ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG
NGUYỄN THỊ HƯỜNG
Khóa học 2014 – 2018
Đại học kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Hường Lớp: K48-QTKD Đông Hà
Niên khóa: 2014-2018
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Lê Quang Trực
Huế, 4/2018
Đại học kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Để hoàn thành tốt khóa luận này, ngoài sự nổ lực, cố gắng của bản thân tôi đã nhận đ- ợc sự giúp đỡ tận tình và chia sẻ động viên của rất nhiều cá nhân và tập thể.
Tr- ớc tiên, tôi xin chân thành cám
ơn các thầy giáo, cô giáo tr- ờng Đại học Kinh tế Đại Học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết
ơn chân thành đến Ths. Lê Quang Trực
đã tận tình h- ớng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận này.
Tôi xin cảm ơn ban giám đốc, các anh chị công nhân viên tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song H- ờng đã
tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn
đến gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian thực hiện khóa luận
Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nh- ng
Đại học kinh tờ́ Huờ́
kiến thức cũng nh- năng lực của bản thân còn hạn chế nên khóa luận khó tránh khỏi thiếu sót. Kính mong thầy cô góp ý để khóa luận này đ- ợc hoàn thiện hơn
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm
ơn
Huế, ngày 30 thỏng 03 năm 2018 Sinh viờn
Nguyễn Thị Hường
Đại học kinh tờ́ Huờ́
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
DN : Doanh nghiệp
GĐ : Giám đốc
GĐSX : Giám đốc sản xuất
HACCP : Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tối hạn
KT : Kế toán
LĐXH : Lao động xã hội LNST : Lợi nhuận sau thuế LNTT : Lợi nhuận trước thuế
NL : Nhân lực
NLĐ : Người lao động
NNL : Nguồn nhân lực
NSLĐ : Năng suất lao động
NXB : Nhà xuất bản
QTNL : Quản trị nhân lực
TC : Tài chính
THCV : Thực hiện công việc TNHH : Tư nhân hữu hạn
TT : Thị trường
TTNDN : Thuế thu nhập Doanh nghiệp
XNK : Xuất nhập khẩu
Đại học kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì ...14
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2014 – 2017 ...34
Bảng 3: Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu, Lợi nhuận của công ty...35
Bảng 4: Đặc điểm mẫu theo giới tính...38
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động ...38
Bảng 6: Trình độ lao động của NLĐ từ 2014 – 2017...39
Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên...40
Bảng 8: Đặc điểm vốn của công ty...41
Bảng 9: Mức độ hài lòng của NLĐ về công tác trả lương của công ty...48
Bảng 10: Quy định tiền thưởng cho khối công nhân phân xưởng ...49
Bảng 11: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi của công ty - năm 2017...50
Bảng 12: Quy định mức phạt thông thường ...53
Bảng 13: Điều tra mức độ hài lòng của lao động về hoạt động đề bạt tại công ty...56
Bảng 14: Tình hình trang bị phương tiện bảo hộ cho NLĐ ...59
Bảng 15: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các nhân tố tạo động lực làm việc 62 Bảng 16: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố môi trường làm việc...66
Bảng 17: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên ...68
Bảng 18: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố tiền lương, lương thưởng và phúc lợi ...70
Bảng 19: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố Bố trí, sử dụng lao động ...73
Bảng 20: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự húng thú trong công việc...74
Bảng 21: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự công nhận đóng góp cá nhân ...76
Bảng 22: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố trách nhiệm...78
Đại học kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1: Sơ đồ bậc thang ...10
Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom...13
Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty ...32
Hình 4: Biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017...35
Hình 5: Nhà máy sản xuất của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường...37
Hình 6: Quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ ....44
Hình 7: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Môi trường làm việc ...66
Hình 8: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên ...68
Hình 9: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về tiền lương, lương thưởng và phúc lợi ...70
Hình 10: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về bố trí, sử dụng lao động ...73
Hình 11: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự hứng thú trong công việc ...74
Hình 12: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự công nhân đóng góp cá nhân...76
Hình 13: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về yếu tố trách nhiệm ...77
10,35,37,65,67,69,72,73,75,76 -9,11-34,36,38-64,66,68,70-71,74,77-
Đại học kinh tế Huế
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ...iii
MỤC LỤC ... iv
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài ... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu... 2
1.2.1 Mục tiêu chung... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể... 2
1.3. Đối tượng nghiên cứu... 2
1.4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu ... 2
1.5. Phương pháp nghiên cứu... 3
