NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

(1)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

LÊ THỊ XUÂN

Khóa học 2015 – 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Lê Thị Xuân Ths. Trương Thị Hương Xuân Lớp: K49D KDTM

Niên khóa: 2015 – 2019

(3)

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp này, trước hết em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế Huế đã trang bị vốn kiến thức cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập. Điều đặc biệt là đã tạo điều kiện cho chúng em được thực tập bên ngoài để cọ xát thực tế, hoàn thiện kiến thức trong nhà trường.

Em xin gửi lời cảm ơn cô giáo ThS. Trương Thị Hương Xuân – người trực tiếp hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập cuối khóa vừa qua.

Nhóm chúng em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để chúng em có thể khắc phục những nhược điểm và ngày càng hoàn thiện mình hơn

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, đặc biệt là phòng nhân sự của Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập, nghiên cứu và đóng góp cho em những ý kiến quý báu để hoàn thành khóa luận này.

Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có nhiều kinh nghiệm thực nên bài khóa luận khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được các góp ý của quý Thầy Cô để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc quý Anh, Chị trong Công ty Cổ phần Dệt May Huế luôn dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 12 năm 2018 Sinh viên thực hiện

Lê Thị Xuân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

MỤC LỤC ...i

DANH MỤC BẢNG ...v

DANH MỤC BIỂU ĐỒ... vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ... viii

DANH MỤC VIẾT TẮT...ix

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Tính cấp thiết của đềtài nghiên cứu...1

2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Câu hỏi nghiên cứu...2

2.2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Nguồn thông tin, phương pháp và công cụthu thập thông tin ...3

4.1.1. Nguồn thông tin. ...3

4.1.2. Phương pháp thu thập thông tin ...4

4.2. Nghiên cứu định tính...4

4.3. Nghiên cứu định lượng...4

4.3.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp...4

4.3.2. Nguồn dữ liệu sơ cấp...4

5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu...6

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...7

CHƯƠNG 1. MỘT SỐVẤN ĐỀLÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP ...7

1.1. Cơ sởlí luận vềtạo động lực cho người công nhân ...7

1.1.1. Một sốkhái niệm ...7

1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc...7

1.1.1.2. Sựcần thiết của việc tạo động lực trong lao động ...8

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

1.1.1.3. Các yếu tốtạo động lực trong lao động...9

1.1.2. Một sốhọc thuyết tạo động lực cho ngườilao động ...11

1.1.2.1. Hệthống nhu cầu của Maslow ...12

1.1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực...14

1.1.2.3. Học thuyết kì vọng ...14

1.1.2.4. Học thuyết công bằng ...14

1.1.2.5. Học thuyết hệthống hai yếu tố...16

1.1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu...17

1.2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của công nhân ....17

1.3. Thiết kếnghiên cứu ...18

1.3.1. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...18

1.3.2. Các giảthuyết nghiên cứu ...21

1.3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu ...22

2.1 Giới thiệu khái quát vềcông ty cổphần dệt may Huế...26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...26

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh...28

2.1.3 Sơ đồtổchức công ty ...29

2.2. Nguồn lực công nhân nhà máy may của công ty cổphần Dệt May Huế...32

2.2.1. Tình hình công nhân nhà máy may của công ty cổphần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 ...32

2.2.2. Tình hình cơ sởvật chất kỹthuật ...35

2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty cổphần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 ...37

2.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổphần Dệt May Huế giai đoạn 2015–2017 ...39

2.3 Phân tích Đánh giá thực trạng động lực làm của công nhân nhà máy may tại công ty Cổphần Dệt May Huế...41

2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra...41

2.3.1.1. Giới tính...41

2.3.1.2. Độtuổi ...42

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.3.1.3. Tình trạng hôn nhân...42

2.3.1.4. Trìnhđộhọc vấn...43

2.3.1.5. Vịtrí cấp bậc của công nhân ...44

2.3.1.6. Số năm công tác...44

2.3.1.7. Thu nhập hằng tháng ...45

2.4. Kiểm định độtin cậy của các thang đo...45

2.4.1. Phân tích mẫu điều tra các yếu tốtạo động lực làm việc ...47

2.4.1.1. Môi trường điều kiện làm việc ...47

2.4.1.2. Mối quan hệvới đồng nghiệp...48

2.4.1.3. Lương, thưởng và phúc lợi ...49

2.4.1.4. Bốtrí, sửdụng lao dộng ...50

2.4.1.5. Sựhứng thú trong công việc...50

2.4.1.6. Đào tạo và thăng tiến ...51

2.4.1.7. Sựcông nhận đóng góp cá nhân...52

2.4.1.8. Đánh giá chung...52

2.5. Đánh giá thang đo bằng hệsốtin cậy Cronbach’s Alpha...53

2.6. Mức độ đánh giá của công nhân đối với các yếu tố ảnh hưởngđến công tác tạo động lực cho công nhân nhà máy may tại công ty cổphần Dệt May Huế...56

2.7. Sựkhác biệt trong đánh giá giữa các nhóm đối tượng điều tra...69

2.8. Đánh giá chungvềmức độhài lòng trong công việc của công nhân nhà máy may tại công ty cổphần Dệt May Huế...76

CHƯƠNG III. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY THUỘC CÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY HUẾ...78

3.1. Định hướng của công ty cổphần Dệt may Huếtrong thời gian tới ...78

3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh ...79

3.1.2. Định hướng vềcông tác quản trịnhân sự...80

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người công nhân nhà máy may tại công ty cổphần Dệt May Huế...81

3.3.1. Giải pháp về môi trường điều kiện làm việc ...81

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

3.3.2. Giải pháp về lương, thưởng và phúc lợi ...82

3.3.3. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ...84

3.3.4. Giải pháp vềmối quan hệvới đồng nghiệp...85

3.3.5. Giải pháp vềbốtrí, sửdụng lao động ...85

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...87

1. Kết luận...87

2. Kiến nghị...88

2.1. Đối với Cơ quan quản lý nhà nước...88

2.2. Đối với công ty cổphần Dệt May Huế...89

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...90

PHỤLỤC ...92

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mã hóa dữliệu của các biến thuộc yếu tố môi trường -điều kiện làm việc.22

