Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

89  Download (3)

Full text

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ

DƯƠNG THỊ CẨM TÚ

NIÊN KHÓA: 2016 - 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Dương Thị Cẩm Tú Lớp: K50B - QTKD Niên khóa: 2016 - 2020

Giảng viên hướng dẫn:

Th.S Nguyễn Quốc Khánh

HUẾ 12/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Lời đầu tiên tôi xin gửi đến Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Huế, quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất.

Qua thời gian học tập, tiếp thu những kiến thức ở trường cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình, chu đáo của quý thầy cô và các bạn, tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận với đề tài: “Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế”.

Để có được kết quả ngày hôm nay, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo - Ths.

Nguyễn Quốc Khánh đã quan tâm, hướng dẫn tận tình giúp tôi hoàn thành bài khóa luận trong thời gian vừa qua.

Bên cạnh đó là lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cũng như các anh chị nhân viên của Khách sạn Imperial Huế đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ để tôi có thể thực tập tốt.

Với khả năng còn hạn chế của một sinh viên thì không thể tránh khỏi những thiếu sót trong khi làm khóa luận. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến từ quý thầy cô để bài làm được hoàn thiện hơn và tôi có thể đúc rút thêm được nhiều kinh nghiệm cho quá trình làm việc sau này.

Xin chân thành cảm ơn !

Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Dương Thị Cẩm Tú

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ...

MỤC LỤC ... i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...v

DANH MỤC CÁC BẢNG... vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ... vii

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụ thể ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...3

4.2. Phương pháp phân tích số liệu ...3

5. Kết cấu đề tài ...4

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ ...5

1.1. Lý thuyết về khách sạn ...5

1.1.1. Khái niệm về khách sạn...5

1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn...5

1.1.3. Khái niệm sản phẩm của khách sạn...5

1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn ...6

1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ...8

1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh ...8

1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh ...8

1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hoạt động kinh doanh ...9

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

1.2.4. Các tiêu chí phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh ...9

1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ...11

1.2.6. Một số tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ...16

1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan ...18

1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ...18

1.3.2. Mô hình S.W.O.T ...21

1.4. Cơ sở thực tiễn...23

1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế ...23

1.4.2. Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của một số khách sạn, resort tại tỉnh Thừa Thiên Huế ...25

1.4.2.1. Kinh nghiệm của Vingroup (Khách sạn Vinpearl)...25

1.4.2.2. Kinh nghiệm của Khách sạn Indochine Palace ...25

1.4.2.3. Kinh nghiệm của Resort Laguna Lăng Cô ...26

1.4.3. Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế ...26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ ...28

2.1. Giới thiệu khái quát về Khách sạn Imperial Huế ...28

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Imperial Huế ...28

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Imperial Huế ...28

2.1.3. Các sản phẩm và dịch vụ của Khách sạn Imperial Huế ...31

2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú...31

2.1.3.2. Hoạt động kinh doanh ẩm thực ...32

2.1.3.3. Hội nghị và sự kiện...33

2.1.3.4. Spa và phòng thể thao...34

2.1.3.5. Hoạt động kinh doanh bổ sung ...34

2.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế ...34

2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế từ năm 2016 - 2018....34

2.2.2. Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế từ năm ...38

2016 - 2018 ...38

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế từ năm...41

2016 -2018 ...41

2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế...43

2.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế ...43

2.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế ...49

2.4. Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế qua các tiêu chí...55

2.4.1. Thị phần của doanh nghiệp...55

2.4.2. Tốc độ tăng trưởng thị phần ...56

2.4.3. Tỷ trọng chi phí ...57

2.4.4. Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo ...57

2.4.5. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ ...59

2.5. Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế bằng mô hình S.W.O.T ...60

