• Không có kết quả nào được tìm thấy

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ"

Copied!
107
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY

MAY HÒA THỌ -ĐÔNG HÀ

NGUYỄN THỊ THANH PHONG

NIÊN KHÓA: 2016-2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY

MAY HÒA THỌ -ĐÔNG HÀ

Họvà tên sinh viên: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Thanh Phong ThS. Trần Quốc Phương Mã sinh viên: 16Q4021019

Lớp: K50-QT

Huế, tháng 4năm 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Em xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp này do em thực hiện cùng với sựgiúp đỡcủa giáo viên hướng dẫn và không sao chép công trình nghiên cứu của người khác. Các thông tin thứcấp sửdụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.

Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm vềlời cam đoan này.

Huế, tháng 4năm2020 Sinh viên thực hiện

Nguyễn ThịThanh Phong

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản thân, em xin chân thành cảm ơn sự tận tình chỉ dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu của thầy cô giáo trường Đại học Kinh TếHuếsuốt thời gian em học tập tại trường. Và em cũng xin cảm ơn Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tạo điều kiện cho em được tham gia đợt thực tập cuối khóa này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy Th.S Trần Quốc Phương đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em trong đợt thực tập này. Nhờ thầy mà em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập và bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Đồng thời, em cũng cảm ơn Công ty May Hòa Thọ Đông Hà cùng Ban lãnh đạo, các anh, chị đã tạo mọi điều kiện tốt nhất và giúp đỡ em trong thời gian ba tháng qua đểem có thể thực tập tốt tại Công ty. Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài khóa luận của em không tránh khỏi nhiều sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sựgóp ý, chỉbảo của thầy cô để đềtài của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn.

Huế, tháng 4năm2020 Sinh viên thực hiện

Nguyễn ThịThanh Phong

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN...i

LỜI CẢM ƠN... ii

MỤC LỤC ... iii

DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ...vi

DANH MỤC CÁC BẢNG ... vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ...ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Câu hỏi nghiên cứu...2

4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu...3

4.1. Đối tượng nghiên cứu:...3

4.2. Phạm vi nghiên cứu: ...3

5. Phương pháp nghiên cứu ...3

5.1. Quy trình tiến hành nghiên cứu cụthể...3

5.2. Phương pháp thu thập dữliệu...4

5.3. Phương pháp điều tra và phỏng vấn ...4

5.3.1. Việc nghiên cứu tiến hành theo 2 giai đoạn ...4

5.3.2. Phương pháp thiết kếchọn mẫu ...5

5.3.2.1. Tổng thể...5

5.3.2.2. Phương pháp chọn mẫu ...5

5.3.2.3. Cách tính cỡmẫu ...5

5.3.2.4. Thiết kế thang đo cho bảng hỏi ...5

5.4. Phương pháp phân tích sốliệu ...6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...7

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...7

1.1. Lý thuyết cơ bản vềlòng trung thành của nhân viên đối với công ty ...7

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

1.1.1. Khái niệm vềlòng trung thành ...7

1.1.2. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của CNV. ...8

1.1.2.1.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...8

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tốcủa F. Herzberg ...10

1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ...11

1.1.2.4. Thuyết vềsựcông bằng của Adams...12

1.2. Tổng quan vềcác nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên...13

1.3. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY MAY HOÀ THỌ...19

2.1. Tổng quan vềcông ty may Hoà Thọ. ...19

2.1.1. Giới thiệu chung vềcông ty ...19

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...20

2.1.3. chức năng, nhiệm vụcủa các bộphận trong công ty ...21

2.1.4. Sơ đồ...26

2.1.5. Hiệu quảkinh doanh...27

2.1.6. Tình hình laođộng và các chế độ đối với nhân viên tại công ty may Hoà Thọ. 27 2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty may Hoà Thọ...29

2.2.1 Diễn đạt và mã hóa thangđo...29

2.2.2 Mô tả điều tra...31

2.2.3 Đánh giá độtin cậy của các thang đo và phân tích các nhân tố...33

2.2.3.1 Đánh giá độtin cậy của thang đo...33

2.2.3.2Đánh giá độtin cậy của thang đo với biến độc lập ...39

2.2.4. Phân tích hồi quy ...40

2.2.4.1 Nội dung và kết quảphân tích ...40

2.2.4.2 Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy ...44

2.2.4.3 Kiểm định sựphù hợp của mô hình hồi quy ...44

2.2.4.4 Phân tích hồi quy ...45

2.2.4.5. Kiểm định các giảthiết...46

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

2.2.4.6 Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của nhân

viên tại công ty may Hòa Thọ. ...47

2.2.4.6.1 Kiểm định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố. ...47

2.2.4.6.2 Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty may Hòa Thọ. ...55

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY MAY HÒA THỌ...62

3.1. Định hướng phát triển của công ty. ...62

3.2. Một sốgiải pháp làm nâng cao lòng trung thành của công nhân viên tại công ty May Hòa Thọ. ...63

3.2.1. Vềyếu tố lương...63

3.2.2. Vềyếu tốcấp trên...63

3.2.3. Vềyếu tố khen thưởng ...65

3.2.4. Vềyếu tố đồng nghiệp...65

3.2.5. Vềyếu tốphúc lợi ...66

3.2.6. Vềyếu tố điều kiện làm việc ...66

3.2.7 Vềyếu tố đào tạo và thăng tiến ...66

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...67

1. Kết luận...67

2. Kiến nghị...68

2.1 Đối với cơ quan nhà nước và chính quyền địa phương...68

2.2 Đối với công ty may Hòa Thọ. ...69

TÀI LIỆU THAM KHẢO...70

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC TỪVIẾT TẮT

TGD : Tổng giá đốc

CBCNV : Cán bộcông nhân viên P.TCHC : Phòng tổchức hành chính

TCT : Tổng công ty

HĐQT : Hội đồng quản trị UBND : Uỷban nhân dân

SPSS : Statistical Product and Services Solutions SX :Sản xuất

LĐ : Lao động

TC, CĐ : Trung cấp, cao đẳng ĐH : Đại học

LĐPT : Lao động phổthông CNSX : Công nhân sản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1. 1: : Các nhân tốduy trì vàđộng viên ...10