Bảng 1.2: Mã hóa dữliệu của các biến thuộc yếu tốmối quan hệvới đồng nghiệp...22

Bảng 1.3: Mã hóa dữliệu các biến thuộc yếu tố lương, thưởng, phúc lợi ...23

Bảng 1.4: Mã hóa dữliệu các biến thuộc yếu tốbốtrí, sửdụng lao động ...23

Bảng 1.5: Mã hóa dữliệu các biến thuộc yếu tốsựhứng thú trong công việc ...24

Bảng 1.6: Mã hóa dữliệu các biến thuộc yếu tố đào tạo và phát triển ...24

Bảng 1.7: Mã hóa dữliệu các biến thuộc yếu tố công nhân đóng góp cá nhân...24

Bảng 1.8: Mã hóa dữliệu các biến thuộc yếu tố đánh giá chung...25

Bảng 2.9: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty cổphần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 ...37

Bảng 2.10: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổphần Dệt May Huếgiai đoạn 2015–2017 ...39

Bảng 2.11: Kết quảthống kê mô tảyếu tố "Môi trường điều kiện làm việc" ...47

Bảng 2.12: Kết quảthống kê mô tảyếu tố"Mối quan hệvới đồng nghiệp" ...48

Bảng 2.13: Kết quảthống kê mô tảyếu tố "Lương, thưởng và phúc lợi"...49

Bảng 2.14: Kết quảthống kê mô tảyếu tố"Bốtrí, sửdụng lao động" ...50

Bảng 2.15: Kết quảthống kê mô tảyếu tố"Sựhứng thú trong công việc" ...50

Bảng 2.16: Kết quảthống kê mô tảyếu tố "Đào tạo và thăng tiến"...51

Bảng 2.17: Kết quảthống kê mô tảyếu tố"Sựcông nhận đóng góp cá nhân"...52

Bảng 2.18: Kết quảthống kê mô tả đánh giá chung của các yếu tốtạo động lực...52

Bảng 2.19: Hệsố Cronbach’s Alpha của các yếu tốtạo động lực làm việc...53

Bảng 2.20: Kết quả phân tích thang đo đánh giá chung...56

Bảng 2.21: Kết quảphân tích One–sample T-test đối với yếu tố môi trường điều kiện làm việc...57

Bảng 2.22: Kết quảphân tích One–sample T-test đối với yếu tốquan hệvới đồng nghiệp ...59

Bảng 2.23: Kết quảphân tích One–sample T-test đối với yếu tố lương thương và phúc lợi ...61

Bảng 2.24: Kết quảphân tích One–sample T-test đối với yếu tốbốtrí, sửdụng lao động ...63

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

Bảng 2.25: Kết quảphân tích One–sample T-test đối với yếu tốhứng thú trong công

việc...65

Bảng 2.26: Kết quảphân tích One–sample T-test đối với yếu tố đào tạo và thăng tiến ...66

Bảng 2.27: Kết quảphân tích One–sample T-test...68

Bảng 2.28: Kiểm định phương sai của nhân tốgiới tính theo từng đặc điểm...69

Bảng 2.29: Kết quảkiểm định ANOVA của nhân tốgiới tính theo từng đặc điểm ...70

Bảng 2.30: Kiểm định phương sai của nhân tố độtuổi theo từng đặc điểm ...70

Bảng 2.31: Kết quảkiểm định ANOVA của nhân tố độtuổi theo từng đặc điểm...70

Bảng 2.32: Kết quảkiểm định sâu Post Hoc của nhân tố độtuổi theo từng đặc điểm .71 Bảng 2.33: Kiểm định phương sai của nhân tốtình trạng hôn nhân theo từng đặc điểm ...72

Bảng 2.34: Kết quảkiểm định ANOVA của nhân tốtình trạng hôn nhân theo từng đặc điểm ...72

Bảng 2.35: Kiểm định phương sai của nhân tốtrìnhđộhọc vấn theo từng đặc điểm ..72

Bảng 2.36: Kết quảkiểm định ANOVA của nhân tốtrìnhđộ học vấn theo từng đặc điểm ...73

Bảng 2.37: Kiểm định phương sai của nhân tốvịtrí, cấp bậc công nhân theo từng đặc điểm ...73

Bảng 2.38:Kết quảkiểm định Welch của nhân tốvịtrí, cấp bậc công nhân theo từng đặc điểm...74

Bảng 2.39: Kiểm định phương sai của nhân tốsố năm công tác theo từng đặc điểm...74

Bảng 2.40: Kết quảkiểm định ANOVA của nhân tốsố năm công tác theo từng đặc điểm ...74

Bảng 2.41: Kiểm định phương sai của nhân tốthu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm ...75

Bảng 2.42: Kết quảkiểm định ANOVA của nhân tốthu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm ...75

Bảng 2.43: Kết quảkiểm định sâu Post Hoc của nhân tốthu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm...76

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính mẫu nghiên cứu...41

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu công nhân theo độtuổi ...42

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu công nhân theo tình trạng hôn nhân ...42

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu hôn nhân theo trìnhđộhọc vấn ...43

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu công nhân theo vịtrí cấp bậc...44

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu công nhân theo số năm công tác...44

Biểu đồ 2.7: Cơ cấu công nhân theo thu nhập hàng tháng ...45

(11)

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ1.1: Mô hình tháp nhu cầu Maslow...12 Sơ đồ1.2: Mô hình nghiên cứu đềxuất tạo động lực làm việc...19

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

DANH MỤC VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộcông nhân viên

CĐ : Cao đẳng

ĐH : Đại học

FOB : Free On Broad

HĐQT : Hội đồng quản trị

KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm CNH, HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa P.TGĐ : Phó tổng giám đốc

