TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ
HỒ THỊ THẢO NGUYÊN
NIÊN KHÓA: 2017-2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Hồ Thị Thảo Nguyên ThS. Trần Hoàng
Lớp: K51 Quản Trị Nhân Lực Niên khóa: 2017-2021
Huế, tháng 01 năm 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Th.S Trần Hoàng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc–Khách sạn Century Riverside Huế, các anh chị bộ phận Hành chính - Nhân sự đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội học tập và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập sốliệu và nắm bắt tình hình thực tế tại khách sạn.
Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý công ty, quý thầy, cô giáo và tất cảcác bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn.
Tác giả
Hồ Thị Thảo Nguyên
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...i
MỤC LỤC ...ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ...vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu ... 2
2.1.1. Mục tiêu chung ...2
2.1.2. Mục tiêu cụthể...2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ...4
4.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu... 4
4.2. Phương pháp thu thập sốliệu ... 5
4.3. Mẫu điều tra và phương pháp chọn mẫu... 5
4.4. Phương pháp tổng hợp xửlý sốliệu và phân tích sốliệu ... 5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ HÀI LÒNG ...7
1.1. Cơ sởlý luận ... 7
1.1.1. Khái niệm vềquản trịnguồn nhân lực ...7
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực ...8
1.1.3. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực ...8
1.1.4. Nội dung cơ bản của quản trịnguồn nhân lực...10
1.1.5. Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn ...18
1.1.6. Sựhài lòng...21
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.7. Các học thuyết liên quan đến sựhài lòng trong công việc...22
1.2. Cơ sởthực tiễn ... 25
1.2.1. Các nghiên cứu liên quan ...25
1.2.2. Đềxuất mô hình nghiên cứu ...26
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DU LỊCH HUẾ-KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ...28
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Huế - Khách sạn Century Riverside Huế. ...28
2.1.1 Thông tin chung...28
2.1.2 Vị trí...29
2.1.3 Lịch sửhình thành và phát triển ...29
2.1.4 Chức năng, ngành nghềkinh doanh ...30
2.1.5 Những đặc điểm chính...31
2.1.6Cơ cấu tổchức bộmáy ...32
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế...34
2.2.1. Khái quát một sốdịch vụcủa khách sạn Century Riverside Huế...34
2.2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của khách sạn...36
2.2.3. Tình hình doanh thu hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018-202038 2.2.4. Tình hình chi phí hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018–2020...40
2.2.5. Kết quảhoạt động kinh doanh của khách sạn ...42
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Century Riverside Huế ...42
2.4. Đánh giá ảnh hưởng hoạt động quản trịnguồn nhân lực đến sựhài lòng của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế...46
2.4.1. Thống kê mô tả...47
2.4.2. Kiểm định độtin cậy cronbach’s Alpha...49
2.4.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...51
2.4.4. Phân tích tương quan...55
2.4.5. Phân tích hồi quy ...56
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH
SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ. ...62
3.1. Định hướng ...62
3.2. Một sốgiải pháp nâng cao sựhài lòng của nhân viên vềhoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Century Riverside Huế...63
3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác lương, thưởng và đãi ngộ...63
3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng ...65
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quảcông việc của nhân viên66 3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển ...67
3.2.5. Giải pháp nâng cao hiệu quảcông tác bốtrí và sửdụng nhân viên ...69
3.2.6. Giải pháp cải thiện môi trường và điều kiện làm việc ...69
PHẦN III: KẾT LUẬN ...71
1. Kết luận...71
2. Kiến nghị...72
2.1 Đối với cơ quan, chính quyền thành phốHuế... 72
2.2. Đối với khách sạn Century Riverside Huế... 72
3. Hạn chếcủa đềtài...73
TÀI LIỆU THAM KHẢO: ...74 PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Diễn giải
NNL : Nguồn nhân lực
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
CBNV : Cán bộnhân viên
NLĐ :Người lao động
SLĐ : Sức lao động
HLNV DKLV CTTD SDNV KQTH CLS
: Hài lòng của nhân viên
: Môi trường và điều kiện làm việc : Công tác tuyển dụng
: Sửdụng nhân viên
: Đánh giá kết quảthực hiện của nhân viên : Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ
NVCSH : Nguồn vốn chủsởhữu
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê phòngở tại khách sạn giai đoạn 2018 –2020 ...34
Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018 –2020 ...36
Bảng 2.3: Tình hình doanh thu của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018- 2020 ...38
Bảng 2.4: Tình hình chi phí của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018 – 2020 ...40