Bảng 2.1: Hiệu quảkinh doanh ...27

Bảng2.2: Tình hình công nhân viên công ty………..28

Bảng 2.3: Thông tin điều tra chung ...33

Bảng 2.4. Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo...34

Bảng 2.5 KMO and Bartlett's Test ...36

Bảng 2.6 Phân tích yếu tốEFA lần 1 ...36

Bảng 2.7 KMO and Bartlett's Test ...37

Bảng 2.8 Phân tích yếu tốEFA lần 2 ...38

Bảng 2.9 Kết quả Cronbach’s alpha của thang đolần 2...39

Bảng 2.10 Kiểm định phân phối chuẩn của sốliệu ...42

Bảng 2.11: Ma Trận Tương Quan...43

Bảng 2.12: kiểm định mô hình hồi quy ...44

Bảng 2.13: Kiểm định F ...45

Bảng 2.14 Kết quảphân tích hồi quy ...46

Bảng 2. 15: mức độ ảnh hưởng của các nhân tố...47

Bảng 2.16: Mức độ ảnh hưởng của nhân tố lương...48

Bảng 2.17: mức độ ảnh hưởng của nhân tố điều kiện làm việc ...49

Bảng 2.18 mức độ ảnh hưởng của nhân tố đồng nghiệp ...50

Bảng 2.19: mức độ ảnh hưởng của nhân tốcấp trên ...51

Bảng 2.20: mức độ ảnh hưởng của nhân tố khen thưởng...52

Bảng 2.21: mức độ ảnh hưởng của nhân tốphúc lợi...53

Bảng 2.22: mức độ ảnh hưởng của nhân tố cơ hội thăng tiến ...54

Bảng 2.23: Independent Samples Test ...55

Bảng 2.24: sựkhác biệt vềtuổi ...56

Bảng 2.25: kết quảphân tích ANOVA vềsựkhác biệt độtuổi ...56

Bảng 2.26: Khác biệt vềthâm niên ...57

Bảng 2. 27: kết quảphân tích ANOVA vềsựkhác biệt vềthâm niên...57

Bảng 2. 28: kết quảthống kê mô tảyếu tố lương...58

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

Bảng 2.29 kết quảthống kê mô tảyếu tố điều kiện làm việc...58

Bảng 2.30: kết quảthống kê mô tảyếu tố đồng nghiệp ...59

Bảng 2.31: kết quảthống kê mô tảyếu tốphúc lợi ...59

Bảng 2.32: kết quảthống kê mô tảyếu tốcấp trên ...60

Bảng 2.33: kết quảthống kê mô tảyếu tố khen thưởng...60

Bảng 2.34: kết quảthống kê mô tảyếu tố cơ hội thăng tiến ...61

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

DANH MỤC SƠ ĐỒ& HÌNH

Sơ đồ1.1: Hệthống thứbậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow ...8

Sơ đồ1.2: Thuyết hai nhân tốcủa F. Herzberg...11

Sơ đồ1.3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom...12

Sơ đồ1.4:Mô hình nghiên cứu đềxuất. ...18

Hình 2.1. Hìnhảnh Công ty May Hòa Thọ Đông Hà...19

Sơ đồ 2.1 sơ đồtổchức bộmáy ...26

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

PHẦN I:ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đềtài

Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực.... mà đang trởthành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp. Trong xu thếhội nhập sâu vào thị trường quốc tế hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước chuyển mình, phát triển cảvềchiều rộng lẫn chiều sâu. Nhà nước ta đã có xây dựng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm thu hút đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài, đồng thời cũng tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam từng bước thích nghi với cơ chếthị trường và phát triển. Điều này cũng dẫn đến việc đểtồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải đương đầu với rất nhiều khó khăn. Để có thể thích nghi với tình hình hiện nay, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời một trong những vấn đề được các nhà quản lýđặc biệt quan tâm chính là có một đội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết hăng say làm việc và có ý thức gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sựthen chốt sẽkéo theo những khách hàng sang trọng.

Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽgây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi...một

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

cách hợp lý nhất và công ty may HOÀ THỌcũng không ngoại lệ. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tốcó ảnh hưởng đến sựtrung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽcó những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có những động thái tích cực đểgiữchân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai. Đó là lý do tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân viên tại Công ty may HOÀ THỌ ”với mong muốn góp một phần nhỏtrong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty may HOÀ THỌ.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận nguồn nhân lực, lòng trung thành của công nhân viên đối với công ty, đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân viên. Từ đó, đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độtrung thành của công nhân viênđối với công ty.

2.2. Mục tiêu cụthể

Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn vềlòng trung thành của công nhân viên.

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của công nhân viên.

Đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến lòng trung thành của công nhân viên

So sánh mức độ trung thành của công nhân viên đối với công ty theo đặc điểm cá nhân (giới tính, độtuổi, thâm niên, thu nhập, trìnhđộ, chức danh/ vị trí làm việc).

