Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung

ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG

LÊ THỊ MINH THƯ

Trường ĐH KInh tế Huế

ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG

Sinh viên thực hiện:

LÊ THỊ MINH THƯ Lớp: K51QTNL Niên khóa: 2017-2021

Giảng viên hướng dẫn:

ThS. NGUYỄN ÁNH DƯƠNG

NIÊN KHÓA 2017-2021

Trường ĐH KInh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Đi qua những năm tháng được làm sinh viên của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huếlà một phần tuyệt vời nhất trong cuộc sống của tôi. Và giờ đây, đểhoàn thành khóa luận tốt nghiệp cuối khóa này, tôi đã nhận được nhiều sựhỗ trợ, giúp đỡ và xin cho tôi được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất.

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường đã tạo điều kiện cho tôi được học tập và tham gia các hoạt động của trường, khoa, lớp. Cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức cần thiết trong các năm qua và tạo điều kiện cho tôi thực tập và hoàn thành khóa luận cuối khóa này.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Ánh Dương đã tận tình hướng dẫn và chỉ dạy cho tôi những điều bổích trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận cuối khóa tại đơn vịthực tập.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Anh Nguyễn Hữu Phúc, Giám đốc Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ miền Trung đã tạo điều kiện cho tôi được đến thực tập tại Quý công ty, cảm ơn Chị Ngô Thùy Uyên, Trưởng phòng nhân sự đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập trực tiếp tại phòng. Cảm ơn các anh chịtại phòng nhân sự đã tận tình chỉdạy, hỗtrợtôi nhiệt tình trong quá trình thực tập tại đơn vị.

Trong quá trình thực tập, mặc dù bản thân đã cố gắng nhưng do thiếu kinh nghiệm và kiến thức còn hạn hẹp nên không tránh khỏi những thiếu sót trong cách hiểu và trình bày mong quý thầy cô và anh chị giúp đỡ, bổ sung, đóng góp để tôi có thểhoàn thành bài khóa luận tốt nhất.

Cuối cùng, tôi xin chúc các quý thầy cô sức khỏe và thành công trong công cuộc giảng dạy của mình. Chúc các anh chị trong công ty sức khỏe, nhiều niềm vui trong cuộc sống và đạt được nhiều thành công trong tương lai.

Sinh Viên

Trường ĐH KInh tế Huế

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT... viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ...ix

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU...x

DANH MỤC CÁC HÌNH ...xi

PHẦN I: ĐẶT VẤNĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1. Mục tiêu chung...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...3

4.1. Phương pháp thu thập dữliệu...3

4.1.1. Dữliệu thứcấp...3

4.1.2. Dữliệu sơ cấp...4

4.2. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu...5

5. Cấu trúc của đềtài...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC VỀCÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ...7

Trường ĐH KInh tế Huế

1.1. Các khái niệm cơ bản...7

1.1.1. Nguồn nhân lực ...7

1.1.2. Tuyển dụng...8

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng...8

1.2.1. Nhóm các yếu tốbên trong...9

1.2.2. Nhóm các yếu tốbên ngoài ...9

1.3. Nội dung công tác tuyển dụng...10

1.3.1. Tuyển mộ...10

1.3.1.1. Nguồn tuyển mộ: ...10

1.3.1.2. Phương pháp tuyển mộ...12

1.3.1.3. Quá trình tuyển mộ:...14

1.3.1.4. Các phương pháp thay cho tuyển mộ...15

1.3.2. Tuyển chọn ...16

1.3.2.1. Khái niệm ...16

1.3.2.2. Quá trình tuyển chọn ...17

1.3.3. Đào tạo hội nhập nhân viên mới...20

1.4. Vai trò của công tác tuyển dụng...22

1.4.1. Đối với doanh nghiệp ...22

1.4.2. Đối với người lao động ...22

1.4.3. Đối với xã hội ...23

1.5. Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng...23

1.6. KPI tuyển dụng...24

1.6.1. Khái niệm ...24

Trường ĐH KInh tế Huế

1.6.2. Đặc điểm KPI ...24

1.6.3. Vai trò của KPI...25

1.6.4. Các chỉsốKPI trong tuyển dụng...26

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN CÔNG NGHIỆP HỖTRỢMIỀN TRUNG ...29

2.1. Tổng quan vềcông ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung...29

2.1.1. Giới thiệu chung vềcông ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung ...29

2.1.2. Cơ cấu tổchức của Công ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung...30

2.1.3. Nhiệm vụcủa từng phòng ban: ...32

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất của công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung ...34

2.1.5. Tình hình cơ cấu nhân lực của công ty giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020...36

2.2. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Công nghiệp Hỗ ………....43

2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển chọn giai đoạn 2018–2020 ...43

2.2.2. Thực trạng vềnguồn và công tác tuyển mộ...45

2.2.2.1. Nguồn nội bộ: ...45

2.2.2.2. Nguồn bên ngoài ...46

2.2.3.Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung ...46

2.2.4. Đánh giá Đánh giá công tác tuyển dụng qua chỉsốKPI...55

2.2.4.1. qua tỷlệhoàn thành số lượngứng viên ...55

2.2.4.2. Đánh giá qua tỷlệhồ sơ đạt yêu cầu...56 2.2.4.3. Đánh giá qua chi phí tuyển dụng bình quân của một nhân viên ...58

Trường ĐH KInh tế Huế

2.2.4.5. Đánh giá qua mức đáp ứng nhu cầu tuyển dụng ...61

2.2.4.6. Đánh giá qua tỷlệnghỉ việc của công nhân mới ...62

2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợMiền Trung giai đoạn 2018 - 2020 ...63

