• Không có kết quả nào được tìm thấy

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ.

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ."

Copied!
134
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾHUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠN

MONDIAL HUẾ

SINH VIÊN THỰC HIỆN:

LÊ THỊ NHƯ HOA

NIÊN KHÓA: 2015 –2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾHUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠN

MONDIAL HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Lê Thị Như Hoa Lớp: K49B - QTNL MSV: 15K4031018 Niên khóa: 2015–2019

Giáo viên hướng dẫn:

ThS. Bùi Văn Chiêm

Huế, tháng 01 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Lời Cảm Ơn

Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Quản trịKinh doanhTrường Đại học Kinh tế Huế, được sự giúp đỡnhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân, tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp của mình với đề tài “Đánh giá hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực thông qua bộchỉsố đo lường hiệu suất–KPI tại khách sạn Mondial Huế”.

Đểhoàn thành bài khóa luận này, tôi xin bày tỏlòng biết ơn sâu sắc đến thầy Bùi Văn Chiêm, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡtôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị Kinh doanh đã truyền đạt những kiến thức bổích trong thời gian tôi học tập tại trường.

Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo khách sạn Mondial Huế đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại khách sạn, nhất là các anh chịphòng Tổchức - Nhân sự, cùng các anh chị trong khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi và luôn sẵn sàng giải đáp những thắc mắc cũng như tận tình cung cấp tài liệu cần thiết cho khóa luận tốt nghiệp của tôi trong suốt thời gian thực tập. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến anh Nguyễn Văn Quốc, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập.

Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân những người luôn đứng đằng sau tôi đểcổvũ, động viên, và tạo điều kiện đểcho tôi có thểhoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể.

Cuối cùng, mặc dù đã cốgắng nỗlực hết mình của bản thân trong việc thực hiện đềtài này, bài khóa luận chắc chắn không thểtránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Kính mong sự góp ý và giúpđỡcủa các thầy giáo, cô giáo đểkhóa luận tốt nghiệp được hoàn thiện hơn!

Một lần nữa, tôi xin chúc Quý thầy, cô Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Huế mạnh khỏe, công tác tốt. Kính chúc khách sạn ngày càng phát triển thịnh vượng hơn!

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế,tháng 1 năm 2019

Sinh viên thực hiện Lê Thị Như Hoa

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN... i

MỤC LỤC ... ii

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU... vii

DANH MỤC BẢNG ... viii

DANH MỤC HÌNH ...x

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lí do chọn đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Phương pháp thu thập dữliệu...3

4.2. Phương pháp tổng hợp và xửlý sốliệu ...4

5. Kết cấu đềtài ...5

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢQUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA BỘCHỈSỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT–KPI ... 6

1.1. Cơ sởlý luận...6

1.1.1. Tổng quan vềnguồn nhân lực ...6

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...6

1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực ...7

1.1.2. Hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...8

1.1.2.1. Khái niệm hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực ...8

1.1.2.2. Ý nghĩa hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực ...9

1.1.3. Các nội dung cơ bản vềquản trịnguồn nhân lực ...10

1.1.3.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ...10

1.1.3.2. Các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực...10

1.1.3.3. Chức năng của quản trịnguồn nhân lực ...11

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

1.1.3.4. Nội dung của quản trịnguồn nhân lực ...12

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn ...14

1.1.5. Các nội dung về đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...17

1.1.5.1. Khái niệm ...17

1.1.5.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực...18

1.1.5.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực ...19

1.1.5.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quảquản trịnguồn nhân lực ...20

1.1.6. Tìm hiểu bộchỉsố đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực ...22

1.1.6.1. Tổng quan vềcác chỉ số đánh giá hiệu quảhoạt động ...22

1.1.6.1.1. Khái niệm ...22

1.1.6.1.2. Phân biệt KPI và một sốchỉsố đo lường hiệu suất...22

1.1.6.1.3. Đặc điểm của chỉsốKPI ...24

1.1.6.1.4. Phân loại chỉsốKPI ...25

1.1.6.1.5. Lợi ích của KPI...27

1.1.6.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực...28

1.1.6.2.1. Khái niệm ...28

1.1.6.2.2. Phân loại chỉsốKPI quản trị nguồn nhân lực ...28

1.1.6.3. Phân tích một sốchỉsốKPI quản trịnguồn nhân lực ...29

1.1.6.3.1. KPI vềtuyển dụng ...30

1.1.6.3.2. KPI về đào tạo ...32

1.1.6.3.3. KPI về đánh giá thực hiện công việc...33

1.1.6.3.4. KPI vềgiờlàm việc ...34

1.1.6.3.5. KPI đánh giá vềchế độ lương...35

1.1.6.3.6. KPI vềlòng trung thành ...36

1.1.6.3.7. KPI về năng suất của nguồn nhân lực ...37

1.1.6.4. ChỉsốKPI trong lĩnh vực quản trịkhách sạn ...38

1.1.6.4.1. Năm chỉsốKPI quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trịkhách sạn ...38

1.1.6.4.2. Quy trình xây dựng KPI cho khách sạn hiệu quả...39

1.2. Cơ sởthực tiễn...40

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

1.2.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch – khách sạn

ởViệt Nam ...40

1.2.2. Đánh giá thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch – khách sạnởViệt Nam hiện nay...41

