• Không có kết quả nào được tìm thấy

Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO"

Copied!
102
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

“PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIÊN HỢP

VẬN TẢI VÀ DU LỊCH VITRACO”

BÙI THỊ CẨM LỆ

Huế, tháng 1 năm 2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

“PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIÊN HỢP

VẬN TẢI VÀ DU LỊCH VITRACO

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

BÙI THỊ CẨM LỆ ThS. Bùi Văn Chiêm Lớp:K51-QTNL

Niên khóa: 2017-2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Trước tiên với tình cảm sâu sắc và chân thành nhất, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế và quý thầy cô.

Khoa Quản trị Kinh doanh đã tạo điều kiện hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, làm việc và có cơ hội thực tập tốt, hết sức thuận lợi trong ba tháng vừa qua . Nhờ có những lời hướng dẫn, dạy bảo của các thầy cô nên quá trình thực tập của tôi mới có thể hoàn thiện tốt đẹp.

Đặcbiệt, tôi xinđược bày tỏlòng biết ơn chân thànhđếnTh.S Bùi Văn Chiêm đã tậm tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành kháo luận tốt nghiệp của mình.

Tôi xin trân trọng cảm ơnBan Giámđốc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO, đặc biệt là chị Kiều Thị Hà Trâm bộphậnHành chính - Nhân sự đã tạo điều kiện, quan tâm và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực tập.

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cốgắng nhưng đề tài này cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý công ty, quý thầy, cô giáo và tất cảcác bạn đóng góp những ý kiến bổ sungđể đề tàiđượchoàn thiện hơn.

Huế, tháng 1 năm 2021 Sinh viên thực hiện:

Bùi Thị Cẩm Lệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

Tên viết tắt Tên đầy đủ CBCNV Cán bộcông nhân viên

CBNV Cán bộnhân viên

CNH-HĐH Công nghiệp hóa–Hiện đại hóa

VITRACO Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco KPI Chỉsố đo lường hiệu suất cốt yếu

NNL Nguồn nhân lực

BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế NLĐ Người lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

DANH MỤC BẢNG BIỂU ... vi

DANH MỤC HÌNH– SƠ ĐỒ- BIỂU ĐỒ... vii

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ... 8

1 Lý do chọn đềtài: ... 8

2. Mục tiêu nghiên cứu: ... 9

3.Phương pháp nghiên cứu ... 10

4. Kết cấu đềtài: ... 11

PHẦN II –NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 12

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC12 1.1 Một sốkhái niệm cơ bản ... 12

1.1.1 Nguồn nhân lực ... 12

1.1.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực ... 13

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực ... 13

1.2 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 15

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo ... 15

1.2.2 Lập kếhoạch đào tạo nguồn nhân lực ... 18

1.3 Tổchức thực hiện ... 23

1.4 Đánh giá kết quả đào tạo... 24

1.5 Bốtrí, sửdụng nhân lực sau đào tạo ... 25

1.6 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của Doanh nghiệp... 25

1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. ... 28

1.8 Cơ sởthực tiễn ... 31

CHƯƠNG II - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIÊN HỢP VẬN TẢI VÀ DU LỊCH VITRACO... 35

2.1 Tổng quan vềCông ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco: ... 35

2.1.1 Logo và slogan ... 36

2.1.2. Văn hóa doanh nghiệp ... 37

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.1.5 Lịch sửhình thành: ... 39

2.1.6 Cơcấu tổchức, chức năng, nhiệm vụcủa các bộphận trong công ty: ... 39

2.1.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những nămqua. ... 44

2.1.8 Những đặc điểm kinh tế- kỹthuật chủyếu của công ty: ... 46

2.1.9 Tình hình nguồn nhân lực công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco... 48

2.2 Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH liên hợp và vận tải VITRACO. ... 49

2.2.1 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH liên hợp và vận tải VITRACO. ... 49

2.2.2 Xác định nhu cầu và lập kếhoạch đào tạo nhân lực: ... 49

2.2.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo: ... 52

2.2.2.4 Lựa chọn đối tượng và quy trìnhđào tạo: ... 53

2.2.2.5 Các hình thức đào tạo ... 55

2.2.2.6. Chương trìnhđào tạo ... 57

2.2.2.7 Lựa chọn giáo viên giảng dạy: ... 62

2.2.2.8. Chi phí đào tạo... 62

2.2.2.9. Đánh giá nguồn nhân lực sau đào tạo... 64

2.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua chỉsốKPI về đào tạo: ... 64

2.3.1.Thời gian đào tạo và chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên ... 65

2.3.2.Tỷlệ nhân viên được đàotạo. ... 69

2.3.3. Kết quả đào tạo ... 72

2.4 Đánh giá của người lao động đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH liên hợp và vận tải VITRACO ... 73

2.4.1 Đặc điểm mẫu điều tra... 73

2.4.2 Đánh giá của nhân viên vềcác yếu tố đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco ... 75

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

NHÂN LỰC CÔNG TY CỔPHẦN... 84

3.1. Định hướng phát triển cho công ty:... 84

3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ... 84

3.2.1. Vềkhả năng học của học viên ... 84

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 88

3.1 Kết luận: ... 88

3.2. Kiến nghị... 88

3.2.1. Đối với nhà nước ... 88

3.2.2. Đối với công ty ... 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO... 90

PHỤLỤC ... 91

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

Bảng 1: Tình hình hoạtđộng sản xuất kinh doanh trong những nămqua ...44

Bảng 2: Tình hình máy móc trang thiết bịcủa công ty năm 2020...47

Bảng 3: Tình hình nguồn nhân lực công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco giai đoạn 2018 đến 2020...48

Bảng 4: Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua 3 năm :...51

Bảng 5: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty qua từng năm:...52

Bảng 6 Khóa học dành cho cán bộnhân sựqua từng năm:...58

Bảng 7: Chương trìnhđào tạo đối với vị trí Trưởng phòng Nhân sựqua từng năm...59

Bảng 8:Chi phíđàotạo bình quân theođầu người qua các năm...63

Bảng 9: Thang điểm của mỗi nội dung đào tạo đạt yêu cầu: ...64

Bảng 10. KPI thời gianđàotạo và chi phíđào tạo trung bình mỗi nhân viên công ty ..65

Bảng 11: Sốnhân viên cầnđào tạo và sốnhân viênđượcđàotạo ...69

Bảng 12. Tỷlệnhân viênđạt yêu cầu sau khiđào tạo...72

Bảng 13 .Đặcđiểm mẫuđiều tra CBNV ...74

Bảng 14: Thống kê mô tả chương trìnhđào tạo ...77

Bảng 15: Thống kê mô tả đội ngũ giảng viên ...78

Bảng 16: Thống kê mô tảcách thức tổchức ...79

Bảng 17: Thống kê mô tảkết quả sau đào tạo...80

Bảng 18: Thống kê mô tảhài lòng của nhân viên ...81

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

Hình 1 Logo của công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch VITRACO ...36

Sơ đồ1. Trình tựxây dựng một chương trìnhđào tạo ...15

Sơ đồ2: Cơ cấu tổchức bộmáy hoạt động của công ty ...39

Sơ đồ3 Quy trìnhđào tạo nhân viên lái xe. (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) ...54

Sơ đồ4. Quy trìnhđào tạo tân binh (Nguồn: Phòng Hành chính–Nhân sự) ...54

Sơ đồ5. Quy trìnhđào tạo nhân viên cũ(Nguồn: Hành chính–Nhân sự) ...55

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài:

Tổchức muốn thành công phát triển vững mạnh thì yếu tố đầu tiên cần kể đến và quan trọng nhất là nguồn nhân lực tại tổchứcđó. Hoạtđộng của mỗi tổchức chịu sựchi phối của nhiều yếu tốvà mứcđộ ảnh hưởng khác nhau, nhưng nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quyết định trong các hoạt động của tổchức của mỗi con người tạo ra trong quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh từ đótạo ra giá trịlớn hơnvà sinh ra lợi nhuận cho tổchứcđó,chính vì vậy các tổchức, doanh nghiệp luôn chủ động khai thác mộtđội ngũ tinh thần tốt có thể thông qua quy trìnhđào tạo và phát triển nhân viênđể ngày càng hoàn thiện hơn nhằm đáp ứng được nhu cầu đặt ra trong nền kinh tế thị trường ngày càng biến động, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức và doanh nghiệp cùng với sự phát triển mạnh mẽcủa khoa học công nghệ.