2.3.1. Những mặt đạt được của Công ty giai đoạn 2018 - 2020 ...63

2.3.2. Những mặt hạn chếcủa Công ty giai đoạn 2018–2020 ...65

2.3.3. Nguyên nhân tồn tại ...65

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔPHẦN CÔNG NGHIỆP HỖTRỢMIỀN TRUNG 67 3.1. Định hướng ...67

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty...67

3.1.2. Định hướng phát triển công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty...68

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung ...68

3.2.1. Giải pháp đối với quá trình tuyển mộ...68

3.2.2. Giải pháp đối với quá trình tuyển chọn...69

3.2.3. Các giải pháp khác...70

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...71

1. Kết luận...71

2. Kiến nghị...72

2.1. Kiến nghị đối với cơ quan có thẩm quyền ...72

2.2. Kiến nghị đối với Công ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung...73

PHỤLỤC...714

Trường ĐH KInh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KHCB–QT Kếhoạch chuẩn bị - quản trị CNCT – PT &

QLNNL

Công nghệcải tiến–phát triển và quản lý nguồn nhân lực

QLCL Quản lý chiến lược

CSNNĐ Chăm sóc người lao động

ANLĐ An toàn lao động

ANBV PCCC &

PUN

An ninh bảo vệ, phòng cháy chữa cháy và phảnứng nhanh

KHCB ĐH SX XH Kếhoạch chuẩn bị điều hành sản xuất bán hàng Kếtoán TH Kếtoán tổng hợp

TKCN TB&CT Triển khai công nghệthiết bịvà cải tiến KH ĐĐSX XH Kếhoạch điều độsản xuất xuất hàng

HT MAY Hoàn thiện may

HT GÒ Hoàn thiện gò

CL ĐẾ Chiến lược đế

CI - OPEX Continuous Improvement: Cải tiến liên tục - Operational Excellence: Vận hành xuất sắc.

KPI Key Performance Indicator: các chỉsố đo lường hiệu suất cốt yếu

Trường ĐH KInh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức của Công ty Cổphần Công nghiệp Hỗtrợ Miền Trung ...31 Sơ đồ2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung. ....47 Sơ đồ2.3: Quy trìnhđào tạo hội nhập và thửviệc...52

Trường ĐH KInh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018 đến 2020 ...35

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của công ty từ năm 2018 đến năm 2020...37

Bảng 2.3: Số lượng nhân lực được tuyển chọn giai đoạn 2018–2020 ...43

Bảng 2.4: Bảng tỷlệhoàn thành số lượngứng viên từ năm 2018 đến năm 2020...55

Bảng 2.5: Bảng chi phí tuyển dụng bình quân của một nhân viên từ năm 2018 đến năm 2020 ...58

Bảng 2.6: Bảng mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng...61

Trường ĐH KInh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 : Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018 –2020. ...38

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độtuổi giai đoạn 2018–2020...39

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2018–2020...41

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trìnhđộhọc vấn giai đoạn 2018- 2020. ...42

Hình 2.5: Số lượng lao động tuyển dụng của các khối và phân xưởng giai đoạn năm 2018 đến 2020. ...44

Hình 2.6: Thông báo tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung…...50

Hình 2.7: Tỷlệhồ sơ đạt yêu cầu từ năm 2018 đến năm 2020...57

Hình 2.8: Chỉsốthời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng ...60

Hình 2.9: Tỷlệnghỉviệc của công nhân mới ...62

Trường ĐH KInh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hình thành và phát triển của xã hội đã cho thấy rằng, con người luôn là yếu tốquan trọng nhất trong tất cảcảhoạt động, từviệc điều hành cho đến việc quản lý lao động trực tiếp cũng cần phải có yếu tố con người để hoàn thành công việc tốt nhất. Đặc biệt, với sự thay đổi liên tục và phức tạp của nền kinh tế, xã hội khiến nguồn nhân lực trong các công ty cũng luôn có những biến động theo, việc này buộc các công ty phải thường xuyên thay đổi các chính sách sao cho phù hợp với thời đại để có thể phát triển tiếp tục, tránh tụt lùi về phía sau. Vì vậy, các vấn đề về nguồn nhân lực luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của nhà nước và xã hội và việc thu hút lao động phù hợp vào công ty là một việc hết sức quan trọng mà đầu vào của quá trình quản lý nguồn nhân sựchính là việc tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp với công ty.

Nên ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung đã đặt ra những mục tiêu về tuyển dụng những lao động có chất lượng, tay nghề cao và gắn bó lâu dài với công ty.

Ngoài ra, Ngành Da giày đang có số lượng lao động cao trong cơ cấu ngành công nghiệp của tỉnh Quảng Nam, đây vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với công ty vì có sẵn nguồn lao động có tay nghề, kinh nghiệm và phải cạnh tranh với các công ty khác trong cùng lĩnh vực nên cần phải có một đội ngũ nhân lực chất lượng, phù hợp với yêu cầu công việc.

Qua thời gian tìm hiểu về công ty, tôi nhận thấy công ty đang chú trọng các vấn đề nhân sự như hệthống hóa các dữ liệu về phần mềm quản lí nhân sựtrong công ty, hoàn thiện hệthống lương và cách tính lương, tuyển dụng lao động có chất lượng, làm việc lâu dài với công ty. Trong đó, tình trạng tuyển dụng nhân sựcủa công ty đang gặp vấn đề về nghỉ việc của lao động mới khá cao, hiện tưởng nhảy việc của những nhân sự có tay nghề, có kinh nghiệm, mất nhân lực tốt sau đào tạo và có một số bất cập trong quá trình tuyển dụng. Việc này

Trường ĐH KInh tế Huế

việc tuyển dụng đúng đối tượng cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty để tiến hành quá trìnhđào tạo đúng người đang là vấn đềcấp thiết.

