KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Hoàng La Phương Hiền Lê Ngọc Thùy Linh Lớp : K50A-QTKD Niên khoá: 2016-2020
Huế, 01/2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
i
Để hoàn thành được Khoá luận tốt nghiệp này, trước tiên em xin gửi lời cám ơn đến cô Hoàng La Phương Hiền đã tận tình theo sát, hướng dẫn và góp ý cho em trong suốt thời gian thực tập cuối khoá vừa qua.
Em cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến Ban Giám hiệu nhà trường cùng với quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh đã hướng dẫn, giảng dạy và truyền đạt kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học qua.
Em xin chân thành cám ơn Ban giám đốc Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty cùng với các anh chị nhân viên đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập cuối khoá vừa qua. Nhờ vậy mà em đã học được những kiến thức, kỹ năng và có thể hoàn thành được Khoá luận tốt nghiệp của mình.
Mặc dù với sự hướng dẫn, giúp đỡ của mọi người và nổ lực của bản thân em mới hoàn thành được Khoá luận tốt nghiệp này nhưng sẽ không tránh khỏi những sai sót về mặt nội dung, trình bày có thể vì sự thiếu hiểu biết hoặc hiểu biết chưa đúng về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn. Vì vậy em mong nhận được sự thông cảm, góp ý chân thành của quý thầy cô để em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn.
Huế, tháng 01 năm 2020 Sinh viên thực hiện Lê Ngọc Thùy Linh
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CÁM ƠN... i
MỤC LỤC... ii
DANH MỤC BẢNG... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ... vi
DANH MỤC VIẾT TẮT ... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ... 8
1. Lý do chọn đề tài ... 8
2. Mục tiêu nghiên cứu... 2
2.1. Mục tiêu chung... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 2
3.2. Đối tượng điều tra... 2
3.3. Phạm vi nghiên cứu ... 2
4. Phương pháp nghiên cứu... 3
4.1. Quy trình nghiên cứu ... 3
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu... 4
4.3. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu... 5
4.3.1. Phương pháp chọn mẫu:... 5
4.3.2. Phương pháp phân tích số liệu: ... 5
5. Bố cục khoá luận ... 6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ... 7
1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu... 7
1.1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc... 7
1.1.1.1. Khái niệm về động lực ... 7
1.1.1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực làm việc ... 8
1.1.1.3. Bản chất của động lực lao động ... 8
Trường Đại học Kinh tế Huế
iii
1.1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg ... 13
1.1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 14
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams ... 15
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc... 16
1.1.3.1. Chính sách lương thưởng và phúc lợi ... 16
1.1.3.2. Đào tạo và thăng tiến ... 17
1.1.3.3. Điều kiện làm việc ... 18
1.1.3.4. Bản chất công việc... 19
1.1.3.5. Đánh giá thành tích... 19
1.1.3.6. Văn hóa doanh nghiệp ... 19
1.2. Mô hình nghiên cứu... 20
1.3. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu ... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ ... 24
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam... 24
2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam... 24
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ... 25
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động... 26
2.2. Tổng quan về Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế ... 30
2.2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế ... 30
2.2.2. Cơ cấu tổ chức ... 31
2.2.3. Lĩnh vực kinh doanh ... 33
2.2.4. Tình hình sử dụng lao động của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016 - 2018... 33
2.2.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016-2018... 35
2.2.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016-2018 ... 38
2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế ... 43
2.3.1. Lương, thưởng và phúc lợi ... 43
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.5. Đánh giá thành tích ... 45
2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp ... 45
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế ... 45
2.4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ... 45
2.4.2. Độ tin cậy của thang đo... 48
2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ... 51
2.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu... 54
2.4.4.1. Phân tích tương quan ... 54
2.4.4.2. Phân tích hồi quy ... 55
2.4.5. Kiểm định sự khác biệt ... 58
2.4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính... 58