GĐĐH : Giám đốc điều hành

GĐ : Giám đốc

GĐNM : Giám đốc nhà máy

TPKHXNK : Trưởng phòng kếhoạch xuất nhập khẩu TPĐH :Trưởng phòngđiều hành

GĐCN : Giámđốc xí nghiệp

BKS : Ban kiểm soát

LĐ : Lao động

LĐPT : Lao động phổthông

WTO : Tổchức thương mại thếgiới

ODM : Original Design Manufacturing – chủ động từ nguyên liệu, thiết kế, sản xuất thành phẩm

QA : Quality Assuranue:Đảm bảo chất lượng SCR :Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

SL : Số lượng

TQM : Total Quality Management(quản lý chất lượng toàn diện)

CT-PAT : Chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đềtài nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tếquốc tế ngày nay, đặc biệt khi WTO đã mở con đường mới cho các doanh nghiệp dệt may khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế mà muốn có vị thế trên thị trường doanh nghiệp không ngừng cải tiến hoàn thiện và bắt kịp nhu cầu thời đại công nghệ.

Để đạt được mục đích trên, các doanh nghiệp dệt may cần phải có một dây chuyền sản xuất hợp lí, trang thiết bị máy móc hiện đại. Ngoài ra, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tếquốc tế, môi trường cạnh tranh trở nên gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quảnhằm phát huy các thế mạnh, nắm bắt các cơ hội trên thị trường. “Con người là nguồn lực quan trọng bậc nhất đểphát triển kinh tế”. Vì vậy, cần phải có một đội ngũnguồn nhân lực lao động trí óc lẫn chân tay có lành nghề chuyên môn cao đểcó thểphối hợp nhịp nhàng trong công việc với nhau, đạt hiệu qua tối ưu trong công việc, nâng cao năng suất lao động, đáp ứng được sự thay đổi không ngừng của thời đại công nghệ 4.0 như hiện nay.

Được thành lập từ năm 1988 đến nay, Công ty Cổ Phần Dệt – May Huế (HUEGATEX) được đánh giá là một đơn vị xuất sắc trong ngành dệt may cả nước.

Trong suốt 30 năm xây dựng và trưởng thành, HUEGATEX đã không ngừng phát huy nỗlực, nâng cao chất lượng sản phẩm, cốgắng đẩy mạnh hoạt động sản xuất gia công để phát triển bền vững trở thành một trong những đơn vị hàng đầu của khu vực miền trung. Công ty đã gặt hái được nhiều thành công trên thị trường hiện nay và được đông đảo người tiêu dùng biết đến, vì vậy họ phải luôn giữ vững hình ảnh của mình trong lòng khách hàng, không ngừng duy trì và phát triển thị phần cũng như thị trường. Để làm được điều đólực lượng công nhân đóng vai trò hết sức quan trọng – người tạo ra sản phẩm. Xuất phát từ tình hình thực tếtrên, em quyết định lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tốtạođộng lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế”.

Qua đề tài này, em muốn hiểu sâu hơn về hoạt động công việc cũng như năng suất làm việc, các yếu tố tác động đến hiệu quảcông việc, năng suất lao động. Nghiên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

cứu thực trạng và đưa ra giải pháp hữu hiệu, góp một phần nhỏ vào quá trình tìm ra các chính sách tạo động lực cụ thể cho công nhân viên của công ty, những giải pháp thích hợp nhằm đáp ứng yêu cầu trên thông qua việc tìm hiểu, xác định, phân tích các nhân tố quản lý quan trọng có ảnh hưởng đến năng suất lao động của công ty cổ phần Dệt May Huế.

2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu

- Thếnào là hoạt động tạo động lực làm việc?

- Hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổphần Dệt May Huế như thếnào trong những năm qua?

- Nhân tố chịu ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân và mức độ ảnh hưởng của nó ra sao?

- Công nhân viên đánh giá như thếnào vềhoạt động tạo động lực làm việc cho công nhân của doanh nghiệp?

- Giải pháp tối ưu cho công tác tạo động lực làm việc cho công nhânđể có thể tồn tại trong nền kinh tếcạnh tranh khốc liệt hiện nay?

2.2. Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung:Trên cơ sởtìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho công nhân, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân, sự thỏa mãn trong công việc của công nhân góp phần tăng hiệu suất làm việc tại công ty cổphần Dệt may Huế.

 Mục tiêu cụthể:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận thực tiễn về các nhân tố tạo động lực làm việc chongười công nhân tại nhà máy may thuộc công ty cổphần Dệt May Huế.

Đánh giá thực trạng, tình hình làm việc của công nhân của công ty cổphần Dệt May Huếhiện nay, rút ra những điểm mạnh và những điểm của công nhân.

Đưa ra giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công nhân giúp công ty cổ phần Dệt May Huế nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đạt được hiệu quảcao trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu

Các cơ sởlí luận thực tiễn những công nhânđang làm việc tại nhà máy may của công ty cổphần Dệt May Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi nội dung:

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân tại nhà máy may thuộc công ty cổphần Dệt May Huế.

Nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, trong quá trình hoạt động may mặc của công ty giúp công nhân hoàn thiện tốt vai trò của mình từ đó đưa ra giải pháp tối ưu nhất mang lại hiệu quảcao trong công việc.

 Phạm vi không gian:

Đề tài tập trung nghiên cứu quá trình làm việc của công nhân nhà máy may thuộc Công ty Cổphần Dệt May Huế. Địa chỉ:122 Dương Thiệu Tước -Phường Thủy Dương –Thịxã Hương Thủy–Tỉnh Thừa Thiên Huế.

 Phạm vi thời gian: từ1/10/2018 đến 30/12/2018 4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Nguồn thông tin, phương pháp và công cụthu thập thông tin 4.1.1. Nguồn thông tin.

 Nguồn dữliệu thứcấp

Thông tin thu thập chủ yếu từ nguồn dữ liệu trên internet, website, các tài liệu liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho công nhân, các báo cáo hàng năm của công ty và các tài liệu được công bốqua sách báo, khóa luận các năm trước củatrường đại học Kinh TếHuế… nhằm phục vụcho việc nghiên cứu cho đềtài này.

 Nguồn dữliệu sơcấp

Sử dụng kết hợp các nguồn thông tin từcác cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế. Trong đó, nguồn thông tin thu thập chủ yếu từcông nhân may tại nhà máy may.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

4.1.2.Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin thu thập được chủ yếu bằng phương pháp điều tra định tính và điều tra định lượng. Phương pháp điều tra định tính làm cơ sở cho việc khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến số. Phương pháp nghiên cứu định lượng là đưa ra bảng câu hỏi để tạo cơ sởdữliệu phân tích, đánh giá, kiểm định mô hình lý thuyết.

4.2. Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.

Đầu tiên, nghiên cứu sơ bộ định tính sẽ áp dụng kỹ thuật phỏng vấncụthểsâu khoảng 20 đối tượng là những công nhân tại nhà máy. Trên cơ sở đó để tìm ra những nhân tố tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến động lực làm việc của công nhân viên tại nhà máy, xây dựng bảng hỏi hoàn thiện nhất.

Các thông tin phỏng vấn sẽ được thu thập, tổng hợp làm cơ sở cho việc nghiên cứu, bổ sung, điều chỉnh các yếu tố tạo động lực làm việc. Từ đó, chọn ra các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu phù hợp nhất với giai đoạn hiện nay. Kết quảnghiên cứu sơ bộ là cơ sởcho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.

4.3. Nghiên cứu định lượng 4.3.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tiến hành nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài, nghiên cứu được thu thậptừ các nguồn như:

- Tài liệu khóa luận của sinh viên khóa trước tại trường Đại học Kinh tế Huế.

- Cácđề tài nghiên cứukhoa học có liên quanđến vấn đề.

- Các giáo trình tham khảo,trang web chuyên ngành, tạp chí khoa học,….

4.3.2. Nguồn dữ liệu sơ cấp

Nghiên cứu được thực hiên bằng cách thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn sử dụng bảng hỏi (bảng hỏi cấu trúc) với số lượng người tham gia nhiều (mẫu được chọn) và thời gian trả lời bảng hỏi nhanh nhất có thể. Trên cơ sở bảng hỏi mang tính khách quan, mọi thông tin đều được bảo mật và nghiên cứu những vấn đề chủ chốt, phương

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

pháp điều tra ngẫu nhiênngười lao động đang làm việc tại nhà máy may thuộc công ty cổ phần Dệt May Huế.

 Thiết kếbảng hỏi

Dựa trên các vấn đề lý thuyết có liên quan để đưa ra bảng hỏi ban đầu, qua nghiên cứu định tính đã hiệu chỉnh một số biến quan sát (Item), bỏ đi một số biến và bổ sung một số biến khác cho phù hợp với địa bàn nghiên cứu (Xem bảng hỏi nghiên cứu định tính).

Thang đo các khái niệm nghiên cứu trong bảng hỏi chính thức đều là thang đo đa biến. Tất cả các biến quan sát trong thành phần thang đo độc lập “Các yếu tố tạo động lực làm việc” và thành phần thang đo phụ thuộc “sự hài lòng của người công nhân” đều sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với lựa chọn số 1 nghĩa là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu và lựa chọn số 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu. Bảng hỏi sau cùng gồm 32biến quan sát được sửdụng để điều tra phục vụ cho đề tài nghiên cứu chính thức gồm2 phần:

Phần 1: Đánh giá mức độ đồng ý của công nhân về thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người công nhân trong công ty theo các phát biểu đãđược nêu ra.

Phần 2: Một sốthông tin vềgiới tính,độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trìnhđộ học vấn, vị trí cấp bậc của công nhân, số năm công tác, thu nhập hàng tháng, thâm niên làm việc cũng như thu nhập trung bình của những người tham gia phỏng vấn. Các câu hỏi này được thiết kế theo thang đo định danh hoặc thứbậc.

 Phương pháp xác định kích thước mẫu và chọn mẫu

Cỡmẫu: Với mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập bao gồm 32 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc để đáp ứng được yêu cầu điều tra và đảm bảo đại diện cho tổng thếnghiên cứu, cũng như các phương pháp mô tảthống kê, kiểm định nhân tố độc lập với biến phụthuộc trong phân tích và xửlý sốliệu, nên kích cỡmẫu phải thỏa mãn các điều kiện dưới đây:

+ Theo “Phân tích dữliệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) sốmẫu cần thiết đểphân tích nhân tốphải lớn hơn hoặc bằng năm lần sốbiến quan sát: Nmin = sốbiến quan sát *5 = 32*5 = 160

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

+ Theo “Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh” (Nguyễn Đình Thọ, 2014) số mẫu thiết kế để có thể tiến hành phân tích hồi quy phải thỏa mãn điều kiện sau:

Nmin = 8p + 50 = 8*7+ 50 = 106 Trong đó: p là sốbiến độc lập (biến độc lập đề tài p

= 7) Từ cách tính kích cỡ mẫu trên ta sẽ chọn cỡ mẫu lớn nhất là 125. Tuy nhiên để đảm bảo tính chính xác của số liệu và việc thu hồi phiếu khảo sát trong quá trìnhđiều tra tôi chọn kích cỡ mẫu là 150.

5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu

 Phần 1: Đặt vấn đề

 Phần 2: Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người công nhân trong doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá công tác tạo động lực cho công nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế.

Chương 3: Định hướng và đề xuất một số giải pháp tối ưu nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên của công ty Cổphần Dệt May Huế.

 Phần 3: Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1. MỘT SỐVẤN ĐỀLÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.Cơ sởlí luận vềtạo động lực cho người công nhân

1.1.1. Một sốkhái niệm

1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Trên cơ sở đổi mới tư duy kinh tế, nền kinh tế của nước ta hiện nay đang trên đà phát triển và không ngừng vươn xa. Từ đó, nền kinh tế trở thành thương trường khốc liệt khi các doanh nghiệp cạnh tranh mãnh liệt với nhau để giành lấy thịphần, thị trường, khách hàng. Từ đó ta thấy được để tồn tại doanh nghiệp cần phải có rất nhiều yếu tố để duy trì doanh nghiệp cũng như phát triển lâu dài đó là tài nguyên cá nhân, hiểu về thị trường, chiến lược bán hàng và marketing bên cạnh đó nguồn nhân lực đóng vai rất quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Vậy nên, vấn đề tạo động lực cho người lao động luôn cần thiết và cần phảiđổi mớihơn nữakhi tư duy của mỗi người càng ngày càng được nâng cao. Đòi hỏi công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến mọi thành viên góp sức, xây dựng công ty.

Đưa ra các chính sách thích hợp để thúc đẩy người lao động làm việc hăng say tăng năng suất làm việc, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động.

Vậy khái niệm động lực? Động lực trong từ điển Hán Việt được ghép từ động với từ lực, theo đó nó có nghĩa là “sức chuyển động của máy móc” (Đào Duy Anh 2005, trang 252).

Theo Victor Vroom (1964) thì “Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sựnỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành thích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.” (Dẫn lại trong Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, trang 129)

Từnhững định nghĩa trên có thểhiểu động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thức đấy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả; có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ.

Theo từ điển tiếng anh Longman“Động lực làm việc là một đông lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.

Đòi hỏi công ty phải trả thù lao tương xứng với kết quảhọ đạt được. Bên cạnh đó ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với công ty, luôn tôn trọng và xem họ là

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

khách hàng của mình đáp ứng đầy đủ những nhu cầu, những mong muốn của người lao động đối với doanh nghiệp.

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của P.GS.TS Bùi Anh Tuấnvà TS Phạm Thúy Hương “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Giáo sư Đan Mạch vềchuyên ngành Quản trị doanh nghiệp Soren Hougaard có câu: “May mắn luôn đến với người có sự chuẩn bị tốt” suy cho cùng động lực trong lao động là làm sao cho mỗi người lao động phát huy hết năng lực làm việc hết mình góp sức lực lớn vào quá trình đi lên của doanh nghiệp. Như vậy các nhà quản trị nhân sự là phải làm sao tạo ra được động lực để người công nhân có thể làm việc đạt hiệu quả tốt nhất phục vụ cho tổ chức..

1.1.1.2. Sựcần thiết của việc tạo động lực tronglao động

Qua những nghiên cứu cũng như thực trạng của một sốcông ty tình trạng người lao động nghỉ việc giữa chừng là rất nhiều, xảy ra tình trạng thiếu hụt người lao động có tay nghề chuyên môn caoảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cũng như năng suất lao động, tính cạnh tranh về nguồn nhân lực càng được đẩy lên cao. Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích ngườilao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây làvấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc cho người lao động tác động trực tiếp đến tình thần, thái độ hợp tác, bầu không khí làm việc thân thiện của mỗi cá thể trong công ty, từ đó tác động gián tiếp đến năng suất lao động có hiệu quả, quyết định sựthành công lớn mạnh.

Các nhà quản trị đã từng nói: “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.Vì vậy, nếu người lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

động có năng lực và tinh thần làm việc tích cực thì doanh nghiệp nên có nhiều chính sách đãi ngộ, quan tâm nhiều hơn nữa vềcuộc sống của họ. Điều đó vô cùng cần thiết trong giai đoạn hiện nay.

1.1.1.3. Các yếu tốtạo động lực trong lao động

Động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao. Biểu hiện của động lực là sựsẵn sàng nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như của bản thân người lao động. Được thểhiện qua các yếu tố như sau:

 Nhóm yếu tốthuộc về người lao động

Trong thực tế con người hoạt động đều nhằm thoảmãn những nhu cầu của bản thân vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực cần phải quan tâm tới những điểm sau:

- Hệ thống nhu cầu: nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó. Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từnhững nhu cầu từbậc thấp đến nhu cầu bậc cao đểnắm bắt được động lực lao động của người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệthống nhu cầu này.

- Các giá trị cá nhân: chính là những thứ mà bản thân người lao động thấy quan trọng, có ý nghĩa đối với mình. Khi những quan niệm vềgiá trị giữa cá nhân và tổchức được đồng nhất thì sẽtạo ra động lực lao động.

- Quan điểm và thái độcủa con người trong công việc và đối với tổchức:Đây là sựnhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì nhu cầu học tập đểnâng cao trình độ sẽtheo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động được nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo. Ngược lại nếu người lao động có quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽtheo chiều hướng tiêu cực và dẫn đến năng suất lao động, hiệu quảcông việc không được nâng cao.

- Đặc điểm tính cách của từng cá nhân: Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau. Vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được những tâm lý, đặc tính đó đểcó những biện pháp tạo động lực phù hợp, người lao động có thểtự do đáp ứng nhu cầu thẩm mỹ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

cũng như giao tiếp của mình trong môi trường làm việc miễn đáp ứng đủ những mục tiêu mà tổchức đưa ra.

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: đó là khả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc và hoàn thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận thấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họhiểu và nắm được năng lực của mình, tạo ra sự công bằng trong công việc đểtừ đó họcó thấy sự an tâm tin tưởng vào bản thân có thểhoàn thành tốt công việc.

 Nhóm yếu tốthuộc vềcông việc

Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởng rất nhiều đến động lực lao động của người lao động. Muốn vậy các nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố như: những đòi hỏi về kỹ năng nghềnghiệp, mức độ chuyên môn hoá của công việc, mức độphức tạp của công việc, sựmạo hiểm và mức độrủi ro của công việc hay mức độ hao phí vềtrí lực. Những yếu tố đó vô cùng quan trọng cho việc tuyển dụng và giữchân những người lao động nhân tài.

 Nhóm nhân tốthuộc vềtổchức

Ngoài hai nhóm yếu tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về tổ chức cũng rất ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động, vì vậy các nhà quản lý cũng cần phải quan tâm một sốvấn đề như sau:

- Lợi ích của tổchức: Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàng đầu, khi tham gia vào bất kỳmột tổ chức nào thì đều thoả mãn một lợi ích nhất định của cá nhân. Do đó, nếu lợi ích của cá nhân và lợi ích của tổ chức được đồng nhất điều này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn. Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổchức có như vậy hõ mới nỗ lực hết mình thực hiện những mục tiêu đó.

- Văn hoá của tổchức:Văn hoá tổchức có thểhiểu là một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổchức. Chính điều này tác động qua lại tới cách sống, cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong tổchức. Một tổchức bên cạnh việc tạo ra những giá trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

riêng của mình cũng cần phải quan tâm xem những giá trị riêng đó liệu có lôi kéo được mọi người trong tổ chức không, có làm cho mọi người thấy vui vẻgắn bó với tổchức hay không. Làm được điều đó sẽtạo cho người lao động tâm lý hứng thú lôi cuốn vào công việc.

- Phong cách lãnhđạo:Chính là thái độ, cách cư xửcủa người quản lý đối với nhân viên cấp dưới của mình. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tôn trọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực.

 Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động là quyền và nghĩa vụ của người lao động được hiểu như:

- Điều kiện và chế độthời gian lao động - Thù lao lao động

- Chính sách đãi ngộ

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vì vậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để có thể tạo động lực lao động được tốt hơn.

1.1.2. Một sốhọc thuyết tạo động lực cho người lao động

Trong giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc – ThS.Bùi Chăm Chiêm (trang 244-247) có đề cập đến nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau vềtạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽdẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổchức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về

Trường Đại học Kinh tế Huế

tạo động lực lao động:

(24)

1.1.2.1. Hệthống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu cầu theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo trật tự này, nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc và theo trật tự như sau:

Nhu cầu về sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa mãn nhu cầu vềthời gian làm việc, chế độnghỉ dưỡng, điều kiện làm việc, bầu không khí tại nơi làm việc của người lao động.

Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệkhỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ, cần được an toàn cả về vật chất và tinh thầnTrong tổchức, nhu cầu này được phản ánh qua sựan toàn trong công việc, an toàn nghềnghiệp, tài sản, an toàn cho bản thân của người lao động.

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sựhợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Nhu cầu xã hội có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, team buldling nghỉ mát...Tạo ra mội trường làm việc thân thiện, mọi người hòa đồng, giúp đỡ, trao đổi kinh nghiệm cho nhau. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên,

Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu Maslow

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoảmãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tựtôn trọng mình. Nhu cầu tôn trọng được thể hiện thông qua việc có được nơi làm việc có thể thỏa mãn nhu cầu, được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủtiện nghi, trang thiết bị đáp ứng đầy đủtiện nghi, được tuyên dương và có những phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏsự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.

Nhu cầu tựhoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, Trong bất kì công việc nào đi chăng nữa, nếu chúng ta mong muốn làm các công việc có tính thách thức, được tựchủtrong công việc đòi hỏi bản thân phải nỗ lực hết sức và cam kết để đạt được mục tiêu. Nhà quản lý luôn là người đồng hành, cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân truyền dạy những kinh nghiệm, cũng như đưa ra các chiến lược đểkhai thác sựsáng tạo, làm việc tích cực của người lao động. Đồng thời,người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổchức và được tạo điều kiện đểhọtựphát triển nghềnghiệp.

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sựthỏa mãn nhu cầu làm họhài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của họ. Theo cáchđó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của họ. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổchức.

1.1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Đểtạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Học thuyết tăng cường tích cực giúp mỗi nhà quản lý cần sáng suốt khi đưa ra quyết định thưởng hay phạt bất kì một cá nhân nào trong tổchức bởi yếu tốquyết định sựcông bằng trong công việc.

1.1.2.3. Học thuyết kì vọng

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?

Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sựkỳvọng của cá nhân rằng: một sự nổlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽdẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sựhấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.

1.1.2.4. Học thuyết công bằng

J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổchức. Giảthuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốnđược đối xửcông bằng; các cá nhân trong tổchức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Như vậy ta có thể thấy rằng, người công nhân sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷlệquyền lợi của cá nhân/Sự đóng góp của cá nhân bằng với tỷlệ các quyền lợi va sự đóng góp của những người khác từ đó người lao động sẽcảm thấy đápứng nhu cầu, thỏa mãn trong công việc, tăng tầng suất làm việc đạt được hiệu quả cao trong công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệnày là không ngang bằng, người công nhân cảm thấykhông được đối xửcông bằng thì khi đó sẽcó những thái độ bất mãn, không hài lòng phản ứng lại đểtạo sự công bằng như: Không muốn làm việc, có hành động tiêu cực, làm hư hại các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, không tuân thủgiờgiấc làm việc của công ty, nghỉviệc hoặc thậm chí tựý bỏviệc…

Qua đó, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực chongười lao động làm việc tích cực, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệthống đánh giá khách quan với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá năng lực cho từng cá nhân của mỗi người lao động được chính xác, công bằng, tiến hành đánh giá một cách công khai minh bạch nhằm phản ánh chính xác kết quả công việc và sự đóng góp hết mình của người lao động. Đồng thời, tiến hành đưa ra các chính sách lương thưởng, chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần tránh tình trạng phân biệt đối xử, làm việc dựa trên tình cảm để đưa ra mọi quyết định.

Khi có bất đồng, mẫu thuẫn giữa những người lao động, nhà quản lý cần tôn trọng quan điểm, cũng như lắng nghe người lao động trình giải chứ không vội vàng giải quyết một cách không có sựthán phục của người lao động.

Do đó, đểtạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sựcân bằng giữa sự đóng gópcủa cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

1.1.2.5. Học thuyết hệthống hai yếu tố

F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tốtạo nên sựthỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việcnhư:

 Sự thành đạt.