Và hiện nay, đang trong thời điểm khó khăn do dịch bệnh Covid-19 nhưng công ty vẫn đang tiếp tục tuyển dụng đểbổ sung đủ nhu cầu nhân lực còn thiếu nên có được nguồn nhân lực dồi dào từ lao động trong các ngành dịch vụ hay từ lao động từ các công ty trong cùng lĩnh vựcở địa phương. Đây là thời điểm hợp lý đểtuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp với công ty mà bớt đi các đối thủcạnh tranh. Đây cũng là lúc công ty lấy lại uy tín của mình trong lòng người lao động.

Vì vậy, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung và đưa ra những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung.

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung trong thời gian tới.

Trường ĐH KInh tế Huế

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sựtại Công ty Cổ phần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty CổPhần Công nghiệp Hỗ trợMiền trung.Địa chỉ tại Cụm Công nghiệp An Lưu, phường Điện Nam Đông, thịxã Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam.

Phạm vi thời gian: nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực thông qua số liệu thứcấp trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020.

Phạm vi nội dung: đề tài tập trung vào đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗtrợ Miền Trung trong giai đoạn 2021 đến 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

Dữliệu bên trong doanh nghiệp: được thu thập dưới sựcho phép của các quản lý các phòng ban như phòng nhân sự, phòng kếtoán,… về các thông tin liên quan đến:

- Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2018 đến năm 2020.

-Cơ cấu tổchức phòng ban của công ty.

- Quy trình tuyển dụng của công ty, các văn bản liên quan đến quy trình tuyển dụng như bản mô tảcông việc cho từng vịtrí, thông báo tuyển dụng, phiếu đềxuất lao động,…

- Số lượng lao động tuyển dụng qua các năm, chỉsốKPI vềtuyển dụng của công ty.

Trường ĐH KInh tế Huế

Dữliệu bên ngoài doanh nghiệp: các bài luận của các khóa trước, các tài liệu trên thư viện trường nhưcác bài viết, sách báo trên internet, các bài báo cáo các ngành, các cấp, trang web có liên quan đến nội dung nghiên cứu đề tài, khóa luận liên quan về tuyển dụng nguồn nhân lực, sách giáo trình quản trịnhân lực,…

Cách tìm kiếm dữliệu thứcấp:

- Xin dữ liệu từ các phòng ban Công ty cung cấp liên hệ như Phòng kế toán, Phòng Nhân sự,…

- Tìm kiếm các khóa luận khóatrước, tạp chí khoa học liên quan đến tuyển dụng, giáo trình các trường đại học kinh tếkhác.

- Tìm kiếm thông tin trên mạng Internet, tài liệu trên thuvienso.hce.edu,…

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

Thu thập dữliệu sơ cấp với các phương pháp sau:

Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập đểtiếp xúc, trò chuyện với nhân viên trong công ty và trao đổi thêm một sốvấn đềvềtuyển dụng.

- Quan sát cách tuyển dụng của các nhân viên trong công ty, cách phỏng vấn, xử lý các vấn đề khi gặp phải, cách các ứng viên mới trả lời phỏng vấn và đưa ra việc nhậnứng viên đó hay không.

- Quan sát, nghiên cứu và phân tích hồ sơ của các ứng viên mới, các quy chế tuyển dụng, các tài liệu của công ty vềvấn đềtuyển dụng,…

Phương pháp điều tra: là phương pháp sử dụng một loạt các câu hỏi mà nhà nghiên cứu đưa ra để phỏng vấn người trảlời. Có hai loại phỏng vấn được sửdụng là phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn qua đối thoại.

- Phỏng vấn cá nhân là hình thức tiếp xúc trực tiếp theo đó người điều tra trong

Trường ĐH KInh tế Huế

- Phỏng vấn qua đối thoại là hình thức phỏng vấn được thực hiện qua đối thoại nhằm thu thập dữliệu từ đối tượng điều tra bằng cách nếu câu hỏi và ghi nhận câu hỏi qua đối thoại.

4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá

Trên cơ sởnguồn thông tin sơ cấp và thứcấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụthểvà tiến hành phân tích, đánh giá.

Phương pháp thống kê mô tả

Được sử dụng để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung thông qua các bảng biểu, đồthị, sơ đồ, số tương đối, sốbình quân và xu hướng biến đổi của các chỉtiêu phân tích.

Phương pháp so sánh

Phương pháp này được sửdụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty qua các năm.

Công cụxửlý: phần mềm Excel.

5. Cấu trúc của đề tài

Đề tài được thực hiện gồm 3 phần như sau:

PHẦN I: Đặt vấn đề

PHẦN II: Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1: Cơ sởkhoa học vềcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

Chương 2: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ

Trường ĐH KInh tế Huế

Trường ĐH KInh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực theo các tổ chức, cá nhân khác nhau như sau:

Theođịnh nghĩa của Liên Hợp Quốc,“Nguồn nhân lực là tất cảnhững kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ đến sựphát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.”

Theo Trần Kim Dung (2015), “Nguồn nhân lực là nguồn lực và khả năng của con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sựphát triển kinh tế- xã hội bao gồm số lượng và chất lượng lao động.”

Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.”