2.4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ... 59
2.4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn... 60
2.4.5.4. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập... 61
2.4.5.5. Kiểm định sự khác biệt về thời gian làm việc tại công ty... 62
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ... 65
3.1. Định hướng của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế trong thời gian tới .. 65
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế:... 65
3.2.1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi... 65
3.2.2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ... 66
3.2.3. Giải pháp về điều kiện làm việc ... 66
3.2.4. Giải pháp về bản chất công việc... 67
3.2.5. Giải pháp về đánh giá thành tích... 67
3.2.6. Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp ... 68
1. Kết luận ... 69
2. Kiến nghị ... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 71
PHỤ LỤC 1... 72
PHỤ LỤC 2... 76
Trường Đại học Kinh tế Huế
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018 ... 33
Bảng 2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017 ... 35
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015-2017 ... 38
Bảng 4: Đặc điểm mẫu nghiên cứu ... 45
Bảng 5: Giá trị trung bình của các biến quan sát . ... 46
Bảng 6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập và phụ thuộc ... 48
Bảng 7: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test ... 50
Bảng 8: Ma trận xoay của các nhân tố khi tiến hành EFA ... 51
Bảng 9: Ma trận tương quan giữa các biến độc lập ... 53
Bảng 10: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter ... 55
Bảng 11: Kết quả mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về động lực làm việc của nhân viên ... 55
Bảng 12: Kiểm định phương sai theo giới tính ... 57
Bảng 13: Bảng kiểm định Independent sample t-test về giới tính... 58
Bảng 14: Kiểm định phương sai theo độ tuổi ... 58
Bảng 15: Kiểm định phi tham số theo độ tuổi... 59
Bảng 16: Kiểm định phương sai theo trình độ học vấn... 59
Bảng 17: Bảng kiểm định ANOVA – trình độ học vấn ... 60
Bảng 18: Kiểm định phương sai theo thu nhập ... 60
Bảng 19: Bảng kiểm định ANOVA – thu nhập ... 61
Bảng 20: Kiểm định phương sai theo thời gian làm việc tại công ty... 61
Bảng 21: Bảng kiểm định ANOVA – thời gian làm việc tại công ty ... 62
Bảng 22: Tóm tắt kết quả nghiên cứu... 62
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 2: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow . ... 11
Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu ... 20
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế ... 30
Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh... 52
Trường Đại học Kinh tế Huế
vii EFA : Exploratory Factor Analysis
CNXH : Chủ nghĩa xã hội
XHCN : Xã hội chủ nghĩa
SXKD : Sản xuất kinh doanh
DTT : Doanh thu thuần
BH : Bảo hiểm
LN : Lợi nhuận
HĐKD : Hoạt động kinh doanh
LNT : Lợi nhuận thuần
TNDN : Thu nhập doanh nghiêp
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ngày nay, các doanh nghiệp hiện hữu ngày càng nhiều, việc cạnh tranh trong kinh doanh chưa bao giờ dừng lại. Nâng cao hiệu quả kinh doanh để cạnh tranh được với các đối thủ trên thương trường là một điều tất yếu, một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đó là một đội ngũ nhân lực vững mạnh, được coi là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có vị trí và vai trò rất quan trọng của mỗi doanh nghiệp, được coi là nguồn tài sản vô giá, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đứng vững trong thương trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực có năng lực, phẩm chất, trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học-kỹ thuật của thế giới.
Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế với nhiều năm kinh nghiệm trong xây dựng và phát triển công ty, là một trong những doanh nghiệp lớn hàng đầu về cung cấp các sản phẩm xăng dầu phục vụ cho khách hàng cả nước nói chung và khách hàng ở tỉnh Thừa Thừa Huế nói riêng. Nhưng dù muốn hay không thì cũng phải đối mặt với những khó khăn của sự cạnh tranh nguồn nhân lực của rất nhiều doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế và của các doanh nghiệp kinh doanh khác. Muốn đưa công ty ngày càng phát triển, thì việc thực hiện các chính sách động viên nhân viên là vấn đề cần được quan tâm. Hiểu được sự cấp thiết của vấn đề đó, công ty đã và đang thực hiện các chính sách như: chính sách về môi trường làm việc, chính sách lương thưởng và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến,… Đây cũng chính là những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và luôn được ban lãnh đạo quan tâm và ngày càng hoàn thiện.