2.5.1.Điểm mạnh (Strengths)...60

2.5.2.Điểm yếu (Weaknesses) ...61

2.5.3.Cơ hội (Oppotunities) ...62

2.5.4. Thách thức (Threats) ...62

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ ...64

3.1. Định hướng phát triển của Khách sạn Imperial Huế ...64

3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế...65

3.2.1. Mở rộng thị trường khách...65

3.2.2. Giải pháp về chiến lược...65

3.2.3. Giải pháp gia tăng thị phần...71

3.2.4. Nâng cao năng suất lao động...72

3.2.5. Nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí ...72

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ...73

3.2.7. Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường như uy tín, thương hiệu ...75

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...76

1. Kết luận...76

2. Kiến nghị ...77

2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương ...77

2.2. Đối với Khách sạn Imperial Huế ...77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...78

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Gross Domestic Product GDP (Tổng sản phẩm quốc nội)

Research & Development R&D (Nghiên cứu và phát triển)

Tài sản cố định TSCĐ

Tài sản lưu động TSLĐ

Vốn chủ sở hữu VCSH

Bình quân BQ

Tổng Giám đốc TGĐ

Phó Tổng Giám đốc PTGĐ

Đại học ĐH

Cao đẳng CĐ

Trung cấp TC

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Các loại phòng ở Khách sạn Imperial Huế ...31

Bảng 2: Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế ...36

Bảng 3: Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế...39

Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế...42

Bảng 5: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Khách sạn Imperial Huế ...44

Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của Khách sạn Imperial Huế ...46

Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Imperial Huế ...48

Bảng 8: Doanh thu du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016 - 2018...55

Bảng 9: Cơ cấu doanh thu của các đối thủ cạnh tranh ...55

Bảng 10: So sánh thị phần tương đối của Khách sạn Imperial Huế so với các đối thủ cạnh tranh ...56

Bảng 11: Tỷ trọng chi phí của Khách sạn Imperial Huế giai đoạn 2016 - 2018...57

Bảng 12: Cơ cấu phòng ngủ của Khách sạn Imperial Huế...58

Bảng 13: Giá phòng bình quân của Khách sạn Imperial Huế ...59

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ...18 Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T...21 Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Imperial Huế...29

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế của Việt Nam đang ngày càng phát triển và hội nhập với thế giới, thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị trường đặc biệt là hoạt động kinh doanh du lịch. Vậy nên, vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang diễn ra rất gay gắt. Để có thể tồn tại được thì doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược khác biệt hóa nhằm xác định hướng đi đúng và mới so với các đối thủ, chủ động trong việc đánh giá khả năng của doanh nghiệp hiện có cũng như đánh giá đúng vị thế của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Du lịch là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế xã hội và đã trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia và là một thói quen trong nếp sống sinh hoạt trong xã hội hiện đại. Du lịch Việt Nam được xem là ngành kinh tế mũi nhọn mà Nhà nước đang thúc đẩy phát triển vì có tiềm năng đa dạng và phong phú, là điểm đến của nhiều du khách khắp nơi trên thế giới. Các chỉ tiêu về số lượng khách quốc tế, nội địa, tổng thu từ du lịch, đóng góp của du lịch vào GDP tăng nhanh. Triển vọng du lịch Việt Nam trong những năm tiếp theo là rất khả quan. Đặt biệt, du lịch Việt Nam nhận được nhiều giải thưởng danh giá, uy tín trên thế giới, trong đó Việt Nam được trao tặng giải thưởng Điểm đến du lịch hàng đầu châu Á tại Lễ trao Giải thưởng Du lịch Thế giới - World Travel Awards (WTA). Du lịch đang trên đà phát triển, thu hút một số lượng lớn khách đến tham quan kéo theo hệ thống khách sạn cũng được mở rộng để phục vụ cho nhu cầu lưu trú. Để thu hút khách hàng, các nhà kinh doanh khách sạn cần nâng cao khả năng cạnh tranh bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, phong phú, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế.

Đối với Huế, một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, con người thân thiện và mến khách, là điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch muốn khám phá, những nét bình dị, cổ kính, hồi tưởng những chiến tích lịch sử khi đến đây.

Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhận được nhiều nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, nguồn lao động trẻ trung và năng động tạo thuận lợi để phát triển ngành du lịch và số lượng du khách đến Huế cũng ngày càng nhiều. Cùng với đó là

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

các khách sạn, nhà nghỉ, khu resort cũng được mở rộng và phát triển hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này kiến cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, đòi hỏi các khách sạn không ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình trên thị trường nếu muốn tồn tại.

Khách sạn Imperial là khách sạn 5 sao tọa lạc trên đường Hùng Vương, trung tâm thành phố Huế. Khách sạn do Công ty Cổ phần Trường Tiền Huế làm chủ đầu tư, chính thức khai trương hoạt động và đón khách vào năm 2006. Đây là khách sạn có lịch sử hoạt động kinh doanh lâu dài và đạt hiệu quả tốt về dịch vụ du lịch. Trên cơ sở đó tôi đã chọn đề tài: “Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế” để làm khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của khách sạn. Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện khả năng của khách sạn và nâng cao vị thế trong tương lai.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế và đưa ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thị trường.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn và những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn.

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế.

- Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế bằng mô hình S.W.O.T.

- Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Khách sạn Imperial Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

- Đối tượng điều tra: Các cán bộ, nhân viên am hiểu về khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế.

- Phạm vi không gian: Khách sạn Imperial Huế.

- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Dữ liệu thứ cấp

+ Thu thập thông tin về Khách sạn Imperial Huế từ website chính thức của khách sạnhttps://www.imperial-hotel.com.vn/index-vi.html.

+ Thu thập thông tin về lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động của khách sạn qua các năm được cung cấp từ khách sạn,…từ phòng Nhân sự - Kế toán.

+ Qua tìm hiểu ở sách, báo, các trang web chuyên ngành, giáo trình tham khảo,… liên quan đến năng lực cạnh tranh.

+ Một số khóa luận của các sinh viên liên quan đến đề tài tại thư viện Trường Đại học Kinh tế Huế.

4.2. Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả: Diễn giải các thông tin, số liệu để hình thành các kết quả theo các nội dung cần nghiên cứu và kiểm chứng những giả thiết đã đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến mục tiêu và đối tượng nghiên cứu.

- Phương pháp so sánh: Dùng để phân tích so sánh hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, sau đó đưa ra các đánh giá khái quát về tình hình hoạt động. Phương pháp so sánh được thực hiện qua 3 cách là:

+ So sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh tỷ lệ % các chỉ tiêu, hoặc so sánh về tốc độ tăng trưởng,…

+ So sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng một chỉ tiêu như quy mô, số lượng, giá trị,…

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

+ So sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên cứu, giữa các năm nghiên cứu. So sánh bình quân cho phép đánh giá tình hình chung, sự biến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu.

-Phương pháp phỏng vấn những người am hiểu về khách sạn: Dựa vào các đánh giá của các cán bộ, nhân viên về hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua vị thế và thị phần hiện có trên địa bàn Thành phố Huế. Từ đó, làm căn cứ để phân tích đối thủ cạnh tranh, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.

-Phương pháp phỏng vấn sâu và quan sát:Thông qua quá trình thực tập, quan sát được cách làm việc của nhân viên và quản lý khách sạn, học hỏi và đúc rút những kinh nghiệm cần có bằng cách hỏi đáp những thắc mắc trong quá trình làm việc, lắng nghe ý kiến và đánh giá của nhân viên về năng lực của khách sạn, nhận biết được sự khác biệt giữa lý thuyết với thực tiễn.

- Phương pháp suy luận, biện chứng: Sử dụng những số liệu, thông tin thu thập được từ nghiên cứu, áp dụng phương pháp suy luận biện chứng để giải thích, làm rõ vấn đề nghiên cứu.

- Phương pháp nghiên cứu và tham khảo tài liệu: Tìm hiểu sách, báo, tài liệu và các khóa luận có thông tin liên quan đến năng lực cạnh tranh và các vấn đề của khách sạn nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

5. Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau:

PHẦN 1: Đặt vấn đề

PHẦN 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

PHẦN 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ

1.1. Lý thuyết về khách sạn 1.1.1. Khái niệm về khách sạn

Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa rằng:

“Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”.

Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.

1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ ngơi và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.

(Đồng chủ biên TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008), Giới thiệu Tổng quan về Kinh doanh khách sạn, Quản trị Kinh doanh khách sạn, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 10-12).

1.1.3. Khái niệm sản phẩm của khách sạn

Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể được cung ứng, chào hàng cho một thị trường để tạo sự chú ý, mua hay tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn nào đó”.

Sản phẩm của khách sạn là một trong những sản phẩm của ngành du lịch và do đặc thù của từng loại khách nên nó cũng rất khác nhau. Sản phẩm là kết quả lao động tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận.

Sản phẩm khách sạn được chia làm hai loại:

 Sản phẩm vật chất hay còn gọi là sản phẩm hữu hình: là những sản phẩm khi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

đem bán có hình dạng cụ thể, có thể cân đo đong đếm, có thể chuyển nhượng quyền sử dụng từ người bán sang người mua. Chẳng hạn như phòng ốc, các mặt hàng lưu niệm,…

 Sản phẩm phi vật chất hay còn gọi là sản phẩm vô hình: nó không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không nhìn thấy được bằng mắt, không sờ mó được. Chẳng hạn như: kỹ năng, thái độ giao tiếp của nhân viên đối với khách, trình độ của nhân viên,…

1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn - Vị trí của khách sạn

Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn mang tính quyết định quan trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách hàng và công việc kinh doanh. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho khách sạn.

- Vốn đầu tư

Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của khách du lịch. Vì vậy, muốn khách sạn hoạt động đều đặn thì cần phải có sự tập trung lớn về vốn đầu tư xây dựng, bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết bị để phục vụ nhu cầu khách đến lưu trú.

- Về đối tượng phục vụ

Đối tượng phục vụ của khách sạn là đa dạng, chủ yếu là khách du lịch trong và ngoài nước. Quá trình phục vụ khách cũng rất phức tạp, bao gồm: chuẩn bị, tổ chức, sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách sử dụng một cách thuận tiện, dễ dàng, nhanh chóng và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. Tất cả nhu cầu của khách cần được đáp ứng kịp thời, tổ chức phục vụ nhiệt tình , chu đáo, mang lại niềm tin cho khách hàng.

- Về tính chất phục vụ

Do sản phẩm của khách sạn là “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ đặc trưng là khách du lịch đến với khách sạn và thỏa mãn nhu cầu của mình tại đó.

Thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Hoạt động cung cấp diễn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng diễn ra một

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

cách liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào có khách hàng đến thì khách sạn phải đáp ứng đúng nhu cầu cho khách. Hoạt động của khách sạn diễn ra không đều đặn mà có tính thời vụ do nhu cầu của khách.

Sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả quá trình từ khi khách đến cho đến khi khách rời khỏi khách sạn.

- Nhân viên phục vụ

Khi nói đến khách sạn thì con người chính là nhân tố quan trọng. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn không thể cơ giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống, dọn dẹp phòng cho khách, không thể tự động hóa quá trình tiếp đón và đưa tiễn cũng như thanh toán,… Tất cả các khâu phục vụ khách hàng đòi hỏi con người phải trực tiếp làm. Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải có thái độ tích cực, ứng xử khéo léo và có trình độ chuyên môn. Đây là chìa khóa giúp khách sạn thành công và phát triển hơn.

- Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn

Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau, thể hiện những chức năng khác nhau về kiến thức, quan điểm. Tất cả cán bộ quản lý và nhân viên khách sạn đều có cùng một mục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt.

Do đó, cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính độc lập tương đối, vừa có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phục vụ theo nhu cầu của khách hàng. Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức kinh doanh khách sạn là xác định trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận và phải đảm bảo phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn.

1.1.5. Đặc điểm kinh doanh khách sạn

- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch: tài nguyên du lịch chính là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Như vậy, nơi nào có tài nguyên du lịch thì nơi đó sẽ có khách du lịch và nơi nào không có tài nguyên du lịch thì nơi đó không thể có khách du lịch. Trong khi đối tượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch.