Thông qua các khái niệm trên, ta có thể hiểu theo nghĩa rộng rằng: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sản xuất ra sản phẩm và hoàn thành công việc được giao, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, xã hội, đất nước.Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, nó bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Thểlực là tình trạng sức khỏe, sức lực của người đó, phụ thuộc vào mức sống vật chất, chế độ ăn uống, ngủ, nghỉ, sinh hoạt, chế độ làm việc,… Trí lực chính là nguồn lực tiềm tàng trong mỗi con người, nó bao gồm tri thức, tài năng, năng khiếu, tính sáng tạo,… của mỗi con người. Còn tâm lực chính là thành phần về sức mạnh tâm lý của con người, như mức độ tận tâm trong công việc, sựkiên kì, tính có trách nhiệm, ý chí

phấn đấu…

Trường ĐH KInh tế Huế

1.1.2. Tuyển dụng

Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hútứng cửviên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dựtuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra”.

Có thể nói tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nhân sự của mỗi công ty, nó có vai trò rất quan trọng và trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nhân sựtrong công ty dẫn đếnảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm mà nhân lực đó sản xuất.

Tuyển dụng nhân sự bao gồm quá trình chính là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực;đào tạo và hội nhập nhân viên mới.

Trong quá trình tuyển dụng cần chú ý vềcác yêu cầu như sau:

- Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉtiến hành tuyển dụng khi cần thiết.

- Tuyển dụng được những người thực sựphù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổchức có đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu lao động.

- Tuyển được người có kỷluật, trung thực gắn bó với công việc của tổchức.

- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.

- Cần phải xem xét cẩn thận trước khi quyết định tuyển dụng nhân sự, có thểthay đổi việc tuyển dụng thay bằng thuyên chuyển, luân chuyển lao động, làm thêm ngoài giờ theo quy định của pháp luật,…

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng

Theo Nguyễn Minh Ngọc (2020), có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng,

đó là:

Trường ĐH KInh tế Huế

1.2.1. Nhóm các yếu tố bên trong

Các yếu tốbên trong tổchức gâyảnh hưởng đến công tác tuyển dụng bao gồm:

Thứnhất, uy tín của tổchức trên thị trường. Đâylà yếu tố đầu tiênảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng, tổchức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động vì người lao động cũng có xu hướng luôn chọn làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín và truyền thống lâu dài.

Thứ hai, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Đây là yếu tốquan trọng tác động đến công tác tuyển dụng vì tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí. Doanh nghiệp tốn các chi phí về nhân, vật lực và thời gian đểchuẩn bị cho công tác tuyển dụng phù hợp nhất. Khi chi phí thấp thì không thể đảm bảo được chất lượng của công tác tuyển dụng, còn khi chi phí cao thì có thể vướt quá chi phí của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng.

Thứba, các chính sách vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các chính sách gồm chính sách đào tạo, đềbạt, sửdụng lao động, bảo hiểm xã hội, lương thưởng,… Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách nguồn nhân lực của công ty, chúngảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi, lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽgiúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Con người cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.

Thứ tư,các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnhđạo, điều kiện làm việcảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hút người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. Bởi vì con người luôn mong muốn được lam việc trong một môi trườn có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đây đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường yêu mến, giúp đỡ…

1.2.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài

Các yếu tốbên ngoàiảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự như:

Thứnhất, cung và cầu lao động trên thị trường. Khi doanh nghiệp có nhu cầu về

Trường ĐH KInh tế Huế

lớn hơn cầu lao động trong lúc đó thì doanh nghiệp sẽ tăng thêm khả năng thu hút nguồn lao động cho doanh nghiệp, qua đó biết được lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp vềsố lượng và chất lượng.

Thứ hai, quan niệm về nghề nghiệp công việc. Ở các thời điểm khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu công việc được nhiều ngươi yêu thích thì doanh nghiệp dễdàng tuyển dụng nhân sựcho vịtrí công việc đó hơn.

Thứ ba, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Nó làm thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nên kinh tế vì vậy tác động đến nguồn lao động của các ngành khác nhau.

Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn thì thu hút được nhiều lao động hơn và dễlựa chọn lao động phù hợp với vịtrí công việc.

1.3. Nội dung công tác tuyển dụng 1.3.1. Tuyển mộ

Theo Bùi Văn Chiêm và Nguyễn Tài Phúc (2014), “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổchức để lựa chọn lao động cho các vị trí công việc còn trống của tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình.”

1.3.1.1. Nguồn tuyển mộ:

Theo Bùi Văn Chiêm(2014), có hai nguồn tuyển mộlà bên trong và bên ngoài tổ chức.

 Bên trong tổchức: bao gồm những người đang làm việc cho tổchức đó. Đối tượng tuyển dụng chủyếu gồm cán bộ, công nhân, viên chức đã vàđang làm việc trong tổchức.

Ưu điểm:

Một, khi tuyển mộ những người này vào làm việc ở vị trí cao hơn vị trí mà họ đang nhận là ta đã tạo được động cơ tốt cho tất cảnhững người làm việc trong tổchức.

Trường ĐH KInh tế Huế

Hai, đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức nên tiết kiệm thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc không bị gián đoạn, hạn chếtối đa ra các quyết định sai trong đềbạt và thuyên chuyển lao động.

Ba, tuyển mộnguồn bên trong tổchức giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng hơn.

Bốn, nhà quản lý nắm rõ về trìnhđộ học vấn, sở trường, khả năng làm việc của người lao động nên hạn chế được việc tuyển người không phù hợp.

Nhược điểm:

Một, dễ dẫn đến chia rẻtrong nội bộ, lập ra phe phái đối với những người không được đềbạt.

Hai, đối với các công ty có quy mô vừa và nhỏ, nếu sửdụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao đọng.