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 2 Nhưng trên thực tế, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty như thế nào thì chưa có một nghiên cứu nào nêu cụ thể. Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế” để làm đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, trên cơ sở đó giúp công ty đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hoá cơ sở lý luận, thực tiễn về động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tại công ty.
Đề xuất các giải pháp giúp công ty nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
3.2. Đối tượng điều tra
Nhân viên làm việc tại các phòng ban của công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, 48 Hùng Vương, phường Phú Nhuận, Thành phố Huế.
- Phạm vi thời gian:
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập từ phiếu khảo sát của nhân viên từ 12/11/2019 đến 1/12/2019 .
+ Dữ liệu thứ cấp: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 2016- 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu như sau:
(Nguồn: Đề xuất bởi tác giả) Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu:
Xác định vấn đề nghiên cứu là công việc đầu tiên, quan trọng nhất, khó khăn nhất và tốn kém nhiều thời gian nhất. Để xác định được vấn đề nghiên cứu:
- Hình thành ý tưởng nghiên cứu - Chọn lọc các ý tưởng nghiên cứu
- Biến ý tưởng nghiên cứu thành đề tài nghiên cứu:
+ Xác định câu hỏi nghiên cứu + Xác định mục tiêu nghiên cứu + Đặt tên đề tài nghiên cứu
Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu liên quan:
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu
liên quan
Thiết kế nghiên cứu
Thu thập dữ liệu Phân tích dữ
liệu Viết báo cáo
nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 4 Mục đích:
- Phát triển kiến thức và hiểu biết sâu về các nghiên cứu trước có liên quan - Cung cấp kiến thức về các phương pháp và kỹ thuật nghiên cứu phù hợp - Điều chỉnh các câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
- Phát hiện các hạn chế và vấn đề chưa được giải quyết - Tránh lặp lại các công việc đã thực hiện
Thiết kế nghiên cứu:
Thiết kế nghiên cứu là một kế hoạch tổng quan về cách thức tiến hành nhằm đạt được mục tiêu và trả lời những câu hỏi nghiên cứu. Thiết kế nghiên cứu bao gồm:
- Mục tiêu nghiên cứu: khám phá, mô tả, giải thích …
- Chiến lược nghiên cứu : thực nghiệm, khảo sát, nghiên cứu tình huống … - Phương pháp phỏng vấn, công cụ phỏng vấn
- Thiết kế mẫu, phương pháp chọn mẫu - Phương pháp phân tích dữ liệu
Thu thập và phân tích dữ liệu:
Sau khi thiết kế nghiên cứu xong thì tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu.
Viết báo cáo nghiên cứu:
Kết hợp các bước trên để viết được một báo cáo nghiên cứu hoàn chỉnh.
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Tài liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn:
+ Website chính thức của công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế:
hue.petrolimex.com.vn
+ Từ bộ phận kế toán, bộ phận tổ chức hành chính và bộ phận kinh doanh của công ty để biết được tình hình hoạt động của công ty trong những năm qua, cơ cấu tổ chức, nhân sự và kết quả kinh doanh của công ty.
+ Các tài liệu, sách báo, tạp chí và các công trình nghiên cứu khác có liên quan.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tài liệu sơ cấp được thu thập thông qua cuộc điều tra bằng bảng hỏi đối với nhân viên trong công ty.
4.3. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu 4.3.1. Phương pháp chọn mẫu:
Cách chọn kích cỡ mẫu: Sử dụng công thức chọn mẫu tối thiểu cho mô hình hồi quy đa biến N = 8*var + 50 = 8*3 + 50 = 74 (mẫu)
Trong đó: N là kích thước mẫu
var là số biến độc lập dựa vào mô hình hồi quy
Như vậy, kích cỡ mẫu tối thiểu phải chọn là 74 mẫu. Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Lấy ngẫu nhiên 100 nhân viên trong danh sách 352 nhân viên đang làm việc tại công ty và sử dụng 100 bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu.
