TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN COSEVCO I.5
BÙI THỊ NGỌC TRÂM
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN COSEVCO I.5
Sinh viên thực hiện:
Bùi ThịNgọc Trâm
Lớp: K47 - QTKD (Quảng Trị)
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Trương Thị Hương Xuân
Quảng Bình, tháng 05năm 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Trong quá trình thực tập và hoàn thành bản khóa luận tốt nghiệp Đại học chuyên ngành QTKD Tổng Hợp, tôi xin gửi lời cảm ơn đến:
Các thầy, cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy, truyền thụ cho tôi những kiến thức bổ ích. Kiến thức mà tôi học được không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu trong quá trình công tác.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS.Trương Thị Hương Xuân, người đã tận tình hướng dẫn, trực tiếp dẫn dắt tôi trong suốt thời gian thực tập và hoàn chỉnh khóa luận này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến:
Đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Cosevco I.5 đã giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện cho tôi tiến hành điều tra và thu thập số liệu.
Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên
trong quá trình hoàn thành khóa luận không
thể tránh khỏi những sai sót, kính mong sự
góp ý xây dựng của quý thầy, cô giáo và các
bạn sinh viên để khóa luận của tôi được hoàn
thiện hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế
Sinh viên Bùi Thị Ngọc Trâm
i
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
MỤC LỤC ... iii
DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT ... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG... viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ...xi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2. Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Thiết kếnghiên cứu ...3
4.2. Phương pháp thu thập sốliệu ...4
4.3. Phương pháp chọn mẫu và thiết kếbảng hỏi...4
4.3.1.Phương pháp chọn mẫu ...4
4.3.2. Thiết kế thang đo cho bảng hỏi ...5
4.4. Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu ...5
4.5. Quy trình nghiên cứu...7
5. Câu hỏi nghiên cứu...7
6. Cấu trúc của đềtài ...8
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...9
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...9
1.1 Cơ sởlý luận...9
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3 Mục đích, vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc ...13
1.1.3.1 Mục đích của công tác tạo động lực làm việc ...13
1.1.3.2 Vai trò của công tác tạo động lực làm việc ...14
1.1.3.3 Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc...15
1.1.4. Các học thuyết tạo động lực làm việc ...15
1.1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ...15
1.1.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner)...17
1.1.4.3 Học thuyết kỳvọng (Victor Vroom) ...18
1.1.4.4 Học thuyết công bằng (Stacy Adams) ...20
1.1.4.5 Học thuyết hệthống hai yếu tố(Herzberg) ...20
1.1.4.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke) ...22
1.1.5 Mô hình nghiên cứu và các chỉ số đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động. ...23
1.1.5.1 Mô hình nghiên cứu...23
1.1.5.2 Định nghĩa các nhân tố...25
1.1.5.2.1 Môi trường làm việc ...25
1.1.5.2.2 Mối quan hệvới đồng nghiệp, cấp trên ...27
1.1.5.2.3Lương thưởng và phúc lợi ...29
1.1.5.2.4 Bốtrí, sửdụng lao động ...32
1.1.5.2.5 Sựhứng thú trong công việc...33
1.1.5.2.6 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp...33
1.1.5.2.7 Sựcông nhận đóng góp cá nhân...34
1.1.5.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. ...35
1.2. Cơ sởthực tiễn tạo động lực làm việc tại Việt Nam ...37
CHƯƠNG II: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔPHẦN COSEVCO I.5...39
2.1 Khái quát vềCông ty Cổphần Cosevco I.5 ...39
2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển của công ty ...39
2.1.1.1 Về
Trường Đại học Kinh tế Huế
sản xuất vật liệu xây dựng ...402.1.1.2 Vềchất lượng sản phẩm ...40
2.1.1.3 Vềxây lắp ...40
2.1.2 Nhiệm vụ...40
2.1.3 Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý ...41
2.1.3.1 Sơ đồtổchức bộmáy công ty ...41
2.1.3.2 Đặc điểm tổchức quản lý ...41
2.1.3.3 Đặc điểm tổchức sản xuất...43
2.1.4 Giới thiệu vềcông nghệsản xuất gạch của Công ty Cổphần Cosevco I.5...43
2.1.5 Tài sản nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2014 –2016...46
2.1.5 Tình hình nhân sựcông ty ...49
2.1.6 Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm 2014-2016 ...50
2.2 Kết quả đo lường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5...52
2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra...52
2.2.2 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nguời lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5 ...55
2.2.2.1 Kiểm định độtin cậy của thang đo...55
2.2.2.2 Phân tích nhân tốEFA...61
2.2.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính ...70
2.2.2.3.1 Phân tích tương quan hệsốPearson ...70
2.2.2.3.2 Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính ...71
2.2.3 Phân tích đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổphần Cosevco I.5...77
2.2.3.1 Đánh giá vềnhân tố môi trường làm việc ...77
2.2.3.2Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp...81
2.2.3.3 Sựhứng thú trong công việc...85
2.2.3.4 Sựcông nhận đóng góp cá nhân và bốtrí, sửdụng lao động...88
2.2.3.5 Mối quan hệvới đồng nghiệp cấp trên ...92
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAOĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔPHẦN COSEVCO I.5 ...100
3.1 Định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới ...100
3.2 Giải pháp...100
3.2.1 Giải pháp về môi trường làm việc ...101
3.2.2 Giải pháp về thăng tiến và phát triển nghềnghiệp ...102
3.2.3Sựhứng thú trong công việc...103
3.2.4 Công nhận đóng góp cá nhân và bốtrí sửdụng lao động ...104
3.2.5 Mối quan hệvới đồng nghiệp cấp trên ...104
3.2.6 Lương thưởng và phúc lợi ...105
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...107
3.1 Kết luận...107
3.2Kiến nghị...108
3.3 Hạn chế...109
TÀI LIỆU THAM KHẢO...110 PHỤLỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT
SXVLXD: Sản xuất vật liệu xây dựng
KMO: Kaiser–Meyer–Olkin: HệsốKMO
EFA: Phân tích nhân tốkhám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) CBCNV: Cán bộcông nhân viên
HĐKD: Hoạt động kinh doanh ThuếTNDN: Thuếthu nhập doanh nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg...21
Bảng 1.2:Ảnh hưởng của các nhân tốduy trì vàđộng viên ...22
Bảng 1.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. ...36
Bảng 2.1: Bảng cân đối kếtoán...47
Bảng 2.2: Tình hình nhân sựcông ty ...49
Bảng 2.3: Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm 2014-2016 51 Bảng 2.4: Bảng tổng hợp về quy mô và cơ cấu mẫu điều tra...53
Bảng 2.5: Kết quảkiểm tra độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s Alpha đối với các nhân tố...56
Bảng 2.6 Kết qua kiểm tra độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s Alpha đối với các nhân tố sau khi đã loại biến ...59
Bảng 2.7: Kết quảkiểm định KMO– Bartlett đối với biến độc lập lần 1...62
Bảng 2.8. So sánh giá trị kiểm định...62
Bảng 2.9: Kết quảma trận xoay nhân tốlần 1 ...62
Bảng 2.10: Kết quảkiểm định KMO– Bartlett đối với biến quan sát lần 2 ...65
Bảng 2.11. So sánh giá trịkiểm định...65
Bảng 2.12: Kết quảma trận xoay nhân tốlần 2 ...65
Bảng 2.13: Hệsố tương quan Pearson...71
Bảng 2.14. Đánh giá độphù hợp của mô hình ...72
Bảng 2.15: Bảng Anova ...73
Bảng 2.16: Kết quảhồi quy...74
Bảng 2.17. Kết quảthống kê mô tảtheo biến“Môi trường làm việc an toàn”...78
Bảng 2.18. Kết quả thống kê mô tảtheo biến “Không khí nơi làm việc thông thoáng” ...78
Bảng 2.19. Kết quảthống kê mô tảtheo biến“Không gian làm việc sạch sẽ”...79 Bảng 2.20. Kết quả thống kê mô tả theo biến “Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng”...80
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.21. Kết quảthống kê mô tả theo biến “Phương tiện và thiết bị được cung cấp đầy đủphục vụtốt cho công việc”...80 Bảng 2.22. Kết quả thống kê mô tả theo biến “Công ty cung cấp cho anh/chị các chương trìnhđào tạo, kỷ năng cần thiết cho”...82 Bảng 2.23. Kết quả thống kê mô tả theo biến “Anh/chị được công ty tạo điều kiện về thời gian để đi học nâng cao vềtrìnhđộ”...83 Bảng 2.24. Kết quảthống kê mô tảtheo biến “Công ty luôn tạo điều kiện đểanh/chịcó thểlàmở những chức vụ cao hơnnếu anh/chị có đủ năng lực”...83 Bảng 2.25. Kết quả thống kê mô tả theo biến “Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và công bằng”...84 Bảng 2.26. Kết quả thống kê mô tả theo biến“Mức độ căng thẳng trong công việc là vừa phải”...86 Bảng 2.27. Kết quảthống kê mô tảtheo biến“Công việc có nhiều động lực phấn đấu”
...86 Bảng 2.28.Kết quả thống kê mô tả theo biến “Anh/chị yêu thích công việc của mình”
...87 Bảng 2.29.Kết quả thống kê mô tảtheo biến “Công việc cho phép anh/chị duy trì cân bằng giữa cuộc sống riêng và công việc tại công ty”...88 Bảng 2.30.Kết quảthống kê mô tảtheo biến “Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt”...89 Bảng 2.31.Kết quảthống kê mô tả theo biến “Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp cho công ty” ...90 Bảng 2.32.Kết quảthống kê mô tảtheo biến“Công việc được phân công rõ ràng”....90 Bảng 2.33.Kết quảthống kê mô tảtheo biến“Anh/chị được làm đúng với nguyện vọng củamình”...91 Bảng 2.34.Kết quả thống kê mô tả theo biến “Công việc hiện tại phù hợp với ngành nghềanh/chị được đào tạo”...92 Bảng 2.35. Kết quả thống kê mô tả theo biến “Mọi người luôn có cảm giác được đối
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.36.Kết quảthống kê mô tảtheo biến “Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân viên mới phát triển”...94 Bảng 2.37.Kết quả thống kê mô tả theo biến “Đồng nghiệp luôn tôn trọng, hợp tác và giúp đỡnhau trong công việc”...94 Bảng 2.38 Kết quả thống kê mô tả theo biến “Cấp trên luôn hổ trợ và hướng dẫn tận tình trong công việc.”...95 Bảng 2.39.Kết quả thống kê mô tả theo biến “Tiền lương làm việc ngoài giờ nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình”...97 Bảng 2.40 Kết quảthống kê mô tảtheo biến“Anh/chịnhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết.” ...98 Bảng 2.41.Kết quảthống kê mô tảtheo biến“Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ”.98 Bảng 2.42.Kết quả thống kê mô tả theo biến “Khi nghỉ phép, ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền lương”...99
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ1.1: Quy trình nghiên cứu ...7
Sơ đồ1.2: Quá trình tạo động lực cơ bản...13
Sơ đồ 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5...25
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộmáy tổchức quản lý Công ty Cổphần Cosevco I.5...41
Sơ đồ 2.2: Sơ đồlò nung gạch tuynel...45
Sơ đồ2.3: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ...70
Biểu đồ2.1: Biểu đồtần sốHistogram của phần dư chuẩn hóa...76
Biểu đồ 2.2. Đánh giá của nhân viên về “Môi trường làm việc”...77
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của nhân viên về “ Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp” ...81
Biểu đồ 2.4: Đánh giá của nhân viên về “Sựhứng thú trong công việc”...85
Biểu đồ 2.5: Đánh giá của nhân viên về “Sựcông nhận đóng góp cá nhân và bốtrí, sử dụng lao động”...88
Biểu đồ 2.6: Đánh giá của nhân viên về “Mối quan hệvới đồng nghiệp cấp trên”...92
Biểu đồ 2.7: Đánh giá của nhân viên về “Lương thưởng và phúc lợi”...96
Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow...16
Hình 1.2: Thuyết kỳvọng của Victor Vroom ...19
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đềtài.
Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức nào. Nguồn lực con người là sợi chỉ xuyên suốt đánh dấu sựthành bại trong việc thay đổi và phát triển của một công ty. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững trong nền kinh tếhiện nay cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự có chất lượng có nhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sựcạnh tranh mạnh mẽ, sự thành công lâu dài cho một công ty. Vậy làm thế nào đểdoanh nghiệp có thểxây dựng được một đội ngũ nhân sựvừa có chất lượng lại vừa nhiệt huyết với công ty? Trước hết mỗi nhà quản trị phải ý thức được tầm quan trọng của nguồn lưc con người, từ đó đặt vào vị trí một mối quan tâm đặc biệt đểtuyển dụng, xây dựng, đào tạo kích thích tinh thần làm việc, tăng tính trách nhiệm với công việc. Để có thể làm cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty đòi hỏi công ty phải có một hệ thống động lực giúp cho nguồn lực con người cảm nhận, thoã mãn và tích cực sát cánh cùng công ty đi đến thành công. Tuy ngày nay khoa học kỷthuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc thiết bị tiên tiến ra đời thay thế cho lao động thủ công, nhưng máy móc không thể thay thế hoàn toàn cho con người được. Chúng chỉcó thểhoạt động được khi có sự điều khiển của con người. Có thể nói vai trò của người lao động trong doanh nghiệp rất quan trọng, muốn phát triển doanh nghiệp trước hết phải giải quyết tốt vấn đề về nhân sự bằng cách hoàn thiện hơn nữa hệthống tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty, thúc đẩy người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho công việc và thu hút thêm nguồn lao đông từ bên ngoài. Đó chính là chìa khoá làm nên thành công cho công ty.
Công ty Cổ phần Cosevco I.5 trụ sở Quảng Xuân - Quảng Trạch - Quảng Bình bắt đầu đi vào hoạt động năm 1997. Trong chiến lược phát triển, đểcó thểcạnh tranh được công ty phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao năng suất cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ
Trường Đại học Kinh tế Huế
thuộc rất nhiều vào trình độ tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động. Để khai thác được nguồn lực vô giá đó, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả. Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một hứng thứ. Người lao động có sức sáng tạo nhưng không phải lúc nào sự sáng tạo ấy cũng được khơi dậy và phát huy. Chính vì thế tôi quyết định làm đề tài nghiên cứu:
“Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Cosevco I.5 tại Quảng Bình” để có thể đánh giá được thực trạng hệ thống tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổphần Cosevco I.5. Từnhững sốliệu thu thập, phân tích xử lý để có được những cái nhìn sâu sắc hơn vềvấn đề nghiên cứu này. Qua đó, giúp nhận thức được một cách đầy đủ và đúng đắn vềtầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động đểcó những điều chỉnh phù hợp hơn trong cách quản lý.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực kích thích người lao động làm việc tại Công ty Cổphần Cosevco I.5 và phân tích tìm ra những ưu-nhược điểm của hệthống tạo động lực cho người lao động của công ty. Từ đó, đề xuất một số giải pháp giúp công ty thay đổi, nhằm thu hút duy trì, nâng cao hiệu quảlaođộng và tạo mối quan hệ khăng khít với công ty, mang đến thành công hơn nữa cho công ty.
2.2. Mục tiêu cụthể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5 và đo lường, đánh giá mức độthỏa mãn nhu cầu của từng yếu tố.
- Phân tích tình hình laođộng tại Công ty Cổphần Cosevco I.5.
- Đánh giá thực trạng hệ thống tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đưa ra kiến nghị và đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:Đối tượng nghiên cứu của đềtài là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5
Đối tượng điều tra: Người lao động của Công ty Cổphần Cosevco I.5
Người lao động bao gồm các loại lao động, từ người lao động cấp thấp đến lao động cấp cao, nhưng không bao gồm những người làm chủdoanh nghiệp. Về mặt địa lý, đề tài chỉ khảo sát người lao động tại Công ty Cổ phần Cosevco I.5 trụ sở Quảng Xuân - Quảng Trạch - Quảng Bình, không khảo sát người lao động làm việc tại các tỉnh khác.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Vềnội dung: Nghiên cứu, giải quyết những vấn đề lý luận, thực tiễn vềcông tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5.
Vềkhông gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổphần Cosevco I.5, địa chỉQuảng Xuân - Quảng Trạch - Quảng Bình.
Vềthời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài, các dữliệu thứcấp được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2014 đến năm 2016. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập từcuối tháng 3, đầu tháng 4 năm 2017. Các giải pháp đượcđưa ra có thểsửdụng cho giai đoạn 2017 - 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Thiết kếnghiên cứu
Nhằm giải quyết mục tiêu và nội dung nghiên cứu với đề tài:“Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5”, nghiên cứu này sử dụng hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua việc tham khảo các tài liệu nghiên cứu để xây dựng mô hình nghiên cứu, thang đo, bảng câu hỏi và phỏng vấn sơ bộ một số nhân viên trong Công ty Cổ phần Cosevco I.5. Kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu, bổ
Trường Đại học Kinh tế Huế
sung bảng câu hỏi trước khi pháthành bảng câu hỏi chính thức. Đa số người được hỏi đều đồng ý với mô hình nghiên cứu được đềxuất và đã góp ý bổsung hoàn thành bảng câu hỏi chính thức.
Nghiên cứu định lượng:Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức nhằm đo lường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổ phần Cosevco I.5.
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hoá dữ liệu, rồi nhập dữ liệu vào máy tính và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụphân tích là sửdụng phần mềm SPSS, Excel.
4.2. Phương pháp thu thập sốliệu
Thu thập dữliệu sơ cấp
Được thu thập thông qua việc điều tra phỏng vấn trực tiếp đối với người lao động trong công ty theo phiếu khảo sát đã được chuẩn bị trước nhằm xác định những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của ngươi lao động, qua đó là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian tới.
Thu thập dữliệu thứcấp:
Các báo cáo về: Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán…
của3 năm 2014, 2015, 2016 và được thu thập từphòng Tài chính - Kế toán của công ty.
Các tài liệu liên quan đến tổchức, quy mô và cơ cấu lao động, công tác tạo động lực làm việc công ty được thu thập từphòng Tổchức - Hành chính công ty.
Ngoài ra, các sốliệu thứcấp cònđược tổng hợp từcác báo cáo, công trình nghiên cứu, giáo trình quản trị nhân lực, các đề tài đã được thực hiện có liên quan đến nội dung nghiên cứu.
4.3. Phương pháp chọn mẫu và thiết kếbảng hỏi 4.3.1.Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫuđược thực hiện là:Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất, tức là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay tính dễ tiếp cận của đối tượng
Trường Đại học Kinh tế Huế
để xin thực hiện cuộc phỏng vấn. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì tôi chuyển sang đối tượng khác.
Xác định kích thước mẫu: Theo phương pháp phân tích tương quan và hồi quy của Tabachnick và Fidell (năm 1991), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì kích cỡmẫu phải thỏa mãn công thức:
n 8m+50. Trong đó: n: kích cỡmẫu, m: sốbiến độc lập.
Với sốbiến độc lập: m=7, ta có kích thước mẫu n 106. Do điều kiện thực tế, nghiên cứu tiến hành điều tra thuận tiện, trong nghiên cứu này mẫu được lấy là 150 người.
Phương pháp điều tra: Sửdụng bảng hỏi làm công cụthu thập thông tin, dữliệu cần thiết phục vụcho mục đích nghiên cứu. Bảng hỏi được gửi trực tiếp đến đốitượng điều tra.
4.3.2. Thiết kế thang đo cho bảng hỏi
Các biến quan sát trong thành phần sửdụng thang đo Likert 5 mức độ với sựlựa chọn từ 1 đến 5 tương ứng:
1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý
Với những biến phân loại khác thì thang đo định danh và thang đo tỷ lệ được sử dụng. Cụthể: biến độtuổi, biến thu nhập và biến thâm niên công tác dùng thang đo tỷ lệ; biến giới tính, biến trình độ học vấn và biến vị trí công tác dùng thang đo định danh.
4.4. Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu
Dữliệu sau khi thu thập được xửlý bằng Excel và phần mềm SPSS 20.0. Sau khi mã hoá và làm sạch dữliệu sẽtrải qua các phân tích sau:
Thống kê tần suất, tính toán giá trịtrung bình
Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp), Cumulative Percent (% tích luỹ) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê đó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đánh giá mức độtin cậy các thang đo Cronbach’s Alpha:
Độtin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệsố Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo với nhau, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu.
Nguyên tắc kết luận:
+ Từ0,8 -1: Thang đo lường tốt.
+ Từ0,7–0,8: Thang đo lường có thểdùng được.
+ Từ0,6–0,7: Có thểdùng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời trong bối cảnh nghiên cứu.
Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì được xem là đáng tin cậy và được giữlại. Đồng thời, các biến có hệsố tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác và sẽbị loại khỏi thang đo (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).
Phân tích nhân tốkhám phá EFA (Exploratory Factor Analysis):
Sau khi đánh giá mức độ tin cậy của các thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha và loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích khám phá nhằm mục đích thu nhỏvà tóm tắt dữliệu. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), trong phân tích nhân tốkhám phá cần có các điều kiện:
+ Factor loading > 0,5
+ HệsốKMO trong khoảng: 0,5 < KMO < 1 + Kiểm định Bartlett có Sig < 0,05
+Phương sai trích Total variance Explained > 50%
+ HệsốEigenvalue > 1
Phươngpháp hồi quy tuyến tính bội
Sau khi rút trích được các nhân tốtừphân tích nhân tốkhám phá EFA, dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra hệsốphóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor – VIF). Và hệ số R2 đã được điều chỉnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.5. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện nhưsau:
Sơ đồ1.1: Quy trình nghiên cứu 5. Câu hỏi nghiên cứu
- Các lý thuyết nào liên quan đến vấn đềnghiên cứu?
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Cosevco I.5? Người lao động đánh giá như thế nào vềcông tác tạo động lực làm việc tại công ty?
- Mức độ tác động của các yếu tốtới động lực làm việc của người lao động? Yếu tố nào tác động lớn nhất và yếu tố nào tác động thấp nhất?
- Những giải pháp nào có thể đưa ra để nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Cosevco I.5? Cần ưu tiên tập trung vào những yếu tốnào?
Nghiên cứu định tính Nghiên cứu lý thuyết
những nghiên cứu trước đây vềcông tác tạo động
lực làm việc
Thảo luận lấy ý kiến chuyên gia
Đềxuất mô hình
Khảo sát bằng bảng hỏi
Kiểm định mô hình nghiên cứu Phân tích
tương quan Thống kê
mức độ thỏa mãn
của các biến Đềxuất giải pháp,
kết luận và kiến nghị
Nghiên cứu định lượng
Trường Đại học Kinh tế Huế
6. Cấu trúc của đềtài Phần I: Đặt vấn đề.
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Chương 2: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Cosevco I.5
Chương 3: Định hướng một sốgiải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sởlý luận
1.1.1 Lý thuyết về động lực và các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc Mỗi hoạt động của con người hướng vào những cái đích nhất định, khi tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họmuốn thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó, có thể là nhu cầu về vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần. Việc không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của con người là một trong những nhân tốquan trọng để làm tăng năng suất laođộng, nâng cao chất lượng, hạgiá thành sản phẩm.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau vềý chí và hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụthuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ lao động của con người lại xuất phát từmong muốn thõa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn mặc, đi lại, phát triển, được tôn trọng…Điều đó có ý nghĩa là việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng tạo động lực trong lao động, vậy động lực và động lực lao động được hiểu như thếnào?
Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sửdụng rất nhiều. Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều khía cạnh khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt: động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
“Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nổ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thõa mãn nhu cầu cá nhân” (Ngô Quý Nhâm, 2010).
“Động lực là một mức độmà một cá nhân muốn đạt tới và sựlựa chọn đểgắn kết các hành vi của mình” (Mitchell, 1999).
Từnhững định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện hành vi theo mục tiêu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Động lực laođộng
Có nhiều khái niệm về động lực làm việc, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chungđều nói lên được bản chất của động lực làm việc.
Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người laođộng để tăng cường sự nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” (Ths. Bùi Văn Chiêm (2008), Giáo trình quản trị nhân lực). Người lao động khi có động lực thúc đẩy họthì họsẽcó thểlàm việc hết với những khả năng của mình họ sẽ cố gắng vươn tới những điều mà họ muốn, có thể là thăng tiến trong công việc hay có thể tăng thu nhập để đảm bảo cuộc sống gia đình, nâng cao cuộc sống vật chất trong sinh hoạt hằng ngày.
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗlực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.”(PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổchức).
Như vậy có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thoã mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịuảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổchức.
Bản chất của động lực lao động được thểhiện qua nhiều khía cạnh:
Thứnhất, động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụthể, một tổchức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.
Thứ hai, động lực lao động mang tính tựnguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tựnguyện cảm thấy được nổlực làm việc tuỳtừng lúc mà họcảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc một cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của ngườilao động.
Thứ ba, động lực lao động không phải là cố hữu trong bản thân mỗi người, nó thường xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lựclao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thểcan thiệp, tác động vào người lao động đểhọ có thể phát huy được nỗlực của mình.
Thứ tư, động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến sự tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họlàm việc hăng say, nổ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng động lực là một nhân tốchứkhông phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trìnhđộ, tay nghềcủa người lao động và cơ sởvật chất, trang thiết bị máy móc…
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thểhoàn thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họvẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quảcông việc lại không phản ánh đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họcòn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thểlà hoàn thành công việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt qua chỉ tiêu đề ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ được bộc lộ và chính điều này sẽgiúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnh, tạo được thếcạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tếhiện nay.
1.1.2 Tạo động lực làm việc Sựcần thiết phải tạo động lực
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là chìa khoáđể cải thiện kết quảlàm việc.
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi khát– và con người cũng vậy.” Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để
Trường Đại học Kinh tế Huế
làm việc. Cho dù có cốgắng tỏra nổi trội trong côngviệc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từcác nhân tốbên ngoài.
Nói tóm lại việc xây dựng hoạt động tạo động lực trong công ty nhằm nâng cao hiệu quảkinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là: phát triển con người.
Tạo động lực làm việc
Mỗi người lao động làm việc đều có những lý do khác nhau. Người lao động đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà người lao động dành được từcông việc cóảnh hưởng tới tinh thần, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà nhà quản lý cần làm là sửdụng các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụmột cách có hiệu quảcho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổchức muốn làm việc có hiệu quảvà thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãnđược sựnổlực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụcó hiệu quả.
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định đểkích thích người lao động làm việc một cách tựnguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.” (PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổchức). Tạo động lực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sựgắn bó của người lao động với công việc, với tổchức. Đồng thời, công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc từ đó sẽgóp phần nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh.
Tạo động lực cũng chính là tạo sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng…Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc đểcó thể đạt
Trường Đại học Kinh tế Huế
người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định.
Như vậy, có thểcoi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc vềsựchủ động của tổ chức. Để có thểtạo động lực làm việc cho người lao động thì tổchức phải xem xét sẽphải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực làm việc cao nhất. Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực của tổchức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách…có thểthực hiện được.
Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:
Sơ đồ1.2: Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Giáo trình hành vi tổchức) Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong người lao động. Điều đó sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thõa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Chính vì vậy, nhà quản trị cần phải có các biện pháp nhằm thõa mãn nhu cầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người lao động được thõa mãn với công việc, từ đó tạo được động lực lao động.
1.1.3 Mục đích,vai trò và ý nghĩacủa công tác tạo động lực làm việc 1.1.3.1 Mục đích của công tác tạo động lực làm việc
Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Từ đó, người lao động có thể phát huy được hết khả
Nhu cầu không
được thoã mãn
Sự căng thẳng
Các động cơ
Hành vi tìm kiếm
Nhu cầu được
thỏa mãn mãn
Giảm căng thẳng
Trường Đại học Kinh tế Huế
năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức. Điều này vừa có lợi cho cá nhân người lao động và cho cảtổchức.
1.1.3.2 Vai trò của công tác tạo động lực làm việc Đối với bản thân người lao động
Tạo động lực góp phần thỏa mãn nhu cầu của người lao động, cảnhu cầu vềvật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó, còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện bản thân. Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghềnghiệp.
Đối với tổchức
Tạo động lực làm việc không chỉcó ích cho bản thân người lao động mà còn hữu dụng đối với tổchức, bởi lẽ:
Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổchức đang tiến hành công tác thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sựtrung thành của người lao động với tổ chức, gắn bó lâu dài với công ty ngay cả khi công ty gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới trong những trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủquan.
Khi tạo động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn. Điều này đồng nghĩa với tổchức hoạt động hiệu quả hơn, thúc đẩy sựphát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổchức.
Như vậy, chính sách tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn tới sựthành công của tổ chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người lao động cũng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Do đó các nhà quản trịcần:
Định rõ những kỳvọng và mục tiêu.
Công nhận những thành tựu bằng phần thưởng.
Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
Đưa vào trong nhiệm vụcủa tổchức một ý thức làm chủ.
Cốhiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên.
Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp của họ.
Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mởvà hợp tác.
Đặt ra những mục tiêu thực tếvới nhân viên.
Thách thức nhân viên của mình.
Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên.
Cho tập thểnhân viên tham gia soạn kếhoạch để động viên họ.
Tiếp tục củng cốnhững mặt tích cực–không cũng cốnhững tác phong không thích hợp.
Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu.
Đối với xã hội
Tạo động lực làm việc góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển.
1.1.3.3 Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc
Đối với phòng quản lý lao động thì đây là hoạt động giúp cho công tác tuyền chọn, tuyển mộphân công và hiệp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn giúp cho công tác quản lý lao động của doanh nghiệp như: an toàn lao động, an ninh trật tự, văn hoá…Bởi lẽkhi có tạo động lực lao động nó sẽtạo sự hưng phấn cho lao động. Từ đó sẽcó những sáng kiến cải tiến kỷthuật, tiết kiệm nguyên liệu…đóng góp sức mình cho việc xây dựng tổchức tốt đẹp hơn.
1.1.4. Các học thuyết tạo động lực làm việc 1.1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow (1908 – 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ được người ta viện dẫn tương đối nhiều. Ông cho rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn
Trường Đại học Kinh tế Huế
trọng, nhu cầu tựmình thực hiện. Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoã mãn thì loại nhu cầu này không còn làđộng lực thúc đẩy nữa.
Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành, Giáo trình Quản trị học, Đại học kinh tếHuế) Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhằm đảm bảo sựtồn tại của con người như thức ăn, quần áo mặc, nhà ở…Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ đểtrang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn về cả vật chất và tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghềnghiệp, tài sản...
Nhu cầu được công nhận (nhu cầu xã hội): Những nhu cầu này phản ánh mong
Trường Đại học Kinh tế Huế
được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, với những thành viên cùng nhóm và với nhà quản trị...
Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họcó xu thếtựtrọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện thông qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác. Trong tổ chức, những nhu cầu này phản ánh sựnỗ lực để có được sựthừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sựthừa nhận vềnhững đống góp cho tổchức.
Nhu cầu tự thể hiện: Theo A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sựmong muốn để đạt tới chỗmà một con người có thể đạt tới.
Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Do đó, trong tổchức cần tạo điều kiện cho bản thân mỗi cá nhân phát huy hết năng lực của mình ( Lê ThếGiới, 2007).
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Từlý thuyết này các nhà nghiên cứu cần phải biết được nhân viên của mìnhđang ởcấp bậc nhu cầu nào đểtừ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
1.1.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner)
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ hoặc không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Theo B.F. Skinner (1938), có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên(tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh tađã làm tốt trước đây.
Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị phê bình nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, nhà lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Nhà lãnh đạo cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.1.4.3 Học thuyết kỳvọng (Victor Vroom)
Lý thuyết kỳvọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổsung bởi một số học giảkhác, bao gồm cảPorter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗlực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳvọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm nàyảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sựsẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).
- Kỹ năng đểthực hiện.
- Sựhỗtrợcần thiết đểthực hiện nhiệm vụ(thông tin, sự giám sát, định hướng…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quảtốt sẽdẫn đến phần
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sựrõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quảlàm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
-Tin tưởng vào sựcông bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt -Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thểhiện qua mối quan hệgiữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗlực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quảcông việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
(Nguồn: Lý thuyết kỳvọng của Vroom– động lực khuyến khích làm việc 2011).
Hình 1.2: Thuyết kỳvọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sựnhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làmở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽkhông xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quảcông việc của mìnhđược lãnhđạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
Nỗlực (Effort)
Hành động (Performance)
Phần thưởng (Rewards)
Mục tiêu (Goals)
Kỳvọng Tính chất công cụ Hóa trị
Trường Đại học Kinh tế Huế
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sựthỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quảvà phần thưởng như kỳvọng. Sựthỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽgiúp họtin rằng những kết quảhọ đạt được chắc chắn sẽ được sựghi nhận.
1.1.4.4 Học thuyết công bằng (Stacy Adams)
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thểlà giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổchức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị ví trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sựcông bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sựcông bằng thuộc vào ý chí chủquan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động đểcác chính sách sẽgần gũi hơn đối với người lao động.
1.1.4.5 Học thuyết hệthống hai yếu tố(Herzberg)
Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra thuyết động viên dựa trên kết quảphỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn vềnhững gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không thỏa mãn và nản lòng.
Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà
Trường Đại học Kinh tế Huế
Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tảtrong bảng dưới đây:
Những nhân tốduy trì Những nhân tố động viên Phương pháp giám sát Thách thức của công việc
Lương bổng Cơ hội đề bạt
Quan hệvới đồng nghiệp Ý thức vềthành tích
Điều kiện làm việc Sự đánh giá vềcông việc đã thực hiện Chính sách và quản trịcủa công ty Ý thức vềtrách nhiệm
Đời sống cá nhân Quy chế
Quan hệgiữa mọi người
Bảng 1.1: Lýthuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn : Giáo trình hành vi tổchức ) Herzberg cho rằng nếu những nhân tốduy trì mà đúng đắn thì sẽkhông gây ra sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn thì sẽdẫn đến bất mãn và cóảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc (Đào Công Bình, 2008).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì vàđộng viên Những nhân tốduy trì Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn
Nghềnghiệp
Không thỏa mãn Nghềnghiệp Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn
(Nguồn : Giáo trình Hành vi tổchức) Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sựthừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽvà sẽ đem lại sựhài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏnhững yếu tốlàm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủnhững yếu tốduy trìđể đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sửdụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầuở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.1.4.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)
Edwin Lock chỉ ra rằng: các mục tiêu cụthể và thách thức sẽdẫn đến sựthực hiện công việc tốt hơn. Để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thểmang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào các mục tiêu của tổchức.
Đểáp dụng học thuyết tổchức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được những mục tiêu đềra.
Học thuyết có ưu điểm đó là tạo một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.5 Mô hình nghiên cứu và các chỉ số đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.1.5.1 Mô hình nghiên cứu
Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Theo Wiley C thì có 10 yếu tố động viên nhân viên và được nhiều nhà nghiên cứu khoa học trên thế giới sử dụng như Kovach (1987), Harpaz (1990) bao gồm: công nhận đóng góp cá nhân, bổn phận cá nhân, sự đồng cảm với cá nhân người lao động, an toàn công việc, thu nhập, sự hứng thú trong công việc, thăng tiến và phát triển trong tổ chức, trung thành cá nhân, điều kiện làm việc và kỷ luật làm việc.
Theo website doanhnhan360.com thì mô hình tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các yếu tố sau: tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công nhận của cấp trên và cơ hội thăng tiến.
Tiếp cận các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trường Đại học kinh tế, Đại học Huế.
Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủycủa Phan Thị Lan(Khóa luận tốt nghiệp đại học năm 2012)
Nghiên cứu này chỉ ra 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động bao gồm: lương thưởng và phúc lợi, môi trường làm việc, an toàn công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự hấp dẫn của bản thân công việc.
Ưu điểm: nghiên cứu này chỉ ra được những yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động và khá phù hợp với môi trường lao động tại Việt Nam. Qua phân tích, tác giả đãđánh giá được sự ảnh hưởngcủa các yếu tố và phân tích Anova để thấy được sự khác biệt về mức độ hài lòngđối với các nhóm phân loại. Từ đó làm một tư liệu tham khảo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở công ty trong chính sách quản trị nhân lực của mình.
Nhược điểm: tác giả chưa nêu ra đư