- Đặc điểm kinh doanh khách sạn tiếp theo chính là hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: lý do nào đòi hỏi kinh doanh khách sạn phải có

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

vốn đầu tư lớn? Đó chính là yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn, nó đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng có chất lượng cao. Khách sạn luôn mong muốn mang lại cho khách sự thoải mái nhất nên các trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải có chất lượng cao để đạt được mục tiêu của khách sạn.

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn: sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ hay mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn lại được chuyên môn hóa cao, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, mỗi ngày thường kéo dài 24/24 giờ.

- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: cũng như các ngành kinh doanh khác thì kinh doanh khách sạn cũng chịu sự chi phối của một số quy luật: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế – xã hội, quy luật tâm lý của con người,… (Nguồn: Theo luanvanviet.com)

1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh; trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp để thực hiện ở mức độ cao nhất các mục tiêu kinh tế – xã hội với mức chi phí thấp nhất.(Nguồn: Theo luanvanaz.com)

1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọng của các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền vững.

Do vậy, việc phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích tài chính nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển không ngừng.

Mặt khác, hiệu quả kinh doanh còn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị trường.(Nguồn: Theo smartrain.vn)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hoạt động kinh doanh

Thông tin từ các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh cung cấp cho mọi đối tượng quan tâm để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định hữu ích cho các đối tượng khác nhau. Các đối tượng đó bao gồm:

- Ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp (Giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị và Trưởng các bộ phận): Thu nhận các thông tin từ việc phân tích để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, từ đó phát huy những mặt tích cực và đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất để khai thác tiềm năng sử dụng của từng yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho doanh nghiệp.

- Ý nghĩa đối với các nhà đầu tư (cổ đông, các công ty liên doanh): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức,…

để tiếp thêm sức mạnh đưa ra các quyết định đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư.

- Ý nghĩa đối với các đối tượng cho vay (ngân hàng, kho bạc, công ty tài chính): Thông qua các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định cho vay ngắn hạn, dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi được vốn và lãi, đảm bảo an toàn cho các công ty cho vay.

- Với các cơ quan chức năng của Nhà nước (cơ quan thuế, kiểm toán nhà nước, cơ quan thống kê): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với ngân sách Nhà nước, thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có đúng không, đánh giá tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp,... Thông qua phân tích để kiến nghị với các cơ quan chức năng góp phần hoàn thiện chế độ tài chính nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển.

Thông tin phân tích hiệu quả kinh doanh còn cung cấp cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nắm được thực chất hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó họ có thể an tâm công tác và dốc sức tâm huyết với nghề nghiệp.(Nguồn: Theo smartrain.vn)

1.2.4. Các tiêu chí phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Đối với doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh không chỉ là thước đo chất lượng phản ánh trình độ tổ chức quản lí kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng mở rộng, muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh phải có hiệu quả. Hiệu quả kinh doanh càng cao, doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh, đối với doanh nghiệp hiệu quả kinh tế chính là lợi nhuận thu được trên cơ sở không ngừng mở rộng sản xuất, tăng uy tín và thế lực của doanh nghiệp trên thương trường,...

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại là vấn đề phức tạp có quan hệ đến toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh. Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả kinh doanh khi sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả.

Hiệu quả kinh doanh = Kết quả thu được - Chi phí bỏ ra

Cách tính này chỉ phản ánh được mặt lượng của hiệu quả kinh doanh mà chưa xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.

 Chỉ tiêu mức doanh lợi:

Hệ số doanh lợi của doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu

Chỉ tiêu này cho biết một đồng doanh thu mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận.

 Chỉ tiêu vốn:

Hiệu quả sử dụng vốn cố định = Doanh thu thuần / Nguyên giá bình quân tài sản cố định

Chỉ tiêu này cho biết một đồng nguyên giá bình quân tài sản cố định đem lại bao nhiêu đồng doanh thu thuần.