 Sựthừa nhận thành tích.

 Bản chất bên trong của công việc.

 Trách nhiệm lao động.

 Sự thăng tiến.

Đólà các yếu tốthuộc vềcông việc và vềnhu cầu bản thân của người lao động.

Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽtạo nên động lực và sựthỏa mãn trong công việc.

Nhóm 2 bao gồm các yếu tốthuộc về môi trường tổchức như:

 Các chính sách và chế độquản trịcủa công ty.

 Sựgiám sát công việc.

 Tiền lương.

Các quan hệ con người.

Các điều kiện làm việc.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khôngđủ đểtạo ra động lực và sựthỏa mãn trong công việc.

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sựthỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây đượcảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kếlại công việcở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tếvì trên thực tế, đối với một người lao động cụthể, các yếu tốnày hoạt động đồng thời chứkhông tách rời nhau như vậy.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

1.1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:

các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

1.2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của công nhân

 Một sốcông trình nghiên cứu trên thếgiới về động viên nhân viên

Nghiên cứu của N.van Saane, J.Ksluiter, J.H.A.M Verbeek and M.Frings Dresen (2003) về độ tin cậy của các thông số đo lường sự hài lòng của nhân viên ngánh y tếdựa 7 yếu tố. Cơ sở dữ liệu được sửdụng là Medline và PsycInfo. Kết quả cho thấy nghiên cứu đạt được giá trị tin cậy cao và phù hợp đểáp dụng cho các nghiên cứu có liên quan.

Hay nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda .E.Lee (2008) nhằm chỉ ra một hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tốchính gồm: Cam kết của công ty; sựhài lòng trong công việc; mức độ tham gia công việc;ý định từbỏ.

Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Tiêu biểu như nghiên cứu của Ahmad Al-Rfou and K. Trawneh (2009) nhằm tạo lợi thếcạnh tranhthông qua động lực lao động. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trong.

Chính vì thế tạo động lực trong lao động sẽ làm tăng năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Một sốnghiên cứu trong nước về động viên nhân viên

Tác giảLê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.CHM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tốgắn kết nhân viên sao cho phù hợp với điều kiệnở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38 biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo;

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

đánh giá nhân viên; tổchức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghềnghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn kết theo mức độgiảm dần: tổchức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghềnghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển.

Tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng TMCP Á Châu –Chi nhánh Huế”, Tạp chí khoa học, Đại học Huế, Số60, 2010. Trong nghiên cứu tác giả đãđưa ra mô hình gồm 5 yếu tố: Môitrường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách thức bố trí công việc; sựhứng thú trong công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu này được tiến hành trong lĩnh vực dịch vụ. Do đó, nếu áp dụng vào doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì cần điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời, những nghiên cứu này mới chỉdừng lạiởphân tích các nhân tốtạo động lực làm việc, chưa khái quát lên được các nhân tốchính cấu thành động lực làm việc cho nhân viên.

Tác giảHồThị Uyên (2014) đã nghiên cứu:“Đánh giá các nhân tốtạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Hương Giang– Resort & Spa” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp đại học. Trong nghiên cứu tác giả đã đưa ra 8 nhân tố động cơ làm việc: Văn hóa doanh nghiệp; đồng nghiệp; điều kiện làm việc; lương, thưởng phúc lợi; đào tạo phát triển; lãnhđạo; bản chất công việc;thương hiệu và việcđánh giá mức độ đáp ứng các nhân tố đó được thông qua 34 biến quan sát.

1.3. Thiết kếnghiên cứu

1.3.1. Mô hình nghiên cứu đềxuất

Điều quan trọng nhất tạo nên sựthành công trong lĩnh vực ngành Dệt May đó là yếu tố con người. Trong giai đoạn hiện nay khi cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 có mặt tại Việt Nam đã mang lại cơ hội lẫn thách thức, nhưng với Việt Nam thách thức sẽ nhiều hơn cơ hội.

Về cơ hội, Việt Nam là nước đi sau nên có thể là cơ hội để “đi tắt đón đầu”.

Nếu như chúng ta có thểtận dụng cơ hội này, bỏqua một số giai đoạn phát triển khác thì chúng ta có thểtiết kiệm được thời gian so với các nước. Bên cạnh đó, nhân cơ hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

từcông nghiệp 4.0, Việt Nam có thể thay đổi mô thức quản lý, mô thức phát triển nền kinh tế. Nếu sự thay đổi này đi đúng hướng thì Việt Nam có thể có cơ hội bứt phá được.

Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức nhất là trong các lĩnh vực: công nghệ, nguồn nhân lực, chính sách và hạtầng. Cụthể, vềcông nghệ, trìnhđộ công nghệ của Việt Nam ở mức vừa phải và không đồng đều nên sẽ tiếp cận rất khó khăn với công nghiệp 4.0.

Về nguồn nhân lực, trình độ nguồn nhân lực hiện nay của Việt Nam chưa cao và sẽrất khó khăn khi phải tiếp cận với trìnhđộkhoa học công nghệ. Về cơ sởhạtầng, Việt Nam cũng cần có những đòi hỏi nhất định để kết nối với công nghiệp 4.0.Điều này cho thấy rằng dùở trong bất cứ thời kì nào đi chăng nữa nguồn nhân lực vô cùng quan trọng quyết định sựthành công của mỗi doanh nghiệp.