4.3.2. Phương pháp phân tích số liệu:
Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, được tiến hành dựa trên quy trình dưới đây:
Thứ nhất, mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS.
Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần, làm sạch dữ liệu bằng thống kê và bảng tần số.
Thứ ba,tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu.
Phân tích thống kê mô tả:
Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.
Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha):
Để xem thang đo đáng tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: ≥ 0.6 là sử dụng được. Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra thang đo, các tiêu thức trong từng nhóm có phù hợp hay không.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA):
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 6 Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, độ giá trị được xem xét đến thông qua phân tích EFA, kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo.
Kiểm định One sample t-test:
Tính giá trị trung bình của các biến quan sát để làm cơ sở cho giải pháp sau này.
Kiểm định Independent sample t-test:
Dùng để kiểm định sự khác biệt trung bình của biến định tính có hai giá trị.
Phân tích hồi quy:
Sau khi điều tra sơ bộ và lập bảng hỏi chính thức, sẽ rút ra được các biến định tính phù hợp để điều tra và lập mô hình hồi quy các biến độc lập và phụ thuộc.
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin - Watson. Nếu các giả định trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng.
Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig. Tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình và ảnh hưởng với mức độ ra sao. Kết quả của mô hình sẽ giúp ta xác định được chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại công ty.
5. Bố cục khoá luận
Bố cục của khoá luận gồm 3 phần:
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1.1. Khái niệm về động lực
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao động. Có thể có những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động như:
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 8 Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
1.1.1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực làm việc
Mục đích của tạo động lực làm việc: Nguồn lao động vô cùng quan trọng trong việc thành bại của mỗi doanh nghiệp cũng như tổ chức. Cho nên công tác tạo động lực làm việc được chú trọng nhằm các mục đích như sau:
Thứ nhất, sử dụng hợp lý nguồn lao động. Khi người lao động có động lực sẽ làm việc một cách tập trung cao độ nhất, tăng khả năng sáng tạo, hết mình vì công việc và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Thứ hai, thu hút và làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp. Khi có động lực, người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn, họ nhiệt tình hơn, gắn bó và làm việc hết mình cống hiến cho doanh nghiệp.
Vai trò của tạo động lực làm việc: Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên, khuyến khích để làm việc, bởi vậy động lực làm việc có vai trò rất lớn đó là: Giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn với công việc và kéo theo hiệu quả công việc cũng đươc nâng cao; Người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp, coi đó như là ngôi nhà thứ hai của họ, như vậy sẽ khiến người lao động trung thành hơn với doanh nghiệp.
1.1.1.3. Bản chất của động lực lao động
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.
Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính nhờ đặc
Trường Đại học Kinh tế Huế
điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.
Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ.
Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc...
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánh đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnh hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
1.1.1.4. Lợi ích của việc tạo động lực
Đối với người lao động:
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 10 Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó, nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc. Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động, người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc và nâng cao kiến thức trình độ để tự hoàn thiện mình.
Đối với doanh nghiệp:
Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, ngày càng phát triển thì tạo động lực là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy tối ưu tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đồng thời nâng cao hiệu quả lao động vừa tiết kiệm được chi phí nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực đúng đắn như tăng thu nhập tương ứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao động, thăng tiến trong công việc...thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn được một đội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đây là tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thông qua việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc tốt, một bầu không khí thoải mái trong tập thể, mỗi người trong doanh nghiệp đều làm việc vì mục đích chung, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nhân viên, đối thủ cạnh tranh cũng như nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Đối với xã hội:
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn.