Mức sinh lợi của vốn cố định = Lợi nhuận / Nguyên giá bình quân tài sản cố định Chỉ tiêu này cho biết một đồng nguyên giá bình quân tài sản cố định đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Số vòng quay của vốn lưu động = Tổng doanh thu thuần / Vốn lưu động bình quân Số vòng quay của vốn lưu động cho biết vốn lưu động quay được bao nhiêu vòng trong kỳ. Nếu số vòng quay càng nhiều càng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn cao và ngược lại.

Mức sinh lợi của vốn lưu động = Lợi nhuận / Vốn lưu động bình quân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động bình quân làm ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

 Chỉ tiêu lao động:

Doanh thu bình quân một lao động = Doanh thu / Tổng số lao động

Chỉ tiêu này phản ánh một lao động có thể làm ra được bao nhiêu đồng doanh thu.

Mức sinh lợi của một lao động = Lợi nhuận / Tổng số lao động

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp của mỗi người lao động vào lợi nhuận.

(Nguồn: Theo voer.edu.vn) 1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a. Môi trường bên trong - Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực bao gồm:

 Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Quản trị viên cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản xuất đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất và chất lượng sản phẩm.

 Đội ngũ quản trị viên cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cần tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt những công việc được giao.

- Nguồn lực vật chất (Máy móc thiết bị và công nghệ)

 Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của doanh nghiệp, nó là nhân tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, chất lượng của sản phẩm và giá thành của sản phẩm. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có chất lượng cao, giá thành hạ. Như vậy nhất định khả năng cạnh tranh sẽ tốt hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

- Nguồn lực tài chính

 Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể tiến hành tốt các hoạt động của mình, phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tỉnh cũng như trong khu vực và lớn hơn nữa là Việt Nam và Thế giới.

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định tới việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất khó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có. Ngược lại, doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành. Như vậy, doanh nghiệp sẽ duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.

- Chiến lược của doanh nghiệp

 Năng lực doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai.

Nếu có chiến lược đúng đắn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Chiến lược kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng,…

- Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh

 Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải linh động thích ứng với thị trường, nếu không doanh nghiệp sẽ dần lạc hậu và bị loại khỏi cuộc đua. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã, công dụng cao hơn. Do vậy, sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm được chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp.

- Chi phí sản xuất kinh doanh

 Bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D); các chi phí

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

điện, nước, chi phí nguyên liệu, chi phí vận tải, thuê mặt bằng kinh doanh,… là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. R&D là chi phí quan trọng trong nền kinh tế hiện đại bởi các doanh nghiệp muốn tồn tại, có sức cạnh tranh thì cần phải biết đổi mới. Do đó, đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay, nhất là các nước phát triển chi phí R&D chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí vững chắc trên thị trường. Các chi phí điện, nước,… luôn là yếu tố được xem xét khi có dự án đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài. Điều này cho thấy các chi phí đó ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm trong một số ngành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

- Danh tiếng, uy tín thương hiệu

Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: được phản ánh chủ yếu thông qua “văn hóa doanh nghiệp”, bao gồm đồng phục, văn hóa ứng xử, hoạt động kinh doanh minh bạch, thực hiện các hoạt động từ thiện, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.

 Thương hiệu: Tên tuổi càng lâu năm, có uy tín cao thì giá trị thương hiệu càng cao. Để nâng cao giá trị thương hiệu, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ.

 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý và quyết định sử dụng hàng hóa dịch vụ của khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp tạo ra lòng tin cho nhà cung ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng. Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp, khi giá trị nguồn tài sản này tăng cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng xâm nhập vào thị trường trong và ngoài nước, tăng doanh thu, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng được nâng cao.

b. Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, có thể gây ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Thông

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi và phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ,…

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô:

- Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

- Môi trường chính trị và pháp luật

Bao gồm các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.

- Môi trường văn hóa - xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.

- Môi trường tự nhiên

Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.