Ba, sẽ tạo ra “hiệu ứng gợn sóng” khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vịtrí thứ hai được tạo ra.

Bốn, người lao động đã quen với cách làm việc cũ nên thường thiếu tính chủ động sáng tạo trong công việc mới.

 Bên ngoài tổchức: Là những người mới đến xin việc, bao gồm:

- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề.

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ.

- Những người đang làm việc tại các tổchức khác.

Ưu điểm:

Một, đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệthống, nguồn lực này khá phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng, có trình độ cao để đáp ứng nhu cầu công việc.

Hai, là những người có thểmang lại những ý tưởng mới và các quan điểm mới, có những phương pháp làm việc mới, thay đổi cách cũ, giúp doanh nghiệp đổi mới và

Trường ĐH KInh tế Huế

Ba, tránh sựnhầm lẫn đi cùng với “hiệuứng gợn sóng”.

Bốn, người sửdụng lao động dễdàng huấn luyện từ đầu những nguyên tắc và nội quy mới của tổchức.

Nhược điểm:

Một, có chi phí cao hơn so với tuyển dụng bên trong tổchức vì khó tiếp cận hơn và có thị trường lao động lớn hơn.

Hai, tốn nhiều thời gian để người lao động mới làm quen với công việc và tổ chức.

Ba, dễ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng sẽ không có cơ hội để thăng tiến.

Bốn, khi tuyển những người đã làm việc tại công ty đối thủ nên chú ý đến các điều bí mật của đối thủcạnh tranh để tránh bị kiện tụng.

Năm, việc tuyển mộ người lao động bên ngoài tổchức có thểkhông làm hài lòng và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp không cao.

1.3.1.2. Phương pháp tuyển mộ

Theo Bùi Hoàng Lợi (2007) và Bùi Văn Chiêm (2013), có hai nguồn tuyển mộ nhân lực:

 Bên trong tổchức:

Một, phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả nhân viên trong tổ chức. Phương pháp này ít gây tốn kém, hiệu quả tuyển mộ không quá cao, phù hợp sửdụng trong trường hợp tuyển dụng vừa và ít người lao động.

Hai, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổchức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thểbiết được người này có phù hợp

với công việc hay không.

Trường ĐH KInh tế Huế

Ba, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong như “danh mục kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập vềtừng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sựcủa các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đòa tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển.

 Bên ngoài tổchức:

Một, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộcông chức trong tổ chức.

Hai, niêm yết quảng cáo tại cổng công ty hoặc khu công nghiệp: hiệu quả này chủyếu áp dụng tuyển dụng tốt đối với lao động phổthông.

Ba, phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các thanh truyền hình, phát thanh, trên các báo, tạp chí và cácấn phẩm khác,… Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sựkết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.

Bốn, phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến tại nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổchức không có bộphận chuyên trách vềQuản trịnhân lực.

Năm, phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho phép cácứng viên và doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với nhau không qua môi giới, mởrộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn từ

Trường ĐH KInh tế Huế

Sáu, phương pháp thu hút thông qua việc cửcán bộphòng nhân sựtới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Như vậy, doanh nghiệp vừa tiếp kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian đểtìm hiểu năng lực của họ.

1.3.1.3. Quá trình tuyển mộ:

Theo Bùi Văn Chiêm (2014), để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm 4 bước cơ bản như sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Để tiến hành xây dựng chiến lược tuyển mộ, phòng nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổchức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty,…) vềviệc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Để thực hiện một cách có hiệu quả, phòng nhân lực phải lấy Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu công việc với người thực hiện làm căn cứ đểquảng cáo, thông báo tuyển mộ, xác định các kỹ năng, kỹxảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họmuốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. Nội dung của xây dựng chiến lược tuyển mộ bao gồm:

Lập kế hoạch tuyển mộ: Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận điểu kiện làm việc của công ty nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần được tuyển.

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động cào các vị trí làm việc còn thiếu, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xemở vị trí công việc nào lấy người từbên trong tổchức và vị trí nào lấy người bên ngoài tổchức và lựa chọn phương pháp tuyển phù hợp.

Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ: Các tổchức cần phải lựa chọn các vừng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình

Trường ĐH KInh tế Huế

tuyển. Đối với các vị trí tuyển dụng lao động phổ thông với sô lượng lớn nên chú yes vào các thị trường lao dộng nông nghiệp. Đối với các vị trí tuyển dụng cần lao động chất lượng cao thì cần tập trung vào các địa chỉ như: lao động ở đô thị; tại các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghê; Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chếxuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và các kế hoạch tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộmà tổchức dự định sẽthu hút.

Bước 3: Lựa chọn và sàn lọc người xin việc.

Sau khi thu hút được người xin việc đến nộp hồsơ, chuyên viên tuyển dụng tiến hành thu thập, lựa chọn và sàn lọc các ứng viên theo thông tin phỏng vấn của các ứng viên đó. Chuyên viên tuyển dụng tiến hành thu thập và lọc ra các ứng viên được thu hút qua các phương pháp tuyển mộvà tiến hành bước đánh giá.

Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ.

Sau một quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ tiến hành đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn, Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.

Tuy nhiên, ngoài công tác tuyển mộ, chúng ta có những phương pháp thay thế khác.

1.3.1.4. Các phương pháp thay cho tuyển mộ

Theo Brian Tracy (2007), ngoài việc tuyển dụng còn có các biện pháp thay thếtuyển mộ như sau:

Hợp đồng thầu lại: là việc một sốtổchức vì khó khăn nên không thểtuyển mộ được thì có thểcho một sốtổchức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại.