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của công nhân viên trong công ty.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân viên?

Các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của công nhân viên?

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

Có sự khác nhau về mức độ trung thành của công nhân viên đối với công ty theo các đặc điểm cá nhân không?

Những giải pháp nào nhằm nâng cao lòng trung thành của công nhân viên của công ty?

4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty may Hoà Thọ.

4.2. Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nội dung:

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận, thực tiễn về sự trung thành của công nhân viênđang làm việc tại Công ty may Hoà Thọ.

Phạm vi không gian:

Đề tài nghiên cứu sự trung thành của công nhân viên đối với doanh nghiệp tại các phòng ban, phân xưởng thuộc công ty may Hoà Thọ.

Phạm vi thời gian:

+ Dữliệu thứcấp: Thu thập các dữliệu, tài liệu trong giai đoạn 2017-2019 từcác phòng ban có liên quan, từbáo chí, internet và các khóa luận từ các trường đại học.

+ Dữliệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn điều tra bằng bảng hỏi các công nhân viên làm việc tại các phòng ban, phân xưởng thuộc Công ty may Hoà Thọ trong thời gian từtháng 1đến tháng 4 năm2020.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Quy trình tiến hành nghiên cứu cụthể

Xây dựng đề cương nghiên cứu và bảng hỏi

Tiến hành chọn mẫu

Điều tra bằng bảng hỏi

Xửlí và phân tích sốliệu

Đưa ra kết quảtừsốliệu đã xử lí được

Kết luận và đềxuất các giải pháp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Hoàn thành nội dung đềtài dựa trên đề cương đã xây dựng

Báo cáo kết quảnghiên cứu 5.2. Phương pháp thu thập dữliệu

Đề tài được thực hiện dựa trên phân tích tổng hợp các nguồn dữliệu trong thực tế bao gồm dữliệu sơ cấp và dữliệu thứcấp mỗi nguồn dữliệu được thu thập theo những cách khác nhau.

Dữliệu thứcấp

Dữliệu thứcấp là nguồn dữliệu đãđược tính toán, công bốtừ các cơ quan thống kê, doanh nghiệp, các tạp chí. Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài được tổng hợp từcác báo cáo, kết quảhoạt động kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, cònđược thu thập từ các bài viết trên báo, sách, khóa luận ở các trường đại học và các tài liệu trên internet

Dữliệu sơ cấp

Bên cạnh dữliệu thứcấp thì nguồn sốliệu sơ cấp cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng đểcó nhận định đúng đắn vềnhững nhân tố tác động tới mức độtrung thành của công nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp. Dữ liệu sơ cấp dùng trong đề tài này được thu thập thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với công nhân viên làm việcở các phòng ban, phân xưởng tại Công ty và qua quá trình quan sát, hỏi ý kiến những người có liên quan trong lĩnh vực quản trị nhân lực tại Công ty.

5.3. Phương pháp điều tra và phỏng vấn

5.3.1. Vic nghiên cu tiến hành theo 2 giai đoạn

Giai doạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi. Dựa vào cơ sở lý luậnở chương 1, kết hợp với việc phân tích tình hình thực tếtại Công ty, tôi đã xácđịnh các nhân tố tác động đến lòng trung thành của công nhân viên đối với Công nghiệp bao gồm 7 yếu tố: lương, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, cấp trên, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đàotạo thăng tiến.

Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích sốliệu thăm dò, kiểm định mô hình nghiên cứu. Từcác biến đo lường ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định được những tiêu chí đánh giá. Nghiên cứu thang đo

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

dạng Liket với 5 mức độtừmức “rất không đồng ý” đến “rất đồng ý”. Cuối cùng, bảng hỏi được thiết kếphục vụcho quá trình nghiên cứu.

5.3.2. Phương pháp thiết kếchọn mẫu

5.3.2.1. Tổng thể

Tổng thểlà toàn bộcông nhân viên hiện đang làm việcởtất cảcác bộphận, công việc, vị trí khác nhau tại Công ty may Hoà Thọ.

5.3.2.2. Phương pháp chọn mẫu

Quá trình thu thập thông tin và sốliệu sơ cấp được thực hiện bằng việc tiến hành phát phiếu phỏng vấn cho đối tượng là công nhân viên trong công ty lựa chọn đầy đủ các thành phần, phòng ban và phát ngẫu nhiên cho từng đối tượng để thu thập thông tin. Sử dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng (theo tỷ lệ) để lựa chọn mẫu: tổng thể nghiên cứu được chia thành 2 bộphận là khối văn phòng và xí nghiệp sản xuất. Phân bổmẫu tỷlệthuận với quy mô mẫu của tổng thể: Ởmỗi bộphận, lựa chọn ngẫu nhiên số công nhân viên theo tỷ lệ tương ứng với quy mô của bộ phận đó để phát phiếu phỏng vấn (tức là phân bốmẫu tỷlệthuận với quy mô tổng thể, tỷlệ %). Như vậy, ở bộphận khối văn phòng là 34 đối tượng và khối xí nghiệp sản xuất là 151đối tượng.