Đàotạo và phát triển nguồn nhân lực là tổchức ra các chươngtrìnhđàotạo những kỹnăng và kiến thứcđểngười laođộng có thểchủ động vận dụng linh hoạtđểgiải quyết công việc trong mọi tình huống trong quá trình thực hiện công việc hằng ngày và tương lai, giúp cho doanh nghiệp có thểnâng cao về mặt sốlượng và chất lượng đội ngũlao động góp phần tạo động lực, hình thành nên sự thành công trong các tổ chức doanh nghiệp.

Đàotạo là hoạtđộngđầutưquan trọng nhất, có nhân viên chất lượng là mục tiêu số một cho bất kỳdoanh nghiệp nào, không ngừng nâng cao kỹnăng và kiến thức cho nhân viên,đào tạo nhân viên là rất quan trọngđối với một công ty để duy trì mức độ chuyên nghiệp và kỹnăng của mình bởi nhân viên là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức.

Là một công ty vận tải lớn ở Đà Nẵng, Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch VITRACO đã có những chính sách đào tạo nhân lực, chú trọng đầu tư cho nhân viên nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc. Tuy

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

nhân viên, cần phải khắc phục từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả.

Từnhững vấn đềtrên, thấy được tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với công ty,tôi đã chọn đềtài:“Phân tích công tác đào tạo và phát trin ngun nhân lc ti Công ty Trách Nhim Hu Hn Liên hp Vn ti và Du lch VITRACO để làm đề tài thực tập cuối khóa của mình. Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn tìm ra các giải pháp mới giúp công ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đồng thời tích lũy được những kinh nghiệm và kiến thức bổích.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Mc tiêu tng quát

Thông qua việc đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH liên hợp và vận tải VITRACO, đềtài sẽ đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới.

Mc tiêu cth

Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp vận tải và Du lịch VITRACO .

Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO .

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch VITRACO.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO.

Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO.

Phm vi nghiên cu:

Vni dung: Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

Vềkhông gian: Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO.

+Địa chỉ: Tòa nhà VITRACO 394B,Đường Điện Biên Phủ, TP Đà Nẵng

 Vềthời gian:

+ Dữliệu thứcấp: Thu thập trong khoảng thời gian từnăm 2018- 2020.

+ Dữliệusơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ26/10/2020 đến 26/12/2020 thực tập tại công ty.

Các thông tin tìm hiểu trong phạm vi ba năm từ năm 2018 đến năm 2020.

Sốliệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn, điều tra từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập sliu Sốliệu thứcấp

- Thông tin vềnguồn nhân lực của công ty: quy trình đào tạo, số lượng lao động, cơ cấu tổchức, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thông tin và số liệu thứ cấp liên quan đến các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực, công tác quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp từcác nguồn: sách, báo, tạp chí, khóa luận tốt nghiệp, thông qua phương tiện Internet…

Sốliệu sơ cấp

- Kích thước mẫu: Để xác định kích thước mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thểnghiên cứu. Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) về kích thước mẫu dựkiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 4, 5 lần tổng sốbiến quan sát: n=5xm

+ Trong đó: n: Sốmẫu tối thiểu được chọn m: Số lượng câu hỏi trong bài.

- Như vậy, với số lượng 15 biến quan sát thì kích thước mẫu tối thiểu ở đây phải gấp 5 lần tổng sốbiến quan sát, vậy cỡ mẫu tối thiểu là 75 mẫu.

- Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Với cỡ mẫu là 75 bảng khảo sát được tiến hành khảo sát trong vòng 15 ngày. Các đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

- Các đối tượng là nhân viên làm việc trực tiếp tại các phòng ban công ty.

- Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến đào tạo trong Vitraco

- Cấu trúc của bảng khảo sát gồm phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc khảo sát, đơn vị khảo sát), phần câu hỏi phụ(thu thập thông tin đối tượng), phần chính (câu hỏi đặc thù đểthu thập dữliệu cần thiết cho nghiên cứu, cảm ơn).

 Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu

- Phương pháp phân tích tổnghợpđánh giá

Trêncơsở từthông tin thứ cấpvà thông tin sơ cấpthu thậpđược tiến hành phân loại,tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dung nghiên cứu cụ thểví dụnhư:

Giớitính,độtuổi, thờigian làm việc,vịtrí,...

- Phương pháp thốngkê mô tả

Sửdụngphươngpháp thốngkê mô tảthực trạngcông tácđàotạonguồn nhân lực tại Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco thông qua các bảngbiểu, sơ đồ, đồ thị nhằm phục vụcho quá trình nghiên cứu để phân tích vàđưa rađánhgiá về vấn đềtrên.

- Phương pháp so sánh

Sử dụng phươngpháp so sánh nhằm so sánh mứcđộ,chỉ tiêuđạt đượccủa công tácđàotạonguồnnhân lực tạiCông ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco.

Công cụxửlý: PhầnmềmSPSS 5. Kết cấu đề tài:

Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần:

- PHẦN I: Đặtvấnđề

- PHẦNII: Nội dung và kếtquảnghiên cứu

CHƯƠNG1:Cơsởlý luậnchung vềcông tác đàotạonguồnnhân lực.

CHƯƠNG2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịchVitraco.

CHƯƠNG3: Các giảipháp hoàn thiệncông tácđàotạonguồnnhân lực Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco.

- PHẦNIII: Kếtluậnvà kiếnnghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Mộtskhái nim cơ bản

1.1.1 Nguồnnhân lực

Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) “Nguồn nhân lực là nguồn lực conngười có khả năng sáng tạora củacảivậtchất,tinh thầncho xã hội được biểudiễn là số lượng và chấtlượng nhất định tại mộtthờiđiểmnhất định”

Theo David Begg (2008) cho rằng: Nguồnnhân lựcđượchiểulà toàn bộtrìnhđộ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềmnăng của mỗi ngườisẽ đem lạithu nhậptương ứng củahọtrong tươnglai. Tác giả này cho rằng kiến thức mà con ngườitích lũyđượctrong quá trình laođộngsảnxuấtlà mấuchốtvì chính kiếnthứcđó giúp họ tạo racủ cải,tài sản cho cuộcsốnghiệntạivà tươnglai của chính họ.

Theo Nicholas Henry (2007)“Nguồnnhân lựclà nguồnlựcconngười củanhững tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khảnăng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sựphát triểnkinh tế- xã hội của các quốcgia, khu vực,thế giới”

Theo các nhà khoa họctham gia chươngtrình Khoa họccông nghệcấp nhà nước KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cảthểchất và tinh thần, sức khỏevà trí tuệ, năng lực,phẩm chấtvà đạo đức củangười laođộng”.Vớicách tiếp cậnnày, nguồn nhân lựcđượchiểu là sựtổng hòa sốlượngvà chất lượng nguồn nhân lực. Như vậy có thể thấy, tùy theo góc độtiếp cận nghiên cứu mà các tác giảcóđịnhnghĩavềnguồnnhân lựcđềunói vềsốlượngvà chấtlượngnguồn nhân lực.

Từcác quan niệm trên, nguồnnhân lựcđượchiểutheo hai nghĩa:Theo nghĩarộng thì nguồn nhân lực là nguồnlực vềcon người cung cấp sức laođộng tham gia vào quá

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

trình laođộng,là tổngthểcác yếutốvềthểlực, trí lực và kỹnăngnghềnghiệp đượcsử dụngtrong quá trình laođộng.

1.1.2 Công tácđàotạo nguồnnhân lực

“Đào tạo đượchiểu là các hoạt độnghọc tập nhằm giúp cho ngườilao độngtiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết đểthực hiện có hiệu quả hơn chứcnăng,nhiệm vụvà quyền hạncủa mình”

Đàotạo nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy phát triển nguồn lực con người,tri thức, phát triểncác kỹ năngvà các phẩm chất laođộng mới,thúcđẩy sáng tạothành tựu khoa học –công nghệmới, đảm bảosựvận độngtích cực củacác ngành nghề,lĩnh vực và toàn xã hội. Quá trìnhđàotạo làm biến đổi nguồnlực về số lượng, chấtlượngvà cơ cấunhằm phát huy, khơidậy những tiềm năng con người,phát triểntoàn bộvà từng bộ phậntrong cấutrúc nhân cách, phát triểncảnăng lực vậtchấtvànănglực tinh thần,tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiệnvề đạođức và tay nghề,cảvềtâm hồn và hành vi từtrìnhđộchấtlượng nàyđếntrìnhđộ chất lượngkhác caohơnhoàn thiện hơn, đáp ứng ngày càng tốthơn nhu cầunhân lực cho công nghiệphóa- hiện đạihóađấtnước.

Vậy, Công tácđàotạo nguồnnhân lựcđượchiểu “Làcác hoạt động đểduy trì và nâng cao chất lượngnguồnnhân lực của tổchức,đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắnglợitrong môi trường cạnh tranh”.Do đó, trong các tổ chức, công tácđào tạo cầnphải đượcthực hiện mộtcách có tổchức và có kếhoạch.

1.1.3 Tầm quan trọng củacông tácđào tạo nguồnnhân lực

Đốivớidoanh nghiệp

Đàotạo đượcxem là một yếu tố cơ bản nhằmđáp ứng các mục tiêu, chiến lược củatổchức. Chất lượng nguồnnhân lực trởthành lợithếcạnhtranh quan trọng nhấtcủa các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị độingũcán bộquảnlý, chuyên môn kếcậnvà giúp cho doanh nghiệpthíchứng kịp thời vớisựthayđổixã hội. Quá trìnhđào tạonguồn nhân lực mang lạinhững lợiích sau:

Cảitiến về năngsuất,chấtlượngvà hiệuquảcông việc

Giảm bớtsựgiám sát vì khi ngườilao động được đàotạo và trang bị đầy đủ những kiếnthức chuyên môn, nghiệp vụcần thiếtthì họcó thểtự giám sátđược.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

Tạotháiđộ tán thành và hợptác trong laođộng

Đạt đượcyêu cầutrong công tác kế hoạchhóa nguồnnhân lực

Giảm bớttai nạnlaođộng

Sự ổn định năng động củatổchứctănglên, chúng đảm bảovững hoạt động của doanh nghiệp ngay cảkhi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dựtrữ đểthay thế.

Tạorađượclợithếcạnh tranh củadoanh nghiệp.

Đốivớingườilaođộng

Công tácđào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho ngườilao độngcậpnhậtkiến thức, kỹ năngmới, áp dụngthành công các thayđổivề công nghệ, kỹthuật.Nhờ có đào tạo mà người laođộng tránhđược sự đàothảitrong quá trình phát triểncủatổchức, xã hội.Và nó còn góp phầnlàm thỏamãn nhu cầuphát triểncủa ngườilaođộng, như:

- Tạo đượcsựgắnbó giữa ngườilaođộng và doanh nghiệp.

- Tạo đượctính chuyên nghiệptrong ngườilaođộng.

- Tạosựthíchứng giữaNLĐvà công việchiệntạicũngnhưtương lai.

- Đáp ứng nhu cầu nguyệnvọnghọctậpvà phát triểncá nhân của NLĐ

- Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ;Làcơsở đểphát huy tínhnăngđộng, sáng tạo củangườilaođộngtrong công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

1.2 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1. Trình tự xây dựng một chương trìnhđào tạo

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực2004 ) 1.2.1 Xác địnhnhu cầu đào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên:

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên luôn có những điểm khác biệt do lĩnh vực chuyên môn, tiềm năng và tư duy phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng.

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được lựa chọn trên cơ sở dung hòa được mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh và chiến lược doanh nghiệp hướng đến luôn được đưa ra làm tiêu chí có tính quyết định.

Các bước đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên:

(1) Phân tích nhu cầu tổ chức

(2) Phân tích các yêu cầu của công việc và trìnhđộ củanhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

(3) Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên (4) Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể (1). Phân tích nhu cầutổchức

Mục tiêu đào tạo được xác địnhphụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp, bao gồm:

- Phục vụmụctiêu ngắnhạncủadoanh nghiệp(1 năm)

- Phục vụ mục tiêu trung và dài hạn của doanh nghiệp (2 -5 năm, theo tầm nhìn chiếnlược)

- Phục vụ mụctiêu phát triểncá nhân (khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu đào tạo) nhằmtăngsựgắnkếthoặcphát triểnlộtrình sựnghiệp.

(2). Phân tích các yêu cầu củacông việc và trìnhđộcủanhân viêc

Tăng trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện tại của các cán bộ,nhân viên là mụctiêu chung của quá trình đào tạo. Vai trò của các hoạt động nghiên cứu, xác định nhu cầu đàotạosẽtùy thuộcvào sựphân công công việcvà nhu cầu đổimới,hoàn thiện hệthống kinh doanh của doanh nghiệp.Thu thậpdữliệuđểxácđịnh vềkỹ năng cầnthiếtsẽgiúp bạnphát hiện khoảng trốnggiữa:

- Kỹ năng/năng lực hiệntạivớimong muốn - Hiệu suấthiệntạivà mong muốn

(3). Phân tích kỹ nănghiệntạicủanhân viên

- Việcphân tích kỹ năng hiện tạicủa nhân viênđượcthực hiệnthông qua gặp gỡvớicác thành viên chủchốtvà xem xét những khía cạnh:

- Nhiệm vụtrọngtâm của nhóm là gì?

- Hiệu quảcác chươngtrìnhđàotạo đượcthực hiện?

- Các vấn đềcấpbách nhấtlà gì?

- Đàotạonhững gì sẽcải thiện hiệu suất củanhóm? Một sốphương pháp xác định:

- Phương pháp tính toán: Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cầnthiết,thờigian laođộngcầnthiếtvà quỹthờigian laođộng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

tiến hành đào tạo. Các lỗ hổng trong hệ thống doanh nghiệp thể hiện trong cách thức hoạt động, nhân viên không được trao quyền, lãnh đạo thườnglà người ra quyết định cuối cùng.

- Phươngphápđiềutra phỏngvấn:Thiếtkếmộtbảnghỏidựa vào bản phân tích công việcxácđịnhnhân viên còn thiếu kỹ năng gì tiến hànhđàotạo.Tìm hiểu nguyên nhân, yếu tốkiến nhân viên khôngđạt hiệuquảcao nhấttrong công việc.

(4). Xácđịnhmụctiêuđàotạovà phát triểncụthể:

Bây giờ là thời điểm xác định các chương trình đào tạo có cần thiết cho doanh nghiệp.Giaiđoạnnày sẽquyết định xem những khoảngtrốngvềkỹ nănghay hiệu suất nào sẽ được ưu tiên trong kếhoạchphát triển.

Xác định kỹ năng trình độ sau quá trìnhđào tạo, sốlượng nhân sự tham gia, nội dung, thời gianđào tạo…Mụctiêu càng cụthểkếtquả đào tạocàng cao.

Xácđịnh nhu cầu đào tạocán bộquản lý:

- So sánh kiến thức thực tế của các cán bộ quản lý với yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, trình độ được nêu trong bản mô tả công việc và bản mô tả đối với ngườithực hiệncông việc.

- Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việccần tuyển thêm.

- Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, lựa chọn những cá nhân cầnthiết đểtiến hànhđàotạo trong năm kếhoạch.

- Dựa trên khả năngchi tiêu tài chính chođào tạo,độingũgiảngviên có thể mờihoặchuyđộng.

Xácđịnh các kiến thức và kỹ năngcầnđàotạo:

Đốivớiviệc đào tạonhân viên mớisẽbao gồm các nộidungnhưsau: Giớithiệu chung về tổchức, các quyđịnhnộidung, quy chếhoạt độngcủatổchức và mộtsốvấn đềchung khác.

Đốivớiviệc đào tạo trong khi làm việc: Xác địnhxem người laođộng còn thiếu những kiến thức, kỹnăng gì, cần bổsung những kiến thức, kỹ nănggì để đáp ứng yêu cầucủacông việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Đốivới đào tạo phụcvụcho mụctiêu phát triểntổchức: Xácđịnhxem mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn,người laođộng cần phải đào tạo thêm kỹ năng,kiếnthức gì, kỹ nănghay vịtrí nào cần được đàotạohay có thể đàotạosau.

1.2.2 Lậpkếhoạch đào tạonguồnnhân lực 1.2.2.1 Xác địnhmụctiêuđào tạo

Khi các nhu cầu đàotạo và phát triển đã được xác định, bước tiếp theo là phải chuyểncác yêu cầunày thành các mụctiêuđàotạohay các kếtquảmong muốncủahoạt động đàotạo.

Là xác định kết quả kỳ vọng đạt đượcsau khi chương trình thực hiện. Yêu cầu khi xácđịnh mụctiêuđào tạo:

- Phảixuấtphát từ nhucầu

- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung củamục tiêu.

- Kỹ năngcụ thểcần đàotạovà trìnhđộ có được sauđàotạo - Sốlượngvà cơcấuhọc viên

- Thờigianđàotạo

1.2.2.2 Lựachọn đốitượngđào tạo

Để đàotạo được một ngườilao độnglà rất tốn kém, vậy nên để có thểlựa chọn đúng đốitượng đào tạophảidựa vào nhu cầuđàotạo và phải đánhgiá đượctình trạng chấtlượng đội ngũlaođộnghiệncó.

Trướchết, Đối tượng đượclựa chọnđểtham giađàotạophải đảm bảo các yếu tố đólà: Việc đàotạo phảiđúngngười, đúngviệc, phải đảm bảotính công bằnghiệu quả, kịp thời đốivớingườilao độngvàđốivớicông việc.Muốnvậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay doanh nghiệp có thể đáp ứng được không; đồng thờicó thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tảcông việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

1.2.2.3 Xây dựng chương trìnhđàotạo

Chươngtrìnhđàotạophải đượcxây dựng thật cụ thể về:Các kiến thức, kỹ năng đượclựa chọnsẽcung cấptrong chương trình, sốgiờhọc, sốbuổi học, chi phí cho mỗi chương trình đào tạo. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu,trang thiếtbị….

Chươngtrìnhđào tạo đượcxây dựng trêncơsở nhucầu đàotạo và mụctiêuđào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính,cơsởvậtchất…

Các hình thức đào tạo.

- Đàotạo mới.

Đào tạo mớilà việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đàotạo với mục tiêu chính là giúp cho ngườilao độngcó trình độchuyên môn kỹthuật nhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp do không thể tuyển được lao động có trình độ chuyên môn nghề nghiệp phù hợp trên thị trường lao động hoặcdo mộtsốnguyên nhân khác, tổchức buộc phảitiếnhànhđàotạo mới. Thực tếxảy ra những trườnghợpnhưvậy.

- Đàotạo lại.

Đàotạo lại là việc đàotạo cho người laođộng đã quađào tạo song chuyên môn không phù hợpvớicông việc đảm nhận.Việcđàotạolại đượctiếnhành khi:

- Do một số nguyên nhân nào đó tổ chức tuyển người vào vị trí công việc không phù hợpvớichuyên môn được đào tạo. Đểngười lao độngcó thểthực hiện tốt công việc đượcgiao, cầnphải đào tạolại.

- Do thu hẹp sản xuất hoặc do sắp xếp tinh giản bộ máy, người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác, cần đào tạo lại cho ngườilao động đểhọ đảmđương công việcmới.

- Đàotạo bồi dưỡng nâng cao.

Đào tạonâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao độngcó kiến thức và kỹ năng ởtrìnhđộcao hơn,qua đógiúp cho người laođộnghoàn thành tốt hơn nhiệm vụ đượcgiao với năng suấtvà hiệuquảcao hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

Thông thường để thực hiện công việc được giao với các kiến thức và kỹ năng hiệncó, ngườilaođộng có thểhoàn thành tốt.Tuy nhiên, nếu được đào tạovà rèn luyện ở mức cao hơn,ngườilaođộng có thểhoàn thành công việcnhanh hơn với chấtlượng caohơn.

1.2.2.4 Lựachọn phươngphápđàotạo

Có nhiềuphương phápđào tạo khác nhauđể lựa chọn và mỗi phương pháp đều có nhữngưu, nhược điểm riêng củanó. Doanh nghiệpcó thểlựa chọnmột phươngpháp hoặckếthợpnhiềuphươngphápđàotạo,chi phí thấpvà phươngphápđemlạihiệu quả lớnnhất.

- Kèm cặp và chỉdẫn.

Đây là phương pháp phổbiến dùngđể dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầuhếtcác công nhân sảnxuấtvà kểcảmộtsốcông việcquảnlý. Quá trìnhđàotạobắt đầubằngsựgiớithiệuvà giảithích của ngườidạy vềmụctiêu củacông việcvà chỉdẫn tỉ mỉ, theo từng bước vềcách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạodướisựhướngdẫn và chỉdẫnchặtchẽcủangườidạy.

- Luân chuyển, thuyên chuyểncông việc.

Đây là phươngpháp chuyển ngườiquảnlý từcông việcnày sang công việckhác đểnhằm cung cấpcho họnhững kinh nghiệm làm việc ởnhiềulĩnh vực khác nhau trong tổchức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trìnhđó sẽgiúp cho họ có

khả năngthực hiện được những công việccaohơntrong tương lai.

- Đàotạotheo kiểuhọc nghề

Trong phương pháp này, chươngtrìnhđào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đócác học viên được đưa đến làm việc dướisựhướng dẫn của côngnhân lành nghềtrong mộtvài năm; đượcthực hiện cáccông việcthuộcnghềcầnhọc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnhcho công nhân.

Phươngpháp này thực chấtlà sựkèm cặp củacông nhân lành nghề đốivớingười

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

- Mởcác lớp cạnhdoanh nghiệp

Áp dụng với những nghềtương đối phức tạp, các công việc có tínhđặc thù mà việckèm cặpkhông thể đáp ứng.

- Cử đihọc ở lớp ngắnhạnvà dài hạn

Đào tạovềnghệthuật lãnhđạo, khả năng thủlĩnh…cácchương trình có thểkéo dài từvài ngàyđến vài tháng.

Chươngtrình, khóađào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thứccơbản vềlĩnhvực, tài chính, kinh tế…

Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: Cao đẳng, đạihọc, cao học quản trịkinh doanh hoặcsau đạihọc.Các chương trình nàyđược tổchức kiểutạichức, học viên học ở ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗiquý tập trung một đợthọc khoảng 1hay 2 tuần.

- Các hộinghị,thảo luận

Phương pháp này được tổ chức dưới dạng bài giảng hay hội nghị bên ngoài, có thể đượctổchức riêng hay kếthợp vớicác chươngtrìnhđào tạokhác.

Học viên sẽ học các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đềtrong từng buổivà dưới sựlãnh đạo củanhóm.

Phương pháp này khá đơn giản dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị, tuy nhiên phạm vi tổchức hẹpvà tốnthờigian.

- Đàotạotheo kiểuchương trình hóa, với sựtrợgiúp củamáy tính

Đây là phương phápđào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phươngpháp này có thểsửdụngđể đào tạorất nhiều kỹnăngmà không cầncóngườidạy.

Có 3 cáchđểcó chương trình dạy qua máy tính:

- Thiếtkếchương trình.

- Mua chươngtrình.

- Đặtchươngtrình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

- Đàotạotheophương thứctừxa

Là phươngphápđàotạo mà người dạy và ngườihọckhông trực tiếpgặpnhau tại mộtđịa điểm và cùng thờigian mà thông qua phươngtiệnnghe nhìn trung gian. Phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, bănghình,đĩaCD, VCD, Internet…cùngvớisựphát triểncủakhoa học công nghệthông tin các phương tiện trung gian ngày càngđa dạng.

- Đàotạotheo kiểuphòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tậptình huống, diễnkịch,mô phỏng trên máy tính, trò chơiquảnlý hoặclà các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đàotạo hiện đại ngày nay nhằmgiúp cho người họcthực tậpgiải quyếtcác tình huống giống nhưtrên thực tế.

- Đàotạotheo kiểumô hình hóa hành vi

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch đượcthiết kếsẵn để mô hình hóa các hành vi hợplý trong các tình huống đặcbiệt.

1.2.2.5 Lựachọngiáo viênđào tạo

Tùy theo việc lựa chọn phương phápđào tạonào mà từ đó lựa chọn người dạy.

Lựa chọn đúngngườidạy bao giờngườita cũng có tâm huyết vớinghề hơn,mốiliên hệ giữa ngườidạy và ngườihọcdù ít hay nhiều,ngườidạy giỏibao giờ cũngmang lạichất lượngcao hơn. Có hai nguồn đểlựa chọn:

Nguồnbên trong: Lựa chọnnhững công nhân lành nghề,những người quảnlý có kinh nghiệm trong doanh nghiệptham gia giảng dạy. Lựa chọnnguồn này vừa tiếtkiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năngthực hiện công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có những hạn chế như khó cập nhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng tới công việc mà người giáo viên lựa chọn hayđang đảm nhiệm.

Nguồn bên ngoài: là người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo hoặc nghệnhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, có

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

chọn nguồntừ bên trong. Tuy nhiên, phương án này có nhượcđiểm là khả năng thực hiệnthấp,không sát thực tếvớidoanh nghiệp, chi phí thường cao.

1.2.2.6 Thờigian,địa điểmđào tạo

Đểxácđịnh đượcthời gian có thểtiếnhànhđào tạo,cầnxácđịnh:

- Nên mở lớp đàotạo và thời điểm nào để có thểhuyđộng được sốhọc viên cần đàotạotheo kế hoạch.

- Thời điểm nào có thểmờihoặchuyđộngđượccác giảng viên cần thiết.

- Kếthợpcảhai thờigian trên ngườilậpkếhoạchđàotạocó thểxácđịnhđược thờigian và có thểmở lớp đàotạo.

Về địa điểmđào tạo, tổchức có thểxác địnhmở lớpđào tạo ngay trong tổchức (nếutổchức có đủ địa điểm học đápứng các nhu cầuhọctập)hoặc thuê ngoài.

1.2.2.7 Dựtính chi phíđàotạo

Chi phíđàotạo sẽquyết định việclựa chọncác phươngánđàotạo. Nó bao gồm các chi phí cho việchọc và chi phí cho việcdạy.

Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí về: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho họcviên, các khoản chi phí chođịa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổchức cũng như công tác phục vụ trong thờigian học. Ngoài ra còn phải kể đếncác chi phí nhưthờigian không làm việccủahọcviên trong quá trìnhđàotạo.

Việcxácđịnh chi phíđào tạolà rấtquan trọngvì nó quyết định việclựa chọncác phươngphápđàotạo, nóảnhhưởngrấtlớn đến hiệuquảtrong và sau quá trìnhđàotạo.

Việcxácđịnhkinh phí nàyđòi hỏiphảiđượctính toán kỹtrên cơsởtình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóađào tạo sao cho hợplý và mang lạihiệuquảcao nhất, tránh lãng phí.

1.3 Tổchứcthựchiện

Sau khi xây dựngđược kế hoạchđào tạo nguồn nhân lực, việc tổchức thực hiện kếhoạchnày là rấtquan trọng. Như đã phân tíchđàotạo cầnphảidựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của công ty phải biết, để đào tạo có hiệu quảcần sự hỗ trợ của hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quảnlý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phảikiểm soát việchọáp dụngcác kiếnthứcđã học đượcvào công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

Người phụtráchđào tạo cần phối hợpvớicác bộphận/phòng ban chứcnăng để lựa chọn được đốitượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết đểhọtham giađào tạocó hiệuquả. Để thực hiện đàotạo trong công việc có hiệu quảthì bộphậnnày cũng phảikếthợp vớicác bộphậntrong doanh nghiệptìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng đàotạo, thực hiện đào tạo nhân viên.

Trong trường hợp tổ chức chương trình đào tạo trong công việc thì học viên có thể giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, các cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần kết hợp với nhân viên/ngườihướng dẫn trong việc xây dựng chương trinh đào tạo có mục đích học tập về lớphọc,trang thiết bị dạy, bố trí bàn ghếphù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ănnhẹgiữa giờ học…

1.4 Đánhgiá kếtquả đàotạo - Đánhgiá từ giảngviên:

Giảngviênđánhgiá kết quả đàotạo thông qua các tiêu chíđánhgiá sau:

- Mứcđộnắm vững kiếnthứcđượctruyềnthụcủacác học viên

- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấnvà mứcđộhiểubài củahọcviên trong quá trình họctập

- Đánh giá giảng viên về chương trình đào tạo: Giảng viên có thể tham gia đánhgiá công tác tổchức phục vụ lớp học để giúp tổ chức thực hiện các lớp học sau đượchiệuquả hơn.

- Đánhgiá từngười quảnlý lớp:

- Mứcđộnghiêm túc của giảngviên trong quá trình giảngdạy

- Mứcđộ nghiêm túc và nhiệttình củahọcviên trong quá trình học tập - Đánhgiá từkết quảhọcviên:

Sau khi kết thúc quá trình học, học viên có thể đánh giá thông qua các phiếu đánhgiá về khâu tổ chức lớp học, tài liệu học tập, nội dung phương pháp giảng dạy, đềxuấtvà nhậnxét khác…đểphục vụcho việcđiềuchỉnh chươngtrìnhđàotạo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

1.5 Bốtrí, sửdụngnhân lựcsauđàotạo

Là quá trình sắp đặtnhân sựvào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa nănglực làm việccủanhân sựnhằmđạthiệu quảcao trong công việc.

Mụctiêu cơbảnmà tổchức thường đặt ra là:

- Tối đahóa lợiích.

- Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp.

- Đảm bảo đúngngười,đúngviệc.

- Đảm bảo đúngthờihạn,đảmbảo độmềm dẻo và linh hoạttrong sửdụng lao động.

Do vậy, khi các khoản chi phí cho việc đào tạonhân viên, tổ chức mong muốn sửdụngcó hiệuquảnhân viênđược đàotạonó sẽ đemlạinhiềulợiích cho doanh nghiệp như:Tăng năng suấtlaođộng,tạo rasựhài lòng và sựcốgắng củangườilaođộng…

Đểsửdụnghiệuquảnhân lực sauđàotạo,tổchức cầnlưu ý những vấn đề:

- Tạo cơhộichoNLĐsửdụngkiếnthức và kỹ năngđãđượcđàotạo.

- Mởrộngcông việc cho ngườilaođộng.

- Trao dầnquyền tự chủtrong giảiquyếtcông việcchongườilaođộng.

- Khuyếnkhích,độngviên kịpthời NLĐkhi thực hiệnnhiệm vụmới.

- Tăngthù lao laođộng vớicho ngườilaođộng xứngđángvớitrìnhđộmới.

1.6 Đánhgiá hiệu quảcông tácđào tạocủa Doanh nghiệp

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá, những tiêu chí có thểsửdụnglà:

- Sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao độngso với trước khi đào tạo

- Đốivới công nhân trực tiếpsảnxuất cácchỉtiêuđánhgiá có thểsửdụnglà:

Hệsốhoàn thành của cá nhân người laođộng so với trướckhi đào tạo. Sốcông nhân có sáng kiếncảitiến kỹthuậtso vớitrướckhiđàotạo.

- Đốivới bộphậngián tiếpsảnxuấtcác tiêu chí là:

+ Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng với chất lượng so với trước khi đào tạo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

+ Tỷlệlaođộngsau đàotạo được mởrộngcông việc hoặc đảm bảotốtcác vị trí công việcmới.

+ Tỷlệlaođộng có sáng kiếnthayđổivềlềlốivà cách thức làm việc.

+ Tỷlệlaođộng có chấtlượngcông việc cao hơn hẳnso vớitrướckhiđàotạo.

- Để đánhgiá hiệuquả đào tạocác tổchứccó thểsửdụngthêm tiêu chí:

+ Tỷlệ tăngdoanh thu và lợinhuận củatổchức sauđàotạo.

+ Tỷlệ tăngtiềnlươngvà thu nhậpcủangườilaođộngsauđàotạo.

- Sựthayđổitháiđộ,hành vi laođộng so vớitrướckhiđào tạo

Các tiêu chí có thểsửdụng để đánhgiá mứcđộ thayđổi hành vi của ngườilao độngsauđào tạogồm:

- Mứcđộ nhiệt tình của người lao động tănglên so với trước khi đào tạo (có thể phỏngvấnngườiquản lý trực tiếp đểxácđịnh)

- Tỷlệlaođộngcó cách tiếpcậnmang tính chuyên nghiệphơn so vớitrướckhi đàotạo

- Sựthayđổi tháiđộ củangườilaođộngkhi nhậnviệcvà thực hiệncông việc so vớitrướckhiđàotạo (nhậnviệcvớitháiđộvui vẻhơnthoảimáihơn…)

- Chỉ sốKPIđánh giá hiệuquả đàotạo nguồnnhân lực

Khái niệm về chỉ số KPI: KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lườnghiệu suấtcốt yếu, hay chỉ số đo lường sựthành công (Key Success Indicators), hay cònđược gọi bằng tên phổbiến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt độngvàtăngtrưởng so vớimụctiêu củadoanh nghiệp.

Mụctiêu khi xây dựng KPI:

S– Specific– Cụthể: Chỉsốnày nói lên điềugì, được đo lường nhưthếnào và tại sao phảilựa chọn chỉ sốnày từ đó giúpngười laođộng xácđịnh rõ nhiệm vụ, mục tiêu mình phảilàmđể đạt đượchiệuquảcông việcmong muốn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

M Measurable – Đo lường được: Định lượng một cách chính xác bằng các đơn vịkhác nhau. Ví dụ: thị phần,sựhài lòng củakhách hàng, sốlượng đạt được,tỉ lệ hoàn vốn đầutư.

A Achievale– Tính khả thi: Nhà quản lí cần xây dựng mục tiêu phù hợp và thực sựcầnthiếtgiúp cho doanh nghiệp thực hiện đượcyêu cầu đềra củamình

R –Realistic–Thựctế: KPI là các chỉ sốhướngđến hiệntạivà tương lai vì vậy cầnxây dựng các chỉsốsát vớithực tiễn,không nênđưa ra những chỉsốnằm ngoài khả năngcho phép hoặckhôngđúngvớithực tếcông việc.

T Timebound– Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ thể đượcáp dụng trong thờigian nào, biết bao lâu phảihoàn thành.

Đặc điểm các chỉsốKPI:

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính: Không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như yên,đôla,…Nó có thể là sốlượng CV, hồ sơ ứng tuyển, số lượng nhân viênđược tuyển dụng được,…

- Được đánhgiá thường xuyên: KPI là chỉsốthườngxuyênđánhgiá, tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng ngày, hàng tháng, hàng quý.

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũquảntrị cấp cao dựa trên sự theodõi,đánh giáđểlàm căncứ đưa ra những quyết địnhphù hợpcho tổchức.

- Đòi hỏi nhân viên phảihiểuvà có hànhđộngđiềuchỉnh, các chỉsố đolường hiệu suất gắn liền với từng thành viên trong tổ chức thông qua việc theo và đánh giá nhân viên từ đó đưa ra những điều chỉnh nhằm phù hợp với mỗi cá nhân giúp hoàn thành tốtmục tiêuđềra.

Có tácđộngđángkể ảnh hưởng đến cácyếutốthành công giúp hoàn thiện được các chỉsốkhác.

ChỉsốKPI về đàotạo:

1. Tổngsốgiờ huấnluyện/nhân viên:

- Chỉ số này bằng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

- Ý nghĩa:Chỉsốnày cho biết,bạn đã huấnluyệnnhân viênđủthờigian hay chưa theo kếhoạch.

2. Giờ đàotạo trung bình / nhân viên:

- Bạnxem xét sốgiờ đào tạotrung bình / chức danh.

- Ý nghĩa:Khi xem xét chỉsốnày bạnthấy rằng mứcđộthờigianđào tạo đã hợp lýchưa, nhất là đốivới các chức danh có trìnhđộthấp.

3. Chi phí huấn luyện/ nhân viên:

- Chi phí huấnluyện trung bình = tổngchi phí / tổngnhân viên. Lưu ý, bạn nên tính chi phí theo chức danh.

- Trongđótổngchi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặcgiảngviên nộibộ), các giáo trình,phươngtiện…

- Ý nghĩa:Chi phí huấn luyệncho bạnbiết bạnđang đầu tưcho mộtnhân viên bằngbao nhiêu.

4. Tỷlệnhân viênđàotạo:Tỷlệnàyđượctính cho sốnhân viênđược đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vựcđào tạo nàođó

5. Hiệuquả đàotạo:

- Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánhgiá).

- Tấtnhiên, trong báo cáođánhgiá kết quả đào tạo, bạn cần biết nhân viênđã ứng dụng đàotạo nhưthếnào vào công việc.

- Ý nghĩa:Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩa rất quan trọng. Nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợpvớimụctiêu công việc,mà cònđánh giáđượcviệc đàotạo nhưvậyđã thích hợphay chưa, khả năng ứng dụnggiữa lí thuyết đàotạovà thực tế ứng dụng là nhưthếnàođể có hướng điềuchỉnhhoạt động đàotạomộtcách hợplý và hiệu quả.

1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp.

1.7.1 Nhân tốthuộc vềbản thânngười laođộng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Đây là nhân tốcó ảnh hưởng không nhỏ đến sựthành công của công tácđàotạo.

Cần phải cân nhắc kỹlưỡngđể tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà không mang lại hiệu quảgì.

“Các cá nhân tham giađào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thểchất bẩm sinh khác nhau. Vì vậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầuđào tạo của mình phải phù hợp với khả năngcủa học viên. Bởi vì chươngtrìnhđàotạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả”. (George T.Milkovich & John W. Boudreau Bản dịch TS VũTrọng Hùng, 2002)

Nếu như một nhân viênđượcđánh giá là cần phải đàotạo, nhưng khả năng lại không có thì cũngkhông nênđàotạo, mà nên có nhữngđịnh hướng khác phù hợphơn.

- Sựsẵn sàng cho việcđiđàotạo

Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của người lao động, tức là khi xem xét đến khả năngcủa người lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họcó sẵn sàng cho việcđi đàotạo haykhông. “Cólẽ độngcơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thayđổi hành vi và kết quảcủa mình trong công việc”. (George T.Milkovich

& John W. Boudreau Bản dịch TS VũTrọng Hùng, 2002)

Ví dụ: Một một học viên nữ đang mang thai thì họ có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay họmuốn dành thời gian cho gia đình, con cái…chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ đểcó hiệu quả đàotạo tốt nhất.

1.7.2 Nhân tốthuộc môi trường lao động - Nhân tốkỹthuật công nghệ:

Hằng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị, máy móc và công nghệ đểra các quyếtđịnh có nên trang bịthêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã hội. Do tiến hành CNH–HĐH,nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hóa hơnáp dụng các thành tựu của khoa học vàođểnhằm thuđược kết quảcao. Chính vì vậy, nhân tốkỹ thuật công nghệ ảnhhưởngđến công tácđào tạo nguồn nhân lực, cần phảiđào tạo cho nhân viên biết sửdụng nó. Công tác này nhằm cung cấp một lượng laođộng không nhỏ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

có chất lượng cao, nhưng phải lựa chọn học viên cho từng loại máy móc thiết bị với độkhó khác nhau. Một công nghệquá hiệnđại thì một nhân viên vớiđộ trung học khó lòng mà tiếp thu,nhưvậy công tácđào tạo cũngkhông thành công.

- Khả năngnhân lực hiện tại và tươnglai của công ty:

Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tácđào tạo, nếu không có nguồn nhân lực thì cũng không thực hiệnđược công tácđào tạo. Do vậy nếu chúng ta có nguồn nhân lực dồi dào vàổnđịnh trong tươnglai, thì đây sẽlà một trong những thuận lợi trong việc lập kếhoạchđàotạo nhân viên. Nếu ta có nhữngđối thủcạnh tranh khôn ngoan, với những chươngtrình hấp dẫn, lôi kéo nhân viên của mình thì dù chúng ta có chuẩn bịlên chương trìnhđàotạo nhân viên rồi mà nhân viênđónghỉviệc thì cũng thất bại, chúng ta vừa tốn thời gian, chi phí mà không có kết quả. Nên phải có những kế hoạch phòng trừ những trường hợp như vậy. Công ty phải có những chương trình thu hút người laođộng, những chính sáchđãi ngộ đểcóđược nguồn laođộng dồi dào vàổn định.

- Nhân tốcán bộgiảng dạy:

Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo.

Chúng ta cần lựa chọnđội ngũ giảng dạy từcác nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với những trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm,đặc biệt phải am hiểu tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương thức đào tạo của tổ chức. Tùy theo từngđối tượng mà lựa chọn giảng viên.

- Ảnh hưởng củacơsởvật chất, thiết bịgiảng dạy

Cơsở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém phầnảnh hưởngđến hiệu quả của công tácđàotạo. Khi chúng ta tổchức 1 lớp học cho nhân viên, mà phòng học không đủánh sáng, quá nóng hay thiết bị minh họa thiếu…thì cũng sẽlàm cho nhân viên tiếp thu kém, năng suất học tập không cao. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếpđến các học viên. Vì vậy, yếu tốnày không thểxem nhẹ được, khi muốn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Đối với mỗi chương trìnhđàotạo có rất nhiều phươngphápđàotạo khác nhauđể lựa chọn, nhưng phải chọn ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lại hiệu quảcho công tácđào tạo.

1.8 Cơsởthựctiễn

1.8.1 Vềcông tácđàotạo nguồn nhân lựcở nước ta hiện nay

Ởnước ta,Đảng và Nhà nước luôn khẳngđịnh quanđiểm coi con người là trung tâm của sựphát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệTổquốc.

Việt Namđã vàđang trong thời kỳphát triển, hội nhập và công nghiệp hóa, hiện đại hóađất nước. Đểthành côngđòi hỏi phải đổi mới một cáchcăn bản, toàn diện nền giáo dục vàđàotạođểtừ đótạo ra sự đột phá vềchất lượng NNL, tạo tiềnđềvà là chìa khóađểthúc đẩy phát triển kinh tế- xã hội. Công tácđàotạo phải được tiến hành một cáchđồng bộ, toàn diện, phải thực sựtrởthành trách nhiệm của mọi tổchức và cá nhân, trongđócó vai trò quan trọng của các doanh nghiệp.

VănkiệnĐại hộiđại biểu toàn quốc lần thứXII củaĐảng chỉrõ: xây dựng chiến lược phát triển NNL chođất nước, cho từng ngành, từng lĩnhvực, với những giải pháp đồng bộ, trong đó tập trung cho giải pháp đào tạo, đào tạo lại NNL trong nhà trường cũng nhưtrong quá trình sản xuất - kinh doanh, chú trọng nâng cao tính chuyên nghiệp và kỹ năngthực hành.

Phát triển hợp lý, hiệu quảcác loại hình trường ngoài công lậpđối với giáo dục nghềnghiệp và giáo dụcđại học.Đối vớiđơnvị sửdụng laođộng (bộmáy quản lý nhà nước và doanh nghiệp), cần tập trung tạo động lựcđểthu hút nhân tài theo hướng quan tâmđúng mức tới lợi ích kinh tếvà danh dựcá nhân gắn với tinh thần dân tộc; thayđổi tiêu chí, chế độtuyển dụng,đãi ngộ, sửdụng trêncơsở tăngcường quyền lực trên thực tếcho lãnhđạo các cấp; thực hiện dân chủ, công khai, minh bạch trong tuyển dụng, sử dụng vàđãi ngộnhân lực chất lượng cao, xóa bỏcác rào cản vềtôn giáo, dân tộc trong việc chọn lựa người tài.

Hạn chế: Việc xácđịnh nhu cầuđàotạo gặp rất nhiều khókhăn do người dân vẫn chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của học nghề. Vấn đề học nghề và hướng nghiệp vẫn chưa vượt qua định kiến về khoa cử bằng cấp, danh vị xã hội, do đó, nhu cầu vềcông nhân kỹthuật rất lớn, nhưng sốlượng tuyển sinh học nghềlại thấp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Mặt khác, nhu cầu đào tạo hiện nay không xuất phát từnhu cầu muốn nâng cao trìnhđộ mà từnhu cầu lên lương,lên chức dẫnđếnđối tượngđượcđào tạo khôngđúng yêu cầu của công việc, ngược lại, xuất hiện bộphậnđượcđàotạo nhưng lại khôngđược sử dụng. Tình trạng trên dẫnđến hiện tượng thiếu tuyệt đối công nhân kỹthuật nhưng lại thừa tương đối những ngườiđã quađàotạo nhưng trìnhđộchuyên môn yếu.

Trong quá trình tổ chức các lớp đào tạo, các phương pháp khoa học mang tính khách quanđể đánh giá nhu cầuđàotạo rất ítđược sửdụng. Phần lớn nhu cầuđàotạo được xácđịnh từnhữngđánhgiá chủquan của bộphận phụtráchđàotạo. Hơn nữa, việc thu hút và mời nhà cung cấp các chươngtrìnhđàotạođánhgiá nhu cầuđàotạo thực sự cũngrất ít khiđược thực hiện.Đàotạo hiện nay chưa phải là giải pháp hữu hiệuđểgiải quyết vấn đề của các cơ quan, doanh nghiệp nhưng những lớp học vẫn được tổ chức thực hiện.

Một vấn đề nữa hiện nay là việc thực hiện các chương trình đào tạo chưa được các doanh nghiệp, tổchức chú ýđầu tư. Trên thực tế, có một nghịch lý là doanh nghiệp cónănglực cạnh tranh yếu nhưng lại không quan tâmđếnđầutưchođàotạo NNL chất lượng cao.

Bên cạnh việcđầutưchođàotạo còn hạn chếthì việcđánhgiá các chươngtrình đàotạo cũngthểhiện sựbất cập.Đánhgiá các chươngtrìnhđàotạo sửdụng các chỉtiêu như: số lượng người đượcđào tạo, số lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đàotạođược thực hiện. Vềthực chất, các chỉ tiêu này mới chỉ dừngở mứcđộthống kê khối lượng công việcđược thực hiện mà chưa phản ánh hiệu quảcông việc, cũng như tácđộng củađàotạođối với cá nhân và tổchức.

Các chỉ tiêu phản ánh mức độ thích hợp của các chương trìnhnhư về nội dung, phươngpháp, hình thức tổchức cũng nhưtácđộng của các chương trìnhđàotạođối với việc nâng caonănglực và hiệu quảhoạtđộng củađội ngũcán bộquản lý hầunhưchưa bao giờ được thực hiện.

1.8.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Thành phố ĐàNẵng

Sở Lao động– Thương binh và Xã hội TP Đà Nẵng cho biết, đơn vịvừa thực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

lực giai đoạn 2019– 2021 trên địa bàn thành phố.

Đợt khảo sát được thực hiện ở các doanh nghiệp nhằm đánh giá thực trạng nguồn nhân lực đang làm việc trong các doanh nghiệp, nhu cầu sử dụng nguồn nhân lựcở các cấp trình độ, giai đoạn 2019 –2021 . Từ đó, đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới cũng như định hướng cho các cơ sở giáo dục nghề nghiệpđào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cung - cầu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, bám sát với định hướng phát triển của doanh nghiệp và phù hợp với sự phát triển kinh tế- xã hội của thành phố.

Theo Sở Lao động – Thương binh và Xã hội TP Đà Nẵng, tính đến cuối tháng 3/2019, trên địa bàn thành phốcó 27.872 doanh nghiệp và chi nhánh, văn phòng đang hoạt động. Đợt khảo sát được áp dụng theo phương pháp tiếp cận, 10 điều tra viên được tập huấn phương pháp và nội dung khảo sát bằng công cụ bảng hỏi để tiến hành khảo sát trực tiếp tại các doanh nghiệp.

Cụ thể, số lượng doanh nghiệp khảo sát là 320 doanh nghiệp, trong đó 250 doanh nghiệp đóng gần 80% nguồn thuếcho thành phố năm 2018 và 70 doanh nghiệp mới đăng ký hoạt động 6 tháng đầu năm 2019 có 50 lao động trở lên. Kết quả, 190 doanh nghiệp đã cung cấp thông tin, trong đó có 144 doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng lao động (chiếm 75,78%), 46 doanh nghiệp không có nhu cầu tuyển dụng hoặc chưa có nhu cầu tuyển dụng (chiếm 24,21%) giai đoạn 2019 - 2021; 45 doanh nghiệp không thu được phiếu và 85 doanh nghiệp không lấy được thông tin do các doanh nghiệp tạm ngưng hoạt động, mới đăng ký hoặc chuyển địa điểm mới,…

Đối với thực trạng lao động đang làm việc tại doanh nghiệp tính đến 31/12/2018, Sở Lao động – Thương binh và Xã hội TP Đà Nẵng cho biết, hơn 50% số lao động đang làm việc tại 190 doanh nghiệp cung cấp thông tin chưa có văn bằng, chứng chỉ. Cụthể, số lao động đang làm việc tại 190 doanh nghiệp đã cung cấp thông tin là 95.861 lao động, trong đó: 44.475 lao động đãđược đào tạo có văn bằng/chứng chỉ (chiếm 46,4%), số lao động chưa có văn bằng, chứng chỉ là 51.386 lao động (53,6%).

Ngoài ra, 138/190 doanh nghiệp cung cấp thông tin có nhu cầu tuyển dụng lao động trong 3 năm tới với 31.165 lao động, trong đó có 9 doanh nghiệp có nhu cầu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

tuyển dụng trên 1.000 lao động; sốdoanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng lao động từ 100 đến dưới 1.000lao động là 34 doanh nghiệp và sốdoanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng dưới 100 lao động là 94 doanh nghiệp. Trong 190 doanh nghiệp cung cấp thông tin, có 57 doanh nghiệp có nhu cầu liên kết đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

(37)

CHƯƠNG II - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIÊN HỢP VẬN TẢI

VÀ DU LỊCH VITRACO

2.1 Tổngquan về Công ty TNHH liên hợp vận tải và du lịch Vitraco:

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến người lao động sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả trong công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau:

Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện

Thông thường việc lựa chọn nguồn nội bộ bên trong cho những vị trí quan trọng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho CBCNV tại tổ chức đó đồng thời rút ngắn khoảng

Để thực hiện các quy trình liên quan đến giao nhận và sản xuất sản phẩm hàng hóa đòi hỏi phải tổ chức hợp đồng ký kết lao động trực tiếp ở các kho hàng và tổ

• Đào tạo kỹ năng mềm về kỹ thuật: 3D Cadewa • Tổ chức huấn luyện để lấy chứng chỉ An Toàn Lao Động • Tổ chức huấn luyện để lấy chứng chỉ Giám Sát Công trình xây dựng • Được đào tạo

Trong đó, các thành phần của thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức gồm 5 thành phần: 1 tuyển dụng và lựa chọn lao động, 2 đào tạo, 3 thị trường lao động nội bộ, 4 sự tham

Định nghĩa chương trình du lịch Định nghĩa chương trình du lịch sinh thái Chương trình DLST là lịch trình được định trước của chuyến du lịch do các doanh nghiệp lữ hành tổ chức,

Với cơ chế thị trƣờng hiện nay sự cạnh tranh luôn diễn ra ngày một gay gắt, bên cạnh đó là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu do vậy công ty TNHH xây dựng vận tải Lê Sơn không tránh khỏi