Trường ĐH KInh tế Huế

Làm thêm giờ:

Trong nhiều trường hợp tổ chức không thể tuyển thêm lao động mới do tổ chức phải hoàn thành hợp đồng lao động trong thời gian rất ngắn thì tổ chức có thể cho người lao động làm thêm giờ. Tuy nhiên, việc huy động làm thêm giờcần lưuý:

- Số giờ làm thêm không được vượt quá số giờ cho phép theo quy định của Bộ luật lao động (2012) vềlàm thêm giờ.

- Phải trả lương theo đúng quy định của pháp luật lao động hiện hành.

-Tránh huy động làm thêm giờquá mức để hạn chếtai nạn lao động.

- Việc huy động làm thêm giờphải được sự đồng ý của người lao động.

- Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích thích vật chất, tinh thần.

-Đầu tư công nghệmới, áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹthuật.

-Đào tạo nâng cao chuyên môn nguồn nhân lực.

Nhờ giúp tạm thời: là việc nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời đểthay thếcho việc tuyển mộ.

Thuê lao động từ công ty cho thuê: cũng tương tự như việc nhờ giúp tạm thời, nhưng thay vì mang tính chất tạm thời lao động thuê được sẽ được tham gia vào các dự án lâu dài của công ty. Khi áp dụng hình thức này có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.

1.3.2. Tuyển chọn 1.3.2.1. Khái niệm

Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hút

qua tuyển mộ.

Trường ĐH KInh tế Huế

Tuyển dụng là quá trình thu thập cácứng viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí có sẵn trong một tổchức (Mathis, 2004) và quyết định xem nên tuyển dụng những ứng viên đủtiêu chuẩn hay từchối họ.

Tuyển dụng được mô tả là “một tập hợp các hoạt động và quy trình được sửdụng để thu được một cách hợp pháp đủ số lượng người đủ năng lực vào đúng địa điểm và thời gian để mọi người và tổ chức có thể lựa chọn lẫn nhau vì lợi ích ngắn hạn và dài hạn tốt nhất của họ”(Schuler, Randall S, 1987).

1.3.2.2. Quá trình tuyển chọn

Các tổchức áp dụng quy trình tuyển chọn phù hợp được đảm bảo thuê được nhân viên có kỹ năng và mức độtin cậy phù hợp cho một công việc cụ thể (Pfeffer, 1994;

Huselid, 1997). Một số nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các thực hành tuyển dụng và tuyển chọn đặc quyền ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức (Harel & Tzafrir, 1996; Delany & Huselid, 1996). Delary và Huselid (1996) nhận thấy rằng quá trình tuyển dụng và lựa chọn hiệu quả ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổchức.

Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ nhữngứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau:

-Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với cácứng viên. Với mục đích nhằm xác lập mối quan hệvới các ứng viên thông qua việc tiếp đón các ứng viên đến xin việc, đánh giá các ứng viên đó có phù hợp với công việc hay không và loại bỏ đi những ứng viên không phù hợp hoạc không có quan tâm thực sự.

-Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.

Trong tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng. Tùy thuộc vào từng tổ

Trường ĐH KInh tế Huế

cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụquan trọng đểtuyển chọn một cách chính sách người xin việc, vì đơn xin việc giúp chúng ta có một lượng thông tin đáng tin cậy vềcác hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm vềtâm lý cá nhân, các kỳvọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.

Mẫu đơn xin việc có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định.

-Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn.

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thểgiúp cho các nhà quản trị chọn được đúng người, đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp.

Trong bước này, tổchức có hai hình thức là kiểm tra viết và kiểm tra tay nghề, tùy vào từng vị trí công việc khác nhau mà có những bài kiểm tra khác nhau. Vì vậy, khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp đểdự đoán được thành tích thực hiện công việc và muốn thếthì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu vềcông việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Có các hình thức trắc nghiệm sau đây:

+ Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên vềcác kiến thức hiểu biết chung, vềkhả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới như trắc nghiệm về trí thông minh, trắc nghiệm vềkhả năng hiểu biết đặc biệt củaứng viên…

+ Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích giúp cho nhà quản trị hiểu biết rõ hơn về tính cách và sở thích của mỗi ứng viên để xem xét việcứng viên đó có phù hợp với công việc và tổchức hay không tránh đi những trường hợp không thểthực hiện tốt công việc hay bỏ

Trường ĐH KInh tế Huế

+ Trắc nghiệm về thành tích: Các trắc nghiệm thành tiếp đánh giá mức độ hiểu biết, kỹ năng thực tếnghềnghiệp của cácứng viên, thành tích của họ đạt được cao hay thấp biểu hiệnởthời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra,…

-Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chúng chỉ không nêu lên hết. Trong quá trình tuyển chọn, người tuyển chọn đưa ra những câu hỏi và người xin việc trảlời những câu hỏi đó, ngoài ra người xin việc có thể đặt câu hỏi cho người tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn giúp người tuyển chọn đánh giá trực tiếp về tướng mạo, tác phong, thái độ, cách trảlời các câu hỏi của người xin việc.

-Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thểlực của cácứng viên.

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổchức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nhân sựcần cung cấp các tiêu chuẩn vềthểlực cho các vị trí việc làm đểcác chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Tuy nhiên, bước này tiêu tốn khá nhiều về nhân lực, thời gian và tài lực cho phía công ty, nhất là đối với các tổchức tuyển dụng một lúc nhiều và nhanh chóng nhân lực. Vì vậy, để bỏ qua bước này, một sốtổ chức sẽ yêu cầu giấy khám sức khỏe của người lao động.

-Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnhđạo trực tiếp.