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018- 2020 ...42
Bảng 2.6: Tình hình lao động của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018 - 2020 ...43
Bảng 2.7: Thông kê mô tả...47
Bảng 2.8: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha...50
Bảng 2.9: Kết quả KMO của biến độc lập...52
Bảng 2.10: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập...53
Bảng 2.11: Kết quả KMO của biến phụ thuộc...54
Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc...54
Bảng 2.13: Ma trận tương quan tuyến tính Pearson...55
Bảng 2.14: Mô hình tóm tắt...57
Bảng 2.15: Phân tích phương sai ANOVA...57
Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy...58
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu...4
Hình 1.2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow...23
Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của của Victor Vroom (1964)...24
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu...27
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Century...32
Biểu đồ 1: Biểu đồ tần suất của phần dư chuẩn...60
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, nguồn nhân lực được biết đến là một phần không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp. Đây là nhân tốquan trọng nhất quyết định đến thành bại của một doanh nghiệp hay một tổ chức. Đặc biệt là trong một nền kinh tế không ngừng phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu không xây dựng, duy trì và phát triển được nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó mà tồn tại được. Trước tình hình đó đãđặt ra cho các Doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức của một nền kinh tế thị trường đầy khó khăn. Trong môi trường kinh doanh này đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động, linh hoạt hơn trên tất cả mọi phương diện từ sản xuất, marketing, đến quản trịnguồn nhân lực.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhà quản trị phải làm sao để hoàn thiện ngay từ đầu nguồn lực con người, vấn đề quản trịnhân sự, tuyển dụng và bốtrí nhân sự đúng chức năng cùng với việc xây dựng cơ cấu một cách vững chắc và hợp lý, song song với việc ngày càng hiện đại hóa công nghệ là việc tăng cường các chính sách lao động cho nhân viên, nâng cao tay nghề cho nhân viên, khuyến khích nhân viên lao động làm việc có hiệu quảbằng các biện pháp kích thích tinh thần và vật chất. Nếu chính sách nhân sựtrong một tổ chức được bảo đảm thì chính sách đó là một động lực giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả, kích thích lòng yêu nghềvà sựtìm tòi sáng tạo trong mỗi nhân viên.
Nhưng điều này không phải là dễ dàng làm được vì với đời sống như hiện nay thì người lao động không chỉ làm việc để thỏa mãn nhu cầu cơ bản như: ăn, mặc, nhà cửa… mà họ còn quan tâmđến những lợi ích khác như: nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tựkhẳng định.
Ngoài ra trên phương diện xã hội, do những thành tựu của các cơ sở an ninh xã hội, các dịch vụy tếvà các biện pháp an toàn bảo hiểm tại nơi làm việc cũng như mức sống của mọi người càng ngày được nâng cao hơn. Người lao động quan tâm đến cuộc sống riêng tư, đến gia đình hơn là sốphận công ty.
Sự thỏa mãn nhu cầu này là khác nhau giữa mỗi người trong những hoàn cảnh khác nhau. Vì vậy, các nhà quản lý phải biết cách tạo động lực làm việc cho lực lượng lao động của mình để họ thỏa mãn những nhu cầu của họ. Việc làm này có ý nghĩa
Trường Đại học Kinh tế Huế
quan trọng trong công tác quản lý vì một khi nhu cầu xuất hiện mà không được đáp ứng kịp thời trong điều kiện hiện tại, thì đến một lúc nào đó đến đỉnh điểm nếu nhu cầu vẫn chưa được đáp ứng sự bất mãn xuất hiện và khi sựbất mãn lên tới đỉnh điểm nào đó thì người lao động phải từbỏcông việc hiện tại của mình để tìm cách đáp ứng nhu cầu ở một công việc khác, hoặc ở nơi khác. Vì vậy trong các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp về lĩnh vực dịch vụnói riêng thì việc không giữ được các cán bộ, nhân viên giỏi là một điều khó tránh khỏi vì không phải doanh nghiệp nào cũng có thểthành công trong việc áp dụng các phương pháp trong quản trịnguồn nhân lực vào thực tếtrong doanh nghiệp mình. Khách sạn Century Riverside Huếcũng thế, là một khách sạn 4 sao nổi tiếng ởcố đô Huếvới quy mô lớn, dịch vụ đa dạng thu hút hàng chục nghìn lượt khách đến lưu trú mỗi năm. Để có được vị thế và sựphát triển như hôm nay thì công tác quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức to lớn. Để hạn chế tình trạng này thì việc quan tâm tới công tác quản trị nhân lực và đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp là hết sức quan trọng.
Và để có thể tìm hiểu rõ hơn về hiệu quảcủa công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế nên tôi quyết định chọn đề tài: “Ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại Khách sạn Century Riverside Huế” để làm đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu tác động của các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện QTNNL và nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty.
2.1.2. Mục tiêu cụthể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, khách sạn và sựhài lòng.
+Đánh giámức độ tác động của các yếu tốthuộc thực tiễn QTNNLảnh hưởng đến sựhài lòng trong công việc của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Xem xét sựkhác biệt theo giới tính, chức vụ, độtuổi, thâm niên, trìnhđộ học vấn đối với sựhài lòng trong công việc của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế.
+ Đềxuất một sốbiện pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại khách sạnởhiện tại và trong tương lai cũng là nhằm tăng mức độ hài lòng của nhân viên về công tác quản trịnguồn nhân lực.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
Nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế đánh giá như thế nào về ảnh hưởng QTNNL đến sựhài lòng trong công việc tại đơn vị?
Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế đánh giá như thếnào?
Những giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như đểnâng cao sựhài lòng của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
+Đối tượng nghiên cứu: Sự ảnhhưởng của công tác quản trịnguồn nhân lực đến sựhài lòng của nhân viên tại Khách sạn Century Riverside Huế.
Địa chỉ: 45 Lê Lợi, Phường Phú Hội, Thành phốHuế, Thừa Thiên Huế.
+Đối tượng khảo sát:Là nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Century Riverside Huế. Nghiên cứu phỏng vấn đội ngũ nhân viên bao gồm Trưởng phòng, Phó phòng và nhân viên, đây là những người trực tiếp thực hiện công việc kinh doanh tại đơn vị.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Khách sạn Century Riverside Huế.
- Phạm vi thời gian:
+Dữliệu thứcấp được thu thập trong giai đoạn từ2018 - 2020.
+Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 2020 đếntháng 01 năm 2021.
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung vào phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của QTNNL đến sự hài lòng nhân viên tại Khách sạn Century Riverside Huế.
Đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện chất lượng QTNNL và nâng cao sựhài lòng của nhân viên đối với khách sạn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Các bước cụ thể trong quá trình thực hiện đề tài được tóm tắt về hệ thống hóa ở sơ đồ 1 dưới đây:
Sơ đồ1: Quy trình thực hiện nghiên cứu Xác định vấn đềnghiên cứu
Xác định nội dung nghiên cứu và nguồn thông tin cần thu thập
Thông tin thứcấp Thông tin sơ cấp
Thu thập dữliệu
Xửlí và phân tích
Xác định phương pháp thu thập và mĐánhgiá kết quả Xác định mẫu, chọn mẫu,
phân tích mẫu Thu thập dữliệu
Xửlý và phân tích
Tổng hợp kết quả
Đánh giá và đề xuất giải pháp
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.2. Phương pháp thu thập số liệu Thu thập sốliệu:
Đối với số liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo về tình hình hoạt động và kết quảhoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế. Ngoài ra, các sốliệu liên quan đến tình hình tổng quan được thu thập từcác sách báo, tạp chí chuyên ngành liên quan đến vấn đềnghiên cứu, các website vềdu lịch.
Đối số liệu sơ cấp: Công tác điều tra mẫu được tiến hành điều tra, phỏng vấn cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huếtrong tháng 11- 12/2020. Sau khi điều tra, các số liệu đã được tổng hợp và thống kê về một số đặc điểm của cán bộ nhân viên như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, … Những số liệu thống kê này sẽphần nào làm rõ thêm thông tin của mẫu điều tra.
4.3. Mẫu điều tra và phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu:
Số liệu điều tra chọn mẫu: Mẫu điều tra được lấy sao cho phù hợp với mục đích nghiên cứu. Vì số lượng lao động tại thời điểm tiến hành nghiên cứu (tháng 12/2020) có 121 lao động chính thức, số lượng lao động tại khách sạn không quá lớn nên sẽ tiến hành điều tra toàn bộ người lao động, sốmẫu điều tra đại diện cho tổng thể lao động của khách sạn (121 người/121 phiếu khảo sát).
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến củangười lao động trong khách sạn. Sửdụng thang đo Likert 5 mức độtừ 1 đến 5 (1:
Hoàn toàn không hài lòng, 2: Không hài lòng, 3: Trung lập, 4: Hài lòng, 5: Hoàn toàn hài lòng).
Phiếu điều tra gồm:
Phần mở đầu: Lời cam đoan về mục đích sửdụng và sựan toàn về thông tin điều tra
Phần tiếp theo: Thông tin chung
Phần cuối cùng: Nội dung điều tra
4.4. Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu
Kết quả điều tra được xửlý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm tổng hợp lý thuyết, các nghiên cứu trước đây đểhình thành cơ sở lý luận cho quá trình phân tích thực tếcủa đềtài.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phương pháp thống kê mô tả
Dùng hệsốtin cậyCronbach’s Alpha đểkiểm định thang đo
Phân tích nhân tố khám phá EFA để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu
Phân tích tương quan hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tốthực sựcó tác động đến mức độhài lòng của CBNV đối với công tác quản lý nguồn nhân lực.