- Môi trường kỹ thuật - công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, tạo áp lực và đòi hỏi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ và tăng cường khả năng cạnh tranh, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

Môi trường vi mô (môi trường ngành) - Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng xâm nhập ngành của những đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp.

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa tới vị trí và sự tồn tại của công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành.

- Áp lực từ sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc phân biệt là sản phẩm chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

- Áp lực từ phía khách hàng

Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục tiêu cuối cùng đó là duy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mà điều này phụ thuộc rất lớn vào khách hàng - quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

- Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: chỉ có một số ít nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn bởi khách hàng của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp, nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1.2.6. Một số tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp a. Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần (market share): chính là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được.

Thị phần = doanh số bán của doanh nghiệp / tổng doanh số của thị trường.

Thị phần = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường.

Thị phần tương đối (relative market share):

Thị phần tương đối = thị phần của doanh nghiệp / thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.

Thị phần tương đối = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / số sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh.

Nếu:Thị phần tương đối > 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp.

Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh.

Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là như nhau.

Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại và phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường. Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với dịch vụ, khả năng lôi kéo và giữ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

được khách hàng thường niên lâu dài là một trong những khả năng để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình.

b. Tốc độ tăng trưởng thị phần

Tốc độ tăng trưởng thị phần là tốc độ gia tăng doanh số bán hàng của doanh nghiệp so với phần doanh số của thị trường. Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp còn là yếu tố thể hiện uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng sử dụng dịch vụ do chính doanh nghiệp cung cấp, khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm nguồn khách hàng mới.

c. Tỷ trọng chi phí

Tỷ trọng chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Tổng doanh thu

Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng doanh thu được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí.

Chỉ số càng thấp càng chứng tỏ doanh nghiệp đầu tư có hiệu quả.

Tỷ trọng chi phí trên lợi nhuận = Tổng chi phí / Tổng lợi nhuận

Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng lợi nhuận thu về được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí. Chỉ số càng thấp càng chứng tỏ doanh nghiệp đầu tư có hiệu quả.

d. Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo

Giá dịch vụ quyết định rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu chi phí / giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ thì khả năng thu hút khách, chiếm lĩnh thị trường, sức cạnh tranh sẽ cao hơn. Vì vậy, giá dịch vụ phải đủ sức cạnh tranh với các dịch vụ cùng loại trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh của mình.

Tuy nhiên, nếu mức giá dịch vụ này quá thấp, khách hàng sẽ không tin tưởng về chất lượng dịch vụ được cung cấp. Mặt khác, nếu các nhà cung ứng dịch vụ lạm dụng chính sách giá sẽ gây tác động tiêu cực. Khi giá dịch vụ nhỏ hơn giá thành diễn ra trong một thời gian dài sẽ dần đến phá sản. Với ngành kinh doanh dịch vụ, nếu các nhà quản trị không có chính sách giá cả hợp lý thì rất dễ dẫn đến thất bại, khách hàng sẽ không sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu giá cả quá thấp. Nó là thước đo đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp.

e. Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Chất lượng dịch vụ của mỗi đơn vị kinh doanh du lịch cung cấp cho khách hàng là khác nhau. Nó phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nếu chất lượng dịch vụ càng cao thì uy tín càng lớn, thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ. Từ đó, doanh nghiệp có cơ hội tăng doanh thu, thị phần, sức cạnh tranh cao. Muốn được như vậy các doanh nghiệp cần phải nâng cao dịch vụ cung cấp cho khách hàng, có các dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với khách hàng tạo cơ hội tìm kiếm một lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp.

Khác với các chỉ tiêu định lượng, để đo lường được chỉ tiêu này đòi hỏi người phân tích cần phải thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xét đánh giá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào.

Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao. Do đó, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường.

1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Sơ đồ 1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

NHÀ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ

hiện tại

Nguy cơ của người mới nhập cuộc Quyền thương lượng

của nhà cung ứng

Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Quyền thương lượng của người mua

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

a) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra.

 Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.

 Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động.

Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

 Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định.

b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, bao gồm:

 Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực,…

 Khác biệt hóa sản phẩm.

 Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

 Duy trì, củng cố các kênh phân phối.

c) Nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết.

d) Khách hàng

Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp.

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau.

e) Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.

PHÂN TÍCH S.W.O.T TÍCH CỰC / CÓ LỢI trong việc đạt được mục tiêu

TIÊU CỰC / GÂY HẠI trong việc đạt được mục tiêu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

1.3.2. Mô hình S.W.O.T

Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T a) Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà bạn có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:

● Nguồn lực, tài sản, con người

● Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu

● Tài chính

● Marketing

● Cải tiến

● Giá cả, chất lượng sản phẩm

● Chứng nhận, công nhận

● Quy trình, hệ thống kỹ thuật

● Kế thừa, văn hóa, quản trị

Nên nhớ, bạn cần thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và luôn đúng mực khi đánh giá điểm mạnh của bạn, đặc biệt khi so sánh với đối thủ.

TÁC NHÂN BÊN

TRONG

(Sự thật, yếu tố,… phát sinh từ nội bộ)

ĐIỂM MẠNH

cần phải được duy trì, sử dụng chúng làm nền tảng và đòn bẩy

ĐIỂM YẾU

cần được sửa chữa, thay thế hoặc chấm dứt

TÁC NHÂN BÊN

NGOÀI

(Sự thật, yếu tố,… phát sinh từ môi trường xung quanh)

CƠ HỘI

cần được tận dụng, ưu tiên, nắm bắt kịp thời; xây dựng và phát triển trên những cơ hội này

NGUY CƠ

cần đưa những nguy cơ này vào kế hoạch nhằm đề ra các phương án phòng bị, giải quyết và quản lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

b) Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt, cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực tôi đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người,… nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém.

Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường,…

Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.

c) Cơ hội (Opportunities)

Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của bạn thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:

 Sự phát triển, nở rộ của thị trường

 Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

 Xu hướng công nghệ thay đổi

 Xu hướng toàn cầu

 Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

 Mùa, thời tiết

 Chính sách, luật d) Nguy cơ (Threats)

Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là nguy cơ.

Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

=> Nếu chỉ làm sáng tỏ được 4 yếu tố trong S.W.O.T và không có bất cứ động thái gì tiếp theo, thì việc phân tích này sẽ chăng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệt nào. Sau khi đã trả lời một cách chính xác 4 điều về tổ chức của bạn: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, giờ đã đến lúc bạn đưa ra những chiến lược phù hợp. Và sau đây là 4 chiến lược căn bản mà bạn có thể tham khảo để đạt được mục tiêu của mình:

 Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.

 Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.

 Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.

 Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.

Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà bạn đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, S.W.O.T chỉ ra cho bạn đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ.

Cuối cùng, kết quả S.W.O.T cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả.

1.4. Cơ sở thực tiễn

1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế

So với năm 2016 là năm bản lề cho giai đoạn phát triển mới của ngành du lịch, năm 2017 là năm khởi động, có thể nói năm 2018 là năm bắt đầu tăng tốc khá thành công của ngành du lịch Thừa Thiên - Huế.

Cùng với những dự án trọng điểm trong lĩnh vực du lịch - dịch vụ (nổi bật nhất là Trung tâm Thương mại Vincom và Khách sạn 5 sao Vinpearl của Tập đoàn Vingroup đưa vào hoạt động từ tháng 4/2018), các sự kiện thể thao gắn với du lịch (cuộc đua xe đạp quốc tế Couple de Huế 2018 và ngày hội chạy bán Marathon Huế 2018), lễ hội truyền thống (lễ hội Cầu Ngư, lễ hội đền Huyền Trân, lễ hội Vật làng Sình,…), tổ chức Festival Huế 2018, hoạt động xúc tiến quảng bá trong thời gian qua thì năm 2018 du

Trường Đại học Kinh tế Huế

Figure

Updating...

References

Related subjects :

Scan QR code by 1PDF app
for download now

Install 1PDF app in