Để đảm bảo sựthống nhất từhội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sửdụng lao động thì cần phải có sựphỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụthể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và

Trường ĐH KInh tế Huế

-Bước 7: Thẩm tra các thông tin trong quá trình tuyển chọn.

Nhằm để xác định độtin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta cần phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách đểthẩm tra như trao đổi với các tổchức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc nơi cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác đểcác nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

-Bước 8: Tham quan công việc.

Nhằm tạo điều khiện cuối cùng cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác…

-Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng được đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi quyết định tuyển dụng thì người sửdụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động.

1.3.3. Đào tạo hội nhập nhân viên mới

Theo Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trong nhất vềdoanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được theo yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng các chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.

Trường ĐH KInh tế Huế

Đào tạo hội nhập nhân viên mới là hoạt động không thể thiếu của các tổ chức.

Với mục đích giúp nhân viên mới hiểu thêm về công ty và công việc của mình, làm quen với đồng nghiệp và môi trường làm việc của công ty.

Quá trìnhđào tạo hội nhập bao gồm:

- Thông báo cho nhân viên lịch đào tạo tại công ty.

Sau khi quyết định tuyển dụng, cần thông báo cho người được tuyển dụng về việc họ đã trúng tuyển vào công ty và có hẹn trước ngày giờ và địa điểm đến đào tạo hội nhập. Thông báo có thể ở dưới dạng văn bản hoặc chuyên viên tuyển dụng có thể liên hệtrực tiếp qua mail hoặc số điện thoại.

-Đón tiếp nhân viên mới

Cán bộ, chuyên viên nhân sự cần bố trí người cụ thể để đón tiếp công nhân mới.

Nếu nhân viên mới được tuyển dụng vào các chức danh lãnh đạo thì người được phân công đón tiếp là người lãnhđạo cấp cao hơn. Với các nhân viên không được tuyển vào các vị trí lãnhđạo, có thểbốstrí người ra đón tiếp là chuyên viên tuyển dụng của công ty.

- Tiến hành đào tạo hội nhập

Chuyên viên tuyển dụng hoặc chuyên viên đào tạo đảm nhận vai trò đào tạo hội nhập cho nhân viên mới. Đồng thời tiến hành điểm danh số người được đào tạo đểlàm căn cứ.

Nội dung của đào tạo hội nhập gồm có:

- Giới thiệu chung về công ty, đối tác của công ty.

- Giới thiệu về bản sắc công ty như giá trị cốt lõi của công ty, văn hóa công ty, nội quy của công ty,…

- Giới thiệu về các chính sách và môi trường làm việc của công ty như trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động đối với công ty, chế độ lương thưởng, phúc lợi của người lao động khi tham gia vào công ty, các quy trình và thủ

Trường ĐH KInh tế Huế

1.4. Vai trò của công tác tuyển dụng

Theo Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), vai trò của công tác tuyển dụng như sau:

1.4.1. Đối với doanh nghiệp

Thứnhất, tuyển dụng có hiệu quảsẽcung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc. Từ đó,góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp.

Thứhai, công tác tuyển dụng góp phần vào quá trình thay máu của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa, chính sách của tổchức.

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quảnhất từ đó giúp tổchứcổn định và phát triển bền vững.

Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sửdụng có hiệu quảcác nguồn lực khác như tài chính, cơ sởvật chất.

Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công tác quản trị nhân lực như: Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động,…

Thứ sau, chương trình định hướng tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức ngay từ đầu những ngày làm việc tại tổchức, qua đó lôi cuốn người lao động vào việc thực hiện các mục tiêu sứmạng, chiến lược phát triển của tổchức, giảm tỉ lệnhân viên bỏviệc.

1.4.2. Đối với người lao động

Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa học và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động lựa chọn được công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của bản thân.

Trường ĐH KInh tế Huế

Thứhai, quá trình tuyển dụng cũng tạo điều kiện cho người lao động hiểu sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định hướng tự đào tạo phù hợp.

Thứba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ hơn vềtriết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng họtheo những hướng đó.

Thứ tư, công tác định hướng nhân viên mới của tổ chức sẽ giúp người lao động nhanh chóng hòa nhập với môi trường công việc mới một các dễ dàng hơn, người lao động sẽcảm thấy yên tâm và gắn bó.

1.4.3. Đối với xã hội

Thứnhất, tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự ổn định vềkinh tếxã hội, giúp cân bằng nhân lực.

Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lực trong các ngành nghềkinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau.

Thứba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệnạn xã hội.

1.5. Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng

Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Sau một quá trình tuyển dụng, chúng ta phải tiến hành đánh giá công tác của mình để tìm ra những thiếu sót và cách khắc phục các thiếu sót đó. Vậy công tác tuyển dụng được đánh giá qua các vấn đề sau:

-Cân đối hợp lý tỷlệsàng lọc.

-Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quảcủa tuyển mộ với mục tiêu của tổchức.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả

Trường ĐH KInh tế Huế

- Đảm bảo các tiêu chuẩn dùng để loại bỏnhững người xin việc đã hợp lý và bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ.

-Cân đối chi phí tài chính cho quá trình tuyển mô.

1.6. KPI tuyển dụng 1.6.1. Khái niệm

Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), KPI là một cách đo lường hiệu quảthực hiện công việc của mỗi cá nhân hoặc của toàn doanh nghiệp làm tốt như thế nào. KPI là viết tắt của Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc.

KPI tuyển dụng là chỉ số đo lường kết quảthực hiện công việc tuyển dụng của tổ chức, nhằm tăng thêm hiểu quả trong việc lựa chọnứng viên có chất lượng cho doanh nghiệp.