Trên cơ sởnghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc, kết hợp với phương pháp nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may thuộc công ty cổphần Dệt May Huế,ở đềtài này chúng ta có thể đềxuất mô hình nghiên cứu tác động bởi các yếu tố như sau:

(Nguồn: Nghiên cứu tác giả) Môi trường điều kiện làm việc

Mối quan hệvới đồng nghiệp

Đào tạo và thăng tiến Lương thưởng và phúc lợi Bốtrí sửdụng lao động

Sựcông nhận đóng góp cá nhân Sựhứng thú trong công việc

Động lực làm việc

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất tạo động lực làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

Các yếu tố được định nghĩa:

 Môi trường điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là yếu tố tác động trực tiếp đến năng suất làm việc của người công nhân. Được thểhiện qua: Môi trường làm việc rộng rãi, giờ làm việc hợp lý, bầu không khí làm việc thoải mái, cơ sở vật chất và trang thiết bị bảo hộ cho người công nhân đầy đủ và cần thiết. Điều đó giúp người công nhân luôn luôn làm việc trong trạng thái tích cực và cảm thấy an toàn giúp đạt hiểu quảlàm việc tăng năng suất lao động.

 Mối quan hệ đồng nghiệp: “ Muốn đi nhanh hãyđi một mình, Muốn đi xa hãyđi cùng nhau”. Một doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài cần phải biết gắn kết những cá thể độc lập thành một tổ chức hùng mạnh. Người công nhân luôn có sự đoàn kết thân thiện, cùng nhau vì một sứ mệnh chung của doanh nghiệp, luôn cháy hết mình trong công việc, cùng nhau hỗ trơ để hoàn thiện công việc một cách nhanh nhất và chuẩn nhất. Tạo sự tin tưởng lẫn nhau, góp phần cải thiện cuộc sống tăng thu nhập cho bản thân người lao động đồng thời góp phần xây dựng uy tín chất lượng cho tổ chức.

Vì vậy, tạo mối quan hệ đồng nghiệp tốt vô cùng quan trọng.

 Lương, thưởng và phúc lợi: Bất cứ công việc nào đi chăng nữa. Bản thân người lao động luôn mong muốn nhận được mức lương và phúc lợi đúng với sự đóng góp của bản thân dành cho doanh nghiệp. Lương và thưởng phải luôn bằng hoặc lớn hơn sựkỳvọng của mỗi doanh nghiệp. Tiền lương là phần cơ bản trong thu nhập của người lao động nó tác động trực tiếp mạnh mẽ đến thái độ làm việc của người công nhân, bên cạnh đó phúc lợi vô cùng cần thiết hỗtrợcuộc sống ngườilao động .

 Bốtrí sử dụng lao động:Bất kì người công nhân nào cũng muốn đảm nhận công việc phù hợp với khả năng và năng lực của bản thân giúp người công nhân tạo sự hứng thú trong công việc. Người công nhân khi làm đúng với công việc được đào tạo, chuyên môn công việc của mình mong muốn, đồng thời khối lượng công việc vừa sức, không bị áp lực trong lao động thì họ mới cảm thấy có động lực làm việc. Điều này liên quan tới công tác sắp xếp và bốtrí công việc trong công ty. Bốtrí công việc đúng đắn, phù hợp có ý nghĩa quan trọng với việc tạo động lực làm việc cho công nhân viên.

Khi bốtrí công việc cần phải xem đến trình độ chuyên môn, năng lực của từng cá nhân đã hợp lý chưa đểtiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Bất kỳ ai khi được giao việc dưới

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

khả năng hay không đúng với chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm sẽ cảm thấy không có động lực đểlàm việc. Vì vậy, khi bốtrí công việc cần phải xem đến trìnhđộ chuyên môn, năng lực của từng cá nhân đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp.

 Sự hứng thú trong công việc: Mỗi công việc đều có sự hứng thú riêng.

Doanh nghiệp luôn cần quan tâm đến suy nghĩ, quan tâm đến đời sống của người lao động, bắt kịp xu hướng ởmọi thời đại đểtìm ra sựhứng thú, hăng say trong công việc.

Có thể công việc chưa làm người lao động thích thú và có sự đam mê nhưng chính sách đãi ngộ và doanh nghiệp có thể xây dựng lối sinh hoạt tập thể giúp người lao động cảm thấy đó là ngôi nhà thứ hai cùng nhau phát triển và khẳng định vị trí của mình trên thương trường kinh tế

 Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo và thăng tiến là hoạt động vô cùng cần thiết của tất cảmỗi tổchức. Đào tạo giúp nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc, giúp người công nhân có tư duy và cách nhìn nhận mới mẻ công việc của mình trong từng giai đoạn khác nhau để có thể hoàn thiện bản thân và xây dựng cách làm việc bắt kịp với xu thế. Ngoài ra, trong công việc cần có sự thăng tiến giúp người lao động luôn chủ động hoàn thành công việc một cách nghiêm chỉnh để đạt được vị trí cao hơn góp phần tăng thu nhập và nâng tầm công việc lên vị trí thích đáng.

 Sự công nhận đóng góp cá nhân: Sự công nhận thành quả cống hiến của người lao động đãđạt được có tác dụng rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc cũng như tăng cường sựhợp tác giữa người lao động va cấp trên. Công nhận và khen thưởng thành quả của người lao động trước tập thể làm cho họ có cảm giác được tự hào và thõa mãn bản thân, đây chính là cơ hội để họ có thể khẳng định mình, khẳng định năng lực cũng như những nỗlực mà họ đạt được trước mọi người.

1.3.2. Các giảthuyết nghiên cứu

Giảthuyết H_1:Môi trường – điều kiện làm việc tác động đến động lực làm việc Giảthuyết H₂: Mối quan hệ đồng nghiệp

Giảthuyết H_3:Lương, thưởng và phúc lợi Giảthuyết H_4:Bốtrí sửdụng lao động Giảthuyết H_5:Sựhứng thú trong công việc Giảthuyết H₆: Đào tạo và thăng tiến

Giảthuyết H₇: Sựcông nhận đóng góp cá nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

1.3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu

Đối với đề tài này, để đo lường các yếu tố tạo động lực làm việc ta dùng thang đo Liker để đo lường thái độhoặc hành vi của ai đó, một thang đo Likert là một trong những cách phổ biến nhất (và đáng tin cậy) để thực hiện. Một thang đo Likert đo các thái độ và hành vi bằng cách sử dụng các lựa chọn trả lời để phân vùng phạm vi từtệ nhất đến tốt nhất (