1.2.3. Các công trình nghiên cứu có liên quan ...42

CHƯƠNG 2: HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT -KPI ...44

2.1. Tổng quan vềkhách sạn Mondial Huế...44

2.1.1. Thông tin chung vềkhách sạn Mondial Huế...44

2.1.2. Lịch sửhình thành và phát triển khách sạn ...44

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụkhách sạn ...45

2.1.4. Tổchức bộmáy quản lý ...46

2.1.4.1. Sơ đồbộmáy quản lý ...46

2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụcủa các phòng ban, bộphận ...46

2.1.5. Tình hình hoạt động của khách sạn qua 3 năm 2015 –2017 ...46

2.1.5.1. Ngành nghềkinh doanh...46

2.1.5.2. Tình hình laođộng của khách sạn ...47

2.1.5.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn...48

2.1.5.4. Cơ sởvật chất kỹthuậtởkhách sạn ...50

2.1.5.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn ...51

2.1.5.6. Tình hình kháchđến khách sạn qua 2 năm...53

2.2. Hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế...54

2.2.1. Thực trạng công tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế...54

2.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực ...54

2.2.1.2. Công tác tuyển mộ, lựa chọn nhân lực ...55

2.2.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...55

2.2.1.4. Đánh giá thực hiện công việc ...57

2.2.1.5. Tiền lương, thưởng, kỷluật ...57

2.2.1.6. Công tác thực hiện chính sách xã hội đối với người lao động ...58

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

2.2.2. Đánh giá hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn ...59

2.2.2.1. KPI trong tuyển dụng và bốtrí ...59

2.2.2.1.1. Tổng sốhồ sơ trong đợt tuyển dụng...60

2.2.2.1.2. Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu ...60

2.2.2.1.3. Tỷlệtuyển chọn ...61

2.2.2.1.4. Chỉ số đo lường hiệu quảtrong việc quảng cáo tuyển dụng ...62

2.2.2.1.5. Chỉ sốhiệu quảcác nguồn tuyển dụng...62

2.2.2.1.6. Chỉ sốthời gian hoàn thành công tác tuyển dụng ...63

2.2.2.2. KPI về đào tạo ...63

2.2.2.2.1. Thời gian đào tạo trung bình ...64

2.2.2.2.2. Chi phí đào tạo trung bình ...65

2.2.2.2.3. Tỷlệ nhân viên được đào tạo ...67

2.2.2.2.4. Hiệu quả đào tạo ...68

2.2.2.2.5. Tỷlệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương...69

2.2.2.3. KPI về đánh giá thực hiện công việc...70

2.2.2.3.1. Tỷlệnhân viên không hoàn thành nhiệm vụ...70

2.2.2.3.2. Tỷlệnhân viên hoàn thành 100 % công việc...71

2.2.2.4. KPI vềgiờlàm việc ...72

2.2.2.4.1. Tỷlệngày nghỉ,ốm...72

2.2.2.5. KPI đánh giá vềchế độ lương...74

2.2.2.5.1. Mức thu nhập trung bình ...75

2.2.2.5.2. Tỷlệ chi phí lương...75

2.2.2.6. KPI vềtỷlệnghỉviệc ...76

2.2.2.7. KPI vềlòng trung thành ...77

2.2.2.8. KPI đánh giá tổng hợp vềkết quảquản trịnguồn nhân lực ...78

2.3.Đánh giá của cán bộvềcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế. 80 2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra ...80

2.3.1.1. Cơ cấu tổng thểtheo giới tính ...80

2.3.1.2. Cơ cấu tổng thể theo độtuổi...81

2.3.1.3. Cơ cấu tổng thểtheo thời gian làm việc ...81

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

2.3.1.4. Cơ cấu tổng thểtheo bộphận làm việc ...82

2.3.1.5. Cơ cấu tổng thểtheo trìnhđộ học vấn...82

2.3.2. Kết quả đánh giá...83

2.4. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn trong những năm qua...90

2.4.1. Những kết quả đạt được ...91

2.4.2. Những hạn chế...92

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ...93

3.1. Định hướng của khách sạn trong thời gian tới ...93

3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn...94

3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế...95

3.3.1. Nâng cao hiệu quảcông tác kếhoạch hóa nguồn nhân lực...95

3.3.2. Nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng...96

3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự...97

3.3.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánhgiá thực hiện công việc...98

3.3.5. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao lao động...99

3.3.6. Một sốgiải pháp khác...100

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...101

1. KẾT LUẬN ...101

2. MỘT SỐKIẾN NGHỊ...102

2.1. Đối với nhà nước ...102

2.2. Đối với khách sạn ...102

TÀI LIỆU THAM KHẢO...104

PHỤLỤC ...105

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

KPI : Key Performance Indicators

NV : Nhân viên

SL : Số lượng

ĐVT : Đơn vịtính

GS : Giáo sư

PGS.TS : Phó giáo sư- Tiến sĩ

NXB : Nhà xuất bản

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

TS : Tài sản

KD : Kinh doanh

CĐ : Cố định

LĐ : Lưu động

CSH : Chủsở hữu

DT : Doanh thu

CSLTDL : Cơ sở lưu trú du lịch TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Tình hình laođộng của khách sạn qua 3 năm 2015 –2017...47

Bảng 2.2. Tình hình vốn, nguồn vốn của khách sạn qua 3 năm 2015 –2017...48

Bảng 2.3. Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Mondial Huế...50

Bảng 2.4. Bảng giá của từng loại phòng của khách sạn ...51

Bảng 2.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2015 –2017 ...51

Bảng 2.6. Tình hình kháchđến khách sạn qua 2 năm 2016- 2017...54

Bảng 2.7. Các chỉtiêu KPI trong tuyển dụng và bốtrí ...59

Bảng 2.8. Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017...60

Bảng 2.9. Tỷlệtuyển chọn qua các đợt tuyển dụng tại khách sạn ...61

Bảng 2.10. Hiệu quảquảng cáo tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017...62

Bảng 2.11. Chỉsốhiệu quảcác nguồn tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017 ...62

Bảng 2.12. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015–2017 ...63

Bảng 2.13. Thời gian đào tạo trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015-2017...64

Bảng 2.14. Chi phí đào tạo trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 ...65

Bảng 2.15. Tỷlệ nhân viên được đào tạo tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017...67

Bảng 2.16. Hiệu quả đào tạo tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 ...68

Bảng 2.17. Tỷlệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017.69 Bảng 2.18. Các chỉtiêu KPI về đánh giá thực hiện công việc ...70

Bảng 2.19. Các chỉtiêu KPI vềgiờlàm việc ...72

Bảng 2.20. Tỷlệvắng mặt của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 ...72

Bảng 2.21. Tỷlệthời gian làm việc thực tếtại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 ...73

Bảng 2.22. Các chỉtiêu KPIđánh giá vềchế độ lương...75

Bảng 2.23. Thu nhập trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017...75

Bảng 2.24. Tỷlệ chi phí lương tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017...76

Bảng 2.25. Tỷlệnghỉ việc của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 ...76

Bảng 2.26. Lòng trung thành của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 ...77

Bảng 2.27. Hiệu quảvề đầu tư tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 ...78

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Bảng 2.28. Thông tin về đối tượng điều tra...80

Bảng 2.29. Đánh giá hoạt động tuyển dụng và bốtrí nhân viên của người lao động ...84

Bảng 2.30. Đánh giá cơ hội đào tạo và thăng tiến của người lao động...85

Bảng 2.31. Đánh giá môi trường làm việc của người lao động...86

Bảng 2.32. Đánh giá hoạt động đánh giá nhân viên của người lao động...87

Bảng 2.33. Đánh giá lương, thưởng và phúc lợi của người lao động ...88

Bảng 2.34. Đánh giá lòng trung thành của người lao động...89

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình ba loại chỉsố đo lường hiệu suất ...23

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đềtài

Ngày nay nền kinh tế ngày càng phát triển với xu hướng toàn cầu hóa, do vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang là vấn đề đang được chú trọng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực sẵn có. Trong đó nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầucông việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu công tác quản trị nhân sự không được chú trọng bởi con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất. Nguồn nhân lực có thể coi là một trong những yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Vì vậy, vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất.

Trong bối cảnh kinh tếthị trường như hiện nay, doanh nghiệp nào không xây dựng và duy trìđược nguồn nhân lực của mình thì không thể tồn tại được. Công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quảhoạt động của nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng trong quá trình quản lý doanh nghiệp. Có thể nói, việc đánh giá hiệu quảcông việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử dụng lao động và người lao động. Đánh giá hiệu quảcông việc giúp người sửdụng lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

động biết được mức độhoàn thành công việc của người lao động, từ đó đề đào tạo phù hợp hay đãi ngộ giúp tạo động lực thúc đẩy người lao động và có phương pháp quản trị đúng đắn. Ngoài ra, đánh giá hiệu quảcông việc còn giúp người lao động nhận thức được năng lực của mình và có động lực phấn đấu hoàn thành tốt công việc. Nhưng để đánh giá một cách chính xác và khách quan hiệu quảquản trị nguồn nhân lực là vấn đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực bởi lẽ họ không biết cách xây dựng cũng như đánh giá tính hiệu quả của công tác này. Để có thể làm rõ hơn về tính hiệu quảcủa công tác quản trị nguồn nhân lực tôi xin lựa chọn đề tài:“Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại khách sạn Mondial Huế”làm đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứuđánh giá được hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế qua chỉ số đo lường hiệu suất KPI. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực của khách sạn.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận tập trung vào các nội dung sau:

- Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực.

-Đánh giá hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế -Trên cơ sở đánh giá thực trạng thông qua bộ chỉsố đo lường hiệu suất KPI, để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huếthông qua bộchỉ số đo lường hiệu suất - KPI.

- Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của khách sạn Mondial Huế.