1.6.2. Đặc điểm KPI

Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), mỗi chức danh, phòng, ban đều có những chỉ sốKPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang các đặc điểm như sau:

- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu xây dựng theo nguyên tắc SMART:

S–Specific –Tính cụthể: Các chỉ số đưa ra phải cụthể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải giải thích được, các chỉ sốnày phải nói lên được điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉsốnày? Chỉsố này được đo lường như thếnào?

M –Measurable– Tính đo lường được: Định lượng một cách chính xác bằng các đơn vị khác nhau. Các chỉ số đó phải đo lường được như: chỉtiêu về số lượng hồ sơ nhận được trên mục tiêu cần tuyển chọn của doanh nghiệp.

A – Achievable – Tính có thể đạt được: Khi lựa chọn các chỉ số KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ

Trường ĐH KInh tế Huế

số này sẽ theo sát mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách cụthể.

R – Realistic –Tính thực tế: Chỉ sốKPI phải gắn với thực tếcủa doanh nghiệp, các chỉsố đưa ra cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế, khôngnên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoạc những chỉ số KPI không đúng với thực tếcông việc.

T – Timebound – Tính có thời hạn: Chỉ số KPI là phải có giới hạn thời gian cụ thể được áp dụng như chỉ số đó được ứng dụng trong thời gian nào, sau bao lâu thì phải hoàn thành.

- Các chỉsốphải được theo dõi thường xuyên:

Không giống các chỉsố đo lường khác, KPI là chỉsố thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng của doanh nghiệp mà tiến hành đánh giá theo tháng,, quý haynăm.

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trịcấp cao:

Việc theo dõi thường xuyên sựbiến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình.

- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp:

KPI có thể gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy, chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từchính phía cá nhân từng nhân viên.

1.6.3. Vai trò của KPI

KPI có vai trò rất quan trọng trong công tác đánh giá, một sốvai trò cơ bản của

KPI như sau:

Trường ĐH KInh tế Huế

Thứnhất, giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụthể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả đạt dựa vào các chỉsốhiệu suất để đưa ra các biện pháp và nỗlực đạt được mục tiêu.

Thứ hai, đo lường được các yếu tốtrọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.

Thứ ba, đo lường được kết quảthực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp đểthực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty.

Thứ tư, bản thân các thước đo đã là công cụdẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứmệnh thì chúng sẽlà công cụ đắc lực đểquản lý chiến lược hữu hiệu.

Thứ năm, giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược là:

rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.

Thứ sau, KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.

Thứbảy, tạo cơ sởkhoa học cho hoạch định, phát triển chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp và là nên tảng để có được các thành công vềtài chính.

1.6.4. Các chỉ số KPI trong tuyển dụng

Theo David Parmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan ThịThanh Hiền (2014),… có thể đưa ra một số tchir tiêu đánh giá hiệu quảtuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau:

- Tỷlệhoàn thành số lượng ứng viên (TD1):

TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ / Số lượng hồ sơ mong muốn

Tỷlệ này đo lường mức độthu hút của doanh nghiệp đối với người lao động qua quá trình tuyển mộ. Nó đánh giá việc công tác tuyển mộ đã hợp lý chưa thông qua số

Trường ĐH KInh tế Huế

lượng hồ sơ, đồng thời còn nêu lên mức độ ảnh hưởng của danh tiếng công ty hay công việc tuyển dụng của đợt và chế độphúc lợi,…

- Tỷlệhồ sơ đạt yêu cầu (TD2):

TD2 = Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu / Số lượngứng viên nộp hồ sơ

Tỷlệ này đo lường mức độhồ sơ đạt yêu cầu so với những tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Thông qua công tác truyền thông, các ứng viên sẽ biết được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp và tự đánh giá bản thân có phù hợp hay không. Tỷ lệ này cho thấy công tác truyền thông của doanh nghiệp đã tốt về việc đưa ra những yêu cầu cơ bản, cốt lõi vềthông tin tuyển dụng của doanh nghiệp đến cácứng viên.

- Chi phí tuyển dụng bình quân một nhân viên (TD3):

TD3 = Tổng sốchi phí tuyển dụng / Số lượng ứng viên nộp hồ sơ

Chỉ tiêu này cho biết chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viên nộp hồ sơ dựa trên chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, thuê đài phát thanh, kênh truyền hình, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy,…

- Chỉsốthời gian hoàn thành công tác tuyển dụng (TD4):

TD4 = Thời gian hoàn thành thực tế/ Thời gian tuyển dụng theo kếhoạch

Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.

- Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng (TD5):

TD5 = Số lượng ứng viên ký hợp đồng / Tổng sốnhu cầu tuyển

Mức độ này đo lường việc các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Qua đó, ta có thểthấyđược các tiêu chuẩn đưa ra có phù hợp với thực tếhay không, từ đó tiến hành điều chỉnh cho phù hợp.

- Tỷlệnghỉ

Trường ĐH KInh tế Huế

Tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lòng của công nhân viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng. Nó cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sựtuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không.

Trường ĐH KInh tế Huế

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung

Tên quốc tế là: MIEN TRUNG SUPPORTING INDUSTRY JOINT STOCK COMPANY.

Tên viết tắt: MIEN TRUNG SI.,JSC Mã sốthuế: 4001010015

Ngày cấp 24/12/2014

Địa chỉ: Cụm công nghiệp An Lưu, thôn Cổ An Tây, phường Điện Nam Đông, Thịxã Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam.

Đại diện pháp luật: ÔngBùi Phước Mỹ.

Số điện thoại: 05113934083.

Ngành nghềkinh doanh : Sản xuất giày.

Công ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung là một trong những thành viên