Cá nhân được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc của người lao động.
cũng chính vì vậy mà có rất nhiều các học thuyết nói về vấn đề này. Nhưng tất cả các học thuyết này đều có chung một mục đích là mong muốn đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người, tăng cường động lực làm việc giúp người lao động đạt được hiệu quả cao hơn, tăng năng suất lao động, do đó mà tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn.
Dưới đây là một số học thuyết liên quan đề cập đến vấn đề về động lực.
1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ. Maslow cho rằng một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Theo ông con người có 5 nhu cầu ảnh hưởng đến động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc như hình sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 12 Sơ đồ 2: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu có cấp bậc thấp nhất trong tháp, bao gồm những yếu tố cơ bản, thiết yếu nhất để con người có thể tồn tại được như: thức ăn, không khí, quần áo, nước, chỗ ngủ, đi lại,…
Nhu cầu an toàn:Khi con người được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản, khi đó nhu cầu an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Con người mong muốn có được sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các mối nguy hiểm.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có được mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực vơi cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt
Trường Đại học Kinh tế Huế
được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu hoàn thiện: là cấp độ cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc.
1.1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Fredick Herzberg (1923 – 2000) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm nhân tố: nhân tố động viên và nhân tố duy trì như sau:
Nhóm 1 là nhóm các yếu tố động viên bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau:
Sự thành đạt.
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong công việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.
Nhóm 2 là nhóm các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 14
Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lương.
Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.
1.1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động lực làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Lý thuyết này do ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, như Porter và Lawler. Khác với Maslow, Victor Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.
Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó, mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành, công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng. Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá nhân nào đó muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ không đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường. Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại một nhân viên sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận.
Chu trình của thuyết kỳ vọng có ba bước: nỗ lực – hoàn thành – kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc: (1) Chọn nhân viên phù hợp với công việc; (2) Đào tạo nhân viên tốt; (3) “Phân vai” rõ trong công việc; (4) Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; (5) Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi; (6) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả; (7) Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác; (8) Mô tả kết quả làm việc tốt; (9) Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc. Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu: (1) Bảo đảm các phần thưởng có giá trị; (2) Cá biệt hóa các phần thưởng; (3) Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu.
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Thuyết công bằng của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 16 Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:
“Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.1.3.1. Chính sách lương thưởng và phúc lợi
Tiền lương:
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.
Tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động, nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Thưởng:
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến
Trường Đại học Kinh tế Huế
khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được sử dụng để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động.
Tiền thưởng cũng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại như thưởng năng suất, chất lượng; thưởng do tiết kiệm; theo sáng kiến; theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng bảo đảm ngày công;…
Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ thưởng nhân viên bằng tiền mặt mà còn thưởng bằng các khuyến khích về mặt tinh thần khác như thưởng đi du lịch, vé xem phim hay đi chơi miễn phí tại các khu vui chơi,…
Các phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổchức.Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:
Phúc lợi bắt buộc, đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi tự nguyện, đó là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Nó bao gồm các loại: Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động và Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.
Ý nghĩa của phúc lợi: Đảm bảo cuộc sống cho người lao động; Làm tăng uy tín của doanh nghiệp, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu hút nhân lực; Làm người lao động thấy phấn chấn, giúp công ty tuyển mộ và giữ được lực lượng lao động có trình độ; Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động; Giảm bớt gánh nặng của xã hội cho việc chăm lo cho người lao động.
1.1.3.2. Đào tạo và thăng tiến
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 18 Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Nếu đào tạo con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các kỹ năng mà doanh nghiệp sẽ cần đến trong tương lai thì từ đó nhân viên sẽ có được các kỹ năng cụ thể hoặc giúp nhân viên sửa chữa được những thiếu sót trong quá trình làm việc của họ. Đào tạo kỹ năng cho nhân viên có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề.
Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Nhân viên sẽ có động lực, nỗ lực làm việc hơn khi thấy trước được cơ hội thăng tiến của mình trong tương lai. Nếu mọi nỗ lực của nhân viên trong một khoảng thời gian dài mà họ thấy chưa được cấp trên quan tâm để thăng tiến thì nhân viên sẽ trở nên lười biếng thậm chí từ bỏ doanh nghiệp.
Đào tạo và thăng tiến không chỉ thỏa mãn cho nhân viên về nhu cầu được phát triển và học hỏi, mà nó còn giúp cho doanh nghiệp nâng cao được chất lượng của lao động thông qua các hình thức. Thứ nhất, xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội được đào tạo chuyên sâu về chuyên môn để nâng cao năng lực làm việc, thường xuyên có những buổi học bổ sung kiến thức cho nhân viên. Thứ hai, ngay trong nội bộ công ty, cấp trên hướng dẫn tận tình cho cấp dưới, nhân viên cũ và nhiều kinh nghiệm chỉ bảo cho những nhân viên mới để họ nhanh chóng nắm bắt công việc cũng như hòa đồng với tập thể. Đây là một chính sách không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu muốn giữ chân người lao động.
1.1.3.3. Điều kiện làm việc
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày và nó có ảnh hưởng đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ và hiệu quả làm việc của mỗi người.
Có một điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều cơ hội để phát huy năng lực. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho họ làm việc trong trạng thái căng thẳng, mệt mỏi và chán nản dẫn đến bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một điều kiện làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho
Trường Đại học Kinh tế Huế
công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái.
Tóm lại, xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàng đầu mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt thì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụcủa doanh nghiệp.
1.1.3.4. Bản chất công việc
Trong mỗi doanh nghiệp ai cũng hiểu việc mỗi người lao động được bố trí và sử dụng hợp lí sẽ đem lại hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có những biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, tình trạng này diễn ra rất phổ biến hiện nay. Việc lao động được bố trí công việc trái ngành trái nghề đang diễn ra không chỉ ở lao động có chuyên môn cao mà còn ở cả những lao động phổ thông. Với một công việc được cảm nhận là an toàn, và người lao động được làm việc với đúng chuyên ngành mình được đào tạo đó là điều góp phần tạo nên động lực làm việc cho người lao động.
1.1.3.5. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích của nhân viên trong Công ty là một công việc vô cùng quan trọng của một nhà quản lý. Đánh giá đúng và đủ những gì mà nhân viên làm được sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng trong Công ty và cũng là cơ sở cho công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển sau này của Công ty.
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ, sự hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó.
Đây cũng là đánh giá kết quả công việc.Kết quả đánh giá công việc càng chính xác thì càng kích thích nhân viên làm việc, tăng lòng tin của nhân viên vì thế tạo động lực nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân viên hơn.
1.1.3.6. Văn hóa doanh nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 20 Văn hoá doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thương hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp với nhau.Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa doanh nghiệp mạnh. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó. Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo.Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
1.2. Mô hình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các lý thuyết liên quan, cùng với mô hình nghiên cứu của tập thể các tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc, mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố sau: Lương, thưởng; Phúc lợi; Môi trường và điều kiện làm việc; Đồng nghiệp; Lãnh đạo; Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Kết hợp với việc tìm hiểu tình hình cụ thể của công ty và tham khảo ý kiến của nhân viên đang làm việc tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, mô hình nghiên cứu mà tôi đề xuất như sau:
Lương, thưởng và phúc lợi
Động
Trường Đại học Kinh tế Huế
(Nguồn: Đề xuất bởi tấc giả) Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết nghiên cứu:
H1: Lương, thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên.
H2: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên
H3: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên
H4: Bản chất công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên
H5: Đánh giá thành tích có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên
H6: Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên
1.3. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu Đào tạo và thăng tiến
Điều kiện làm việc
Bản chất công việc
Đánh giá thành tích
Văn hóa doanh nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 22
Những bất cập trong công tác tạo động lực cho người lao động ở nước ta hiện nay:
Chính sách tiền lương hiện hành của nước ta vẫn còn nhiều bất cập. Cụ thể:
Về nội dung chính sách tiền lương: Quan hệ tiền lương tối thiểu - trung bình - tối đa chưa hợp lý, hệ số trung bình quá thấp nên chưa cải thiện được đời sống, chưa khuyến khích được cán bộ, công chức và người lao động có hệ số lương thấp.
Việc thực hiện chủ trương xã hội hóa các hoạt động dịch vụ công còn chậm và đạt kết quả thấp, nhất là trong y tế, giáo dục và đào tạo… gây khó khăn cho cải cách tiền lương, thiếu nguồn tài chính để trả lương xứng đáng cho cán bộ công chức và người lao động; chưa tách bạch rõ ràng chính sách tiền lương đối với công chức khu vực hành chính Nhà nước và viên chức khu vực sự nghiệp cung cấp dịch vụ công. Hiện vẫn phổ biến tình trạng trả lương còn mang tính “cào bằng”, cán bộ, công chức được trả theo chức vụ, chức danh nghiệp vụ chuyên môn, thâm niên công tác; “làm nhiều, làm ít cũng hưởng lương như nhau”, tiền lương chưa phù hợp với mức độ cống hiến, chưa phản ánh đúng năng lực, kết quả công tác của cán bộ, công chức.
Về mức lương tối thiểu chung và mức lương tối thiểu vùng: Mức lương tối thiểu hiện nay chưa thật sự phù hợp với cơ chế thị trường, dù liên tục điều chỉnh nhưng tăng vẫn không kịp so với tốc độ trượt giá và mức tăng trưởng của nền kinh tế. Do đó, tiền lương thực tế của cán bộ, công chức và người lao động có phần giảm sút, chưa bảo đảm trang trải cho các nhu cầu thiết yếu của bản thân, chưa kể đến gia đình họ.
Việc tăng mức lương tối thiểu trong thời gian qua chưa góp phần cải thiện đời sống của người làm công ăn lương, nhất là người lao động làm việc trong doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động, như lĩnh vực may mặc, chế biến hải sản,… Chính sách tiền lương chưa thực sự là đòn bẩy khuyến khích được cán bộ, công chức và người lao động nâng cao trách nhiệm, hiệu quả, phát huy năng lực trong thực thi công vụ. Nhiều công chức, viên chức, trong đó không ít đội ngũ trẻ, có trình độ chuyên môn cao chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp có mức lương cao như các công ty dầu khí, công ty nước ngoài.
Nhìn chung, chính sách tiền lương dù đã trải qua nhiều lần “cải cách” nhưng vẫn chưa tạo ra động lực đủ mạnh cho người hưởng lương phát huy tài năng và cống hiến.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tiền lương thấp không kích thích được cán bộ công chức và người lao động gắn bó với Nhà nước, không thu hút được nhân tài, dẫn đến hiện tượng người làm việc giỏi, có tài bỏ khu vực Nhà nước ra làm việc cho khu vực ngoài Nhà nước - nơi có tiền lương và thu nhập cao - có xu hướng ngày càng tăng. Mặt khác, lương thấp cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến tiêu cực, tham nhũng...
Chính sách phát triển nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế:
Trong kế hoạch phát triển bền vững tỉnh Thừa Thiên Huế 2008 – 2020, một trong những định hướng là ưu tiên thực hiện mục tiêu việc làm bền vững. Được đưa ra cụ thể như sau:
- Thực hiện chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng tăng nhanh tỷ trọng phi nông nghiệp và giảm tỷ trọng khu vực nông nghiệp nhằm tạo ra một nền kinh tế với cơ cấu có khả năng thu hút lao động và tạo nhiều việc làm mới.
- Thực hiện các chính sách hỗ trợ vốn cho nhân dân, đặc biệt cho nông dân trong quá trình tạo việc làm và chuyển đổi cơ cấu kinh tế.
- Làm tốt công tác đào tạo nghề, nâng cao kỹ năng lao động tạo thuận lợi cho người lao động tiếp cận cơ hội việc làm. Tìm kiếm thị trường xuất khẩu lao động để đưa được nhiều lao động đi làm việc ở nước ngoài.
- Tổ chức tốt hệ thống thông tin thị trường lao động. Phát triển hệ thống dịch vụ việc làm hoạt động minh bạch và hữu hiệu.
- Phát triển hệ thống giáo dục và đào tạo nghề, tăng cường mối quan hệ giữa hệ thống giáo dục và đào tạo nghề với thị trường lao động, hệ thống dịch vụ và xúc tiến việc làm.
Các chính sách thu hút nhân tài làm việc tại tỉnh Thừa Thiên Huế: Từ năm 2000, hệ thống tuyển dụng cán bộ, công chức tỉnh đã quy định ưu tiên cho những trường hợp là Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và tình nguyện viên công tác tại huyện Nam Đông, A Lưới có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng được xét tuyển thẳng không qua thi tuyển. Việc tuyển viên chức vào làm việc tại các đơn vị sự nghiệp cũng ưu tiên xét tuyển trước cho các đối tượng là Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và các tình nguyện viên công tác tại huyện Nam Đông, A Lưới có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng. Riêng đối với ngành giáo dục và đào
Trường Đại học Kinh tế Huế
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 24 tạo, còn cho phép Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi sau khi trúng tuyển được lực chọn nhiệm sở trên cơ sở yêu cầu của đơn vị, sau đó mới xét tới các đối tượng xét tuyển khác theo quy định của nhà nước. Ngày 19/03/2009, ủy ban nhân dân tỉnh ban hành công văn số 1077/UBND-NC về việc hướng dẫn tuyển dụng, quản lý, sử dụng viên chức; trong đó, về điều kiện đăng kí dự tuyển viên chức có cho phép các đơn vị bổ sung thêm điều kiện là người có hộ khẩu thường trú tại địa phương nhằm địa phương hóa để ổn định đội ngũ viên chức, nhất là viên chức ngành đào tạo, y tế.
Hiện nay, UBND đã chỉ đạo các cơ quan chuyên môn nghiên cứu, xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao về công tác và phục vụ tỉnh Thừa Thiên Huế, thực hiện chiến lược từ đây đến năm 2020 là thu hút nhân lực phục vụ cho tỉnh Thừa Thiên Huế. Đây là nhiệm vụ cần thiết để nhanh chóng đưa thành phố Huế trở thành thành phố trực thuộc Trung ương trong thời gian tới.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) hiện nay được hình thành từ việc cổ phần hóa và cấu trúc lại Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam theo Quyết định số
Trường Đại học Kinh tế Huế
828/QĐ-TTg ngày 31/5/2011 của Thủ tướng Chính phủ, là công ty đại chúng theo văn bản số 2946/UBCK-QLPH ngày 17.8.2012 của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước.
Lĩnh vực kinh doanh chính của Petrolimex là xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, lọc - hóa dầu, đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác để kinh doanh các ngành nghề mà Petrolimex đang kinh doanh và các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật.
Bên cạnh các lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ nhờn và các sản phẩm hóa dầu, khí hóa lỏng và vận tải xăng dầu; Petrolimex đầu tư kinh doanh vào các ngành nghề: thiết kế, xây lắp, cơ khí và thiết bị xăng dầu; bảo hiểm, ngân hàng và các hoạt động thương mại dịch vụ khác,…
Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) tiền thân là Tổng công ty Xăng dầu mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12.01.1956 của Bộ Thương nghiệp và được thành lập lại theo Quyết định số 224/TTg ngày 17.4.1995 của Thủ tướng Chính phủ.
Tổng công ty Xăng dầu Vệt Nam có: 41 Công ty thành viên, 34 Chi nhánh và Xí nghiệp trực thuộc các Công ty thành viên 100% vốn Nhà nước, 23 Công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tổng công ty, 3 Công ty Liên doanh với nước ngoài và 1 Chi nhánh tại Singapore
