MỤC LỤC
MỤC LỤC ...i
DANH MỤC VIẾT TẮT...iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ...v
DANH MỤC HÌNH ...v
DANH MỤC BẢNG ...v
PHẦN I : ĐẶT VẤNĐỀ...1
1. Lý do chọn đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Mục tiêu tổng quát ...2
2.2. Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...2
4. Câu hỏi nghiên cứu ...3
5. Phương pháp nghiên cứu ...3
6. Kết cấu luận văn...3
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...5
Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀBỘCHỈSỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ...5
1.1. Những vấn đềlý luận về đánh giá thực hiện công việc...5
1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc...5
1.1.1.1. Khái niệm ...5
1.1.1.2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc...7
1.1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ...9
1.2. Giới thiệu vềbộchỉsố KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI 16 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI ...16
1.2.2. Phân biệt KPI và một sốchỉsố đo lường hiệu suất...18
1.2.3. Yêu cầu đối với bộchỉsốKPI...19
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.4. Các yếu tốcần thiết để ứng dụng bộchỉsốKPI ...20
1.2.5. Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp ...21
1.3. Một sốvấn đềthực tiễn vềviệc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam 27 Chương 2 : XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH–NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊPHÒNG TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN...30
2.1. Tổng quan vềcông ty : ...30
2.1.1. Khái quát chung vềcông ty...30
2.1.2. Định hướng và mục tiêu của công ty...31
2.1.3. Cơ cấu tổchức và đặc điểm sản xuất kinh doanh ...32
2.1.4. Tình hình laođộng của công ty qua các năm 2015 –2017...46
2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty...47
2.1.6. Tình hình kết quả kinh doanh qua 3 năm 2013-2015...51
2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và sựcần thiết đối với việc xây dựng KPI tại Công ty TNHH Thiết bịphòng tắm và nhà bếp Thiên An ...53
2.2.1. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty ...53
2.2.2. Sựcần thiết phải xây dựng và áp dụng bộchỉ sốKPI của Công ty ...61
2.3. Xây dựng bộchỉ số KPI đối với nhân viên Hành chính–Nhân sựCông ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An...63
2.3.1. Giới thiệu chung vềphòng Hành chính–Nhân sự...63
2.3.2. Xây dựng bộchỉ sốKPI cho nhân viên hành chính nhân sự...64
2.3.2.1. Xây dựng bản mô tảcông việc...64
2.3.2.2. Xây dựng KPI cơ bản...67
2.3.2.3. Xây dựng KPI mục tiêu...69
2.3.2.4. Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân ...70
2.3.2.5. Xác định cách tính KPI phù hợp cho nhân viên Hành chính–Nhân sự...71
Chương 3: MỘT SỐ ĐỀXUẤT NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊPHÒNG TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN...76
3.1. Quyết tâm của lãnhđạo ...76
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2. Sửdụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả. ...77
PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...78
1. Kết luận ...78
2. Kiến nghị...79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...81
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC VIẾT TẮT 1. TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
2. CBCNV: Cán bộcông nhân viên 3. ĐT: Đào tạo
4. STT: Sốthứtự 5. TS: Trọng số 6. TH : Thực hiện
7. KPI : Key Performance Indicator–Chỉ số đánh giá hiệu suất 8. BSC : Baland Scorecard - Thẻ điểm cân bằng
9. KRI: Key Result Indicator –Chỉsốkết quảcốt yếu 10. PI :Performance Indicator–Chỉsốhiệu suất
11. KPQ : Key Performance Indicator–Câu hỏi hiệu suất chính yếu 12. KRA: Key Result Area–Chức năng nhiệm vụcủa từng bộphận 13. MBP: Management By process–Quản trịtheo quy trình
14. MBO: Management By Object–Quản trịtheo mục tiêu
15. SMART:Specific–Measurable–Achievable–Realistic–Timebound 16. EU : Khối liên minh Châu Âu
17. PE : Sợi Polyester
18. PECO: Sợi pha 65% Polyester + 35% cotton 19. TGĐ : Tổng giám đốc
20. CCDV: Cung cấp dịch vụ 21. BH :Bán hàng
22. HĐKD: Hoạt động kinh doanh 23. TNDN: Thu nhập doanh nghiệp 24. BCTC: Báo cáo tài chính
25. BHYT: Bảo hiểm y tế
26. BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ1. 1 :Sơ đồtiến trìnhđánh giá thực hiện công việc của nhân viên
(websrv1.ctu.edu.vn ) ...6
Sơ đồ 1. 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu ...13
Sơ đồ 2. 1 : Sơ đồtổchức quản lý công ty TNHH Thiết bịphòng tắm và nhà bếp Thiên An ( Nguồn của công ty Thiên An )...33
Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ cơ cầu tổchức phòng Hành chính–Nhân sự...64
DANH MỤC HÌNH Hình 1. 1: Ba loại chỉsố đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn ) ...19
DANH MỤC BẢNG Bảng 1. 1: Bảng đánh giá kết quảcông việc theo phương pháp bảng điểm ...11
Bảng 2. 1 : Tình hình laođộng của công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 - 2017 46 Bảng 2. 2: Tình hình tài sản Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) ...48
Bảng 2. 3: Tình hình nguồn vốn Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 –2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) ...49
Bảng 2. 4 : Kết quảhoạt động kinh doanh Công ty TNHH Thiên An qua các năm 2015 – 2017 (ĐVT : Triệu đồng ) ...52
Bảng 2. 5: Bản đánh giá nhân viên công ty TNHH Thiết bịphòng tắm và nhà bếp Thiên An ( Nguồn phòng Hành chính - Nhân sự) ...54
Bảng 3. 1: KPI cơ bản vịtrí nhân viên Hành chính–Nhân sự...68
Bảng 3. 2: Mục tiêu, chiến lược của công ty theo 4 viễn cảnh ...69
Bảng 3. 3 : KPI mục tiêu vịtrí nhân viên Hành chính–Nhân sự...70
Bảng 3. 4 : KPI tổng hợp cho vị trí nhân viên Hành chính–Nhân sự...71
Bảng 3. 5 : Phân chia KPI theo trọng số...72
Bảng 3. 6 : Bản đánh giá công việc cá nhân...73
Bảng 3. 7 : Tiêu chí xếp loại nhân viên sau khi đánh giá...75
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I :ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đềtài
Trong tổ chức, nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Một nguồn nhân lực có chất lượng, làm việc hiệu quả chính là sức mạnh của một tổ chức. Bởi vậy, các nhà quản lý điều hành cần đặt mối quan tâm hàng đầu về con người trong chiến lược hoạt động và phát triển của tổchức. Đặc biệt trong thời kì hội nhập kinh tếquốc tế, Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) mở ra cho chúng ta rất nhiều cơ hội cũng như thách thức về mặt kinh tế. Buộc các doanh nghiệp trong nước phải có những bước tiến nhanh, đẩy mạnh các hoạt động phát triển kinh tế.
Một doanh nghiệp phát triển chỉ khi có chiến lược kinh doanh và quản lý hiệu quả. Trong đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động và người sửdụng lao động, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên vềmức độthực hiện công việc của họso với chỉ tiêu đặt ra và so với các nhân viên khác. Từ đó họ chủ động điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc để đạt hiệu quả cao hơn. Đồng thời, người sử dụng lao động có căn cứ cơ sở để xác định các mức lương thưởng, đào tạo và đưa ra các chính sách phù hợp cho nhân viên làm tăng động lực và hiệu quảlàm việc cho nhân viên.
Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng luôn là vấn đề “gai góc” của mỗi tổ chức đặc biệt là các doanh nghiệp. Việc xây dựng một hệ thống tốt không chỉ giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực của tổchức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy không ít doanh nghiệp lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổ chức và đo lường hiệu quả công việc. Không ít công ty chỉ đánh giá nhân viên đơn thuần qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, một số khác mô phỏng mô hình quản trịcủa các công ty đa quốc gia và cho rằng đó là mô hình quốc tế. Tuy nhiên, trên thực tế đã không đạt như ý muốn. Ra đời vào những năm 80 của thế kỷ XX, KPI là một phương pháp đánh giá thực hiện công việc hữu hiệu và đang bắt đầu rầm rộ tại
Trường Đại học Kinh tế Huế
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, tôi đã quyết định thực hiện đề tài
“Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An – Bắc Ninh”
làm đềtài tốt nghiệp của mình nhằmứng dụng bộchỉtiêu KPI nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đánh giá thực hiện công việc, xây dựng bộchỉsố KPI đánh giá công việc tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An, đồng thời đềxuất các giải pháp nhằm áp dụng thành công bộcông cụnày trong việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.
2.2. Mục tiêu cụthể
- Khái quát hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về bộ chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.
- Xây dựng được các chỉ số KPI dùng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính – Nhân sự tại công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An.
- Đềxuất một sốgiải pháp áp dụng bộchỉtiêu KPI tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc nhân viên đang là một vấn đề đáng chú tâm tại Công ty TNHH Thiết bị và phòng tắm Thiên An, các cấp lãnhđạo và nhân viên Công ty cũng đang tiến hành nghiên cứu nhằm xây dựng được phương pháp hay một công cụ để đánh giá nhân viên chính xác đúng với thực lực nhân viên. Vì thế trong khoảng thời gian thực tập tại Phòng Hành chính - Nhân sự của Công ty, tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng một bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính – Nhân sự trong khoảng thời gian một năm tới. Bộ chỉ số sẽ được áp dụng vào quá trình đánh giá theo từng tháng cho nhân viên Hành chính –
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhân sự của Công ty, bộ chỉ số cũng có thể liên tục được thay đổi, bổ sung theo sự thay đổi của mục tiêu, chiến lược của Công ty hay theo thay đổi tính chất công việc tại vị trí xây dựng.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là gì? Đánh giá bằng những phương pháp và tiêu chuẩn nào?
- KPI là gì? Tại sao cần áp dụng bộchỉsố đánh giá KPI vào doanh nghiệp?
- Ưu nhược điểm của KPI khi áp dụng vào doanh nghiệp?
- Quy trình xây dựng bộchỉsố KPI là như thếnào?
- Những lưuý khi xây dựng và áp dụng KPI để đạt được hiệu quả cao khi đánh giá công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông tin trong các sách báo, tài liệu từnhiều nguồn khác nhau liên quan đến việc đánh giá nhân viên và xây dựng và triển khai hệthống KPI; những văn bản, biểu mẫu có liên quan của doanh nghiệp.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tự thu thập các số liệu có liên quan bằng cách tham gia trực tiếp và quá trình làm việc; Phỏng vấn trực tiếp những người có liên quan như lãnh đạo Công ty để có sự hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây dựng bộchỉ sốphù hợp nhất với môi trường và điều kiện của Công ty.
- Phương pháp xửlý dữliệu: tổng hợp dữliệu; thu gọn, chọn lọc thông tin hữu ích có liên quan đến đề tài nghiên cứu; phân tích và thểhiện thông tin qua việc phát triển hệthống dữliệu, cô đọng và tổchức sơ đồphân tích thông tin.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị thì nội dung chính của khóa luận được thiết kếgồm 3 chương sau:
Chương 1: Giới thiệu chung về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chương 2: Xây dựng KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính –Nhân sựCông ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An.
Chương 3: Một số đềxuất nhằm áp dụng thành công KPI đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thiết bịphòng tắm và nhà bếp Thiên An.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀBỘCHỈSỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Những vấn đềlý luận về đánh giá thực hiện công việc 1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 1.1.1.1. Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng rộng rãi từnhững năm 1980 khi vấn đềcạnh tranh trên thị trường trởnên gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc.
Đánh giá hoàn thành công tác hay cònđược gọi là đánh giáthành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ, (Nguyễn Hữu Thân, Quản trịnhân lực, 2006).
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệso sánh với tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận vềsự đánh giá đó với người lao động”, (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trịnhân lực, 2004).
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từcác cấp bậc quản lý vềhành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”, (Hoàng Đình Hương & Bùi ThịThu, Quản trịnguồn nhân lực, 2010).
Đánh giá thực hiện công việc là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệso sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận vềsự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định”, (Pgs.Ts Nguyễn Tài Phúc & Th.s Bùi Văn Chiêm, Quản trị nhân lực, 2013).
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cònđược hiểu là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống thực hiện công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quảcông việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đây là công việc vô cùng quan trọng vì nó giúp Công ty xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết mình cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trong doanh nghiệp. Như vậy, để đánh giá thực hiện công việc nhân viên cần có một hệthống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó còn có sự kết hợp đánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổchức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷluật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trịquyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộmột cách công bằng và chính xác.
Tiến trình đánh giá :
Sơ đồ 1. 1: Sơ đồtiến trìnhđánh giá thực hiện công việc của nhân viên (websrv1.ctu.edu.vn )
Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Đưa ra tiêuchí, nội dung và phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Lựa chọn và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Thảo luận kết quả đánh giá
Điều chỉnh và công bốkết quả mới cho nhân viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đánh giá nhân viên không phải là điều dễ dàng, do đó muốn việc đánh giá nhân viên có hiệu quả thì chúng ta cần có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá, đó chính là điều kiện tiên quyết của việc đánh giá nhân viên. Đánh giá nhân viên thường dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Nhà quản lý cần xác định những tiêu chuẩn cần thiết và những phẩm chất quan trọng để có được kết quả đánh giá chính xác và tin cậy dành cho nhân viên.
1.1.1.2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc a. Tiêu chuẩn đánh giá theo nội dung
- Đánh giá sự lạc quan: với các chủ doanh nghiệp, nhân viên luôn có tinh thần tích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với công ty cũng như có sự cầu tiến. Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làm việc một sựchuyên nghiệp, thân thiện và tích cực.
- Đánh giá sự trung thực: nếu như những người kinh doanh coi trung thực là một yếu tố có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để đánh giá phẩm chất của một nhân viên. Một nhân viên có sự trung thực luôn được đánh giá cao bởi họbiết phân biệt đúng sai, công tư đểlàm việc.
- Sự nhiệt tình: nhiệt tình trong công việc sẽ giúp không khí làm việc khẩn trương và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao. Nhiệt tình cũng chính là yếu tố đem lại kết quảcông việc tốt, nhanh chóng.
- Sựtôn trọng : khi làm việc nhân viên cần có sựtôn trọng với chính cấp trên và đồng nghiệp của mình. Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng. Chắc chắn chẳng có ông chủnào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô lỗ.
- Giờ giấc: giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗi nhân viên. Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gian bạn làm việc phải thực sựmang lại hiệu quả. Điều đó mới là quan trọng nhất.
- Độ tin cậy, cẩn trọng: việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thận trọng khi xử lý công việc là điều không bao giờ thừa. Bạn nên tập cho mình thói quen này vì nó sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư không chỉ là trong công việc.
b. Tiêu chuẩn đánh giá theo mục tiêu
Theo nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với từng mục tiêu gồm có ba tiêu chuẩn chính:
- Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sửdụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
- Các mục tiêu phát triển: việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên vềhiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độkhác nhau của hiệu quả công việc.
Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.
- Mục tiêu điều hành: trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả.
c. Tiêu chuẩn đánh giá theo hình thức
- Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trong tương lai.
- Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá đồng nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò và năng lực của đồng nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đánh giá nhân sựtheo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm.
Kỹ năng áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sựnhằm phát triển năng lực và động viên nhân viên làm việc là một trong những kỹ năng quản lý quan trọng. Thông thường, các thông tin phản hồi vềhiệu quảcông việc từcấp quản lý sẽgiúp nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển tối đa tiềm năng và khả năng cống hiến của họcho tổ chức. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mục tiêu và hình thức đánh giá nhân viên không phải dễdàng thực hiện trong doanh nghiệp. Do đó, đòi hỏi cấp quản lý phải có các giải pháp chuyên hổtrợthực hiện việc đánh giá nhân sựmột cách hiệu quả.
1.1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Hiện nay, các nhà quản trị có nhiều phương pháp để quản lý, đánh giá nhân viên của mình từ cấp cao đến cấp thấp. Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiên công việc củanhân viên nhưng đôi khi nó bị hiểu sai hoặc lạm dụng nó nên không thực sự phát huy được hiệu quả. Vì vậy, nhà quản trị cần phải cân nhắc việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá nhân viên để tối đa hóa được lợi ích cho cả doanh nghiệp, nhân viên và cả hệ thống đánh giá. Đểquyết định đúng đắn thì nhà quảtrịcần nắm rõ bản chất của từng phương pháp đánh giá. Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, tùy vào đặc điểm từng vị trí, phòng ban hay bộphận của công ty mà nhà quản trị quyết định phương pháp đánh giá hiệu quảtốt nhất.
- Phương pháp bảng điểm
Phương pháp này yêu cầu nhà quản trị phải xác định các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quảcông việc và thang điểm sốcho từng tiêu chí này. Trong bảng sẽliệt kê những tiêu chí chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm, phương pháp làm việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp…
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo tiêu chí, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Tùy thuộc vào đối tượng
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc: tiêu chí đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo cấp quản lý, tiêu chí đánh giá đối với nhânviên văn phòng, tiêu chíđánh giá đối với nhân viên các phòng ban khác nhau…
Mỗi tiêu chí được xếp hạng từthấp đến cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng doanh nghiệp. Các mức hạng này được lượng hóa thành điểm sốcụthể.
Ví dụ: Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quảcông việc vượt xa chỉ tiêu Mức tốt (4 điểm): Hiệu quảcông việc trên mức chỉtiêu.
Mức khá (3 điểm): Hiệu quảcông việc đạt mức chỉtiêu.
Mức trung bình (2điểm): Hiệu quảcông việc chỉ đạt một phần chỉtiêu.
Mức kém (1 điểm): Không thực hiện được công việc đạt chỉtiêu.
Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1. 1: Bảng đánh giá kết quảcông việc theo phương pháp bảng điểm - Họvà tên : ...
- Chức danh : ...
- Bộphận : ...
- Giai đoạn đánh giá từ .... đến ....
Các yếu tố
Điểm đánh giá
Ghi chú Xuất
sắc
Tốt Khá Trung
bình
Kém
Khối lượng công việc hoàn thành
Chất lượng thực hiện công việc
Kỹ năng nghiệp vụchuyên môn
Khả năng phối hợp quản lý Hành vi, tác phong trong công việc
Tổng hợp kết quả
Ưu điểm của phương pháp bảng điểm này là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sựbìnhđẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp bảng điểm rất dễhiểu và dễsửdụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được
Trường Đại học Kinh tế Huế
phổbiến và được áp dụng rộng rãi.Tuy nhiên, phương pháp này cần chú trọng vào vấn đềlựa chọn tiêu chí đánh giá. Có thể nói sựliên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụthểcủa doanh nghiệp. Và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này. Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủquan dẫn đến sựthiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình trong đánh giá. Việc xác định mức độ hiệu quả công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh kết quảlàm việc thực tếvới các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụnhất định của người đánh giá.
- Phương pháp Quản trịbằng mục tiêu (MBO)
Phương pháp này tạo ra một sựcởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sựtựgiác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tựthực hiện có thể như sau:
Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tảrõ ràng bằng các con số cụthểvới thời gian hoàn thành.
Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quảcủa mình.
Nhà quản lý phải định kỳgặp gỡ nhân viên của mìnhđể đánh giá tiến độ của họtrong việc theo đuổi mục tiêu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1. 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quảtốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Ưu điểm của quản trị bằng mục tiêu:
Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Nhân viên cóđịnh hướng vềcách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhà quản lý Người lao động
Cùng nhauxác định các mục tiêu
Đánh giá các mục tiêu
Đánh giá định kỳ
Phản hồi
Đánh giá hằng năm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thểmâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
Nhược điểm của quản trịtheo mục tiêu:
Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễtrở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thểlàm giảm chất lượng hoặc coi nhẹmột sốyếu tố trách nhiệm trong công việc.
Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp đểdễhoàn thành.
- Phương pháp so sánh
Đây là phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên sựso sánh kết quảlàm việc với những người làm cùng một bộ phận.
Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này tất cả nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả kém nhất cho đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người kém nhất về các điểm chính như thái độ làm việc, kết quả làm việc… Nhà quản trị sẽliệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với những điểm chính người đánh giá sẽ xác định người làm việc tốt nhất và người làm việc kém nhất. Phương pháp này có ưu điểm là thiết kế đơn giản và dễ thực hiện, không tốn nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, vì thếkhông tốn nhiều chi phí nên được nhiều doanh nghiệpứng dụng. Tuy nhiên phương pháp này dễbị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, tiêu thức đánh giá chung chung nên đối với các doanh nghiệp lớn nhiều lao động và công việc đa dạng lại khó áp dụng.
Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độxếp hạng và phân loại sẽchính
Trường Đại học Kinh tế Huế
xác hơn. Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh việc thực hiện công việc của từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cần cân nhắc giữa hai cá nhân, ai là người thực hiện công việc tốt hơn. Sử dụng phương pháp này nhà quản trị sẽ thấy ngay được kết quả so sánh ngay sau khi đánh giá, từ đó biết được người nào làm việc tốt hơn để làm cơ sở tăng lương, thưởng hay cấp bậc. Nó cũng có tính tin cậy cao bởi được so sánh từng cặp với nhau. Nhưng phương pháp này lại dễ mắc lỗi thiên vị và gây mất đoàn kết trong tổchức, không tạo sựkhuyến khích làm việc.
- Phương pháp ghi chép các sựkiện quan trọng
Phương pháp ghi chép các sựkiện quan trọng là phương pháp mà các cấp quản lý sẽghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụtrách. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽsửdụng hồ sơ này kèm theo các dữkiện khác để đánh giá hiệu quảcông việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó.
Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về các ưu điểm và nhược điểm của họtrong thực hiện công việc và việc ra quyết định, hạn chếcác lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá giúp cho việc đánh giá trở nên chính xác hơn. Tuy nhiên đây cũng là phương pháp tốn thời gian, bởi trong hoạt động thì có rất nhiều công việc, khả năng thiếu sót khi ghi chép rất cao. Nếu việc ghi chép không được hệthống, không được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa các kết quảkhông hợp lý. Việc ghi chép lại các hành vi kém hiệu quảcó thểtạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao động.
- Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vi thái độ mà người laođộng đã thực hiện.
Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù
Trường Đại học Kinh tế Huế
được các lỗi như xu hướng trung bình hay dễ dãi. Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của người lao động, trong khi đó nó lại không áp dụng được cho nhiều loại công việc nên mỗi loại cần thiết kếdanh mục đánh giá khác nhau. Phương pháp thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xác định trọng số thường gặp những khó khăn nhất định, cần đến sự trợ giúp của các nhà chuyên gia.
1.2. Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI
KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sựthành công hiện tại và tương lai của tổ chức, (David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉsốhiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục).
KPI được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (KSI – Key Success Indicator), hay còn được gọi với cái tên phổ biến là chỉ số đánh giá hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đềra, (Chỉ số đo lường hiệu suất –Key Performance Indicator (KPI), Saga.vn).
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, tiếng Việt dùng là Chỉ số đánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ sốhiệu quảtrọng yếu… Đây là một công cụquản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.
(vnpi.vn)
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộphận chức năng hay cá nhân.(Kpibsc.com)
KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổchức, tựquản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI phản ánh mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân muốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kếhoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽáp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quảcủa chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên.
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được các yếu tố thành công. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính. Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánhgiá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụthể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ sốKPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụthể.
Một số đặc điểm của KPI:
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đôla, yên, euro…). Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủchốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vịbạn, cũng có thể là sốnhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng.
- Được đánh giá thường xuyên. Không giống như những chỉ số khác, KPI là chỉ số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng tháng, hàng quý hay hàng năm, đối với một vài chỉsốviệc theo dõi có thểdiễn ra định kỳhàng tuần.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Tất cảcác chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hànhvới những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan. Bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra quyết định của mình.
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì. KPI có thể gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từchính phía cá nhân mỗi nhân viên.
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị. Trong một tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này có nghĩa là (dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy”. Gắn trách nhiệm công việc cho mỗi cá nhân, đơn vị. Điều này càng thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình.
- Có một tác động đáng kể. Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quảsẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công mà không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu nào đó. Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đềra trên mọi phương diện.
- Có tác động tích cực. Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng
“dây chuyền”. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ sẽ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉsốkhác.
1.2.2. Phân biệt KPI và một sốchỉsố đo lường hiệu suất
Nhiều công ty hiện nay đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ sốbị gọi tên không đúng cách là các chỉ sốhiệu suất cốt yếu. Lí do là bởi có rất ít tổchức, nhà lãnhđạo doanh nghiệp tìm hiểu cặn kẻvềchỉ sốcốt yếu. Thực ra, chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải
Trường Đại học Kinh tế Huế
thiện hiệu suất thực hiện công việc. Các chỉ sốnày có thể được phân loại thành chỉ số kết quảcốt yếu, chỉ sốhiệu suất và chỉ sốhiệu suất cốt yếu.
Hình 1. 1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn )
- Chỉ sốkết quảcốt yếu (Key Result Indicator): cho biết chúng ta đã làmđược gì với một chỉtiêu. Các ví dụvềchỉsốkết quảcốt yếu: Sựhài lòng của khách hàng; Lợi nhuận trước thuế; Lợi ích của khách hàng; Sựhài lòng của nhân viên;…
- Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator): là chỉ sốcho biết doanh nghiệp cần làm gì, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổchức.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI – Key Performance Indicators): là chỉ số cho biết doanh nghiệp phải làm gìđể tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Theo David Parmenter, tổchức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)
10 chỉ số kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm được gì đối với một chỉtiêu)
80 chỉ sốhiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì)
10 chỉ số hiệu suất cốt yếu –KPI (cho biết chúng ta phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể).
1.2.3. Yêu cầu đối với bộchỉsốKPI
Tất cảcác hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụthể, khi tiến hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứmệnh của công ty hay đơn giản hơn là cần thiết phải tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp lý. Là
Trường Đại học Kinh tế Huế
một công cụ dùng để đánh giá hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp, nên khi xây dựng hệthống KPI những nhà quản lý đều cốgắng và hướng đến tiêu chí SMART:
- S –Specific – Cụthể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được hiệu quả công việc mong muốn. Các tiêu chí phải phản ánh được sựkhác biệt giữa người làm công việc tốt và người không tốt.
- M – Measurable – Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, tỉ lệhoàn vốn đầu tư.
- A – Achievale – Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để nhân viên có thể đạt được mục tiêu, tính khảthi cao.
- R –Realistic - Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai, liên kết chặt chẽvới các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng, các tiêu chí đánh giá phải nhất quán, đáng tin cậy.
- T–Timebound–Có thời hạn cụthể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ thể đểbiết bao lâu phải hoàn thành.
1.2.4. Các yếu tốcần thiết để ứng dụng bộchỉsốKPI
Việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụthuộc vào sựcó mặt của 4 yếu tốnền tảng sau:
a. Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủchốt. Yếu tốquan hệcộng tác thểhiệnởnhững vấn đềsau:
Làm các bên liên quan hiểu rằng để có được những sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa công ty thì cần có sựthông hiểu lẫn nhau.
Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và các bên liên quan về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quảvà các tính thuyết phục trong tổchức.
Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉsốcốt yếu.
Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm các mối quan hệ với các khách hàng và những nhà cung cấp chủchốt của công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
b. Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”: Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổchức, đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”. Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”thểhiệnở những điểm sau:
Hiệu quảhoạt động của hệthống truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống dưới và từ dưới lên trên.
Việc trao quyền cho phép nhân viên chủ động trong việc giải quyết những tình huống cóảnh hưởng xấu đến các chỉ sốhiệu suất cốt yếu.
Các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất cho riêng mình.
c. Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất. Yếu tốnày bao gồm những điểm sau:
Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quy trìnhđược lặp đi lặp lại. Điều này cho phép ta thay đổi các chỉ số đo lường sao cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tếcủa doanh nghiệp.
Cần chú ý điều chỉnh báo cáo để đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả đểtừ đó có thểtập trung vào việc đưa ra quyết định.
Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ sốcấp nhóm tương ứng.
d. Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức. Mối liên kết này thểhiệnở những vấn đềsau:
Các yếu tố quyết định thành công phải xác định trước khi xác định các phép đo hiệu suất.
Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ.
Các chỉ sốhiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quảcốt yếu mà các tổchức sửdụng phải được kết nối với nhau.
1.2.5. Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp Bước 1: Xây dựng bản đồchiến lược.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Những chỉ sốKPI có hiệu quảlà những chỉ sốliên kết trực tiếpđến các chiến lược công ty. Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của công ty. Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã đưa vào sửdụng các công cụ như Strategy map (bản đồchiến lược) hay bản đồtạo giá trị đểcó thểvạch ra một hướng hành động hiệu quảnhằm giúp đạt được các tuyên bố vềgiá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.
Bước 2: Xác định bộphận/người xây dựng KPIs.
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộphận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn. Ưu điểm của phương pháp này là các chỉ sốKPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét các chức năng, nhiệm vụcủa bộ phận. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là nó có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sựkiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu vềcông việc của bộ phận/phòng/ban. Cũng có thể người xây dựng KPIs là bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn. Khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp.Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thểkhông thực tế, không thểhiện được đúng chức năng, nhiệm vụcủa bộ phận/phòng/ban. Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sựgóp ý, thẩm định, đánh giá của bộphận chức năng.
Bước 3: Xây dựng các câu hỏi vềhiệu suất chính (Key Performance Question –KPQ)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và có ý nghĩa nhất, đặt ra các KPQ là một giải pháp. Nói cách khác, để có được câu trả lời, chúng ta cần phải bắt đầu bằng 1 câu hỏi. Nếu không có câu hỏi nào cần phải trảlời thì không cần một phép đo lường nào cả. Sau khi xem xét việc các chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp người nghiên cứu tiến hành xây dựng các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế.
Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụcủa Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụcủa bộphận.
Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (thông qua bản mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs, do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụthểvà có thểthực hiện được.
Bước 6:Xác định các chỉsốKPIs (chỉsố đánh giá) và thu thập dữliệu.
Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số KPI. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thếmạnh và cả điểm yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất. Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:
Phương thức thu thập dữ liệu: Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà chúng ta xác định cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữliệu định tính hơn so với những cách khác. Mặc dù các dữliệu định lượng có thểdễ dàng đo lường, các dữliệu định tính phong phú lại có thểtạo ra những cái nhìn và bối cảnh vô giá. Một số các phương pháp phổ biến là: hệthống theo dõi và thu thập dữ liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nguồn dữ liệu: Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã có sẵn để thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không. Trong trường hợp có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu thì có thể cân nhắc một phương pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc.
Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá: Điều này quyết định các mức độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách thu thập dữ liệu. Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữliệu định tính, bạn cần xác định được các tiêu chí đánh giá. Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio). Thêm vào đó, thang điểm Likert đo lường mức độ mà người trảlời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa ra cũng rất phổbiến.
Tần suất: Cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điều này lại phụthuộc vào bản chất của mỗi chỉsốKPI. Ví dụ, các KPI nội bộ thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp hạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm. Cũng rất quan trọng để cân nhắc tần suất nào sản sinh ra đủ dữliệu đểtrảlời cho các KPQ.
Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quảkinh doanh.
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. Càng nhiều mức độ điểm sốthì việc đánh giá càng khách quan.Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ thì việc đánh giá và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn. Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra. Do đó, doanh nghiệp không thể cứ đơn giản xác định họ muốn đo lường cái gì vàđo như thế nào, làm thế nào đểthu thập được các chỉ sốhiệu suất mà không nói gì đến nơi mà họ muốn đến. Đây là bước mà doanh nghiệp chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà họmong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định.
Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sử dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độhiệu quảkinh
Trường Đại học Kinh tế Huế
doanh. Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương).
Bước 8: Liên hệgiữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng.
Với mỗi khung điểm sốcụthể người xây dựng hệthống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể. Tùy thuộc vào từng bộphận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhânviên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
Quy trình xây dựng KPI cá nhân Bước 1: Xây dựng bản mô tảcông việc.
Tại mỗi công ty, mỗi vị trí chức danh sẽ được xây dựng một bản mô tả công việc riêng và cụ thể. Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tảcông việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó.
Ý nghĩa của bản mô tảcông việc:
- Đểmọi người biết họcần phải làm gì.
- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.
- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.
- Tránh được các tình huống va chạm.
- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụgì.
Bước 2: Xây dựng KPI cơ bản.
Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày, những công việc hằng ngày và từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân. Nó bao
Trường Đại học Kinh tế Huế
hiệu suất công việc. Đồng thời kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc.
Bước 3: Xây dựng KPI mục tiêu.
Mục đích các KPI này là đánh giá hiệu quả công việc theo các chiến lược và mục tiêu của Công ty. Nhằm chuyển các mục tiêu chính yếu của Công ty thành các mục tiêu nhỏcủa đơn vị, cá nhân đểcó thểkiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đãđề ra. Phần KPI này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công của đơn vị, ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí…
Bước 4: Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân
Từ bản KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành triển khai thành bản KPI tổng hợp cá nhân. KPI tổng hợp cá nhân này có thể thay đổi hàng tháng tùy thuộc theo công việc hay mục tiêu của Công ty đặt ra. Lưu ý: tất cả KPI đều phải xây dựng theo yêu cầu SMART.
Bước 5: Xác định trọng sốcho KPI
Trong bước này tác giả sẽ đánh trọng số cho từng KPI dựa vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của Công ty.Trọng số sẽ được tăng dần từ1-5 tỉlệthuận theo mức độ ảnh hưởng của KPI.
Bước 6: Tổng hợp bản đánh giá công việc cá nhân.
Sau khi xác định được trọng sốcác KPI, chúng ta sẽcó một bản đánh giá công việc cá nhân tổng hợp hoàn chỉnh và áp dụng vào doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3. Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam
Đã rađời đã rất nhiều năm trên thếgiới, nhưng KPI chỉ mới du nhập vào Việt Nam và biến thành một cơn sốt thịnh hành mấy năm gần đây, nhắc đến đánh giá làcác doanh nghiệp lại muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên hiệu quả sử dụng nó lại không như mong đợi, sự thành công trong xây KPI các doanh nghiệp còn rất ít. Vậy đâu là nguyên nhân chính?
Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từviệc xác lập mục tiêu–theo dõi quá trình thực hiện–cảnh báo hiệu suất đểcải tiến– điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉlà mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại.
Nguyên nhân thứ hai được xét đếnở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vịvà cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệthống mục tiêu của các quy trìnhđó, hay kết quảcủa các quy trìnhđó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đãđạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệthống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽgiống như hệthống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công.
Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sựnhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi
Trường Đại học Kinh tế Huế
năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệtinh thần người lao động cùng thực hiện.
Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sựquyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao
