KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY CÀ PHÊ ĐỒNG XANH (GFC) TẠI
THỪA THIÊN HUẾ
SVTH:DƯƠNG THỊ NGỌC ÁNH GVHD:PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN
Lớp: K50A – QTKD
MSV: 16K4021005
Niên khóa: 2016 - 2020
Huế, tháng 12 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Huế. Tôi nhận sự giúp đỡ tận tình của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn để thực hiện đề tài:
“Đánh giá hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) tại thành phố Huế”.
Để hoàn thành tốt kháo luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nổ lực của bản thân, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến những người đã giúp đỡ tôi:
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung cấp cho tôi nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường.
Vốn kiến thức này không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn: “Em cảm ơn thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài. Nhờ sự hướng dẫn của thầy mà em có thể hoàn thiện đề tài của mình một cách tốt nhất”.
Cuối cùng, tôi chân thành cảm ơn quý Công ty Cà phê Đồng Xanh đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội trải nghiệm nhiều điều mới mẻ về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là các anh chị phòng kinh doanh, phòng kế toán đã hỗ trợ tôi nhiệt tình trong quá trình thực tập tại công ty cũng như cung cấp các tài liệu quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Mặc dù có nhiều cố gắng song không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế khi thực hiện khóa luận này. Tôi kính mong quý thầy giáo, cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để khóa luận này ngày càng hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi kính chúc quý thầy cô giáo dồi dào sức khỏe và ngày càng thành công trong sự nghiệp gieo mầm tri thức của mình. Kính chúc công ty cà phê Đồng Xanh ngày càng phát đạt, kinh doanh ngày càng thành công hơn nữa.
Một lần nữa tôi xin xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện Dưng Thị Ngọc Ánh
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ...vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ...ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ...x
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU...1
1. Tính cấp thiết của đề tài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2. Mục tiêu cụ thể ...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu:...3
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...3
4.2. Quy trình nghiên cứu...4
4.3. Phương pháp chọn mẫu ...4
4.4. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu...5
5. Kết cấu đề tài ...8
II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...9
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...9
1.1. Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu ...9
1.1.1. Khái niệm hệ thống kênh phân phối...9
1.1.2. Vai trò, chức năng của hệ thống kênh phân phối ...10
1.1.3. Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ...11
1.1.4. Phân loại kênh phân phối ...13
1.1.5. Quản lý dòng chảy trong kênh...16
1.1.6. Các hành vi trong hệ thống kênh phân phối ...17
1.1.6.1. Thiết kế hệ thống kênh phân phối ...17
1.1.6.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối ...20
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2. Sự hài lòng của các nhà bán lẻ ...25
1.2.1. Khái niệm sự hài lòng của các nhà bán lẻ...25
1.2.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng của các nhà bán lẻ ...26
1.2.3. Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ ...27
1.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất...29
1.3. Thực tiễn vấn đề nghiên cứu ...32
1.3.1. Tình hình chung về cà phê rang xay của Việt Nam ...32
1.3.2. Tình hình chung về cà phê rang xay ở Thành phố Huế ...33
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY GFC TẠI THỪA THIÊN HUẾ...34
2.1. Tổng quan về công ty cà phê GFC ...34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ...34
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty...35
2.1.3. Sản phẩm và thị trường kinh doanh của công ty...36
2.1.4. Nguồn lực của công ty ...38
2.1.4.1. Tình hình nhân lực và thu nhập của công ty...38
2.1.4.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh...40
2.4.1.3. Tình hình tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2016-2018...41
2.4.1.4. Tình hình tiêu thụ cà phê rang xay của công ty GFC tại Huế ...42
2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn TT Huế ...44
2.2.1. Kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC...44
2.2.3. Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty trên địa bàn TT Huế ...46
2.2.3.1. Công tác tuyển chọn thành viên kênh...46
2.2.3.2. Quản lí các thành viên kênh...47
2.2.3.3. Khuyến khích các thành viên kênh ...49
2.2.3.4. Quản lí các dòng chảy trong kênh ...49
2.2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá thành viên kênh ...50
2.3. Kết quả khảo sát đánh giá chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty tại TT Huế...51
2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra ...51
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.2.2. Kiểm định độ tin cậy về sự hài lòng của các nhà bán lẻ về chính sách phân
phối ...57
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA...57
2.3.3.1. Phân tích nhân tố EFA cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách phân phối ...57
2.3.3.2. Phân tích nhân tố EFA cho thang đo sự hài lòng chung của nhà bán lẻ....61
2.3.4. Phân tích hồi quy...62
2.3.4.1. Xem xét mối tương quan giữa các biến ...62
2.3.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy ...62
2.3.4.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ...64
2.3.4.4. Kết quả phân tích hồi quy...65
2.3.5. Đánh giá của các nhà bán lẻ đối với các thành phần thuộc chính sách phân phối...68
2.3.5.1. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách Cung cấp hàng bán...68
2.3.5.2. Đánh giá của khách hàng đối với Chính sách bán hàng ...69
2.3.5.3. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách về Nghiệp vụ bán hàng ...70
2.3.5.4. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách về Cơ sở vật chất, trang thiết bị ...71
2.3.5.5. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách về Quan hệ khách hàng...72
2.3.5.6. Đánh giá của các nhà bán lẻ đối với Mức độ hài lòng chung...73
2.3.6. Ý kiến của các nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối...74
2.4. Đánh giá chung...74
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY CÀ PHÊ GFC ...76
3.1. Định hướng nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của Công ty cà phê GFC...76
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty...76
3.1.2. Thị trường mục tiêu...76
3.1.3. Định hướng chiến lược Marketing và phân phối...77
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê rang xay của Công ty cà phê Đồng Xanh (GFC)...77
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2.4. Giải pháp về Cơ sở vật chất, trang thiết bị...79
3.2.5. Giải pháp về Quan hệ khách hàng...80
3.2.6. Các giải pháp khác...80
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...81
1. Kết luận...81
2. Kiến nghị ...82
2.1. Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế ...82
2.2. Đối với Công ty cà phê GFC ...82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...83
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT ...85
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ XỬ LÍ SPSS ...88
Trường Đại học Kinh tế Huế
NPP: Nhà phân phối
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.1: Số lượng các đơn vị phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa
bàn TT Huế ...5
Bảng 2.2: Giá các loại cà phê hạt chủ yếu của công ty GFC ...37
Bảng 2.3: Các loại cà phê phin của công ty GFC cung cấp ...37
Bảng 2.4: Các loại cà phê phin giấy của công ty GFC...38
Bảng 2.5:Tình hình nhân lực và thu nhập bình quân lao động giai đoạn 2016-2018 ...39
Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty GFC giai đoạn 2016-2018 40 Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn công ty GFC giai đoạn 2016-2018 ...41
Bảng 2.8: Tình hình tiêu thụ cà phê rang xay của công ty GFC trong giai đoạn 2016- 2018 ...42
Bảng 2.9: Kết quả kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty GFC...54
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định độ tin cậy về sự hài lòng của nhà bán lẻ đối chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty GFC...57
Bảng 2.11: Kiểm định KMO & Bartlett’s Test ...58
Bảng 2.12: Kết quả phân tích nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC...59
Bảng 2.13: Kết quả phân tích EFA với nhân tố sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC...61
Bảng 2.14: Kết quả phân tích tương quan ...62
Bảng 2.15: Kết quả xây dựng mô hình (Model Summaryb)...63
Bảng 2.16: Kiểm định độ phù hợp của mô hình (ANOVAa) ...64
Bảng 2.17: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ...65
Bảng 2.18: Kết quả các giải thuyết mô hình sự hài lòng...67 Bảng 2.19: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Cung cấp hàng bán .68
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.21: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Nghiệp vụ bán hàng70 Bảng 2.22: Kiểm định One- Sample T test của các biến thang đo Cơ sở vật chất, trang thiết bị ...71 Bảng 2.23: Kiểm định One- Sample T test của các biến thang đo Quan hệ khách hàng
...72 Bảng 2.24: Kiểm định One- Sample T test của các biến thang đo Mức độ hài lòng chung ...72
Trường Đại học Kinh tế Huế
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu mẫu về thời gian hợp tác lấy cà phê rang xay của công ty GFC ...51 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu mẫu về doanh thu bình quân/tháng từ việc kinh doanh cà phê rang xay của công ty GFC ...52 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu về lí do chọn phân phối cà phê rang xay của công ty GFC ..53 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa...64 Biểu đồ 2.5: Biểu đồ Q-Q plot của phần dư chuẩn hóa...65 Biểu đồ 2.6: Ý kiến của các nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối ...74
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu đề tài...4 Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối trực tiếp...Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất “Sự hài lòng của nhà bán lẻ” ...Error!
Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của công ty GFC ...Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.5: Kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC....Error! Bookmark not defined.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một đất nước đang bước vào thời kì hội nhập với sự biến động đa dạng của nền kinh tế toàn cầu mang nhiều diễn biến phức tạp, các doanh nghiệp trong nước đứng trước những cơ hội và thách thức trong việc phát triển sản xuất kinh doanh.
Các biến động như tình hình cung cầu không ổn định, thị trường nhiều sản phẩm đang có nguy cơ bão hòa, lòng trung thành của khách hàng ngày càng giảm do có sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm hay sự tham gia của nhiều nhà sản xuất vào một lĩnh vực kinh doanh khiến cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng ngày càng gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy, để đứng vững và phát triển, doanh nghiệp cần phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh đủ mạnh và bền vững, từ đó thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bán bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn và mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp lẫn khách hàng. Như vậy, việc hoàn thiện và quản lý kênh phân phối là vô cùng quan trọng. Xây dựng một chính sách phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh, đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận và nâng cao vị thế trên thị trường.
Từ nhiều năm nay, Việt Nam luôn là quốc gia xuất khẩu cà phê lớn thứ 2 thế giới. Sản lượng cà phê nước ta luôn tăng trưởng cao trong nhiều năm qua, chiếm gần 30% khối lượng cà phê nhân giao dịch toàn cầu. Trong đó thì cà phê rang xay chiếm khoảng 2/3 lượng tiêu thụ và đang ngày càng phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó, với những đặc tính nổi trội của cà phê rang xay thì đây dần trở thành thức uống không thể thiếu đối với nhiều người dân Việt Nam. Từ những lợi thế sẵn có đó mà đã có rất nhiều doanh nghiệp trong nước đã tiến hành đầu tư vào kinh doanh cà phê rang xay khiến cho thị trường này hoạt động sôi nổi.
Đây cũng chính là lý do công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) được thành lập để kịp thời nắm bắt thị trường cà phê rang xay ở Huế. Công ty có lợi thế trong việc đáp ứng nhu cầu cà phê theo “Gu” của khách hàng, hiểu và nắm bắt nhanh chóng những mong muốn của khách hàng. Vì vậy, công ty đã chiếm lĩnh một phần thị trường khá lớn về
Trường Đại học Kinh tế Huế
khả năng cung cấp nguồn cà phê sạch, chất lượng cho rất nhiều nhà bán lẻ có nhu cầu về cà phê trên thị trường Huế. Tuy nhiên có nhiều thương hiệu cà phê khác cũng đã và đang khẳng định mình trên thị trường cà phê ở Huế nói riêng như cà phê Gia Cát, cà phê Gia Nguyễn,… và nhiều thương hiệu lớn như Viva, Trung Nguyên,.. Do vậy, công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) cần phải xây dựng và phát triển kênh phân phối của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường.
Trải qua quá trình được có cơ hội tham gia tìm hiểu hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhận thức được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu này cũng như tận dụng những kiến thức đã được tích lũy trên ghế nhà trường, thu thập trong quá trình thực tập. Tôi quyết định lựa chọn đề tài “Phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) tại Thừa Thiên Huế”để hoàn thành bài khóa luận cuối khóa của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tổ chức, quản lý các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty Cà phê GFC tại Thừa Thiên Huế trong thời gian qua để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lại cơ sở lý luận liên quan đến quản lý kênh phân phối sản phẩm, nhà bán lẻ, sự hài lòng của nhà bán lẻ.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty đến sự hài lòng của nhà bán lẻ.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhà bán lẻ và quan hệ hợp tác giữa các nhà bán lẻ với công ty cà phê GFC tại Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty cà phê GFC trên địa bàn Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đối tượng khảo sát: Các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty cà phê GFC trên địa bàn Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về các hoạt động tổ chức, quản lý nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty.
- Không gian: Tham gia điều tra, nghiên cứu trực tiếp các nhà bán lẻ phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê GFC trên địa bàn Huế.
- Thời gian: Số liệu thu thập trong khoảng thời gian hoạt động của công ty từ năm 2016 đến năm 2018, các dữ liệu sơ cấp thu thập từ phỏng vấn các nhà phân phối cà phê rang xay của công ty trên địa bàn Huế trong thời gian thực tập từ 16/09/2019 đến 22/12/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn chính như:
- Các báo cáo tài chính và tài liệu liên quan do phòng kế toán của công ty cà phê GFC cung cấp như tình hình tài sản, tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình nhân sự, tình hình tiêu thụ cà phê rang xay, cơ cấu tổ chức của công ty,…
- Tham khảo thêm trên website của công ty:www.caphedongxanh.com
- Những thông tin thu thập có liên quan đến chính sách phân phối thông qua mạng internet, báo chí, truyền thông, ...
- Tham khảo các thông tin, số liệu từ các bài báo liên quan và của các khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên khóa trước.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: đề tài được thực hiện qua hai giai đoạn:
- Nghiên cứu định tính: Sử dụng vào thời kỳ đầu của nghiên cứu nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát chung để đo lường các khái niệm.
Tiến hành tham khảo ý kiến của các nhân viên trong công ty đồng thời lựa chọn ra 10 nhà bán lẻ bất kì của công ty trên địa bàn thành phố Huế để thảo luận và ghi chép ý kiến của họ về các thông tin cần thu thập.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sau khi lấy ý kiến các nhà bán lẻ và từ những nội dung đã chuẩn bị, tiến hành tổng hợp lại làm cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi sau khi đã chỉnh sửa hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu.
- Nghiên cứu định lượng: Tiến hành điều tra thông qua khảo sát bằng bảng hỏi các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn Huế để thu thập các thông tin và các thông tin này được sử dụng để tiến hành các kiểm định cần thiết nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu.
4.2. Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lí thuyế
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu đề tài 4.3. Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là phương pháp phân tích nhân tố khám phá và hồi quy bội. Theo Bollen (1989), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất bằng 5 lần các biến quan sát, theo Hair và ctg (1998) thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100-150. Như vậy với mô hình nghiên cứu có 20 biến quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là n=20*5=100. Để có thể đạt được kích thước mẫu đề ra, số mẫu dự kiến tiến hành điều tra là 120.
Theo thống kê của phòng kế toán công ty GFC thì công ty hiện có 211 nhà bán lẻ đang phân phối cà phê rang xay của công ty nằm tại khu vực thành phố Huế.
Cơ sở lí thuyết Xây dựng thang đo và giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu định tính bằng tham khảo ý kiến chuyên gia
Điều chỉnh Thang đo chính thức
Phỏng vấn trực tiếp với cỡ mẫu 120 điểm
bán lẻ
Phân tích dữ liệu bằng spss
Phân tích hồi quy- Kiểm định các giả
thuyết
Giải pháp – Kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.1: Số lượng các đơn vị phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn TT Huế
Khu vực Số lượng
Thành phố Huế 112
Hương Thủy 22
Phong Điền 4
Phú Lộc 8
Phú Vang 15
Tổng 211
(Theo phòng kế toán GFC) Việc thực hiện khảo sát các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty GFC tại TT Huế tương đối thuận lợi. Nguyên nhân là do các nhà bán lẻ này đa số đều nằm ở trung tâm thành phố và khu vực gần trung tâm nên thuận lợi cho việc đến trực tiếp cửa hàng để khảo sát. Mặt khác, đa số các nhà bán lẻ cà phê của công ty GFC đều có quy mô vừa và nhỏ nên thông thường trong tuần hay trong tháng đều có nhân viên của công ty giao hàng đến các điểm bán hoặc các điểm bán sẽ cử người trực tiếp đến xưởng nhận hàng về bán nên cùng với sự giúp đỡ của các nhân viên trong công ty thì việc phát bảng hỏi và thu hồi bảng hỏi khảo sát sẽ dễ dàng thực hiện hơn. Vì vậy, với nghiên cứu này sẽ tiến hành phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để khảo sát.
Từ danh sách 211 nhà bán lẻ do phòng Kế toán công ty GFC cung cấp, tiến hành đưa danh sách lên phần mềm Excel, chọn ra ngẫu nhiên 120 nhà bán lẻ để tiếp cận điều tra khảo sát.
4.4. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu
- Phân tích, đánh giá những biến động trong hoạt động kinh doanh của công ty từ các số liệu do công ty cung cấp: So sánh số liệu thực tế giữa các kỳ với nhau, xác định mức doanh thu của từng kênh phân phối trong tổng doanh thu của công ty,.. từ phân tích các kết quả đưa ra tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đề tài.
- Sử dụng phần mềm Excel 2010, phần mền xử lý số liệu SPSS phiên bản 20.0 để phân tích và xử lý số liệu:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phân tích thống kê mô tả
Sử dụng bảng tần số, biểu đồ, giá trị trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn,..
nhằm mô tả thông tin và đăc điểm của đối tường điều tra trong mẫu nghiên cứu.
Phân tích Cronbach Alpha
Phương pháp Cronbach Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Hệ số Cronbach Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu đưa các biến quan sát nào đó thuộc về một biến nghiên cứu (biến tiềm ẩn, nhân tố) thì nó có phù hợp không. Hair et al (2006) đưa ra quy tắc đánh giá như sau:
Hệ số Cronbach Alpha < 0.6: Thang đo nhân tố là không phù hợp (có thể trong môi trường nghiên cứu đối tượng không có cảm nhận về nhân tố đó).
Hệ số Cronbach Alpha 0.6 – 07: Chấp nhận được với các nghiên cứu mới Hệ số Cronbach Alpha 0.7 – 0.8: Chấp nhận được
Hệ số Cronbach Alpha 0.8 – 0.95: Tốt
Hệ số Cronbach Alpha >= 0.95: Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xét xét các biến quan sát có thể có hiện tượng “trùng biến”. Tức là có khả năng xuất hiện biến quan sát thừa ở trong thang đo. Nó tương tự như trường hợp đa cộng tuyến trong hồi quy, khi đó biến thừa nên được loại bỏ.
Tiêu chuẩn chọn thang đo là khi nó có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên và hệ số tương quan biến tổng của các biến (item-total correlation) lớn hơn 0.3( Trọng, Ngọc, 2008)
Phân tích nhân tố EFA
Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn.
Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).
Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:
Trường Đại học Kinh tế Huế
• Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng
• Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:
1. Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5
2. 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.
3. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.
Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
4. Phần trăm phương sai trích (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.
Xây dựng mô hình hồi quy
Phương pháp hồi quy được sử dụng để mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay các biến giải thích). Mô hình này được mô tả như sau:
= + + + …+ +
Trong đó: : Giá trị của biến độc lập thứ k tại quan sát i.
: Hệ số hồi quy riêng phần.
: Là một biến độc lập có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi .
Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội: Kiểm tra phần dư chuẩn hóa, kiểm tra độ chấp nhận của biến (Tolerance), kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF. Khi Tolerance nhỏ thì VIF lớn, quy tắc là khi VIF>10, đó là dấu hiệu đa cộng tuyến (Trọng, Ngọc, 2008). Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số
Trường Đại học Kinh tế Huế
điều chỉnh. Giá trị điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể (One Sample T-test)
Kiểm định One Sample T-test nhằm mục đích so sánh trung bình của tổng thể với một giá trị cụ thể nào đó. Đây là một đại lượng thống kê dùng để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không với độ tin cậy 95%.
Giả thuyết: : µ = giá trị kiểm định : µ # giá trị kiểm định Mức ý nghĩa α = 0.05
Nếu mức ý nghĩa Sig. ≥ 0.05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ Nếu mức ý nghĩa Sig. < 0.05 thì chưa đủ cơ sở chấp nhận 5. Kết cấu đề tài
Khóa luận gồm 3 phần:
Phần I:ĐẶT VẤN ĐỀ
Phần II:NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Đánh giá hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn Thừa Thiên Huế
Chương 3: Định hướng và đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC tại Thừa Thiên Huế
Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trường Đại học Kinh tế Huế
II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.
1.1. Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu 1.1.1. Khái niệm hệ thống kênh phân phối
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống kênh phân phối:
Tiến sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân định nghĩa: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó ngưới bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng”.
Tập hợp này có thể là một nhóm các tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào công việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng chạm đến được sản phẩm, dịch vụ hoặc tiếp cận được thông tin của người bán hoặc nhà sản xuất.
Theo các nhà kinh tế học thì “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp, thông thường mất nhiều năm để xây dựng và khó có thể thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như Con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu,.. Nó là cam kết lớn của Công ty đối với rất nhiều các Công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”.
Dưới quan điểm của một công ty kinh doanh, kênh phân phốiđược định nghĩa là thiết kế, lưu thông dòng chảy sản phẩm và dịch vụ đến được khách hàng mục tiêu, phù hợp với phân khúc, thị hiếu và nhu cầu của họ. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng.
Theo quan điểm của một nhà sản xuất thì “Kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”
Như vậy, không có một định nghĩa nào là cụ thể để nói về hệ thống kênh phân phối. Tùy vào các đối tượng và mục đích sử dụng mà đưa ra các định nghĩa phù hợp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2. Vai trò, chức năng của hệ thống kênh phân phối
Vai trò của hệ thống kênh phân phối
Từ những định nghĩa về hệ thống kênh phân phối ở trên có thể thấy hoạt động của hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng. Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu như một công ty sản xuất hoặc thương mại, dịch vụ … mà không có hệ thống kênh phân phối? Chắc chắn rằng doanh nghiệp không có chỗ để bán hàng, không có nơi để khách hàng chạm vào sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và đã không bán được hàng thì mọi hoạt động khác của kinh doanh trở nên vô nghĩa.
Vai trò của hệ thống kênh phân thể hiện trên các phương diện sau:
- Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại sản phẩm được thực hiện tại mỗi cấp độ của kênh phân phối sản phẩm, làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn theo khối lượng với nhu cầu cụ thể rất đa dạng giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốt quá trình phân phối.
- Phân phối tác động vào sự thay đổi về thời gian và không gian của sản phẩm.
- Tích lũy, tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa.
- Chia nhỏ, tức là phân chia số lượng lớn hàng hóa thành những số lượng nhỏ hơn, do vậy sản phẩm đến gần thị trường hơn. Trong một số trường hợp điều này xảy ra ngay ở nhà sản xuất. Việc chia nhỏ liên quan đến nhiều mức độ của nhà trung gian.
Người bán buôn có thể bán số lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ. Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán tới người tiêu dùng.
Chức năng của các kênh phân phối
Chức năng cơ bản của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi nào có nhu cầu, làm chiếc cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Như vậy, đối với tất cả các kênh phân phối thì quan trọng là phải giúp đưa được sản phẩm đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại sản phẩm mà họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Một số chức năng cơ bản của các kênh phân phối là:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thông tin: Các kênh phân phối tiến hành cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. Thu thập thông tin cần thiết để thiết lập chiến lược phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương: Các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuyếch trương cho sản phẩm mà họ bán. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
- Thiết lập quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.
- Phân phối vật chất: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.
- Thương lượng: Các kênh phân phối có chức năng thõa thuận và phân chia trách nhiệm, quyền lợi trong kênh. Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Hoàn thiện hàng hóa: Tiêu chuẩn hóa và phân loại hàng hóa. Đây là chức năng giúp sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
- Tài trợ: Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
- Chia sẻ rủi ro: Liên quan đến quá trình phân phối của các thành viên kênh Vấn đề đặt ra là phải phân chia các chức năng này phù hợp với các thành viên của kênh. Nguyên tắc của việc phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chi phí cho các trung gian sẽ tăng lên. Vấn đề là ai thực hiện những công việc của kênh sẽ làm năng cao và hiệu quả cao hơn.
1.1.3. Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối
Sự phân chia những người tham gia vào hoạt động trong kênh phân phối dựa trên việc họ có thực hiện hay không thực hiện các chức năng đàm phán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu). Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân
Trường Đại học Kinh tế Huế
phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Có 3 loại thành viên cơ bản đó là:
- Người sản xuất là người tạo ra sản phẩm, giúp cho các yếu tố đầu vào tự nhiên trở thành những sản phẩm có thể đáp ứng được các nhu cầu và ước muốn của con người. Người sản xuất có thể tự đưa sản phẩm của mình đến với thị trường. Tuy nhiên, nếu thị trường rộng lớn thị họ làm việc này không hiệu quả với chi phí cao hơn do không đủ nguồn lực và sự chuyên môn hóa không đáp ứng được thị trường mà họ đang phân phối. Trong kênh phân phối có thể thấy người sản xuất là điểm bắt đầu của kênh tạo nên sự bắt đầu của dòng chảy hàng hóa bởi vậy người thiết kế và quản lý kênh phân phối phải luôn đảm bảo hàng hóa của mình sẵn sàng cho thị trường và đạt được các mục tiêu thị trường khác.
- Người trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác). Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho khách hàng lớn.
- Người trung gian bán lẻbao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa. Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức.
- Người sử dụng cuối cùng là cá nhân, tổ chức trực tiếp tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa phục vụ cho đời sống và chức năng tồn tại của mình. Bao gồm: người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là các thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4. Phân loại kênh phân phối
Theo tiêu thức trực tiếp / gián tiếp
Theo tiêu thức này, có 3 dạng kênh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để đưa vào phương án thiết kế kênh phân phối của mình.
+Kênh phân phối trực tiếp.
Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối trực tiếp
(Philip Kotler, 1996)
Với dạng kênh này doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trực tiếp bán hàng đến người sử dụng hàng hoá (người mua công nghiệp, người tiêu thụ cuối cùng).
Ưu điểm của kênh này là: Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ bên mua yêu cầu, tiết kiệm chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn. Nếu có tranh chấp thì cũng sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba. Kênh này giúp công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên công ty có điều kiện nắm bắt được nhu cầu của họ để có biện pháp cải tiến sản phẩm cho phù hợp.
Nhược điểm của kênh này: Chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ, khách hàng tập trung về mặt địa lí. Còn nếu thị trường rộng lớn thì công ty việc sử dụng kênh này gặp nhiều khó khăn, công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng.
+Kênh phân phối gián tiếp
Là dạng kênh phân phối hàng hoá mà trong đó doanh nghiệp bán hàng của mình thông qua người trung gian (nhà bán buôn/nhà bán lẻ). Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá.
Về kênh phân phối gián tiếp lại được chia làm hai loại là kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại.
Doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng của DN
Người tiêu dùng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Kênh phân phối truyền thống: Được hiểu là hàng hóa khi sản xuất ra sẽ được phân phối theo trình tự từ nhà sản xuất qua các trung gian phân phối và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng, cụ thể:
♦ Kênh phân phối 1 cấp:
NHÀ SẢN XUẤT⇒NHÀ BÁN LẺ⇒NGƯỜI TIÊU DÙNG
Việc lưu thông hàng hóa phải trải qua khâu trung gian - nhà bán lẻ. Đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hóa được lưu chuyển nhanh, người sản xuất được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại kênh này thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn như các siêu thị, cửa hàng lớn, có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất, thuận tiện giao nhận, vận chuyển.
♦ Kênh phân phối 2 cấp:
NHÀ SẢN XUẤT⇒NHÀ BÁN BUÔN ⇒ NHÀ BÁN LẺ⇒ NGƯỜI TIÊU DÙNG Việc lưu thông hàng hóa phải trải qua 2 khâu trung gian - nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sơ vật chất và tiền vốn. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp.
Vì vậy hàng hóa lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu chuyển của nền kinh tế nước nhà.
♦ Kênh phân phối 3 cấp:
NHÀ SẢN XUẤT⇒CÒ MỐI⇒NHÀ BÁN BUÔN⇒NHÀ BÁN LẺ ⇒ NGƯỜI TIÊU DÙNG
Loại kênh này thường được sử dụng đối với những hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm cò mối bên cạnh nhà bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ, một cò mối được sử dụng để phối hợp cung cấp sản phẩm với số lượng lớn.
Kênh này có ưu điểm là: Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. Bên
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc được tiến hành bởi các trung gian. Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các khách hàng công nghiệp.
Hạn chế của kênh: Khó kiểm soát giá bán sản phẩm do số lượng thành viên nhiều, công ty có thể gặp rủi ro do hàng tồn kho ở chỗ các đại lí, mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên kém.
Kênh phân phối hiện đại: Nhà sản xuất và các trung gian phân phối sẽ hợp lại thành một thể thống nhất. Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp từ thể thống nhất ấy đến tay người tiêu dùng. Ưu điểm của loại hình phân phối hiện đại so với các loại hình kênh phân phối truyền thống là tiết kiệm được thời gian, chi phí trong việc vận chuyển hàng hóa đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối đa cấp:Là những thành phần tham gia trong kênh phân phối ngoại trừ nhà sản xuất, nó đóng vai trò là trung gian phân phối và cũng là người tiêu dùng. Kênh phân phối đa cấp có ưu điểm là giúp doanh nghiệp tiết kiệm được khoản chi phí dành cho quảng cáo, tuy nhiên họ lại phải trả tiền hoa hồng cho các thành phần trung gian.
+ Kênh phân phối hỗn hợp
Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian.
Theo tiêu thức dài/ngắn
Để có phương án kênh phù hợp doanh nghiệp có thể lựa chọn dạng kênh dài hoặc kênh ngắn và cũng có thể phối hợp cả hai.
+Kênh phân phối ngắn
Là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng người mua trung gian nhưng không có quá nhiều người trung gian xen giữa khách hàng (người sử dụng) và doanh nghiệp.
+ Kênh phân phối dài
Trường Đại học Kinh tế Huế
Là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua trung gian. Hàng hoá của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu thụ cuối cùng.
Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tuỳ ý lựa chọn dạng kênh phân phối mà mình thích. Nhưng điều đó có thể hạn chế khả năng bán hàng và hiệu quả của doanh nghiệp. Cần nắm vững ưu nhược điểm của các dạng kênh khác nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng để lựa chọn kênh phân phối một cách khoa học.
1.1.5. Quản lý dòng chảy trong kênh
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Các hoạt động phân phối trong kênh là một quá trình vận động liên tục không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Bao gồm:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán. Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối.
- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho. Đây là dòng chảy chiếm trọng phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.
- Dòng chảy thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất
Trường Đại học Kinh tế Huế
định. Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng vận chuyển giao quyền sở hữa và dòng hàng hóa vật chất.
- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán.
- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến.
- Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng.
- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi …
- Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn.
- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động bắt buốc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường.
1.1.6. Các hành vi trong hệ thống kênh phân phối 1.1.6.1. Thiết kế hệ thống kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối có thể hiểu là việc xây dựng một hệ thống phân phối mới tại những khu vực chưa tồn tại hoặc để cải tiến những mô hình cũ không còn phù hợp với giai đoạn hiện tại. Quá trình thiết kế kênh thường bao gồm 7 bước:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Quyết định thiết kế kênh có ý nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại và thiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải thiết kế kênh bao gồm:
- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới: Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể phải được xác định hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp.
- Mở ra các khu vực thị trường mới.
- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.
- Thay đổi khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể.
- Có một số thay đổi chính trong thành phần Marketing – Mix.
- Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ đều có mục tiêu ảnh hưởng tới chính sách phân phối của Công ty.
- Xảy ra sự thay đổi môi trường chủ yếu cụ thể là môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh kỹ thuật hoặc pháp luật.
- Xảy ra sự xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.
- Sự xem xét và đánh giá: Việc xem xét đánh giá thường xuyên có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới.
Xác định và phối hợp kênh phân phối: Doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho các mục tiêu mà hệ thống kênh cần đạt được. Các mục tiêu này không thể độc lập với các mục tiêu khác trong các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp mà phải phối hợp một cách hài hòa nhằm tạo ra tính thống nhất trong toàn hệ thống.
Phân loại công việc phân phối: Người quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất những công việc mà hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phải thực hiện. Các công việc phân phối được xác định càng đầy đủ, chi tiết càng giúp người quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối một cách hợp lý.
Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh: Đưa ra nhiều cấu trúc kênh có thể thay thế sẽ giúp doanh nghiệp so sánh ưu, nhược điểm của các kênh và lựa chọn được
Trường Đại học Kinh tế Huế
cấu trúc kênh tối ưu. Để xác định các cấu trúc kênh có thể thay thể, doanh nghiệp cần xác định những biến số chủ yếu:
- Chiều dài kênh: Sản phẩm để đi từ người sản xuất đến người tiêu dùng phải qua rất nhiều trung gian như đại lí, nhà bán buôn, nhà bán lẻ,… Doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh có cấp độ trung gian thích hợp tùy theo ngành hàng kinh doanh.
- Bề rộng của kênh: Doanh nghiệp có thể nghiên cứu vận dụng một trong ba phương pháp là phân bố rộng rãi, phân bố chọn lọc hoặc phân bố độc quyền.
- Các loại trung gian, số lượng cấu trúc kênh có thể thay thế,…
Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất: Sau khi phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một cấu trúc kênh tối ưu dựa trên:
- Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống.
- Mức độ điều khiển kênh mong muốn.
- Tổng chi phí phân phối thấp nhất.
- Đảm bảo sự linh hoạt của kênh.
Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất: Xuất phát từ những điều kiện bên trong như khả năng tài chính, khả năng quản lí và những yếu tố bên ngoài. Công ty xây dựng những kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tìm kiếm các thành viên kênh.
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Đây là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
- Các nguồn tin thương mại.
- Các khách hàng: Khách hàng là người có ý kiến rất thực. Công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ngoài ra, công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như: Quảng cáo, tham gia hội chợ, thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh:
Các tiêu chuẩn này được đặt ra tùy vào yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên, có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để
chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy, các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh và được đánh giá dựa vào các thước đo: Chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc
bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy, sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí về tiền của.
- Hoạt động bán: Cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian.
- Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản
lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng.
1.1.6.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối
Sau khi đã thiết lập được một hệ thống phân phối hoàn chỉnh, giai đoạn tiếp theo doanh nghiệp nên ngồi lại, đưa ra được cách thức tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả nhất phát huy được sức mạnh của từng thành viên cũng như hạn chế thao tác thừa trong quy trình bán hàng.
1. Khuyến khích thành viên bằng chính sách phân phối
Chính sách phân phối mang yếu tố quyết định đến hiệu quả vận hành kênh phân phối. Thông thường, doanh nghiệp thường triển khai các loại hình chính sách sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Chính sách chiết khấu: Có nhiều hình thức chiết khấu khác nhau mà doanh nghiệp sản xuất có thể áp dụng như: chiết khấu phần trăm hoa hồng theo đơn hàng;
chiết khấu thưởng; chiết khấu bán thẳng chênh lệch giá; chiết khấu thanh toán…
- Chính sách công nợ: Đây là điều kiện để giữ chân nhà phân phối, thể hiện sự hỗ trợ về mặt tài chính. Theo đó, doanh nghiệp sẽ cho phép đối tác thanh toán sau một khoảng thời gian nhất định. Tuy nhiên, nó sẽ là “con dao 2 lưỡi” bởi thu hồi công nợ là yếu tố sống còn với nhà sản xuất để chi trả cho nhà cung cấp, tái đầu tư và quay vòng sản xuất. Trong khi đó gia hạn công nợ lại là một cách để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh bán lẻ.
- Chính sách đổi trả hàng: Đổi hay trả hàng thường phát sinh trong trường hợp sản phẩm Nhà phân phối nhận không đúng với thỏa thuận mua hàng ban đầu hoặc có lỗi thuộc về đơn vị sản xuất. Khi đó NPP có quyền yêu cầu được thay đổi sản phẩm khác hoặc trả hàng mới.
- Chính sách hỗ trợ thương mại: Các chương trình giới thiệu sản phẩm mới tại từng điểm bán, vật dụng trưng bày,…
- Chính sách hỗ trợ giá: Trong quá trình phân phối sẽ xuất hiện tình trạng giá bán hàng chênh lệch (tăng hoặc giảm). Để đảm bảo quyền lợi NPP, doanh nghiệp sản xuất thường có quy định riêng, ví dụ: Trong trường hợp tăng giá bán phải thông báo tối thiểu 15 – 60 ngày.
2.Quản lý hoạt động của Nhà phân phối
Kiểm soát hoạt động bán hàng tại từng nhà phân phối nhằm chủ động về thị trường, tránh trường hợp quá phụ thuộc vào thông tin một chiều được cung cấp. Cách tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả là quản lý khách hàng gắn với tính điểm bán và địa phương.
3.Quản lý hoạt động của nhân viên bán hàng
Nhân viên bán hàng là mắt xích quan trọng của một hệ thống phân phối, giúp kết nối nhà sản xuất với từng điểm bán lẻ trên thị trường.
Yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp cần kiểm soát chặt chẽ hoạt động của nhân viên bán hàng, nâng cao năng suất làm việc thậm chí sa thải những người có tư tưởng
Trường Đại học Kinh tế Huế
“làm để lĩnh lương cơ bản”. Chỉ khi doanh nghiệp quyết tâm cải tổ bộ máy nhân sự bán hàng, khi đó mới thực sự xây dựng được các “chiến binh phân phối” thực sự.
4.Ứng dụng công nghệ trong quản lý kênh phân phối
Một thực tế dễ gặp phải trong cách quản trị kênh phân phối hiện nay của các doanh nghiệp là quản lý thủ công thông qua sổ sách, giấy tờ, file excel hay sử dụng những công cụ không chuyên như zalo, viber, skype, kakao talk. Điều này thường gây ra tình trạng:
- Quy trình xử lý đơn hàng kéo dài, từ khâu tiếp nhận tại nhà phân phối/điểm bán cho đến khi được xét duyệt và giao hàng.
- Kiểm soát thiếu tính đồng bộ, dữ liệu không gắn với từng điểm bán khiến nhà quản lý khó theo dõi.
- Nhân viên bán hàng mất nhiều thời gian trong giới thiệu sản phẩm mới, kiểm hàng tồn kho, báo cáo các chương trình trade marketing
- Không có sự kết nối giữa nhà sản xuất – điểm bán – nhân viên bán hàng.
Đối với nghiệp vụ quản lý hệ thống phân phối, giải pháp DMS đang là sự lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp như Mead Johnson, Miwon, Lotte, Cơ điện lạnh Đại Việt, Bia Sài Gòn, Sao Thái Dương,… Phần mềm không chỉ hỗ trợ giám sát đội ngũ nhân viên mà còn chuẩn hóa quy trình viếng thăm khách hàng, kiểm soát thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh.
1.1.6.3. Đánh giá các thành viên kênh
Việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như:
Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:
- Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử.
- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
Ngoài ra, các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
1.1.7. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối
Môi trường vĩ mô - Môi trường Kinh tế
Các yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp như tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, lãi suất hay chính sách kiểm soát giá cả, tiền lương của nhà nước. Sự tăng trưởng về kinh tế này đòi hỏi các nhà phân phối của các doanh nghiệp trên thị trường phải hoạt động mạnh mẽ hơn nữa để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời thì các doanh nghiệp cũng cần có các chiến lược kịp thời để kích thích nhà phân phối tiêu thụ càng nhiều sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường một cách hiệu quả nhất.
- Môi trường Văn hóa - Xã hội
Những biến động về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những diễn biến xã hội thường rất chậm và khó nhận biết.
- Môi trường Chính trị và pháp luật
Chính phủ và chính quyền