5.3.2.3. Cách tính cỡmẫu

Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dựkiến, theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng sốbiến quan sát. Mô hình sửdụng trong bài có 38 biến quan sát nên số mẫu tối đa là: 38x5=190 (mẫu). Xác định cỡ mẫu cần điều traở mỗi bộ phận. Tổng thể nghiên cứu: N = 2060 (nhân viên) Cỡ mẫu điều tra: n = 190 (nhân viên)

5.3.2.4. Thiết kế thang đo cho bảng hỏi

Các biến quan sát trong các thành phần sử dụng thang đo Liket 5 cấp độ với sự lựa chọn từ 1-5 như: “rất không đồng ý” đến “rất đồng ý”. Với những biến phân loại khác thì thangđo định danh và thang đo tỷlệ được sửdụng. Cụthểbiến độtuổi, thâm niên công tác dùng thang đo tỷ lệ, giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác dùng thang đo định danh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

5.4. Phương pháp phân tích sốliệu

Dữliệu được xửlý bằng SPSS for Windows 20.0. Dữliệu sau khi mã hóa và làm sạch sẽtrải qua các phương pháp phân tích dữliệu:

Phân tích thống kê mô tả: chọn biến thích hợp để phân tích thống kê mô tả, sử dụng các đại lượng như trung bình,độlệch chuẩn, phương sai, phần trăm và tổng.

Đánh giá độtin cậy của thang đo: độtin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach alpha, hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước nhằm loại các biến không phù hợp. Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến 1 là thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường sử dụng được. Trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc mới với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 có thể được chấp nhận.Trong nghiên cứu này những biến có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7 thì được xem là đáng tin cậy và được giữlại. Đồng thời, các biến có hệsố tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽbịloại khỏi thang đo.

Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và yếu tốnào có ảnh hưởng quan trọng nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU 1.1. Lý thuyết cơ bản vềlòng trung thành của nhân viên đối với công ty 1.1.1. Khái niệm vềlòng trung thành

Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu vềlòng trung thành của nhân viên.

Trung thành có thểlà một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổchức. Nhân viên có thểtrung thành với tổchức xuất phát từtình cảm thật sựcủa họ: họsẽ ở lại với tổchức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ýđịnh ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đềnghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Ở Việt Nam sựxuất hiện của hàng loạt các nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động càng nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu đểhọ có thểtrung thành với công ty. Một sốnhân viên coi thu nhập là yếu tốquan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên muốn làm việcở những nơi có cùng giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Ngược lại, “Các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi”. Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổchức và tin rằng làm việc cho tổchức này chính là sựlựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

lâu dài với công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ởlại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.

1.1.2. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của CNV.

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sựnhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ chức.

1.1.2.1.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Về kỹ năng động viên nhân viên Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽthúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sựtồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thểxã hội.

Sơ đồ1.1: Hệthống thứbậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an

Nhu cầu tự Nhu cầu tự trọng

Nhu cầu xã Nhu cầu an Nhu cầu sinh lí

Nhu cầu cấp cao

Nhu cầu cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

thấp
(20)

toàn vềtính mạng và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu vềan toàn là nhu cầu xã hội như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tựnhiên. Ởtrên cấp độnày nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắc xích” không thểthiếu trong hệthống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từthấp lên cao. Những nhu cầuởcấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.

A.Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoảmãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động –nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầuởcấp độ cao hơn sẽxuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sựhiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoảmãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổchức.

Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đềcập dưới dạng các biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn trọng được thểhiệnở các biến thểhiện sựtrung thành về “ Đồng nghiệp”, “Cấp trên”,

“Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Khen thưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tốcủa F. Herzberg

Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc diểm nhất định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F.

Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1. 1: : Các nhân tốduy trì vàđộng viên

Các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát.

2. Hệthống phân phối thu nhập.

3. Quan hệ đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc.

5. Chính sách của công ty 6. Địa vị

7. Quan hệqua lại của các cá nhân.

1. Sựthất thức của công việc.

2. Cơ hội thăng tiến.

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Sựnhận dạng khi công việc được thực hiện.

5. Ý nghĩa của trách nhiệm.

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sựbất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽtạo ra sựthoảmãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoảmãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tốduy trì, nếu giải quyết không tốt sẽtạo ra sựbất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoảmãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu tố gây ra sựbất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏnhững nhân tốnày. Tuy nhiên khi các nhân tốgây bất mãnđược loại bỏthì không có nghĩa là nhân viên sẽhài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họhài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tốthuộc nhân tố động viên như sự thành đạt, sựthừa nhận và giao việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

Sơ đồ1.2: Thuyết hai nhân tốcủa F. Herzberg

Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thể hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện làm việc”. Nhân tố động viên được thể hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳvọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:

+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽdẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này được thông qua mối quan hệgiữa nỗlực và kết quả.

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệgiữa kết quả và phần thưởng.

+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này thểhiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu.

Nhân tố bất mãn và

không có động lực

Nhân viên không bất

mãn nhưng không có động lực

Nhân viên bất mãn nhưng có

động lực

Nhân tố động

viên

Nhân tố động

viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Kỳvọng Tính chất công cụ Hóa trị

Sơ đồ1.3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom

Victor H.Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họvề cả3 khái niệm hay 3 mối quan hệtrên là tích cực. Nói cách khác là khi họtin rằng nỗ lực của họsẽcho ra kết quảtốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân. Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn công nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho công nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo sựthỏa mãn cho công nhân viên với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sựhỗtrợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗlực của mình sẽdẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳvọng. Sựhài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họtin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận.

1.1.2.4. Thuyết vềsựcông bằng của Adams

Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họcòn so sánh đónggóp, cống hiến, đãi ngộvà phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họbị rơi vào tình trạng đối xửkhông công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họhiểu rằng không có sựcông bằng tuyệt đối cho tất cảmọi người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song,

Nỗ lực cá

nhân Hành động Phần

thưởng Mục tiêu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

nếu họphải đối mặt với sựkhông công bằng lâu dài thì họsẽbất mãn, phảnứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thểsửdụng các công cụquản lý hiệu quảcông việc được thiết kếnhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quảcũng cần phù hợp với trường hợp cụthểnhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quảtốt nhất”.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động vềsự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức vềsựcông bằng.

1.2. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên.

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005), tác giả sử dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow được sửdụng làm cơ sở. Sự thoã mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.

Ngoài năm yếu tố của thuyết tháp nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh của công việc phù hợp với điều kiện làm việc của Việt Nam.

Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ ra lương có mối quan hệ âm với mức nổ lực , cố gắng của nhân viên .Nghịch lí này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kĩ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thừa làm theo cảm tính , tuỳ tiện không theo một chính sách rõ ràng.Kết quả là những người cố gắng nổ lực, cố gắng đóng góp cho công ty cảm thấy bất mãn vềchính sách tiền lương hiện nay.

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giảnghiên cứu 6 yếu tốsau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

1.Bản chất công việc.

2.Đào tạo–phát triển.

3.Đánh giá.

4.Đãi ngộ: kết hợp từyếu tốtiền lương và phúc lợi.

5.Môi trường tác nghiệp: là kết hợp từhai yếu tố là đồng nghiệp và điều kiện làm việc.

6.Lãnhđạo.

Dựa trên kết quả nghiên cứu của Nguyễn Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền nam VietNam Airlines và các ý kiến giúp đỡtừnhân viên và Ban lãnhđạo công ty may Hòa Thọ, đề tài sau đây của tôi tập trung vào nghiên cứu các nhân tố sau: Lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, môi trường làm việc, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến cóảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.

Vềyếu tố lương

Lương bổng vừa là một loại chi phí tốn kém, vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các nghành sản xuất, chi phí lao động chiếm khoảng 30% chi phí. Tuy nhiên, lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nổ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỉlệ người bỏviệc sẽthấp hơn.

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.

Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họcho rằng trả lương cao hơn các đối thủsẽ thu hút cácứng viên có khả năng cao hơn. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao công ty này lại trả lương thấp: Một là công ty đang lâm vào tình trạng tài chính khó khăn và hai là họ không cần những công nhân giỏi làm những công việc giản đơn. Nhưng các nghiên cứu chỉ ra rằng việc trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.

Ngượcs lại công ty sẽtốn kém hơn vì công nhân sẽlàm việckhông có năng suất, tỉ lệ người làm việc tốt sẽbỏ đi cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001).

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

những vẫn đềthách thức nhất cho các nhà quản trịtrong mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệthống trảcông, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp điều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đềnghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất choứng viên quyết định có chấp nhận làm việcở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp trả lương cao càng có khả năng thu hút được các ứng viên giỏi từtrên thị trường địa phương.

Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi thì doanh nghiệp trả lương cao là chưa đủmà còn phải thểhiện tính công bằng trong doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương không công bằng, họsẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chếvà nhàm chán, thậm chí rời bỏdoanh nghiệp.

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp đểcho nhân viện nhận thấy rằng sựcốgắng, vất vảvà mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hính thành tính ỳ, thụ động trong tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp.

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến việc trả công lao động trong doanh nghiệp thường chú ý đến các vấn đề sau đây:

Quy định về lương tối thiểu, vềthời gian và điều kiện lao động, qua định về lao động trẻem, phụ cấp trong lương, các qua định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm, ốm đau, thai sản, tai nạn giao thông,…

Vềyếu tố môi trường làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm vì môi trường làm việc liên quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao đọng không thích làm việc những môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếngồn và các yếu tốkhác phải phù hợp. Hơn nữa, người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bịphù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Vềyếu tố đồng nghiệp

Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

thành tựu có được. Đối với phần lớn người lao động công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ không ngạc nhiên khi khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sựthỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lao động cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra lời khen khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến củangười lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Vềyếu tốnhà lãnhđạo

Đểnhân viên có thểhết lòng phụng sựcho doanh nghiệp thì nghệthuật giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới là hết sức quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra không khí thân tình, tin tưởng nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệtốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viện, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họbằng quyền lực mà bằng uy tín thực sự, đối xửcông bằng với mọi người thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họlàm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).

Vềyếu tốphúc lợi

Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế;

hưu trí; nghỉphép, lễ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con và nhân viên có hoàn cảnh khó khăn; trợ cấp thai sản; quà tặng doanh nghiệp cho nhân viên trong các dịp sinh nhật, cưới hỏi.

Theo Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi do pháp luật quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm động viên, kích thích nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,… Và các khoản trợ cấp khác như trợcấp các trung tâm chăm sóc trẻ em khi ba mẹchúng làm việc hay chương trình chuẩn đoán và chữtrị huyết áp. Mỗi công ty có nhiều loại sáng kiến trợ cấp khác nhau nhưng tất cả điều có chung mục đích là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với công ty nhiều hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Vềyếu tố khen thưởng

Tất cả những người lao động điều muốn được khen thưởng cho những đóng góp hoặc những cống hiến của họtheo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người điều làm việc vì tiền. Tiền là nhân tố động viên mạnh mẽcho những lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi cuộc sống vật chất, song tiền có ít ảnh hưởng đến những người thích được làm những công việc mang tính thách thức.

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng, người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kếtheo cách mà nó sẽtạo ra niềm tin của người lao động vào sựgắn liền giữa phần thưởng và sựnỗlực.

Hơn nữa, phần thưởng phải được thểhiện sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏra và những phần thưởng đạt được) và công bằng xã hội (so sánh những nổlực và phần thưởng của mình so với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức vềsựcông bằng thì khó có thểcó những hoạt động tốt của người lao động.

Về cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật kỹ năng, kiến thức mới giúp họ áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹthuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kĩ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thếcho các cán bộquản lý, chuyên môn cần thiết.

Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụcó thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lược nhân viên đã trở thành một trong những lợi thếcạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

1.3. Mô hình nghiên cứu đềxuất

Sơ đồ1.4:Mô hình nghiên cứu đềxuất.

ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN:

( độ tuổi, trình độ, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công

tác )

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA

NHÂN VIÊN

LƯƠNG

CẤP TRÊN

PHÚC LỢI ĐIỀU KIỆN LÀM

CƠ HỘI THĂNG TIẾN KHEN THƯỞNG

ĐỒNG NGHIỆP

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

CHƯƠNG 2: PHÂNTÍCH CÁC YẾU TỐẢNHHƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNGTYMAY HOÀ THỌ.

2.1. Tổng quan vềcông ty may Hoà Thọ.

2.1.1. Gii thiu chung vcông ty

Hình 2.1. Hìnhảnh Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Tên chính thức: Chi nhánh Tổng Công ty Cổ phần May Hòa Thọ- Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Địa chỉ: KCN Nam Đông Hà, Phường Đông Lương, Thành phố Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị

Ngày hoạt động: 18-05-2007

Mã sốthuế: 0400101556-008 (18-05-2007) Giấy phép kinh doanh: 0400101556-008

Chuyên sản xuất: Sản xuất hàng may sẵn (trừtrang phục) Giám đốc: Ông Lê Anh Phong

Email:phongla@hoatho.com.vn Điện thoại: (+84) 233 3563579 Website:www.hoatho.com.vn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là chi nhánh Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ được thành lập theo Quyết định số 230/QĐ-VP HT ngày 05/04/2007 của HĐQT Tổng Công ty Cổphần dệt may Hòa Thọ, với chức năng chuyên sản xuất hàng may sẵn (trừtrang phục). Nằm trong khu công nghiệp Nam Đông Hà, tỉnh Quảng Trị, cách thành phố Đà Nẵng 165 km. Hơn 1.900 người và diện tích xây dựng là trên 29.000m2. Ban đầu thành lập, công ty là một cơ sởsản xuất chuyên gia công quần áo may sẵn cho các đơn vịxuất nhập khẩu.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường may mặc cộng với sự thay đổi về cơ cấu, chính sách phát triển kinh tế của Tỉnh, ngày 18/9/2015 Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà đi vào thi công giai đoạn 2, sau một thời gian tích cực đẩy nhanh tiến độ thi công, dự án đã hoàn thành đi vào hoạt động, giải quyết việc làm mới cho thêm nhiều lao động tại địa phương.

Trong những ngày đầu thành lập Công ty gặp rất nhiều khó khăn và thử thách, tuy nhiên nhờ sự quan tâm của UBND tỉnh Quảng Trị và lãnh đạo Tổng Công ty nên Công ty đã không ngừngổn định, vượt qua thử thách vươn lên đứng vững và phát triển ổn định đến thời điểm hiện nay Công ty đã tạo công ăn việc làmổn định cho hơn 1900 lao động địa phương.

Trải qua hơn 10 năm hoạt động, công ty đã từng bước định vị và khẳng định thương hiệu của mình trong thị trường khu vực và trên quốc tế trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc. Trong quá trình xây dựng và phát triển, công ty đã không ngừng đầu tư và mở rộng sản xuất. Từ chỗ chỉ có một cơ sở sản xuất nhỏ và số lượng vài trăm công nhân trong những năm đầu hoạt động, đến nay công ty đã có khu nhà xưởng khang trang. Đặc biệt, nhà xưởng được thiết kế xây dựng và lắp đặt thiết bị đạt tiêu chuẩn sản xuất công nghiệp hiện đại; máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất đồng bộ và có tính tự động hoá cao. Khu nhà xưởng có trạm y tế, khu nhà ăn phục vụcán bộ, công nhân viên. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên công ty có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tay nghề cao, có năng lực và kinh nghiệm quản lý. Hàng năm, công ty liên tục ký được nhiều hợp đồng với đơn hàng lớn, lượng khách hàngổn định và lâu dài mang lại nguồn doanh thu lớn cho công ty. Chính vì vậy mà Công ty đãđược trao nhiều bằng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

khen và thi đua (Phụlục).

Kế hoạch trong những năm tới, song song với việc giữ vững và phát triển thị trường đã có sẵn, công ty tiếp tục đổi mới công nghệ, thiết bị sản xuất nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới đạt yêu cầu cao để thâm nhập vào thị trường mới; mở rộng quan hệ giao dịch và phát triển khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau. Bên cạnh đó là việc đổi mới cơ sởhạtầng tại công ty, mở rộng thêm quy mô sản xuất, đồng thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận trình độquốc tế.

2.1.3. chức năng, nhim vca các bphn trong công ty -Giám đốc công ty

Điều hành hoạt động sản xuất hằng ngày tại công ty, chịu trách nhiệm với TGĐ vềmọi hoạt động sản xuất tại công ty.

Trực tiếp phụ trách một số công tác chủ yếu về chất lượng về công tác tổ chức xây dựng bộ máy quản lý, vềcông tác cán bộ, vềtiền lương, khen thưởng- kỷluật, bổ nhiệm- miễn nhiệm, giải quyết các tranh chấp, các kiến nghị của người lao động và các đơn vịliên quan.

Ký các hợp đồng được TGĐ uỷ quyền theo giá trị tài sản đã phân cấp trong quy chế phân cấp trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ giữa các đơn vị trong tổng công ty đã ban hành.

Ký duyệt các đềxuất, đềnghị thanh toán, phiếu chi tiền mặt, chuyển khoản mua vật tư, phụ tùng, công cụ, dụng cụ, văn phòng phẩm, bao bì... phục vụ cho sản xuất hằng ngày tại công ty.

Ký các báo cáo, công văn, phúc đáp các đơn vị, địa phương và khách hàng có quan hệ với công ty và các loại giấy tờ, thủ tục, văn bản theo đúng điều lệ của TCT quy định trong phạm vi thẩm quyền của giám đốc công ty.

Thực hiện một sốnhiệm vụ khác do TGĐ giao và uỷquyền.

- Phó giám đốc thường trực

Triển khai, kiểm tra, đôn đốc sản xuất hàng ngày theo kếhoạch của công ty, báo cáo kết qủa tình hình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất hàng ngày tại công ty cho Giám đốc.

Giải quyết các sự vụ, ách tắc hàng ngày, ảnh hưởng đến công tác sản xuất của

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

công ty, trường hợp vượt thẩm quyền phải báo cáo cho Giám đốc giải quyết hoặc xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc.

Thay mặt Giám Đốc làm việc, đi họp với các đơn vị và các cơ quan hữu quan tại địa phương để giải quyết các vấn đề liên quan đến công ty trong thẩm quyền của mình khi giám đốc đi vắng.

Tổng hợp các báo cáo tình hình hoạt động về các mặt của công ty hằng tuần, tháng, quý, năm và đột xuất theo yêu cầu của Giám Đốc.

Được Giám đốc công ty uỷquyền điều hành thay giám đốc và ký một số văn bản thuộc thẩm quyền của Giám Đốc khi Giám đốc đi vắng, nhưng phải chịu trách nhiệm trước

Giám đốc công ty và pháp luật về ký duyệt văn bản đó. Trừ các quyết định có thay đổi về tổchức sản xuất; bộmáy quản lý, điều động, bổnhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật người lao động trong công ty, các khoản chi đối ngoại và phiếu chi tiền mặt.

Thực hiện một sốnhiệm vụ và công tác khác do Giám đốc phân công.

- Phó giám đốc phụtrách kỹthuật

Phụtrách lĩnh vực kỹthuật tại công ty, chịu trách nhiệm giải quyết, hướng dẫn, kiểm tra kiểm soát tất cảcác công việc kỹthuật từ khâu đầu đến khâu cuối cùng trong quá trình chuẩn bị sản xuất và triển khai sản xuất.

Quản lý điều hành các cán bộ, nhân viên kỹthuật trong công ty, thực thi nhiệm vụtheo chuyên môn và những nhiệm vụcủa Giám đốc giao.

Thường xuyên kiểm tra tình hình kỹ thuật, chất lượng tại tất cả các khâu, các tổ bộphận trong dây chuyền sản xuất, đểchấn chỉnh, sửa chữa kịp thời, bảo đảm đạt yêu cầu vềkỹthuật và chất lượng sản phẩm.

Xây dựng các định mức kỹ thuật, định mức tiêu hao vật tư NPL, lập qui trình công nghệ chuẩn, kiểm tra và điều chỉnh các định mức kỹ thuật về tiêu hao vật tư, NPL bảo đảm tiết kiệm và hiêu quả.

Phân công công việc cụ thểvà hợp lý cho từng nhân viên kỹthuật từkhâu chuẩn bị đến khâu triển khai sản xuất theo kế hoạch của công ty. Theo dõi, đánh giá nhân viên kỹthuật đểbốtrí công việc hợp lý, đào tạo lại, động viên, uốn nắn kịp thời.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Thay mặt Giám đốc làm việc với khách hàng và các bộ phận liên quanở TCT để giải quyết các vấn đề liên quan đến kỹthuật và chất lượng sản phẩm, chịu trách nhiệm trước giám đốc vềcông tác kỹthuật và chất lượng sản phẩm.

Tham mưu cho Giám đốc và nghiên cứu đề xuất, triển khai thực hiện các biện pháp tiết kiệm, các đề tàiứng dụng tiến bộ khoa học kỹthuật vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm.

Đề nghị với giám đốc khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với các cán bộ, nhân viên kỹthuật dưới quyền.

Điều hành thay Giám đốc khi Giám đốc và Phó giám đốc thường trực đi vắng, thực hiện một số nhiệm vụ, công việc khác do Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc.

- Phòng Tổchức- Hành chính

Tham mưu cho Giám đốc về công tác tuyển dụng, quản lý, đào tạo, bố trí sử dụng lao động, quy hoạch bổ nhiệm- miễn nhiệm cán bộ, điều động, khen thưởng, kỷ luật người lao động theo đúng quy trình và thẩm quyền. Thực hiện các thủtục đềnghị ký kết hợp đồng lao động, chi trả lương, nâng bậc lương và thực hiện các chính sách nội bộ đối với người lao động theo quy định của TCT.

Triển khai và giám sát việc thực hiện các quy định vềbảo vệtài sản của công ty, vệ sinh môi trường, công tác bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, an ninh nội bộ, phòng chống tội phạm, phòng chống bảo lụt.

Lập phương án phân phối tiền lương thưởng hàng tháng,quý,năm cho CBCNV công ty.

Lập hồ sơ đề nghị các cơ quan liên quan, Giám đốc công ty giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động theo qui định của nhà nước của Tổng Công Ty và của Công ty.

Tiếp nhận các loại văn bản đến trình GiámĐốc và chuyển các văn bản theo phê duyệt của Giám Đốc. Lưu trữcác loại văn bản của công ty kểcả các văn bản đến, văn bản đi, và ban hành nội bộ theo đúng pháp lệnh lưu trữ hồ sơ và quy định bảo mật của nhà nước và của Tổng công ty.

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về việc bảo quản, giữ con dấu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

pháp nhân của công ty và đóng dấu đúng theo qui định của pháp luật và của công ty.

Thực hiện theo dõi lao động hàng ngày về ngày công, giờ công, kiểm tra thực hiện các nội qui, qui chếcủa Công ty, thực hiện các nhiệm vụ công tác thuộc lĩnh vực hành chính văn phòng của công ty.

Đềxuất, trình Hội đồng thi đua xem xét khen thưởng các tập thểvà cá nhân trong Công ty có sáng kiến cải tiến hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác được giao hàng tháng, quý, năm theo quy định của Công ty.

Thực hiện một sốnhiệm vụ, công tác khác do Giám đốc phân công.

- Phòng Kếtoán

Lập kế hoạch thu chi và chí phí sản xuất hàng tháng, quý, năm của Công ty. Đề xuất giải quyết kịp thời các nhu cầu tiền mua vật tư, vật liệu, phụ tùng, v.v… phục vụ sản xuất hàng ngày tại Công ty.

Thống kê, cập nhật, theo dõi quản lý tài sản, vật tư, thiết bịmáy móc tại Công ty.

Theo dõi sản lượng từng loại sản phẩm sản xuất hàng ngày của các tổsản xuất để làm cơ sở tính lưong và tổng hợp báo cáo sản lượng sản xuất tháng, quý, năm theo quy định và tính lương thanh toán cho CBCNV đúng kỳhạn.

Thực hiện xây dựng giá thành, giá mua vật tư, phụ tùng, NPL phục vụ cho sản xuất

Báo cáo quyết toán tài chính, báo cáo chi tiết chi phí và các báo các khác theo qui định của Tổng Công ty, lập báo cáo quyết toán kịp thời, phản ảnh chính xác kết quả sản xuất, các thủ tục xuất- nhập vật tư, phục vụcho sản xuất, kiểm kê tài sản, các thủ tục xuất, nhập vật tư, hàng hoá của Công ty theo đúng quy định của Tổng công ty và của nhà nước

Chịu trách nhiệm kiểm tra các hóa đơn, chứng từ kế toán bảo đảm hợp pháp và đúng pháp luật, trước khi trình Giámđốc ký duyệt, lưu giữchứng từkế toán theo đúng quy định pháp luật của nhà nước

Chịu sựkiểm tra, giám sát, hướng dẫn nghiệp vụcủa Kế Toán Trưởng và Phòng tài chính kếtoán Tổng công ty.

Tham mưu cho Giám đốc quản lý và sửdụng có hiệu quảtài sản, máy móc thiết bị của Tổng công ty giao cho công ty, đề xuất các giải pháp nhằm tiết kiệm chi phí,

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

nâng cao hiệu quảsản xuất.

Chịu trách nhiệm trước Giám Đốc và pháp luật về công tác tài chính,kế toán tại công ty.

Thực hiện một sốnhiệm vụ, công tác khác do Giám đốc phân công - Các quản đốc

Theo dõi và điều tiết lao động, máy móc, thiết bị tại các chuyền may hàng ngày.

Theo dõi, đôn đốc việc báo cáo tình hình sản xuất của các tổ trưởng sản xuất hàng ngày.

Kiểm tra và xửlý các phát sinh trong quá trình sản xuất tại các tổsản xuất Đôn đốc tiến độsản xuất hàng ngày tại các chuyền may

Đôn đốc các tổsản xuất và chốt hàng kịp thời gian final.

- Các tổ trưởng

Quản lýlao động hàng ngày, theo dõi lao động và báo cáo lao động, báo cơm cho lao động trong tổ.

Bám sát tiến độ sản xuất bảo đảm năng suất hàng ngày đạt theo kế hoạch được giao.

Bố trí sắp xếp công đoạn hợp lý khi công nhân nghỉ để bảo đảm không ảnh hưởng đến năng suất. Nhắc nhở công nhân thực hiện tốt công tác an toàn, vệ sinh lao động

- Bộphận nhà ăn

Lấy số liệu báo ăn sáng từ ngày trước từ văn phòng để chuẩn bị bữa sáng cho CBCNV. Phục vụbữa sáng cho CBCNV từ 6h30 đến 7h20.

Chuẩn bị thực phẩm sơ chế, chếbiến bữa trưa cho CBCNV và phục vụ

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Một trong những vấn đề đặc biệt quan trọng đó là sự hài lòng về chất lượng dịch vụ, trong khóa luận “ Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về việc thực hiện hợp đồng

Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các

Xuất phát từ thực tiễn trên và nhận thấy được tầm quan trọng của việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình và tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần Hương Hoàng,

Bên cạnh đó, chương 1 còn đề cập đến các giả thuyết dựa trên mô hình của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu

Chính những thắc mắc này, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế” làm khóa

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, tìm ra được 6 nhân tố là yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu tiếp tục hồi

Do đó, việc thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế là một việc

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng từ các học thuyết liên quan kết hợp với quan sát thực tế tại đơn vị thực tập nêu trên, tác giả đề xuất