Kiểm định giả thuyết về trung bình của một tổng thể bằng kiểm định One Sample T–Test.
Tất cả các phân tích trên đều được hỗtrợtrên phần mềm SPSS phiên bản 22.0.
5. Kết cấu đề tài
Khóa luận gồm có 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu,các phương pháp nghiên cứu và kết cấu đềtài.
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sởlý luận vềquản trịnguồn nhân lực và sựhài lòng
Chương 2: Đánh giáảnh hưởng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sựhài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Huế - Khách sạn Century Riverside Huế.
Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trịnguồn nhân lực tại Khách sạn Century Riverside Huế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ HÀI LÒNG
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm vềquản trịnguồn nhân lực
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là nhiệm vụ của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổchức, doanh nghiệp. Thuật ngữQuản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho Quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo là: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh nữa mà là một nguồn tài sản quý báu của tổchức, doanh nghiệp.
Nhân lựcđược hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thểlực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổchức nhân lực bao gồm hai mảng: một mảng bao gồm thểlực của con người gồm mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độlàm việc, nghỉ ngơi, y tế … đó chính là tình trạng sức khỏe của con người. Ngoài ra nguồn lực của con người được gọi là trí lực, nó bao gồm tài năng, niềm tin, cũng như quan điểm, nhân cách … của con người.
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể.”
Còn Giáo sư người MỹDimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộnhững biện pháp và thủtục áp dụng cho nhân viên của một tổchức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nói chung, chúng ta có thể hiểu QTNNL là tất cả những hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sửdụng, đánh giá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cảvềsố lượng lẫn chất lượng.
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của Quản trịnguồn nhân lực
Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổchức rõ ràng, có hệthống kiểm tra hiện đại, chính xác,… tuy nhiên nhà quản trị đó có thể vẫn thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3. Các chức năng cơ bản của Quản trịnguồn nhân lực 1.1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Đểcó thểtuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứvào kếhoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định công việc nào cần tuyển thêm lao động và tuyển thêm nhiều. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu với họra sao.
Nhóm chức năng này thường có các hoạt động: Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực; thu nhập, lưu giữvà xửlí các thông tin vềNNL của doanh nghiệp
1.1.3.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này trú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần
Trường Đại học Kinh tế Huế
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên, giúp nhân viên làm quen với công việc và hội nhập vào doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp lập các kếhoạch, thực hiện đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi vềnhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệxã hội.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng, nâng cao tay nghềvà cập nhập kiến thức quản lý, kỹ năng công nghệ cho cán bộquản lý và cán bộchuyên môn nghiệp vụ.
1.1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc với chất lượng cao. Chức năng khuyến khích, động viên có các hoạt động quan trọng như: xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động; thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, thăng tiến, khen thưởng, kỷluật; đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên.
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệlàm việc trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏaước lao động; giải quyết các tranh chấp, bất bình trong laođộng; cải tiến môi trường, điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Thực hiện tốt chức năng quan hệ lao động và giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NLĐ được thỏa mãn với công việc tại doanh nghiệp.
Chức năng duy trì, phát triển sự gắn bó chặt chẽ, tình cảm tốt đẹp trong doanh nghiệp liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường và những mối quan hệ trong công việc, như: ký kết hợp đồng, thỏa ước lao động tập thể; giải quyết các
Trường Đại học Kinh tế Huế
tranh chấp; cải thiện môi trường, điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Đểcó thểduy trì và phát huy tài năng của người lao động, các nhà quản trị phải thực hiện đồng bộ nhiều chính sách, sử dụng nhiều công cụ, như: thù lao lao động, những yếu tố phi tài chính …
1.1.4. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định NNL là nội dung đầu tiên đối với một doanh nghiệp cụ thể, nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực đối với một doanh nghiệp trong tương lai.
Hoạch định NNL không chỉ đơn thuần là việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho khách sạn. Hoạch định nguồn nhân lực thực chất là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho khách sạn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quảcao. Công tác này bao gồm:
Xác định nhu cầu lao động (tăng hay giảm) trong từng thời kỳ kinh doanh.
Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chất lượng, chế độ đãi ngộ, mức độ trách nhiệm.
Đềra chính sách và kếhoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dựkiến. Chú ý xác định nguồn cungứng nhân lực và khả năng thuyên chuyển nhân lực khi cần thiết.
Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động xảy ra.
Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ rệt, bởi vậy nhu cầu cần sử dụng lao động cũng co giãn theo nên công tác hoạch định NNL đóng vai trò quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tạo cho khách cảm giác luôn được phục vụtốt ở mọi lúc, mọi thời điểm là như nhau thậm chí ngày một tốt hơn.
1.1.4.2. Phân tích công việc và thiết kếcông việc
Phân tích công việc là quá trình thu nhập các tư liệu và đánh giá một các có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể NLĐ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tạo sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sửdụng;
những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thểcùng những yêu cầu vềkiến thức, kỹ năng và các khả năng mà NLĐ cần phải có đểthực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản trị xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họhiểu được các kỳvọng đó; và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụvà trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động của QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản trị có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động … Dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứkhông phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồvà mang tính chủquan.
Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tảcông việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụthể.
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện vềcác kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thểkhác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệthống các chỉtiêu phảnứng các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tảcông việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sửdụng rất nhiều trong các chức năng QTNNL.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quảthì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tảcông việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản trị lao động.
1.1.4.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, đánh giá, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổchức.
Tuyển dụng nhân viên là chiếc lược quan trọng của quản trị nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của khách sạn. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa, mặt khác trình độ có thể được nâng lên. Vì vậy người ta có thểcoi tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất – đầu tư về con người.
Có hai phương pháp tuyển dụng chính: tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài:
Tuyển dụng nội dụng nội bộ là phương pháp được sử dụng để tuyển các nhân viên hiện hành nghĩa là nhân viên đang làm việc trong đơn vị. Các khách sạn thường đăng tin tuyển dụng vị trí còn trống trên bảng tin nhân viên với các điều kiện tiêu chuẩn cụthể như tuổi tác, sức khỏe, lương bổng, trình độ … Thông qua những thông tin này nhà quản trị dễ dàng tìm được người có khả năng phù hợp. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, có tác dụng khích lệtinh thần làm việc của nhân viên bởi NLĐ luôn muốn có cơ hội thăng tiến.
Tuyển dụng bên ngoài bao gồm các hình thức: quảng cáo trên báo chí, tuyển mộ qua mạng internet, tuyển mộ thông qua giới thiệu, tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm, tuyển mộtại các trường đại học, tuyển mộ thông qua các văn phòng môi giới việc làm. Các phương pháp này thu hút số lượng ứng viên lớn nên doanh nghiệp cũng sẽcó nhiều cơ hội đểlựa chọn cho mình nhữngứng viên tốt nhất.
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho khách sạn chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho khách sạn. Ngược lại, nếu tiến hành tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn … chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽnội bộ, xáo trộn đơn vịvà thậm chí đến mức sa thải để rồi lại
Trường Đại học Kinh tế Huế
phải tuyển thêm người mới. Điều này đã không mang lại thành công cho khách sạn, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần. Không những thế, việc tổ chức tuyển lao động còn đòi hỏi phải được tiến hành theo một trình tựnhất định:
Chuẩn bịvà thông báo tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các công tác như phác thảo thông báo, mẫu phỏng vấn … Tiếp theo tiến hành thông báo tuyển dụng bằng các hình thức thông tin đại chúng, cho chính nhân viên trong khách sạn … Trong thông báo cần nêu rõ yêu cầu công việc, chức danh, số lượng tuyển…
Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: Thông qua phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên. Tạo điều kiện cho việc tìm hiểu kĩ hơn về thí sinh, lựa chọn được nhân viên thích hợp với chức danh cần tuyển. Thông qua phỏng vấn có thể sàng lọc và lựa chọn được những người đạt yêu cầu nhất. Đối với các chức danh như nhân viên lễtân, buồng, bàn … thì cần phải có kiểm tra tay nghề là đưa ra kết luận đối với người tham dự tuyển vềcác mặt: trình độ học vấn, ngoại ngữ, nghiệp vụ, khả năng giao tiếpứng xử …
Kiểm tra sức khỏe: Nhằm khẳng định khả năng làm việc ổn định và lâu dài của nhân viên mới. Ngoài ra còn đảm bảo nhân viên của khách sạn không bị mắc các căn bệnh truyền nhiễm, bệnh ngoài da, … do đặc điểm của hoạt động khách sạn luôn tiếp xúc với khách.
Ra quyết định tuyển dụng: Những người trúng tuyển sẽ được thông báo rõ ràng sau đó người nhân viên mới trải qua thời gian học tập theo quá trình và thực hiện các thủ tục có liên quan. Mục đích của tuyển dụng nhằm lựa chọn được đội ngũ lao động đạt yêu cầu đề ra vì trong kinh doanh khách sạn chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu và khách hàng luôn là đối tượng quan trọng nhất.
Việc tuyển dụng lao động tại các doanh nghiệp khách sạn hiện nay rất được coi trọng chính vì vậy doanh nghiệp thường áp dụng hình thức thi tuyển dưới hai dạng trắc nghiệm và phỏng vấn để có thể trực tiếp đánh giá một cách tương đối chính xác chất lượng của người laođộng được tuyển chọn.
1.1.4.4.Đánh giá mức độthực hiện công việc
Đây là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mỗi doanh nghiệp vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp và NLĐ. Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết
Trường Đại học Kinh tế Huế
lập hệthống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi tới bộphận quản lý nguồn nhân lực và NLĐ.
- Xác định mục tiêu đánh giá công việc: hệ thống đánh giá của doanh nghiệp không thểthực hiện được toàn bộcác mục tiêu đãđặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụthể để đánh giá.
- Kỳvọng công việc: các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và NLĐ hiểu được những kỳvọng của doanh nghiệp đểhọthấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân và doanh nghiệp tới tất cả NLĐ.
- Kiểm tra sự thực hiện công việc: các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên và NLĐ trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ đểphục vụcho quá trìnhđánh giá.
- Đánh giá mức độthực hiện công việc: là việc so sánh kết quả đãđạt được của NLĐ cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong mối quan hệso sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận vềsự đánh giá đó với NLĐ. Đây là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và NLĐ.
Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp. Tuy vậy, một sốcán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bạn hàng của NLĐ … Trong sự kết hợp các ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo.
Mục tiêu đánh giá:
Một là, dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về lương, thưởng cho nhân viên.
Hai là, làm căn cứ để xây dựng kếhoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên và kếhoạch tuyển dụng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ba là, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành công việc cũng như yêu cầu của nhà quản lý đểhọtự điều chỉnh hành vi cho phù hợp.
Bốn là, có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụvìđược ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộhợp lý.
Năm là, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản lý qua hoạt động đánh giá.
Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của NLĐ đối với công việc. Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính là động lực để NLĐ nỗlực cốgắng trong công việc để đạt kết quảtốt.
Các phương pháp thường được sửdụng trong đánh giá thực hiện công việc:
Phương pháp cho điểm: là hình thức được sửdụng khá phổbiến hiện nay. Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc. Thang điểm sửdụng có thểsửdụng là thang điểm 10 hoặc 100. Sau đó sẽvềtổng hợp lại đểcó kết quả đánh giá chung.
Phương pháp xếp hạng: dựa trên kết quả công việc của nhân viên thông qua các mức như: khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc. Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến người kém nhất. Việc sắp xếp này thường chỉtiến hành đối với các nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc có tính chất công việc tương tựnhau.
Phương pháp phê bình lưu trữ: Khi nhân vien sai sót trong công việc, sẽ được bộphận nhân sựnhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó. Sau một khoảng thời gian nhất định, nhân viên nhân sựsẽgặp trực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để trao đổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được điểm đó chưa.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chất chủ quan cao vì chịu nhiềuảnh hưởng tình cảm của con người. Do vậy đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh giá dẫn tới kết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch. Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng và quản lý một hệthống đánh giá tích cực, hiệu quả có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc và phát triển của NLĐ. Để đánh giá thực hiện công
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản như: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực và NLĐ …
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của NLĐ, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc
1.1.4.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển NNL bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho NNL của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, phát triển NNL giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của NNL; doanh nghiệp có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo sự gắn bó giữa doanh nghiệp và NLĐ;
phát triển hìnhảnh trong mắt các đối tác.
Đối với NLĐ, tạo sựthíchứng giữa NLĐ và công việcởhiện tại cũng như tương lai; làm NLĐ có cách nhìn mới, thay đổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của NLĐ; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của NLĐ.
Đào tạo, bồi dưỡng NNL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn cho NLĐ đểgiúp cho họlàm việc có hiệu quả hơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng NNL và mỗi một phương pháp lại có những ưu, nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quảcao nhất trong công tác đào tạo bồi dưỡng. Cụthể:
Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của NLĐ lành nghề hơn
Trường Đại học Kinh tế Huế
thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.
Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công việc đểtham gia.
1.1.4.6. Tiền lương và tiền thưởng.
Trả công cho NLĐ đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân sẽnhận được để đổi lấy SLĐ của mình. Trả công cho NLĐ bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính.
Thù lao tài chính gồm:
- Tiền lương, tiền công:
Tiền lương là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vịthời gian (tháng, năm).
Tiền công là số tiền trả cho NLĐ tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay khối lượng công việc hoàn thành.
- Các khuyến khích: là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả cho NLĐ thực hiện tốt trong công việc.
- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợcấp xã hội, tiền lương hưu, an ninh xã hội, …
Thù lao phi tài chính:
Là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc. Những yếu tố liên quan đến nội dung công việc gồm: tính ổn định công việc, cơ hội để phát triển, mức độhấp dẫn của công việc, yêu cầu vềtrách nhiệm.
Việc trả công cho NLĐ phụ thuộc vào các nhân tố như: văn hóa doanh nghiệp, các yếu tốthuộc vềcông việc, các yếu tốthuộc về NLĐ.
- Văn hóa doanh nghiệp: các tổ chức quan niệm trả công cho NLĐ vừa là chi phí (giá cả SLĐ) vừa là tài sản. Văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác động rất lớn tới việc trả công. Một doanh nghiệp có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn đối thủhoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động.
- Các yếu tốthuộc vềcông việc: công việc người lao động đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động. Khi trả công, các doanh nghiệp chủyếu chú trọng đến giá trị thực sựcủa công việc.
- Các yếu tố thuộc về NLĐ: bản thân NLĐ cũng gây ảnh hưởng tác động đến việc trả công trong các tổ chức. Các yếu tố thuộc về NLĐ như: mức độ hoàn thành
Trường Đại học Kinh tế Huế
công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng gópcho tổchức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tốkhác.
Chính sách tiền lương tối thiểu: là một mức lương thấp nhất theo quy định của Luật lao động của một quốc gia. Đó là số tiền trả cho NLĐ làm công việc giản đơn nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường, lao động chưa qua đào tạo nghề. Số tiền đó đủ để NLĐ tái sản xuất giản đơn SLĐ, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con. Mức lương tối thiểu này được dùng làm cơ sở để tính các mức lương trong hệthống thang lương, bảng lương, mức phụcấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định của pháp luật. Mục tiêu của tiền lương tối thiểu là nhằm bảo vệ NLĐ hưởng lương thấp.
Chính sách khen thưởng và kỷluật: vấn đề thi đua khen thưởng và kỹ luật trong doanh nghiệp là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của NLĐ trong doanh nghiệp góp phần mang lại lợi ích và hiệu quả cao của doanh nghiệp. Đồng thời đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể NLĐ của doanh nghiệp. Nguyên tắc thi đua là tựnguyện, tựgiác, công khai, đảm bảo tính đoàn kết chia sẻ. Nguyên tắc khen thưởng: chính xác, công khai, minh bạch, công bằng và kịp thời … Nguyên tắc kỷluật: mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thân thểvà nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xửlý kỷluật lao động … Căn cứ vào đó đểnhững người lãnhđạo, quản lý có cái nhìnđúng lựa chọn phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý những hành vi vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý. Do vậy bất kểdoanh nghiệp, tổ chức nào có chính sáchkhen thưởng và kỷluật phù hợp sẽcó nhiều lợi thếvềsửdụng NNL, thu hút NNL, tạo lợi thếcạnh tranh trên thương trường
… Để đạt được những lợi thếtạo ra được từnhững chính sách thi đua khen thưởng, thì chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng trung thực.
Tạo động lực cho NLĐ: một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo và điều đó phụthuộc vào cách thực, phương pháp mà người quản lý sửdụng đểtạo động lực cho nhân viên.
1.1.5. Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn 1.1.5.1. Khái niệm về khách sạn
Khách sạnlà một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ được trang bịcác thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú,phục vụ ăn uống và các dịch vụbổsung khác. Tùy theo nội dung và đối tượng sử
Trường Đại học Kinh tế Huế
dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch, nghỉ dưỡng, hội nghị, v.v... Theo mức độtiện nghi phục vụ, khách sạn được phân hạng theo số lượng sao từ 1 đến 5 sao
Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên Thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.
Khách sạn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời.
1.1.5.2.Đặc điểm kinh doanh khách sạn
- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch.
Phân loại thị trường quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lịch, do đó kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở nơi có tài nguyên du lịch.
Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch còn quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Vì vậy, khi đầu tư kinh doanh khách sạn phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch. Từ đó xác định các chỉ số kỹ thuật của khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế cho phù hợp. Đồng thời, quy hoạch kiến trúc, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng ảnh hưởng tới việc làm tôn thêm hay phá vỡ giátrị của tài nguyên du lịch.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn
Xuất phát từ yêu cầu về tính chất lượng của sản phẩm khách sạn, dẫn đến các cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng có chất lượng cao. Sự sang trọng của các trang thiết bị bên trong chính là nguyên nhân đẩy phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao. Ngoài ra còn có một số yếu tố khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng khách sạn, chi phí đất đai cho cong trình khách sạn rất lớn.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp tương đối lớn.
Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này chỉ có được thực hiện bởi các nhân viên khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao. Thời gian lao động lại bị phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường là 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cầnsử dụng một lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Điều này đặt ra cho các nhà quản lý khách sạn một
Trường Đại học Kinh tế Huế
bài toán không hề đơn giản trong việc cân đối giữa chi phí lao động trực tiếp vốn khá cao với chất lượng dịch vụ của khách sạn, thêm vào đó là những khó khăn trong tuyển dụng, phân bố trí nguồn nhân lực.
- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý con người. Chẳng hạn như sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, với sự biến động mang tính chu kỳ của thời tiết khí hậu tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất địnhtrong giá trị và sức hấp dẫn củatài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự thay đổi theo màu trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn ở điểm du lịch biển hoặc núi. Dù chịu sự tác động chi phối của quy luật nào thì trong kinh doanh cũng có cả tác độngtiêu cực lẫn tích cực.
1.1.5.3. Nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn
Như chúng ta đã biết, dịch vụ là sản phẩm của khách sạn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong toàn bộ hệ thống sản phẩm của khách sạn. Vì vậy, muốn tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho khách hàng thì đòi hỏi người lao động trực tiếp là chủ yếu, là hàng đầu.
Điều này dẫn đến, số lượng lao động trực tiếp trong một doanh nghiệp kinh doanh du lịch, kinh doanh nhà hàng, khách sạn là rất lớn. Chất lượng của những lao động này là yếu tốt mang tính quyết định đến chất lượng sản phẩm hay nói chính xác hơn là chất lượng dịch vụ cho một doanh nghiệp.
Quả thật, với bất kì một khách sạn nào, dù có vốn đầu tư lớn bao nhiêu, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật sang trọng và tốt đến đâu nhưng nếu chất lượngnguồn nhân lực của khách sạn đó không đạt tiêu chuẩn, không được đảm bảo cơ bản về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như kiến thức, năng lực cá nhân … thì bộ phận nhân lực đó không thể nào tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ tốt cho khách sạn để phục vụ cho các khách hàng đến mua bán và sử dụng sản phẩm được.
Có thể nói, nguồn nhân lực hay cụ thể hơn là đội ngũ lao động trong khách sạn đóng vai trò vô cùng quan trọng và thiết yếu. Bên cạnh một số yếu tố khác như cơ sở vật chất kỹ thuật, kế hoạch, chiến lượckinh doanh … thì chất lượng NNL là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh và tính thành bại của một doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung, kinh doanh khách sạn, nhà hàng nói riêng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.5.4. Quản trị nhân sựtrong khách sạn
Quản trịnhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người, gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự là lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi tính chất giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người. Nhằm duy trì, bảo vệ và sử dụng phát huy tiềm năng của mỗi con người.
Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát liên quan đến công việc hình thành, phát triển duy trì nguồn sự nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân sự là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, mà trong khách sạn hay bất cứ một tổ chức nào, việc quản lýlà quan trọng nhất nó có thể ở sự hiệu quả của công việc cũng như kết quả của công việc. Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng trong những hoạt động của công việc quản trị, giúp các nhà quản trị có những giải pháp thích hợp đối với những tình huống trongquản lý cũng như kinh doanh.
1.1.6. Sựhài lòng
Định nghĩa về sự hài lòng chung trong công việc Theo Vroom (1964), sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quảrõ ràng đối với công việc trong tổchức.
Wexley và Yukl (1984) định nghĩa vềsựhài lòng trong công việc là cách mà một nhân viên cảm nhận vềnghềnghiệp của họ.
Theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thếnào.
Định nghĩa vềsựhài lòng liên quan đến các thành phần công việc
Theo Smith, Kendall và Hulin (1969), sự hài lòng với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên vềkhía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.
Nói tóm lại, Sự hài lòng trong công việchoặcsự hài lòng của nhân viênlà thước đosự hài lòngcủa người lao động với công việc của họ, cho dù họ có thích công việc hay các khía cạnh cá nhân hay khía cạnh của công việc, như tính chất công
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc hoặc giám sát. Sự hài lòng của công việc có thể được đo lường bằng nhận thức (đánh giá), tình cảm (hoặc cảm xúc) và các thành phần hành vi.
1.1.7. Các học thuyết liên quan đến sựhài lòng trong công việc 1.1.7.1. Lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì.
Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòngở nơi làm việc. Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng.
Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lương thấp, bị đe dọa mất việc, lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và xung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/ cô ta coi thường.
Khi các yếu tố duy trì khôngđược đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gìđó hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng.
Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
1.1.7.2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu nàyđược sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.1: Hệthống thứbậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
(Nguồn:www.vi.wikipedia.org) Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:
- Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
- Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình.
- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.
- Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá.
- Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực
