• Không có kết quả nào được tìm thấy

Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân"

Copied!
121
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH PHÚ XUÂN

Sinh viên thực hiện:

Cái Trịnh Minh Quốc

Lớp: K50 – Quản trị nhân lực Niên khóa: 2016 – 2020

Giảng viên hướng dẫn:

ThS. Bùi Văn Chiêm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

Trong suốt quá trình bắt đầu học tập tại trường cho đến nay,

em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã dành tâm huyết, nỗ lực truyền đạt kiến thức của mình cho chúng em suốt thời gian học tập tại Trường.

Em xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đối với Thầy Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế và đặc biệt là quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường đã tạo điều kiện cho em để có thể hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập này.

Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Bùi Văn Chiêm, đã tận tình hướng dẫn em suốt quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp.

Bên cạnh đó, em xin được gửi lời cám ơn đến Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân đã tạo điều kiện tốt nhất cho em hoàn thành quá trình thực tập tốt nghiệp cuối khóa.

Trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp, khó tránh khỏi sai sót, rất mong quý anh chị trong Ngân hàng cùng với quý Thầy Cô bỏ qua. Đồng thời em rất mong nhận được những

đóng góp của quý Thầy Cô để em học thêm được hiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài khóa luận tốt nghiệp.

Thừa Thiên Huế, tháng 01 năm 2020 Sinh viên

Cái Trịnh Minh Quốc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

MỤC LỤC...i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU... viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ...ix

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Tính cấp thiết của đề tài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2

3.1 Đối tượng nghiên cứu...2

3.2 Phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...3

4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:...3

4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng...4

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu...4

4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp...4

4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp...4

4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu...5

4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)...5

4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha...5

4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan...5

5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu...6

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC...7

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng...7

1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng...7

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng...8

1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng...9

1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng...10

1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính...11

1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng...11

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp...15

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược...15

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường...16

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược...16

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng...17

1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng...18

1.3.1 Ưu điểm...18

1.3.1.1 Triển khai chiến lược...19

1.3.1.2 Đo lường hiệu quả...21

1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình...22

1.3.2 Nhược điểm...22

1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng...22

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức...22

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động...22

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty...23

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) ...23

1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)...23

1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng...23

1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi...25

1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam...26

1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới...26

1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam...27

1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài...28

1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước...28

1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước...29

1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu...30

CHƯƠNG 2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN...33 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

Đầu tư và Phát triển Việt Nam...33

2.1.1.1 Ngành nghề kinh doanh...34

2.1.1.2 Tổ chức nhân sự...34

2.1.1.3 Định hướng phát triển...34

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...35

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...35

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...35

2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...36

2.1.2.4 Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...39

2.1.2.5 Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...42

2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...43

2.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...43

2.2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...44

2.2.3 Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...44

2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...45

2.3.1 Mục đích...45

2.3.2 Trọng số các khía cạnh...45

2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược...47

2.3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược...47

2.3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược...48

2.3.4 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi...49

2.3.5 Tiêu chuẩn và các mức xếp loại...50

2.3.6 Quy trình đánh giá...50

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân...51

2.4 Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...53

2.4.1 Đặc điểm phiếu điều tra...53

2.4.2 Đặc điểm mẫu điều tra...54

2.4.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha...56

2.4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy...61

2.4.4.1 Phân tích hệ số tương quan Pearson...62

2.4.4.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình...62

2.4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình...63

2.4.4.4 Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính...63

2.4.4.5 Kiểm định phân phối chuẩn phần dư...65

2.4.4.6 Đa cộng tuyến...65

2.4.4.7 Tự tương quan...65

2.4.5.1 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung:...67

2.4.5.2 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”...68

2.4.5.3 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”...70

2.4.5.4 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” ...71

2.4.5.5 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”...72

2.4.5.6 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”...73

2.4.6 Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc” ...75

2.5 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...76

2.5.1 Ưu điểm...77

2.5.2 Hạn chế...77

2.5.3 Nguyên nhân...78 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...79

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân...80

3.2.1 Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển...80

3.2.2 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ...81

3.2.3 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính...82

3.2.4 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng...82

3.2.5 Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng...82

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...83

1. Kết luận...83

2. Kiến nghị...84

3. Hạn chế của đề tài...84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...85

PHỤ LỤC 1...87

PHỤ LỤC 2.1...88

PHỤ LỤC 2.2...89

PHỤ LỤC 2.3...90

PHỤ LỤC 2.4...91

PHỤ LỤC 2.5...92

PHỤ LỤC 2.6...93

PHỤ LỤC 2.7...94

PHỤ LỤC 3.1...95

PHỤ LỤC 3.2...96

PHỤ LỤC 3.3...97

PHỤ LỤC 3.4...98

PHỤ LỤC 4.1...99

PHỤ LỤC 4.2...100

PHỤ LỤC 4.3...101

PHỤ LỤC 5...102

PHỤ LỤC 6...105

PHỤ LỤC 7...110

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

Từ viết tắt Ý nghĩa BSC

BIDV

BIDV Phú Xuân

Chi nhánh

KPIs ĐVT PGD KH KHDN SME IBMB BSMS

: Thẻ điểm cân bằng

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân

: Chỉ số đo lường cốt lõi : Đơn vị tính

: Phòng Giao dịch : Kế hoạch

: Khách hàng doanh nghiệp : Doanh nghiệp nhỏ và vừa : Dịch vụ BIDV Online

: Dịch vụ SMS Banking BIDV

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

Bảng 1.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất...31

Bảng 1.2 Thang đo Likert 5 mức độ...32

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh tại BIDV – chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 – 2018...37

Bảng 2.2 Tình hình nhân sự BIDV chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 - 2018...39

Bảng 2.3 Trọng số các khía cạnh BSC tại BIDV...45

Bảng 2.4 Mục tiêu chiến lược của BIDV Phú Xuân theo 4 phương diện BSC...47

Bảng 2.5 Quy định mức và tiêu chuẩn xếp loại...50

Bảng 2.6 Chỉ tiêu kế hoạch thực hiện tại BIDV Phú Xuân quý IV năm 2018...51

Bảng 2.7 Kết quả thực hiện theo Thẻ điểm cân bằng của Phòng Khách hàng doanh nghiệp quý IV năm 2018...52

Bảng 2.8 Cơ cấu mẫu điều tra nhân viên tại BIDV chi nhánh Phú Xuân...54

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh tài chính”...56

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh khách hàng”...57

Bảng 2.11 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”...57

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh học hỏi và phát triển”...58

Bảng 2.13 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha với yếu tố “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”...58

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Kết quả thực hiện công việc”...59

Bảng 2.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy...62

Bảng 2.16 Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter...63

Bảng 2.17 Thông tin chung về Thẻ điểm cân bằng...67

Bảng 2.18 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”...68

Bảng 2.19 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”...70

Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”...71

Bảng 2.21 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển” ...72

Bảng 2.22 Kết quả đánh giá của nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” ...73

Bảng 2.23 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”...75

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng...10

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi...12

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung...13

Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp...15

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC...18

Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược...19

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất...30

Hình 2.1 Bản đồ chiến lược của BIDV Phú Xuân...48

Hình 2.2 Đồ thị phần dư...65

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước. Việt Nam đang hội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, mỗi doanh nghiệp trong nước đều phải nắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới. Đó là cơ hội và cũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi đối mặt với sự cạnh tranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm lâu năm và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao. Nhằm tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho riêng mình chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng con đường cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.

Để doanh nghiệp không đi chệch hướng so với chiến lược đã đề ra, doanh nghiệp phải có những hệ thống nhằm đảm bảo việc thực hiện công việc đúng với chiến lược. Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard: BSC) là một hệ thống tiên tiến để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ yếu được Kaplan và Norton giới thiệu vào năm 1992, đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới, mô hình này giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. (Hà Nam Khánh Giao & Trần Đông Duy, 2016)

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội, đây là hoạt động trung gian gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, chính vì vậy, việc đánh giá thực hiện công việc là yêu cầu cấp thiết để quản lý và đánh giá được tình hình thực hiện của nhân viên.

Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, sự phát triển của doanh nghiệp. Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân đã nghiêm túc thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bằng hệ thống BSC. Tuy nhiên, hệ thống BSC này chỉ mới được áp dụng tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân hơn 1 năm trở lại đây nên vẫn còn nhiều bất cập, vướng mắc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

cần được hiệu chỉnh cho phù hợp để mang lại kết quả hoạt động kinh doanh tốt, cũng như phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vì lý do đó, việc nghiên cứu và làm rõ những tác động của hệ thống đánh giá này đối với doanh nghiệp có tính thực tiễn rất lớn.

Nhận thấy Ngân hàng đang rất chú trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, tôi đã tiến hành đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân” làm đề tài khóa luận.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác thực hiện Thẻ điểm điểm cân bằng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.

Nghiên cứu, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.

Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.

Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân, số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên – Huế.

Về thời gian:

Dữ liệu thứ cấp về Ngân hàng BIDV Phú Xuân được thu thập từ giai đoạn năm 2016 đến năm 2018.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên tại đơn vị từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm nêu ra những cái nhìn tổng quan về tình hình thực hiện tại đơn vị.

4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:

Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, xem xét các yếu tố có tác động đến khả năng tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị.

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua tìm hiểu các quy định, văn bản, chính sách đã được công bố của đơn vị và phỏng vấn các cán bộ công nhân viên. Nội dung phỏng vấn ý kiến của đội ngũ nhân viên bao gồm hai phần:

- Thứ nhất: Giới thiệu về mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu.

- Thứ hai: Thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên thông qua các câu hỏi mở nhằm có được nhiều ý kiến đóng góp về vấn đề nghiên cứu.

Kết quả của nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng nhằm điều tra đội ngũ nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân để tham khảo ý kiến của họ về Thẻ điểm cân bằng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại đơn vị. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và tiến hành kiểm định các giả thuyết để biết được yếu tố chính, yếu tố phụ tác động đến năng suất. Từ đó, đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao, cải tiến năng suất làm việc tại công ty.

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, sản xuất kinh doanh, các văn bản, báo cáo về việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng từ phòng Quản lý Nội bộ của đơn vị.

Thu thập tài liệu và thông tin từ các bài báo, tạp chí khoa học, sách, các luận văn, tài liệu từ internet,… liên quan đến đề tài nghiên cứu.

4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Tiến hành điều tra, khảo sát toàn bộ đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân trong khoảng thời gian từ ngày 01 tháng 11 năm 2019 đến ngày 10 tháng 11 năm 2019 bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin cần thiết cho nghiên cứu.

Thiết kế bảng hỏi:

Dựa trên mô hình nghiên cứu lý thuyết với 5 yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của Jane Wanjiru Mumbi, Đại học Nairobi (2014) đã đề xuất để phục vụ cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra.

Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập các ý kiến của nhân viên về Thẻ điểm cân bằng và thông tin tổng quát chung về kết quả thực hiện công việc.

Bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Bình thường, 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý).

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn và 5 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân để xem xét từ ngữ, ý nghĩa, mục đích của bảng hỏi là phù hợp. Sau khi hoàn thành bước này, bảng hỏi được sử dụng cho phỏng vấn chính thức.

4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý.

Dữ liệu thu thập được xử lý với các thủ tục phân tích bằng phần mềm SPSS 20,0 và Excel 2013.

4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)

Qua phân tích vị trí công tác, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác và sự hiểu biết về BSC để đưa ra đặc điểm của tổng thể nghiên cứu.

4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha

Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát (Item). Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này được sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu. Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item- total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên.

4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau:

Y = β0+ β1*X1 + β2*X2 + β3*X3+…+ βi*Xi+ ei Trong đó,

Y: Đánh giá chung về Kết quả thực hiện công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

β1,β2,β3,…βi: Các hệ số hồi quy của các yếu tố 1,2,3…i (với i>0) X1, X2, X3,…Xi: Các yếu tố 1,2,3…i (với i>0)

ei: Sai số của phương trình hồi quy

Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên các biến phụ thuộc. Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng gần với 0 thì mô hình càng kém phù hợp.

Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Các cặp giả thiết:

H0: Không có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

H1: Có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0,

Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Hệ số Durbin-Watson nhằm kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất).

5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu sự tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân sẽ góp phần giúp nhà lãnh đạo, các cấp quản lý doanh nghiệp làm tư liệu tham khảo, có cái nhìn tổng quan và thực tiễn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị.

Từ đó đưa ra các chiến lược, cải cách và đề xuất cải cách phù hợp để đưa doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh, phát triển bền vững trong thời đại hội nhập hiện nay.

Ngoài ra, nghiên cứu này cũng góp phần làm tư liệu tham khảo, định hướng cho

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng

Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh từ cấp công ty cho đến từng cá nhân. Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012;

Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007).

Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P. Norton – Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S. Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt các chiến lược của tổ chức. Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016). Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Riven, 2006). Đến năm 2011, Thẻ điểm cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới do hãng tư vấn Bain công bố.

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty. Hệ thống đo lường này sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được cân bằng giữa 4 phương diện: Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1992).

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Theo Robert S. Kaplan & Anthony A. Atkinson (1999) định nghĩa: “BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển”.

Theo Niven (2010) định nghĩa “Thẻ điểm cân bằng như là một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức. Những công cụ đo

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

sử dụng giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích, hiệu quả hoạt động mà nhờ đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.

Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”

của Nhà xuất bản Hồng Đức công bố năm 2018 định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”.

Tuy nhiên, những định nghĩa trên chưa định nghĩa một các tổng quan nhất về BSC. Trong các nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức định nghĩa BCS một cách tổng quát: “Thẻ điểm cân bằng là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống quản lý chiến lược”. (Lý Bá Toàn, 2018)

Như vậy, Thẻ điểm cân bằng hiểu một cách tổng quát đó là hệ thống bao gồm:

công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược gắn các thước đo định lượng về tài chính và phi tài chính nhằm thực hiện chiến lược của tổ chức.

1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton thì “Thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thể chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống các công cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển”.

Căn cứ vào chiến lược xác định của tổ chức, các nhà quản lý tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Đưa chiến lược của tổ chức vào Thẻ điểm cân bằng qua các khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Sau đó, tổ chức tiến hành kiểm tra, kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo hoạt động này diễn ra hiệu quả và đúng với chiến lược ban đầu của tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Có thể minh họa cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây:

Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1993) 1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

Mô hình BSC vẫn giữ lại thước đo tài chính như các mô hình đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống trước đây bởi vì thước đo này là thước đo quan trọng nhất để các nhà quản lý đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược của tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, thước đo tài chính không thể cung cấp toàn diện bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần phải được bổ sung thêm các thước đo khác nhằm kết nối được yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên trong tổ chức. Từ đó, bốn khía cạnh của BSC giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được hoạt động duy trì và phát triển những tài sản vô hình của tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính

Trong Thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính được kết nối trực tiếp với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng, đồng thời nó còn cho chúng ta biết được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược.

Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton thì Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm tắt những kết quả kinh doanh, dễ dàng đo lường được hoạt động tài chính của tổ chức. Các thước đo chính trong khía cạnh này bào gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và các giá trị kinh tế tăng thêm.

1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng

Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng sẽ tập trung giải quyết vấn đề

“Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”.

Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng.

Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, Mối quan hệ khách hàng, Hình ảnh và danh tiếng.

Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.

Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.

Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng. (Dương Thị Mỹ Phương, 2015).

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996) Những thuộc tính trong khía cạnh khách hàng có thể chia thành 5 nhóm chính:

Thị phần, Thu hút khách hàng, Giữ chân khách hàng, Sự hài lòng của khách hàng, Lợi nhuận từ khách hàng.

Thị phần: phản ánh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra.

Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng như có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có.

Sự hài lòng của khách hàng: đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào.

Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường.

1.1.4.3 Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996) Kaplan và Norton (1996) đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành ba nhóm chính: đổi mới, hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.

Đặc biệt, quy trình nội bộ này khác biệt với cách thức tiếp cận truyền thống khi được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

1.1.4.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển

Khía cạnh cuối cùng trong Thẻ điểm cân bằng là Khía cạnh học tập và phát triển. Khía cạnh này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác nhau. Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và khía cạnh quá trình nội bộ sẽ thấy được những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin,… Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.

Kaplan và Norton đã phân loại khía cạnh học hỏi và phát triển thành ba nhóm:

- Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ,… của nhân viên tại các vị trí then chốt.

- Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng… và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Qua các thước đo mang tính chất tổng quát của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý có thể có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp từ khía cạnh tài chính cho đến các khía cạnh về khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển của nhân sự trong tổ chức. BSC còn liên kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của tổ chức, giúp cho các nhà quản lý luôn có những quyết định phù hợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

với chiến lược đã đề ra, tránh các bước đi sai lầm làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp

Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”

được xuất bản năm 2018 bởi Nhà xuất bản Hồng Đức đã cho thấy rằng

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược

Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2011) Thẻ điểm cân bằng không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết đến trong tổ chức. Một tổ chức nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

hiện, dưới 50% người lao động trong tổ chức nhận thức là hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng, con số này là 87% (Trần Thanh Hữu, 2017). Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả.

Những năm gần đây có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến vấn đề này như:

Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động (Kaplan & Norton, 2015), How to measure employee performance (Zigon, 2002),… Tạp chí Harvard Business Review đã gọi BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh ảnh hưởng nhất thế kỷ 20, BSC đã chứng tỏ trong việc tạo ra thành quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận.

Các thuật ngữ cơ bản được hiểu và sử dụng trong BSC:

“Mục tiêu”là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để triển khai kế hoạch. Các ví dụ rất khác nhau nhưng có thể gồm: Tăng lợi nhuận, Cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ, Giảm lượng khí thải hay Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng,…

“Bản đồ chiến lược”là một bản mô tả bằng đồ thị cả bốn viễn cảnh nhằm triển khai chiến lược một cách thành công. Chúng ta không thực hiện bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ chiến lược, sẽ không có ghi chú kết quả ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt tới tất cả nhân viên, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng.

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

BSC tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng.

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm cân bằng là nhằm cân bằng các chỉ số

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu sau:

Một là,làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược: Quá trình xây dựng một Thẻ điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó, diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC.

Hai là, truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo: Những mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức.

Bằng việc liên hệ giữa công việc hằng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.

Ba là, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.

Bốn là, nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của công ty.

Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng

Kaplan và Norton đã đưa ra mối quan hệ nhân quả của bốn khía cạnh trong hệ thống BSC cho thấy rằng muốn tạo dựng được kết quả một cách bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược, hành động xây dựng bắt đầu “từ gốc cho đến ngọn”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2015) Để thành công trên khía cạnh tài chính, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ mua sản phẩm/dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp.

Để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cần có những cải tiến vượt trội trong các quá trình tác nghiệp nội bộ từ quy trình cho đến nhân sự trong tổ chức để sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Để cải tiến quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần có những chiến lược giúp đội ngũ nhân viên được học tập và phát triển những điều cần thiết để vận hành, phục vụ cho khách hàng cũng như trong quy trình làm việc nội bộ.

1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng 1.3.1 Ưu điểm

Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn tổ chức; cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược của

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình, đồng thời triển khai chiến lược một cách thành công.(Lý Bá Toàn, 2018)

1.3.1.1 Triển khai chiến lược

a. Rào cản đối với triển khai chiến lược

Việc triển khai chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang thách thức các tổ chức. Có bốn rào cản đối với triển khai chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.

Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược

(Nguồn: Lý Bá Toàn, 2018) Rào cản tầm nhìn: Đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức.

Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sản hữu hình được sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ như những chiếc răng trong một bánh xe công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị. Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

định hướng theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát như trong nền công nghiệp thực sự không còn phù hợp tại hầu hết các công ty.

Rào cản con người: Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi ngộ năm 2005, Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện rằng, 69% doanh nghiệp đưa ra một số hình thức động viên khuyến khích cho nhân viên của mình (Michael Treacy và Fred Wiresema, 1995). Các công ty quá tùy tiện khi xây dựng những kế hoạch này trong khi việc thiết kế lại thường bỏ qua một số điều đáng mong đợi.

Rào cản nguồn lực: 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược. Hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt tổ chức đi đến tương lai, trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù về ngân sách hoạt động và nguồn vốn cho năm tiếp theo.

Rào cản quản lý: Hầu hết mọi người đều nhận xét rằng, các cuộc họp quản lý là hết sức nhàm chán. Với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự, những lời bình luận nhàm chán khiến người nghe buồn ngủ cũng như không khí im lặng của cuộc họp khi chẳng ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp có thể được coi là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể.

b. Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản

Phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người: Để triển khai thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc thiết lập BSC liên kết với những mục tiêu của công ty ở cấp cao hơn.

Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc thiết lập BSC mang lại cơ hội để gắn kết những quy trình quan trọng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

này lại với nhau. Khi tạo ra BSC, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu của BSC. Nếu tạo ra được những mục tiêu co giãn dài hạn cho các thước đo thì sau đó có thể cân nhắc được những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công.

Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm.

Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản - lấy con số của năm trước cộng với 5%. Thay vào đó, những chi phí cần thiết (và lợi nhuận) song hành với các mục tiêu của BSC sẽ được chỉ ra rõ ràng trong tài liệu, điều này sẽ nâng cao việc học hỏi triển khai chiến lược vì nhóm buộc phải đưa ra những lựa chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì hoãn cấp vốn.

Đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Trong môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người đang phải đối mặt thì chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra quyết định chiến lược. Nhiều nhóm quản lý lại dành quá nhiều thời gian quý giá cho việc thảo luận về những thay đổi đó và tìm kiếm các phương pháp khắc phục những “khuyết điếm” này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của BSC trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, học hỏi về chiến lược.

1.3.1.2 Đo lường hiệu quả

Theo truyền thống, phép đo lường hiệu quả của hoạt động kinh doanh thường là phép đo tài chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đối với hiệu quả đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Những nhà phê bình cho rằng các thước đo tài chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dự đoán, chỉ củng cố các “khoang” chức năng, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình

Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình.

BSC cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn dắt quan trọng này đối với sự thành công. (Lý Bá Toàn, 2018)

1.3.2 Nhược điểm

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm như:

- Hệ thống này kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo.

- Các tiêu chí đo lường của BSC rộng và bao gồm quá quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu sự tập trung.

Kaplan và Norton cũng đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào

“cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Kaplan & Norton, 2004).

1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm. Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó.

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ được tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến dưới bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược.

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược.

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)

Theo Parmenter (2015) thì “ KPIs diễn tả tập hợp các công cụ đo lường tập trung vào các khía cạnh các hoạt động của tổ chức mà nó rất thiết yếu cho thực tại và thành công trong tương lai của tổ chức”.

KPIs là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy KPIs áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.Hệ thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó.

1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng a. Chỉ số đo lường về khía cạnh Tài chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì m

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

thuyết về thái độ đối với sản phẩm dịch vụ phối hợp với thông tin thu thập được từ nghiên cứu sơ bộ định tính, từ đó xây dựng nên mô hình nghiên cứu

Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến

Một trong những vấn đề đặc biệt quan trọng đó là sự hài lòng về chất lượng dịch vụ, trong khóa luận “ Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về việc thực hiện hợp đồng

Do đó, việc thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế là một việc

+ Đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ thẻ: Hoạt động tuyên truyền, quảng bá, phổ biến hoạt động dịch vụ thẻ đến với quần chúng nhân dân đã được cơ quan nhà nước , cơ

Nhận thức được điều này, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân (Ngân hàng BIDV Phú Xuân) đang ngày một hoàn thiện công tác

thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các nguồn thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban lãnh đạo tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục trong công việc thực thi chiến lược

Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp đối với Ban lãnh đạo, các trưởng phòng, trường bộ phận và nhân viên để xác định được tầm nhìn, chiến lược dài hạn của công ty,