Phạm vi thời gian:

+ Sốliệu thứcấp: Thu thập các sốliệu, tài liệu trong giai đoạn 2015–2017.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

+ Sốliệu sơ cấp: Thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp người lao độngđang làm việc tại khách sạn Mondial Huế vào tháng 12 năm2018.

4.Phương pháp nghiên cứu

4.1.Phương pháp thu thập dữliệu

Phương pháp thu nhập sốliệu thứcấp:

Thu nhập từcác nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có liên quan đến phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI.

Thu nhập các số liệu thứ cấp từcác phòng ban liên quan như: Phòng Tổ chức– Nhân sự, phòng Kế toán– Tài chính,… các tài liệu đó như lịch sửhình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số lượng nhân viên nghỉ việc, bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng lương của khách sạn Mondial Huế.

Tìm hiểu các đềtài nghiên cứu có liên quan.

Phương pháp thu nhập sốliệu sơ cấp:

Tiến hành áp dụng các công thức của chỉ số đo lường hiệu suất KPI để tính toán đưa ra được các tỷsố cụ thểnhằm đánh giá mức độ hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.

Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi đểthu nhập ý kiến củangười lao động đang làm việc tại khách sạn Mondial Huếvề công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn để biết được mức độthỏa mãn của họ đối với khách sạn.

Tổng thể: Toàn bộngười lao động đanglàm việc tại khách sạn Mondial Huế.

Vì số người lao động hiện có mặt của khách sạn khi tôi thực hiện điều tra phỏng vấn là 110 người (trong đó đã trừ đi số người đi công tác, những người nghỉ không lương hoặc đi học không có mặt tại khách sạn).. nên tôi tiến hành điều tra toàn bộtổng thểvới 110 phiếu phát ra và thu về110 phiếu hợp lệ. Sau khi điều tra thu lại bảng hỏi đạt yêu cầu và tiến hành xửlý bằng phần mềm SPSS.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

4.2. Phương pháptổng hợp và xửlý sốliệu

Phương pháp xửlý sốliệu thứcấp:

o Các sốliệu thứcấp thu nhập được tổng hợp, thống kê, lập bảng, so sánh qua đó thấy được những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn.

o Sửdụng các chỉ số KPI để đánh giá được hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế.

Phương phápxửlý sốliệu sơ cấp:

o Các số liệu sơ cấp thu nhập được từviệcđiều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp và xửlý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mềm SPSS nhằm làm rõ hơn hiệu quảcủa công tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn.

o Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, sửdụng thang đo likert 5 thứbậc: 1 = “rat khong dong y”, 2 = “khong dong y”, 3 = “trung lap”, 4 = “dong y”, 5 = “ratdong y”. Các thang đo định danh được mã hóa theođúng sốthựtựcủa câu trảlời ghi trong bảng hỏi. Mã hóa thang Scale cho thang đo Likert, thang Nominal cho thang đo định danh, thang Ordinal cho thang đo thứbậc.

o Thống kê mô tả: tần suất (Frequency), phần trăm (percent), giá trị trung bình ( Mean) với ý nghĩa của từng giá trị trung bìnhđối với thang đo khoảng cách. Quy mô khoảng cách như sau:

Giá trị khoảng cách = (maximum–minimum) / n = (5 -1)/5= 0.8 Từ đó ta có thang đo giá trị như sau:

- Giá trị trung bình 1.00– 1.80: Đánh giá rất không đồng ý - Giá trị trung bình 1.81– 2.60: Đánh giá không đồng ý - Giá trị trung bình 2.61– 3.40: Đánh giá trung lập - Giá trị trung bình 3.41– 4.20: Đánh giá đồng ý - Giá trị trung bình 4.21– 5.00: Đánh giá rất đồng ý

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

5. Kết cấu đềtài

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.

Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua bộchỉsố đo lường hiệu suất–KPI

Chương 2: Hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế thông qua bộchỉsố đo lường hiệu suất–KPI

Chương 3: Một sốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế

Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA BỘ

CHỈSỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT–KPI 1.1. Cơ sởlý luận

1.1.1. Tổng quan vềnguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lựccon người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chấtlượng nhất định tại một thời điểm nhất định.

Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷthứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sựnhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý rộng hơn.

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tếxã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tếbền vững thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hiệp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệtới sự phát triển kinh tếxã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độtuổi lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thểlực, trí lực và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cảnguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.

Từ những sựphân tích trên, ở dạng khát quát nhất, có thểhiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điểu kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.

1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực

Con người là một yếu tốkhông thểthiếu trong quá trình sản xuất

Qúa trình sản xuất là sự kết hợp các yếu tố tư liệu sản xuất (tư liệu lao động, đối tượng lao động) và lao động của con người. Do vậy, yếu tố lao động là một phạm trù khách quan gắn liền với bất kỳnền sản xuất xã hội nào. Không có yếu tố con người, sẽ không có một quá trình sản xuất nào diễn ra, lúc đó tư liệu sản xuất chỉ là vật chất, chỉ có yếu tố lao động của con người mới làm cho tư liệu sản xuất sống lại tạo ra sản phẩm mới.

Con người là mục tiêu của sựphát triển

Con người muốn tồn tại và phát triển được cần phải được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu vềsản phẩm vật chất và tinh thần. Để có được những sản phẩm đó, con người phải tiến hành sản xuất ra chúng. Chính xuất phát từnhững nhu cầu đó mà con người trở thành mục tiêu của sự phát triển. Nhu cầu con người ngày càng phong phú về số lượng và nâng cao về chất lượng thì sản xuất càng được cải tiến để sản xuất ra những sản phẩm phù hợp. Mặt khác, trong nền sản xuất và trao đổi hàng hóa, những sản phẩm sản xuất ra suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầunào đó của con người.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Con người là động lực của sựphát triển

Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội.

Tuy nhiên đó không phải là chủthểbiệt lập, riêng lẽmà là những chủthể được tổchức vềlực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động.

Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát triển. Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sựphát triển” là chủyếu nói đến những phẩm chất tích cực của con người được bộc lộtrong quá trình thúc đẩy sựphát triển. Vì vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển, thểhiện những mặt tích cực của mình và hạn chếnhững mặt tiêu cực.

1.1.2. Hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khách nhau về đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và những khái niệm này chưa thống nhất với nhau về mặt nội dung.

Tuy nhiên, theo ý kiến của tác giả các khái niệm đó được hướng vào ba nội dung cơ bản như sau:

- Thứnhất:có quan điểm cho rằng hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực được thểhiện ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh như tổng doanh thu, tổng lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được từcác chi phí kinh doah, cách tổchức quản lý lao động hay thể hiệnởtiền lương bình quân một lao động.

Như vậy, theo quan điểm này thì hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực được lượng hóa một cách cụ thểvà doanh nghiệp nào có tổng doanh thu, tổng lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp sửdụng có hiệu quảnguồn nhân lực.

- Thứ hai: cũng có người cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không phải được thể hiện ở những chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi người lao động, khả năng sáng kiến cản tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡlẫn nhau, mối quan hệthân mật giữa nhà quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Tức là theo quan điểm này thì không quan tâmđến các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

- Thứba: Theo quan điểm này, hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực không những chỉ thể hiện ở các chỉ tiêu kết quảsản xuất kinh doanh mà hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷluật của mỗi người lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡlẫn nhau, mối quan hệthân mật giữa nhà quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động.

Quan điểm này có ý nghĩa tổng quát nhất, đó là hiệu quảsử dụng nguồn nhân lực tăng khi kết quảsản xuất kinh doanh tăng. Trong khi các yếu tố khác không thay đổi hay tỷlệ tăng kết quảsản xuất kinh doanh cao hơn tỷ lệ tăng các yếu tốkhác. Các yếu tốkhác bao gồm: nguồn vốn đầu tư, tổng số lao động, cường độ lao động, thời gian lao động,… Hơn nữa nếu kết quảsản xuất kinh doanh tăng, tiền lương bình quân tăng, sức khỏe và mức độ an toàn cho người lao động tăng, mức độ chấp hành kỷ luật lao động cao hơn, quan hệ giữa người lao động với người sửdụng lao động càng thân mật hơn, người lao động được công bằng hơn thì khiđó hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực chắc chắn sẽ cao hơn và ngược lại.

1.1.2.2. Ý nghĩahiệu quảsửdụng nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của người lao động. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổchức của mình.

Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm những hao phí không cần thiết nhằmđem lại hiệu quảcao cho doanh nghiệp.

Đối với nhân viên

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần người lao động phát huy tối đa mọi khả năng của mình. Sử dụng nguồn nhân lực càng cao thì đồng nghĩavới việc đời sống của chính bản thân lao động cũng được nâng cao.

Đối với xã hội

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao nó sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát sinh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc đẩy sự tiến bộcủa khoa học kỹthuật, đưa xã hội phát triển.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

1.1.3. Các nội dung cơ bản vềquản trịnguồn nhân lực 1.1.3.1. Khái niệm quản trịnguồn nhân lực

Khi nền văn minh của nhân loại phát triển ở mức “siêu tốc” như hiện nay, thì yếu tốvật chất, máy móc, công nghệ…bị đẩy vào lạc hậu chỉtrong một thời gian ngắn. Chỉ có yếu tố con người là mãi mãi và không bao giờlỗi thời, lạc hậu trong mọi thời đại.

Một nhà quản trị học tại California đã nhận định rằng: “Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứcòn lại: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ… đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể”. Nếu không muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất trong tất cả các lựa chọn mà mọi nhà quản trịsửdụng là yếu tố con người.

Và khi đã có trong tay một đội ngũ lao động, nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng nguồn lao động như thế nào để đạt được hiệu quảnhất trong việc quản lý .Đểtrở thành nhà quản trị giỏi, trước hết nhà quản trị cần phải hiểu được thế nào là Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL).

Theo James H. Donnelly, Jr.James L. Gibson và John M. Ivancevich thì: “Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữlại, chấm dứt, phát triển và sửdụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổchức”.

Theo TS. Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt được kết quảtối ưu cho cảtổchức lẫn nhân viên”.

1.1.3.2. Các nguyên tắc của quản trịnguồn nhân lực

Nguyên tắc vềthang bậc trong quản lý

Nguyên tắc này khẳng định để một tổ chức hoạt động phải có lãnh đạo và các cá nhân trong tổchức làm việc phải tuân theo sựlãnh đạo nhất định nào đó. Mỗi cá nhân đều có lãnh đạo và phải xác định được vị trí của mình trong tổ chức. Việc phân cấp quản lý như vậy cho phép một tổchức có thể hoạt động theo một hệthống thống nhất và hiệu quảcủa công tác quản lý được nâng cao.Vì vậy, cơ chếchỉhuy theo thang bậc là một trong những nguyên tắc tổchức quản lý cơ bản của tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Nguyên tắc thống nhất trong quản lý vàđiều hành

Theo nguyên tắc này thì nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Nguyên tắc này, nếu được tuân thủmột cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịp nhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ.

Nguyên tắcủy quyền

Khả năng thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một phần vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng đối với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận vềtrách nhiệm, mức độtự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó.

Biết được phương cách và thời điểm để giao trách nhiệm và quyền hạn cho cấp dưới là một trong những kỹ năng đầu tiên mà một nhà quản trị phải có. Nếu không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự chồng chéo không rõ ràng trong quản lý và trong mối quan hệgiữa cấp trên và cấp dưới, các nhà quản trị sẽ rơi vào tình trạng là tựmình phải làm tất cả. Biết giao quyền thì mới có thểgiữ được cấp cao hơn trong tổchức.

Tóm lại, đây là nguyên tắc rất quan trọng mà được áp dụng ở hầu hết các khách sạn, tuy nhiên cần phải có sựnghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt, thích hợp tùy theo tình huống nhất định.

1.1.3.3. Chức năngcủa quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trịnguồn nhân lực rất đa dạng. Tuy nhiên có thểphân chia các hoạt động chủyếu của Quản trịnguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủyếu sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Khái niệm

Nhóm chức năng thuhút nguồn nhân lực là các nhóm chức năng chú trọng tới vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

Các chức năng cơ bản

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các chức năng cơ bản sau:

Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kếcông việc, tuyển dụng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Khái niệm

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kỹ năng làm việc, trình độ lành nghề để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Các chức năng cơ bản

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độtay nghề, cập nhật kiến thức quản trị, kỹthuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Khái niệm

Nhóm chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việcổn định, duy trì và sửdụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các chức năng cơ bản

Nhóm chức năng duy trì gồm có: chức năng động viên (thúc đẩy), duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động và giá trịtrong doanh nghiệp, đãi ngộvật chất (trảcông lao động).

1.1.3.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinhdoanh.

Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng.

Phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.

Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vịtrí trống trong tổ chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng trước đó.

Lương bổng và đãi ngộ:

Lương bổng và đãi ngộchỉ vềmọi loại thành phần mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Có nhiều nhân tốkhác nhauảnh hưởng đến công tác quản trịnguồn nhân lực trong khách sạn. Các nhân tố đó có thể chia thành hai nhóm là nhóm nhân tố bên trong và nhóm nhân tốbên ngoài.

a. Nhóm các nhân tốbên trong

Quy mô thứhạng của khách sạn

Quy mô thứhạng của khách sạn quyết định số lượng lao động đồng thời cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Quy mô thứ hạng khách sạn càng lớn thì số lượng nhân viên càng lớn, số lượng dịch vụ càng đa dạng, công việc chuyên môn càng đa dạng và tính chuyên môn hóa càng cao vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực đặt ra càng khó khăn hơn. Vì thế ở các khách sạn có quy mô thứ hạng khác nhau thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng đặt ra khác nhau. Hay nói cách khác hoạt động quản trị nguồn nhân lực chịuảnh hưởng của quy mô khách sạn.

Đội ngũ lao động

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực chất là công tác quản lý nguồn lực con người trong hoạt động của một tổchức. Trong kinh doanh khách sạn yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng. Đội ngũ lao động trong khách sạn là đối tượng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Bản thân đội ngũ lao động cũng có các thuộc tính nhất định như: số lượng, giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn và kỹ thuật, sức khỏe, đặc điểm tâm sinh lý,.. Chính những thuộc tính này là những yếu tố gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây ra những khó khăn cho hoạt động quản trịtrong khách sạn.

Ví dụ: Lao động trong khách sạn chịu sức ép lớn về mặt tâm sinh lý làm cho hệsố luân chuyển lao động cao buộc các nhà quản trị nguồn nhân lực phải tuyển chọn và duy trì một số lượng lao động ngoài giờ và lao động thời vụnhất định để đềphòng các trường hợp nghỉ đột xuất của người lao động.

Trang thiết bị, cơ sởvật chất kỹthuật

Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố quan trọng gây ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

thuật hiện đại, đồng bộsẽtạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Ví dụ: Nếu khách sạn có hệ thống máy tính hiện đại, hệthống phần mềm quản trị nguồn nhân lực tiên tiến sẽ giúp ích rất lớn cho công tác quản trị nguồn nhân lực vì vừa giúp tiết kiệm sức người lại giảm thiểu tối đa sai sót.

