng, đó là:

Op/Oq< Ip/Iq

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩlà họcảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏsức nữa.

Op/Oq > Ip/Iq

Tình trạng không công bằng thứhai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

họsẽcảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽlo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánhgiá của đồng nghiệp đối với mình,ảnh hưởng đến quan hệgiữa mình đối với những người khác trongtổchức, do đó mà sẽcẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽbất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong tổchức

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, consố tuyệt đối về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác.

Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo: Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “Sự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đócó những điều chỉnh phù hợp.

1.2.5. Học thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Clelland Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản,đó là:

Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.

Nhu cầu thứ ba được David Mc Clelland xét riêng là sự hoà nhập. Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao.

1.2.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Theo học thuyết này có những hành vi của con người nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ.

Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, làm lơ hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ dần.

Theo Skinner khuyến cáo thì trong một tổ chức, người lãnhđạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.

Người lãnhđạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.

Ý nghĩa của học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner: Các nhà quản lý cần đặt ra các hành vi cụ thể mà họ mòng muốn người lao động thể hiện trong công việc cũng như các hành vi cần loại bỏ và phổ biến cho người lao động biết. Từ đó người lao động có những căn cứ rõ ràngđể phấn đấu làm việc.

1.2.7. Học thuyết mục tiêu của Locke

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.

Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương tự, mục tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.

Vài năm sau bài viết của Locke, một nghiên cứu khác của Tiến sĩ Gary Latham về tính hiệu quả trong việc thiết lập mục tiêu công việc đã hỗ trợ chứng minh lý thuyết của Locke. Từ đây, mối liên hệ chính thức giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc đãđược hình thành.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động 1.3.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

1.3.1.1. Nhu cầu của người lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đang ở mức cấp thiết sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà luc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện và đóng vai trò này, ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.

Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết

của sự thành công.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

1.3.1.2. Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vikhác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều.

Ví dụ khi ta xem xét những người giàu ý chí, tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc.

1.3.1.3. Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.

Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách mỗi người lao động trong doanh nghiệp thì đó là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, giám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc,… Tính cách con người cũng là yếutố cơ bản tác động đến hành vi hayứng xử của người đó.

1.3.1.4. Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.

Năng lực vừa là yêu tố duy truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn.

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ.

1.3.2. Các yếu tố thuộc về công ty

1.3.2.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên những chính sách quản lý hợp lý và dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Là một nghệ thuật vì các nhà quản líphải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có những đặc điểm riêng về cả nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau. Vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnhđạo trong doanh nghiệp.

1.3.2.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề họ sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý.

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là rời bỏ công ty của người lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trìnhđộ của cấp quản trị.

Vậy làm thế nào để lương thưởng trở thành động lực đối với người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Tuy nhiên, để giải được bài toán này, trước tiên các nhà quản trị cần phải biết được các yếu tố nào tác động đến năng suất lao động trong quá trình sản xuất và mức độ tác

Với mục tiêu nghiên cứu là xác định mức độ của ảnh hưởng của các yếu tố là trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức, bố trí và sắp xếp công việc, cơ hội thăng tiến

Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ chân những nhân viên giỏi thì cần tạo được động lực làm việc cho nhân viên.Điều đó

Theo như kết quả nghiên cứu thì nhân tố phong cách lãnh đạo là một trong ba nhân tố có ảnh cao nhất đến động lực làm việc của người lao động tại công ty, các tiêu chí

Học thuyết của Herzberg (1959) đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, có tác động tới việc thiết kế và thiết

Do đó, hành vi động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ

Mô hình đề xuất ban đầu với 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc với 27 biến quan sát để đo lường ảnh hưởng của những yếu tố này đến sự hài lòng trong

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, tìm ra được 6 nhân tố là yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu tiếp tục hồi