1.6. Kết cấu bài nghiên cứu... 4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ... 5
CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG ... 5
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực... 5
1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho NLĐ ... 5
1.1.2 Các yếu tố tạo động lực... 6
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người... 6
1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ ... 7
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực ... 8
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu ... 8
1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950... 8
1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 ... 10 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland,
Đại học kinh tế Huế
1940 ... 11
1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913... 12
1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968 ... 12
1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, 1963 ... 13
1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, 1959 ... 14
1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ... 16
1.3.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất ... 16
1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần... 18
1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho NLĐ ... 22
1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực NLĐ ... 24
1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức ... 25
1.4.1.1 Người lao động... 25
1.4.1.2. Nhân tố tổ chức ... 27
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức ... 28
1.4.2.1 Thị trường lao động... 28
1.4.2.2 Cạnh tranh ... 29
1.4.2.3 Chính sách, luật pháp về lao động ... 29
1.4.2.4 Một số yếu tố khác ... 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG ... 31
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ... 31
2.1.1 Thông tin chung ... 31
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển... 31
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động – sản xuất của công ty... 31
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty ... 32
2.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây... 34
2.2 Những đặc điểm của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ ... 36
Đại học kinh tế Huế
2.2.1 Đặc điểm ngành và sản phẩm... 36
2.2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị ... 37
2.2.3 Đặc điểm lao động... 38
2.2.4 Đặc điểm thị trường ... 40
2.2.5 Đặc điểm vốn ... 41
2.3 Các yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ... 42
2.3.1 Thị trường lao động... 42
2.3.2 Sự phát triển của nền kinh tế... 43
2.4 Bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ... 44
2.5 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường... 44
2.5.1 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất ... 44
2.5.2 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích tinh thần... 52
2.6 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường... 60
2.6.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ tai công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ... 60
2.6.2 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ đánh giá của NLĐ đối với các nhân tố tạo 2.7 Đánh giá chung về vấn đề tạo động lực cho NLĐ tại công ty ... 78
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG ... 79
3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường trong thời gian tới ... 79
3.1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty ... 79
3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty ... 79
Đại học kinh tế Huế
3.2 Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK
thuỷ sản Phú Song Hường... 80
3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “môi trường làm việc” ... 80
3.2.2 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên” ... 81
3.2.3 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ tiền lương, lương thưởng và phúc lợi” ... 81
3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “bố trí, sử dụng lao động” ... 83
3.2.5 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự hứng thú trong công việc”... 86
3.2.6 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự công nhận đóng góp cá nhân” ... 87
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 88
3.1 Kết luận ... 88
3.2 Kiến nghị ... 88
3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước... 88
3.2.2 Kiến nghị đối với công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ... 89
3.3. Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 91
PHỤ LỤC ... 1
Đại học kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý DN. Một nhà DN Mỹ từng nói “con người là yếu tố được Công ty chúng tôi trân trọng nhất.
Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bán hàng rất nhiều”, khẩu hiệu của một Công ty gang thép Mỹ đó là “người có tài nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất”. Như vậy con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức. Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của CBCNV là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý DN. Thực tiễn đã chứng minh DN nào biết quản lý và khai thác NNL hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Sony, Microsoft,...là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng người tài.
Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy NNL của đất nước luôn đóng một vai trò quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Đối với các DN trong thời kỳ hội nhập thì NNL là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển. Vấn đề này đặt ra cho các DN nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây dựng được đội ngũ NL đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của NLĐ? Đây là điều mà các DN hết sức quan tâm.
Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường thuộc hệ thống các DN vừa và nhỏ. Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, Công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh. Để Công ty đứng vững và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một DN lớn là mục tiêu của nhà quản lý. Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của Công ty đóng vai trò quyết định. Hiện Công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy làm thế nào để phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả NNL? là một vấn đề luôn đặt ra đối với Công ty.
Trong quá trình thực tập tại Công ty, tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho
Đại học kinh tế Huế
CBCNV của Công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường xuyên. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao động chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống.
Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ sở thực tế thực hiện tại Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ”nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chungDựa vào cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu vấn đề lý luận về hiệu quả tạo động lực cho NLĐ
- Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường.
- Đưa ra các giải pháp để nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho NLĐ tại công ty Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường
1.3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: những nội dung liên quan đến việc tạo động lực cho NLĐ trong DN.
1.4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường.
- Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp của Công ty TNHH XNK giai đoạn từ 2014 – 2017, số liệu điều tra khảo sát (sơ cấp) từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2018
- Phạm vi không gian: toàn bộ NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường
Đại học kinh tế Huế
1.5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số liệu tổng hợp của phòng tổ chức thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân sự nói chung và công tác tạo động lực nói riêng.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo sách, bài báo, báo cáo đã được xuất bản, mạng internet, luận án tiến sĩ, công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố.
- Phương pháp điều tra, khảo sát:
+ Đối tượng khảo sát điều tra là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường.
+ Nội dung bảng phỏng vấn sơ bộ: gồm 9 câu hỏi phỏng vấn sơ bộ một số lao động trực tiếp và lao động quản lí trong công ty được trình bày ở Phụ lục 1A
+ Nội dung bảng hỏi: bảng hỏi về mức độ hài lòng, nhu cầu tạo động lực cho NLĐ trong Công ty. Kết cấu của bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục 1B
+ Địa điểm khảo sát điều tra: tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường
+ Số lượng phiếu khảo sát: Dự kiến là 120 phiếu, trong đó: sử dụng 20 phiếu đối với lao động gián tiếp và 100 phiếu đối với lao động trực tiếp. Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình SPSS
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Phân tích tổng hợp số liệu theo thời gian (giai đoạn từ 2014 - 2017). Cùng với việc thu thập những thông tin số liệu, tài liệu qua quá trình nghiên cứu tìm tòi ( sách, báo, luận án, trang điện tử, kinh nghiệm tạo động lực của một số DN tương đồng, tài liệu của Công ty, …) để tiến hành phân tích tổng hợp so sánh từ đó đưa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đề tài.
- Phương pháp thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng nhân sự và các phòng ban khác để phân tích thực trạng NNL và chính sách QTNL của Công ty.
+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng hỏi.
Đại học kinh tế Huế
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết điển hình về tạo động lực lao động.
- Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của Công ty, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại Công ty và chứng minh giả thuyết được đưa ra.
- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên hành chính để thu thập ý kiến.
- Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầu không khí tổ chức của CBCNV trong Công ty
1.6. Kết cấu bài nghiên cứu
Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường
Đại học kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực
1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho NLĐCon người tham gia vào một tổ chức để đạt được một mục đích nào đó mà họ không thể đạt được nếu họ hoạt động riêng lẻ. Nhưng điều đó không có nghĩa là mọi người nhất thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có để đảm bảo cho những mục tiêu của tổ chức được hoàn thành. Hoạt động quản trị NNL là tạo điều kiện cho mọi người đóng góp các hoạt động của mình vào việc thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, hoạt động quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết được cái gì làm cho mọi người tiến hành công việc, cái gì sẽ thúc đẩy họ. Thực tế có rất nhiều cách giải thích về động lực thúc đẩy con người làm việc. Do đó có rất nhiều khái niệm động lực:
Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn được nhu cầu của bản thân NLĐ (Ngô Quý Nhâm 2010)
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.(Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam)
Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc (Mitchell, 1999)
Do đó có thể hiểu: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó. Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn. Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể – không có mục tiêu, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực (Giáo trình QTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995)
Vậy tạo động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Nó không liên quan tới sự đe doạ, bạo lực hay cám dỗ. Khi nói đến mình được tạo động lực để
Đại học kinh tế Huế
làm việc gì đó, chúng ta không hàm ý rằng mình bị buộc phải làm hay bị dụ dỗ. Chúng ta chỉ nói chúng ta muốn làm điều này. Do đó muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản trị phải làm cho họ muốn làm công việc ấy bằng cách tìm những yếu tố kích thích để tăng động lực và loại bỏ các yếu tố cản trở làm giảm động lực lao động.
1.1.2 Các yếu tố tạo động lực
Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều NL hoạt động trong từng con người, môi trường sống, môi trường làm việc của con người (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013).
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người
- Các yếu tố thuộc về con người là: các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013), những yếu tố này bao gồm :
- Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở,…cho đến những nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi, giải trí…Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì lẽ đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất.
- Các giá trị của cá nhân: Khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống. Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu. Mỗi cá nhân cho rằng giá trị quan trọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó.
- Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức. Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu
Đại học kinh tế Huế
tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013)
- Khả năng hay năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý (thể lực) và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu NLĐ được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013)
- Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi nấng, thâm niên công tác khác nhau. Do đó tạo động lực cho từng cá nhân phải khác nhau.
1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ a)Công việc.
Công việc là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một NLĐ hay tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ. Đặc điểm từng công việc quyết định thái độ làm việc của NLĐ (Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ - XH 2006, Trang 46)
b)Tổ chức quản lý
Tổ chức quản lý bao gồm các yếu tố:
- Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh tế, xã hội, tự nhiện, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc. Theo nghĩa hẹp: là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh ( ThS. Trần Văn Đại 2017)
- Biên chế NL: Là quá trình bố trí NLĐ vào các vị trí làm việc khác nhau trong tổ chức, bao gồm: thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao động (Giáo trình QTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995)
Đại học kinh tế Huế
- Bầu không khí tâm lý xã hội: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cấu trúc chính qui (cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty) và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho mọi NLĐ trong tổ chức (Fisher, 1987, Những khái niệm cơ bản của tâm lý học xã hội, NXB thế giới - Huyền Giang dịch)
- Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dung từ trước đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó với NLĐ (Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ – XH 2006)
- Đào tạo và phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hành nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân cũng như tổ nhóm NLĐ (Giáo trình QTNNL, NXB trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân- 2007)
- Thù lao lao động: Là xác định các hình thức, các mức về tiền lương, tiền công, các khuyến khích cũng như các chương trình phúc lợi, dịch vụ (Giáo trình QTNL của PGS.TS Trần Văn hải và TS. Trần Đức Lộc, 2013)
- Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổ chức nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên Văn hoá DN tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức (Giáo trình quản trị hoc của ThS.
Nguyễn Tài Phúc, 2009)
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950 a) Nội dung của học thuyết.
Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công – hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì?
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là
Đại học kinh tế Huế
con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng.
Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp… Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Để giúp công nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của DN như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…
Nhu cầu tự trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình.
Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho công nhân viên, thúc đẩy công nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong công nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng
Đại học kinh tế Huế
Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thang như sau:
Hình 1: Sơ đồ bậc thang (học thuyết Maslow)
(Nguồn:: www.vi.wekipedia.org) Maslow khẳng định rằng:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau.
Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
b)Ý nghĩa của học thuyết:
Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho NLĐ, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 a) Nội dung học thuyết:
Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu tồn tại ( E ): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các nhu cầu cơ bản như thức ăn, quần áo, chỗ ở và sự an toàn
Đại học kinh tế Huế
Nhu cầu quan hệ ( R): Là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tác quan hệ giữa các đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng; trong xã hội là quan hệ bạn bè và quan hệ với mọi người xung quanh
Nhu cầu phát triển ( G ): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được
b) Ý nghĩa của học thuyết:
Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thể đồng thời cùng lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn trước đó. Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và phát triển thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó.
1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland, 1940 a) Nội dung học thuyết:
Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốt hơn là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân.
Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay kiểm soát người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được nhận trách nhiệm, mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trong các tình huống cạnh tranh và hướng về địa vị.
Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệ với người khác, những người có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thường cố gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn có tình cảm thân thiện và cảm thông.
Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt được những mục tiêu mà người đó đã tự đặt ra cho bản thân. Những người có nhu cầu về sự thành đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm.
Đại học kinh tế Huế
b) Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại công nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thoả mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của DN.
Tóm lại: Mỗi học thuyết nhu cầu là một sự nhấn mạnh khác nhau về việc thoả mãn các nhu cầu của con người để tạo động lực làm việc cho họ. Nhìn chung, hệ thống nhu cầu bao gồm các nhu cầu về vật chất và các nhu cầu về tinh thần. Sự thoả mãn các nhu cầu một mức độ nhất định thì tạo ra lợi ích. Lợi ích là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu, và chính lợi ích thì tạo ra động lực. Quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực thể hiện bản chất của quá trình tạo động lực, xét trên góc độ của học thuyết về nhu cầu.
1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913 a)Nội dung học thuyết:
Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hay bị phạt ) sẽ có xu hướng không lặp lại, và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, đồng thời các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý, nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.
b)Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người.
1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968 a) Nội dung học thuyết:
Lý do để động viên công nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra. Nói cách khác, khi sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng. Nhưng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những công nhân viên khi đã được động viên. Điều gì tạo ra sự động viên?. Nó có thể do nhiều yếu tố. Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm lược điều gì động viên công nhân viên thì một từ có thể phù hợp đó là khen thưởng. Chúng ta có sơ đồ:
Đại học kinh tế Huế
Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom
(Nguồn: www.vi.wekipedia.org) b) Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng.
1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams,1963 a) Nội dung học thuyết:
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác, và tuỳ thuộc vào nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau.
b) Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực trong lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động.
Đ
ộng viên
Nỗ lực
Hiệu quả công việc Khen thưởng
Đại học kinh tế Huế
1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg,1959 a) Nội dung học thuyết:
Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc.
- Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người công nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy.
- Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của DN, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các
“chứng bệnh”.
Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì - Bản thân công việc
- Trách nhiệm - Sự công nhận - Thành đạt
- Cơ hội phát triển
- Điều kiện làm việc
- Chính sách và qui định quản lý của DN - Sự giám sát
- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân - Tiền lương
- Địa vị
- Công việc ổn định
(Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức NXB thống kê)
Đại học kinh tế Huế
Các yếu tố thúc đẩy:
- Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
- Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong DN. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Các yếu tố duy trì:
- Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút.
- Chính sách và qui định quản lý của DN: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của DN được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ: nếu các chính sách của DN mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu.
- Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý.
- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.
Đại học kinh tế Huế
- Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho công nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản.
- Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
- Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm.
Kết luận và nhận xét:
Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg, 1959: Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói tất cả các yếu tố này đều là cảm nhận của con người về bản thân công việc. Như Herzberg đã viết về các yếu tố tạo động lực như sau:
“ Tất cả dường như mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà anh ta làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc”. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thân công việc.
Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của DN, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trường làm việc. Herzberg gọi những yếu tố này là:
“…những yếu tố ‘gây bất mãn’ và mô tả mối quan hệ của công nhân viên với bối cảnh hay môi trường mà anh ta làm việc”.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu tố thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện.
Hay: Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ
1.3.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy
Đại học kinh tế Huế
kinh tế kích thích NLĐ, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích NLĐ tăng NSLĐ, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp NLĐ có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại...).
Khi tiền lương cao và ổn định, NLĐ sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích lũy.
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.
- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với đóng góp của họ.
Tạo động lực thông qua tiền thưởng:
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích NLĐ. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và DN. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích NLĐ nâng cao thái độ, NSLĐ và hiệu quả làm việc.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho NLĐ.
Đại học kinh tế Huế
Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và DN.
Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ. Qua đó giúp tăng cường uy tín của DN trên thương trường. Các DN thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho NLĐ.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho NLĐ, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho NLĐ những chuyến du lịch, thể dục thể thao...
Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến NLĐ trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của NLĐ.
1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần
Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá THCV chính xác - Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. ( Trang 50 Giáo trình QTNL của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 - NXB Lao động - Xã hội )
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho NLĐ. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà NLĐ có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp DN tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật …. Đối với NLĐ, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá THCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với NLĐ.
Đại học kinh tế Huế
Tóm lại, trong một DN cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể.
Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐ làm việc.
Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của NLĐ. Từ cơ sở đó NLĐ luôn luôn quan tâm xem DN công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá THCV của DN.
- Đánh giá THCV:
Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.
Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN.
DN cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng NLĐ. Từ đó NLĐ có thể biết được kết quả THCV của mình như thế nào, DN dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá THCV nào vào DN của mình thì DN cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng…..chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá THCV của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá THCV của DN này để áp dụng máy móc trong DN mình được.
Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng NLĐ nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trính đánh giá THCV thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thể, người đánh giá THCV trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh…. Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá THCV.
Đại học kinh tế Huế
Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của DN đối với quá trình làm việc của NLĐ. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật….. Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với DN vì thế tạo động lực của NLĐ nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với DN.
Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến - Đào tạo và phát triển NNL:
Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân NLĐ, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng NLĐ là yếu tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một DN có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp DN tạo được vị thế trên thị trường lao động.
Đào tạo giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc. Mặc khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì thế, DN phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho NLĐ.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ:
Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng. Tiềm năng của NLĐ và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ.
Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo DN đối với cá nhân NLĐ. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của NLĐ, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, NLĐ sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.
Nếu DN chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho NLĐ đó một động lực làm
Đại học kinh tế Huế
việc rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được NLĐ đặc biệt là lao động giỏi tăng thêm chất lượng công việc, nỗ lực và cống hiến hơn.
Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc
Trong một DN ai cũng hiểu rằng nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải DN nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.
Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc - Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi:
Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của NLĐ. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của NLĐ. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để NLĐ tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho NLĐ cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ.
Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của NLĐ và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho NLĐ thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua kích thích tinh thần. Trong DN luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho công nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ,
Đại học kinh tế Huế
thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch, nghỉ mát... tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộc sống. Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệm và gắn bó với tổ chức hơn.
- Quan điểm và sự quan tâm của lãnh đạo:
Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của công nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với công nhân viên sẽ tạo cho công nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Một lời khen ngợi kịp thời khi công nhân viên có thành tích tốt sẽ làm công nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn. Người quản lý cần động viên, an ủi NLĐ, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của họ để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi công nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của công nhân viên. Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, NLĐ cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho NLĐ
Nhà quản trị cần chú trọng tạo động lực lao động cho NLĐ nhằm đem lại năng suất chất lượng và hiệu quả công việc cao. Do vậy, để đánh giá động lực làm việc của NLĐ có thể xem xét các chỉ tiêu sau:
Tính chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ
NLĐ chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. NLĐ có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc.
Công việc của NLĐ trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu công nhân viên làm việc chăm chỉ, chỉ biết