Tính đặc thù của mỗi bộphận

Trong hầu hết các khách sạn thì cơ cấu tổ chức đều được phân chia thành các bộ phận khác nhau, mỗi bộphận có những chức năng riêng, thực hiện các nhiệm vụriêng, sự chuyên môn hóa này làm tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả nhưng việc lạm dụng nó thường dẫn đến sự đơn điệu và nhàm chán trong công việc. Khi sựhung phấn mất đi, động cơ làm việc không còn nữa người lao động trở nên thờ ơ, lãnh đạm với công việc và tỷlệsai sót sẽ tăng lên làm chất lượng lao động sẽ giảm sút. Do vậy đòi hỏi trong công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự bốtrí sắp xếp một cách có khoa học để phát huy được tác dụng của chuyên môn hóa và hạn chế những hậu quảdo nó gây ra. Sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao đáp ứng nhu cầu tổng hợp của khách du lịch cho nên thường được hình thành theo một quá trình với sựphối hợp của các bộ phận mắt xích trong khách sạn với nhau. Chất lượng của sản phẩm không phải do một bộphận quyết định mà là do sựphối hợp chặt chẽ, nhất quán giữa các bộphận tạo thành. Do vậy công tác quản trịnguồn nhân lực phải có biện pháp để điều chỉnh sự liên kết, công tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau tạo thành một hệ thống nhất nhằm đạt mục tiêu chung của toàn khách sạn.

Trìnhđộ, năng lực, tư duy của người quản lý

Người quản lý là chủthểcủa hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho nên trình độ, năng lực, tư duy của người quản lý cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Khách sạn kinh doanh có phát triển hay không thì ngoài yếu tố nhân viên thì sựsáng suốt, tài giỏi của người lãnhđạo cũng là một nhân tốquyết định. Để khách sạn phát triển đòi hỏi người quản lý khách sạn phải đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực và có chính sách, quyết định quản lý nhân lực đúng đắn. Muốn như vậy yêu cầu người quản lý phải có

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

trìnhđộ, có năng lực và có tư duy tốt. Chính người quản lý khách sạn là đối tượng gây ảnh hưởng lớn đến định hướng quản trịnguồn nhân lực trong khách sạn.

Kết quảkinh doanh

Kết quả kinh doanh là thước đo sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Chính kết quả kinh doanh, thể hiện qua doanh thu hay lợi nhuận có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định, chính sách, hoạt động của khách sạn trong thời gian tiếp theo và trong đócó công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu kinh doanh có lãi, có triển vọng mở rộng sản xuất kinh doanh thì sẽmở ra một hướng cho công tác quản trịnguồn nhân lực như: tuyển chọn thêm nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, sắp xếp lại nhân lực theo hướng mở rộng kinh doanh. Ngược lại, nếu kinh doanh thua lỗ, lưu lượng khách suy giảm, hiệu quảkinh doanh thấp thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽgiảm theo hướng sắp xếp hợp lý nhân lực để phù hợp hơn với tình hình kinh doanh.

Do vậy kết quảkinh doanh của khách sạn cũng gây ảnh hưởng lớn đển hoạt động quản trịnguồn nhân lực.

b. Nhóm nhân tốbên ngoài

Thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu của khách sạn là một yếu tốchi phối hoạt động quản trịnguồn nhân lực trong khách sạn. Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường mà khách sạn tập trung thu hút và phục vụ. Thị trường này có những thuộc tính nhất định của nó, để phục vụ tốt đối tượng khách mà khách sạn tập trung hướng đến đòi hỏi nhân lực của khách sạn cũng phụ thuộc vào thuộc tính của thị trường mục tiêu. Điều này đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải có các quyết định, chính sách hướng vào thị trường mục tiêu.

Ví dụ: Đối tượng khách mà khách sạn phục vụchủyếu là khách Mỹthì trong công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực cần phải quan tâm đến tiêu chuẩn ngoại ngữ (tiếng anh) hay huấn luyện trang bị thêm cho nhân viên những kiến thức về đặc điểm, hành vi tiêu dùng của khách Mỹ.

Môi trường pháp lý về lao động và quản lý, sửdụng lao động

Khách sạn là một đơn vịsử dụng lao động cho nên phải tuân thủ các quy định của Nhà nước về lao động và quản lý, sửdụng lao động. Công tác quản trịnguồn nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

yêu cầu phải thực hiện trên cơ sở quy định của pháp luật, không được trái với pháp luật hiện hành. Nhà nước Việt Nam đã chính thức ban hành bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệquyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động, chẳng hạn như quy định về chế độ lao động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động…. Tất cả những quy định của Nhà nước về lào động và quản lý, sửdụng lao động tạo một hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, và đó cũng là một nhân tố gâyảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trịnguồn nhân lực.

Môi trường văn hóa –xã hội, tựnhiên

Môi trường văn hóa –xã hội bao gồm các yếu tố văn hóa như: phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng,… Môi trường tự nhiên gồm các nguồn lực tài nguyên, các điều kiện về vị trí địa hình,đất đai, thời tiết, khí hậu,.. Môi trường văn hóa –xã hội, tự nhiên luôn luôn thay đổi tác động trực tiếp đến đời sống sinh hoạt của người lao động tạo nên sự biến động trong đời sống tinh thần và sinh hoạt cũng như công việc của người lao động – đối tượng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gây những tác độngảnh hưởng đến công tác quản trịnguồn nhân lực của khách sạn.

Ngoài ra, văn hóa –xã hội còn tácđộng trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử,ứng xửcủa các nhà quản trị. Điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trịnguồn nhân lực.

1.1.5. Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.5.1. Khái niệm

Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò quan trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất bại của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống còn của doanh nghiệp.

Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đãđặt ra.

Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó là

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp.

1.1.5.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung thực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:

 Đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên. Việc nhận được sự quan tâm, đãi ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng nhân sự trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh nghiệp cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực của nhân viên.

 Đào tạo nhân sự

Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức trang toàn cảnh về năng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong doanh nghiệp. Để từ đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc. Đặc biệt trong thời kỳcạnh tranh gay gắt và sự vận động liên tục của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt là điều không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp.

 Luân chuyển nhân sự

Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà quản trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và thích hợp hay chưa. Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triển tốt, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấp nhân viên. Tương tự, có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiều hơn khi được chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đôi khi đặc biệt với những nhân viên trẻ, họ tường khó đánh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào.

 Tuyển dụng nhân sự

Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại bỏ những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận là thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyển dụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình tích lũy thành tích. Như vậy thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều phía trong đó có cấp nhân viên, phòng ban trong doanh nghiệp và tổng thể doanh nghiệp. Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kỹ năng, kiến thức và năng lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm như thế nào để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển và phấn đấu của họ. Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được những tồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạo hoặc thay đổi nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làmảnh hưởng tới những thành viên khác trong trong phòng ban. Còn đối với doanh nghiệp, việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đảm bảo được rằng mình đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của công việc, đồng thời qua đó cũng biết được năng lực, tâm lý,.. của nhân viên, từ đó có phương pháp cải thiện thái độ làm việc, để họ cống hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.

1.1.5.3. Tiêu chíđánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực

Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại đó là:

- Năng suất lao động.

- Chi phí nhân công.

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

lòng của nhân viêntăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm.

Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏdoanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cânđối với nhau.

* Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:

- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.

- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.

- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.

- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận.

* Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận.

- Nghiên cứu xác định tráchnhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.

- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.

- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.

* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:

- Thiết kế công việc một cách hợp lý.

- Lựa chọn phươngpháp làm việc hữu hiệu.

- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.

- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.

- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu.

1.1.5.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quảquản trịnguồn nhân lực

Để có thể đạt được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm tới các yếu tố ảnh hưởng. Những yếu tố này xuất phát từ cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp với các mức độ ảnh hưởng khác nhau, nếu doanh nghiệp không biết cách chủ động trong việc phòng tránh hoặc xửlý nó thì chính sách quản trị nguồn nhân lực khó có thể đạt được tính hiệu quả.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Nhân tốbên trong doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Quan điểm, ý thức và thái độcủa đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ quyết định môi trường làm việc và tất cả các yếu tố liên quan đến chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. Hiện nay, các doanh nghiệp đang rất chú trọng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp có được lòng trung thành và sựcống hiến tận tụy của nhân viên.

- Khả năng tài chính và kết quảkinh doanh của doanh nghiệp: Liên quan mật thiết tới việc đánh giá hiệu quảsửdụng lao động. Hoạt động quản trịnguồn nhân lực có hiệu quả cũng góp phần đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho doanh nghiệp. Khả năng tài chính cũng là cơ sở đểdoanh nghiệp xây dựng chính sách lương thưởng cho nhân viên và thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực mới cho công tác tuyển dụng.

- Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp: Yếu tố này ảnh hưởng tới yêu cầu vềtrìnhđộ nhân viên đặc biệt là khả năng ứng dụng công nghệhiện đại vào hoạt động sản xuất. Doanh nghiệp căn cứ vào yếu tố này để có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý.

- Tí

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

tăng 1 đơn vị thì mức độ hài lòng của nhân viên trung bình tăng lên tương ứng 0,224 đơn vị. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử

Trong tổ chức, mục đích của vấn đề đào tạo nhân lực đó là: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện các công việc tốt hơn; - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới trong

Tỷ lệ nghỉ việc của công nhân có thể giúp chuyên viên tuyển dụng nhìn nhận lại về đối tượng ứng tuyển có thật sự phù hợp với môi trường làm việc tại công

Trong thời gian tìm hiểu, thực tập tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế, tôi đã nghiên cứu và hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp: “Đánh giá công tác đào tạ o

- Trong khi đối với các doanh nghiệp lớn quy trình tuyển dụng thường rất nghiêm ngặt để có thể chọn ra nguồn nhân lực có chất lượng tốt nhất, thì đối với

Với đặc thù ngành nghề kinh doanh là về may mặc nên Công ty Scavi Huế cần có đội ngũ lao động dồi dào để đáp ứng kịp thời tình hình hoạt động sản xuất

Công tác đào tạo nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức vì nó giúp đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là đáp

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên