ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ

(1)

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Sinh viên thực hiện:

TRẦN LÊ PHƯƠNG LINH Lớp: K49B QTKD Niên khóa: 2015 –2019

Giáo viên hướng dẫn:

Ths. NGUYỄN UYÊN THƯƠNG

Huế, Tháng 01/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

LỜI CẢM ƠN

Đểcó thể hoàn thành được đềtài nghiên cứu này, ngoài sựnỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự quan tâm, giúp đỡcủa rất nhiều người.

Trước tiên, tôi xin bày tỏlòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đang công tác tại Khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, những người đã luôn tận tình truyền đạt lại những kiến thức quý giá và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong những năm tháng tôi còn ngồi trên giảng đường Đại học. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn cô Ths. Nguyễn Uyên Thương, người đã luôn nhiệt tình, quan tâm, hướng dẫn cho tôi từ lúc định hướng đề tài cho đến khi tôi hoàn thành đềtài này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các anh, chị cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế, đặc biệt là các anh, chị trong phòng Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực của Công ty đã tạo điều kiện, giúp đỡ cũng như cung cấp các sốliệu thực tế đểtôi có thểhoàn thành tốt đề tài này.

Do điều kiện vềmặt thời gian cũng như kiến thức vẫn còn hạn chếnên bài khóa luận không thểtránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từquý thầy cô đểbài khóa luận này có thểhoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Trần Lê Phương Linh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ

PHẦN I -ĐẶT VẤN ĐỀ... 1

1. Lý do chọnđềtài... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu... 2

2.1 Mục tiêu chung... 2

2.2 Mục tiêu chung... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu... 2

3.2 Đối tượng điều tra... 2

3.3 Phạm vi nghiên cứu... 2

4. Phương pháp nghiên cứu... 3

4.1 Nghiên cứu định tính... 3

4.2 Nghiên cứu định lượng... 3

4.2.1 Phương pháp thu thập dữliệu... 4

4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp... 4

4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp... 4

4.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý sốliệu... 5

PHẦN II - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ... 8

CHƯƠNG I- TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ... 8

1.1 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 8

1.1.1 Một sốkhái niệm cơ bản... 8

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực... 8

1.1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực ... 9

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

1.1.2 Mục đích và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực... 9

1.1.2.1 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực ... 9

1.1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ... 10

1.1.3 Phân loại các hình thức đào tạo ... 11

1.1.3.1 Đào tạo trong công việc ... 11

1.1.3.2 Đào tạo ngoài công việc ... 13

1.1.4 Trình tựxây dựng một chương trìnhđào tạo... 17

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đếncông tác đào tạo nguồn nhân lực ... 19

1.1.5.1 Các yếu tốthuộc môi trường bên ngoài... 19

1.1.5.2 Các yếu tốthuộc vềbản thân người lao động ... 20

1.1.5.3 Các yếu tốthuộc vềdoanh nghiệp ... 20

1.2 Bài học kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 22 1.2.1 Kinh nghiệm từtập đoàn điện lực Nhật Bản (TEPCO)... 22

1.2.2 Kinh nghiệm từTập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) ... 23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀOTẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ... 25

2.1 Tổng quan vềCông ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 25

2.1.1 Những thông tin chung vềCông ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 25

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 25

2.1.3 Sứ mệnh của Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 27

2.1.4Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý ... 27

2.1.5 Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế trong giai đoạn 2015 - 2017... 29

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 31

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực ... 31

2.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế ... 33

2.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo... 33

2.2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo ... 34

2.2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo ... 35

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

2.2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo ... 35

2.2.2.5 Lựa chọn giảng viên ... 36

2.2.2.6 Dự tính chi phí đào tạo ... 36

2.2.2.7 Đánh giá kết quả sau đào tạo ... 37

2.3 Đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 37

2.3.1 Mô tảmẫu điều tra ... 37

2.3.2 Xây dựng thang đo các biến đềnghiên cứu... 40

2.3.3 Kiểm định thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha... 42

2.3.4 Đánh giá của các cán bộcông nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 46

2.3.4.1 Đánh giá của Cán bộCông nhân viên về “Nội dung chương trìnhđào tạo”... 47

2.3.4.2 Đánh giá về “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy”... 48

2.3.4.3 Đánh giá của Cán bộCông nhân viên về “Cách tổ chức các lớp đào tạo”... 50

2.3.4.4 Đánh giá của Cán bộCông nhân viên về “Kết quảcủa chương trìnhđào tạo” 51 2.3.4.5 Đánh giá của Cán bộCông nhân viên về “Đánh giá chung về chương trìnhđào tạo”... 53

2.3.5 Kiểm định sự khác biệt giữa Cán bộCông nhân viên nam và Cán bộcông nhân viên nữ trong đánh giá sự hài lòng về chương trìnhđào tạo ... 54

2.3.6 Kiểm định sự khác biệt về độtuổi, trìnhđộ học vấn, thâm niên làm việc trong đánh giá sự hài lòng về công tác đào tạo ... 55

2.3.6.1 Kiểm định One– Way Anova theo “Thâm niên làm việc”... 56

2.3.6.2 Kiểm định Kruskal– Wallis theo “Độtuổi”... 57

2.3.6.3 Kiểm định Kruskal– Wallis theo “Trình độhọc vấn”... 57

2.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 58

2.4.1 Ưu điểm ... 58

2.4.2 Hạn chế... 59

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ... 62

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huếtrong thời gian tới ... 62

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

3.2 Một sốgiải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực

tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế... 63

3.2.1 Vềnội dung chương trìnhđào tạo ... 63

3.2.2 Về đội ngũ giảng viên... 63

3.2.3 Vềcông tác tổchức đào tạo... 64

3.2.4 Vềkết quảcủa chương trìnhđào tạo ... 64

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 66

1. Kết luận... 66

2. Kiến nghị... 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤLỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC VIẾT TẮC

CMCN Cách mạng Công nghiệp

CBCNV Cán bộcông nhân viên

HueWACO Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế

EFA Phân tích nhân tốkhám phá

(Exploratory Factor Analysis)

SPSS Phần mềm thống kê cho các ngành khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

PTNL Phát triển nhân lực

TNHH NNMTV Trách Nhiệm Hữu Hạn Nhà Nước Một Thành Viên Sở KH&ĐT SởKếhoạch và Đầu tư

NUĐC Nước uống đóng chai

HC-KTQC Hành chính–Kiểm tra quy chế

QLCLN Quản lý chất lượng nước

QLM Quản lý mạng

ĐT PTNNL Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực

DVKH-CNTT Dịch vụkhách hàng –Công nghệthông tin

XNCN Xí nghiệp Công nghiệp

THPT Trung học phổthông

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015 - 2017... 30 Bảng 2.2 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huếgiai đoạn 2015–2017 ... 31 Bảng 2.3 Đặc điểm mẫu điều tra theo độtuổi... 38 Bảng 2.4 Diễn đạt và mã hóa thangđo... 41 Bảng 2.5 Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s alpha đối với yếu tố “Nội dung đào tạo”... 43 Bảng 2.6 Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s alpha đối với yếu tố “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy”... 43 Bảng 2.7 Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s alpha đối với yếu tố “Cách tổchức các lớp đào tạo”... 44 Bảng 2.8 Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s alpha đối với yếu tố “Kết quảcủa chương trìnhđào tạo”... 45 Bảng 2.9 Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s alpha đối với yếu tố “Đánh giá chung”... 45 Bảng 2.10 Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Nội dung chương trìnhđào tạo”... 47 Bảng 2.11 Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy”... 48 Bảng 2.12 Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Cách tổchức các lớp đào tạo”... 50 Bảng 2.13 Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Kết quảcủa chương trìnhđào tạo”... 51 Bảng 2.14 Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Đánh giá chung về chương trìnhđào tạo”... 53

(9)

Bảng 2.15 Kiểm định Independent –Samples T–Test giữa biến “Đánh giá chung về

chương trìnhđào tạo”... 55

Bảng 2.16 Kiểm định phương sai đồng nhất đối với các biến “Độtuổi”, “Trình độhọc vấn” và “Thâm niên làm việc”... 56

Bảng 2.17 Kiểm định One– Way Anova theo “Thâm niên làm việc”... 56

Bảng 2.18 Kiểm định Kruskal– Wallis theo “Độtuổi”... 57

Bảng 2.19 Kiểm định Kruskal– Wallis theo “Trình độhọc vấn”... 57

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ



Sơ đồ

Sơ đồ1.1 Trình tựxây dựng một chương trìnhđào tạo... 17 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý của Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế ... 28 Sơ đồ2.2 Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế ... 33

 Biểu đồ

Biểu đồ 2.1 Đặc điểm mẫu điều tra theo giới tính ... 37 Biểu đồ 2.2 Đặc điểm mẫu điều tra theo trình độhọc vấn... 39 Biểu đồ 2.3 Đặc điểm mẫu điều tra theo thâm niên làm việc ... 40

(11)

PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đềtài

Trong bài báo khoa học “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”

(2010) của Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng đã làm sáng tỏnội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các tổchức, là yếu tốquyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Tuy nhiên, nguồn nhân lực có phát huy được vai trò của nó hay không không phải do ưu thếvềmặt số lượng mà làở chất lượng. Nếu một tổchức sở hữu nguồn nhân lực có trình độ cao, có ý thức và có sự sáng tạo thì tổchức ấy có thể làm chủ được trước những biến động của thị trường. Do đó, việc đào tạo để nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực là rất quan trọng.

Hiện nay, cuộc CMCN 4.0 đang phát triển mạnh mẽtrên thếgiới và Việt Nam cũng đang chịuảnh hưởng trực tiếp từ cuộc CMCN này. Đây là cơ hội lớn trong quá trình đẩy mạnh Công nghiệp hóa –Hiện đại hóa đất nước nhưng cũng là thách thức đặt ra đối với Việt Nam nói chung và mỗi một doanh nghiệp nói riêng bởi những yêu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời đại CMCN 4.0. Trong bối cảnh đó, việc đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhất là kỹ năng của người lao động để có thể thích ứng được với những nhu cầu mới của cuộc cách mạng này là điều tất yếu đối với mỗi một doanh nghiệp đểkhông bị đào thải khỏi thị trường.

Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế là công ty cung cấp nước sạch và các dịch vụ liên quan chủ yếu cho tỉnh Thừa Thiên Huế. Do đó, công ty cần phải có một nguồn nhân lực có chất lượng cao nhằm không chỉ đảm bảo kinh doanh có hiệu quả mà còn góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, sức khỏe cộng đồng và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội, du lịch của tỉnh Thừa Thiên Huế. Nhận thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế luôn rất quan tâm chú trọng trong công tác đào tạo. Trong những năm qua, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý đãđược nâng cao rõ rệt, hầu hết lao động của công ty đều qua đào tạo với những chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công việc trong hiện tại

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

và tương lai. Tuy nhiên, để công tác đào tạo có thể đạt được hiệu quả tốt nhất thì việc đánh giá công tác đào tạo là rất quan trọng. Do đó, tác giả đã quyết định lựa chọn đềtài

“Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế” làm đề tài tốt nghiệp. Mục đích đềtài nhằm giúp công tyđánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian quađể từ đó có thểcó những biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong thời gian tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế.

2.2 Mục tiêu chung

- Hệthống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.

- Đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.

3.2 Đối tượng điều tra

Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.

3.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.Địa chỉ103 Bùi ThịXuân, Thành phốHuế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

- Phạm vi thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đềtài, các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2015 đến năm 2017. Các dữliệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến CBCNV từ cuối tháng 11, đầu tháng 12 năm 2018.

4.Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nghiên cứu định tính

Dựa vào những dữ liệu thứ cấp đã thu thập được, tác giảsẽtiến hành xây dựng bảng câu hỏi. Ngoài ra, để đảm bảo chất lượng của dữ liệu thu thập được tốt hơn, tác giả đã tham khảo ý kiến của một sốCBCNVđang làm việc tại Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế và đã từng tham gia qua ít nhất một khóa đào tạo của công ty. Bên cạnh đó tác giả còn sử dụng thêm phương pháp chuyên gia thông qua việc tham khảo ý kiến từ các giảng viên có kinh nghiệm trong khoa Quản trị kinh doanh hiện đang công tác tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Quá trình này sẽ là cơ sở để tác giả có thể phát hiện ra những thiếu sót trong thiết kếbảng hỏi từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Sau khi bảng câu hỏiđược điều chỉnh và hoàn thiện, tác giảsẽtiến hành điều tra chính thức.

Bảng hỏi được thiết kếgồm 2 phần chính:

+ Phần 1: Thông tin điều tra. Bao gồm một sốcâu hỏi về khóa đào tạo mà đối tượng điều tra từng được tham gia và phần đánh giá của họvềnhững khóa đào tạo đó.

+ Phần 2: Thông tin nhân viên.

Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố đánh giá công tác đào tạo được sử dụng thang đo Likert 5 mức độvới:

1–Rất không đồng ý 2– Không đồng ý 3–Trung lập 4– Đồng ý 5–Rất đồng ý

Với những biến phân loại khác như biến giới tính, biến độ tuổi, biến trình độ học vấn, biến thâm niên làm việc và biến thu nhập thì tác giả sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷlệ.

4.2. Nghiên cứu định lượng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

4.2.1.Phương pháp thu thập dữliệu

4.2.1.1.Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, thông tin liên quan thông qua trang web của Công ty huewaco.com.vn, luận văn, sách báo, một số giáo trình môn học liên quan như quản trịnhân lực,…

Quy trình xác định nhu cầu đào tạo và số liệu về cơ cấu nguồn nhân lựcở Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế được lấy từ phòngĐào tạo Phát triển nguồn nhân lực.

Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong vòng 3 năm 2015 - 2017 được lấy từ báo cáo tài chính đã kiểm toán được đăng tải công khai trên website của Công ty huewaco.com.vn.Tư liệu và sốliệu về các chương trìnhđào tạo của Công ty được lấy từ các bài tin tức ngắn được đăng trên tải trên website Công ty.

4.2.1.2.Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty.

Xác định kích thước mẫu

Theo phương pháp phân tích nhân tố EFA, dựa theo nghiên cứu của Hair & ctg (1998) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu thường gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Cụ thể trong đề tài này có tổng cộng 22 biến quan sát nên kích thước mẫu tối thiểu sẽ là n = 22*5 = 110.

Đối với phương pháp phân tích tương quan và hồi quy, theo Tabachnick và Fidell (1991), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8m + 50.

Trong đó: n là kích cỡ mẫu

m là sốbiến độc lập của mô hình.

Trong đềtài này có 4 biến độc lập, do đó kích thước mẫu sẽlà n≥ 8*4 + 50 = 82.

Kết hợp hai phương pháp trên, kích thước mẫu dự tính sẽlà 110. Tuy nhiên, tác giả sẽkhảo sát 150 mẫu để đềphòng những phiếu không hợp lệ.

Phương pháp chọn mẫu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Đềtài nghiên cứu dựkiến sẽlựa phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xác định đối tượng điều tra.

Trước hết, tác giả sẽ xin ý kiến của các trưởng phòng trong công ty để được phép phát phiếu khảo sát cho các CBCNV của phòng đó. Khi phát phiếu khảo sát cho các CBCNV, nếu người được điều tra không đồng ý điền phiếu khảo sát thì chuyển sang đối tượng khác.

Đối với các CBCNV làm việc ở bên ngoài, tác giả sẽ chọn đối tượng điều tra dựa trên sự thuận lợi hay tính dễtiếp cận, tức là gặpở đâu thì xin phépđiều tra ở đó. Nếu đối tượng điều tra không đồng ý sẽchuyển sang đối tượng khác hoặc nơi khác.

4.2.2.Phương pháp tổng hợp và xửlý sốliệu

Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng Excel và phần mềm SPSS 20. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽtrải qua các phân tích sau:

Phân tích thống kê mô tả

Phân tích thống kê mô tả được sử dụng để đo lường, mô tả, trình bày những đặc tính cơ bản của dữliệu thu thập được như giới tính, độtuổi, trìnhđộhọc vấn, số năm làm việc, thu nhập.

Kiểm định độtin cậy của thang đo

Độtin cậy của thang đo được đánh giá thông qua đại lượng Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏcác biến không phù hợp và hạn chếcác biến rác trong quá trình nghiên cứu.

Các tiêu chí được sửdụng khi thực hiện đánh giá độtin cậy của thang đo:

+ Các mức giá trịcủaCronbach’sAlpha:

●Từ 0,8– 1: thang đo tốt.

●Từ 0,7–0,8: sửdụng được.

● Từ 0,6 –0,7: có thểsử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới với người trảlời.

+ Hệ số tương quan biến tổng là hệsố tương quan của một biến đối với điểm trung bình của các biến còn lại trong cùng một thang đo. Nếu hệ số này càng cao thì tương quan biến quan sát với các biến còn lại trong thang đo càng cao. Theo Nunally &

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

Burnstein (1994) thì các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và sẽbịloại ra khỏi thang đo.

Do đó, đối với nghiên cứu này, các biến quan sát có hệsố tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach’s alpha thành phần hay Cronbach’s alpha nếu loại biến (Cronbach’s alpha if item deleted) lớn hơn hoặc bằng 0,6 thì thangđo có thể chấp nhận được vềmặt độtin cậy.

Kiểm định giảthuyết vềtrung bình của tổng thểONE-SAMPLE T-TEST

Để đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV, tác giả đã tiến hành phân tích giá trị trung bình của từng nhóm nhân tố thông qua kiểm định One-Sample T-Test. Tác giả lựa chọn 4 (tương đương với mức đồng ý/hài lòng) để làm giá trị kiểm định trung bình tổng thểvới cặp giảthuyết sau:

H₀: Mức độhài lòng của CBCNV vềnhân tốbằng 4.

H₁: Mức độhài lòng của CBCNV vềnhân tốkhác 4.

Với mức ý nghĩa kiểm định là 95%, nguyên tắc chấp nhận giảthuyết:

Sig.≤ 0,05: Bác bỏgiảthuyết H₀, chấp nhận H₁. Sig. > 0,05:Chưa có đủ cơ sở đểbác bỏgiảthuyết H₀.

Kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau giữa hai trung bình tổng thể, mẫu độc lập Independent–Samples T–Test

Kiểm định Independent – Sample T – Test được dùng để kiểm tra xem có sự khác biệt trong mức độhài lòng giữa CBCNV nam và CBCNV nữhay không.

Cặp giảthuyết thống kê:

H₀ : Không có sự khác biệt trong mức độhài lòng giữa CBCNV nam và CBCNV nữ.

H₁: Có sựkhác biệt trong mức độhài lòng giữa CBCNV nam và CBCNV nữ.

Sig.≤ 0,05: Bác bỏgiảthuyết H₀, chấp nhận H₁. Sig. > 0,05: Chưa có đủ cơ sở đểbác bỏgiảthuyết H₀.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

Điều kiện áp dụng kiểm định Independent – Sample T– Test là 2 mẫu so sánh phải có phương sai như nhau. Do đó, cần dựa vào kết quả kiểm định sự bằng nhau của hai phương sai (Levene’s test) với cặp giảthuyết:

H₀: Phương sai của hai tổng thể là như nhau.

H₁: Phương sai của hai tổng thểlà khác nhau.

Nguyên tắc chấp nhận giảthuyết:

Sig. (Levene’s test) ≤0,05: Bác bỏgiảthuyết H₀, chấp nhận H₁. Sig.(Levene’s test) > 0,05: Chưa có đủ cơ sở để bác bỏgiảthuyết H₀.

Kiểm định giảthuyết vềsựbằng nhau giữa trung bình 3 tổng thểtrởlên One– Way Anova

Kiểm định One– Way Anova được dùng đểkiểm tra xem có sựkhác biệt trong mức độ hài lòng giữa các nhóm CBCNV khi phân theo tiêu thức độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên làm việc hay không.

H₀: Không có sự khác biệt vềmức độhài lòng giữa các nhóm CBCNV.

H₁: Có sựkhác biệt vềmức độhài lòng giữa các nhóm CBCNV.

Với mức ý nghĩakiểm định là 95%, nguyên tắc chấp nhận giảthuyết:

Điều kiện áp dụng kiểm định One – Way Anova là phương sai của các nhóm so sánh phải đồng nhất (đều nhau). Dựa vào kết quảkiểm định phương sai đồng nhất (Test of Homogeneity of Variances) với cặp giảthuyết:

H₀: Phương sai của các nhóm so sánh là đồng nhất.

H₁: Phương sai của các nhóm so sánh là không đồng nhất.

Nguyên tắc chấp nhận giảthuyết:

Sig.≤0,05: Bác bỏgiảthuyết H₀, chấp nhận H₁. Sig. > 0,05: Chưa có đủ cơ sở đểbác bỏgiảthuyết H₀. Kiểm định phi tham sốKruskal–Wallis

Kiểm định Kruskal – Wallis được dùngtrong trường hợp không áp dụng được kiểm định One– Way Anova do phương sai không đồng nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Cặp giảthuyết:

H₀: Không có sự khác biệt vềmức độhài lòng giữa các nhóm CBCNV.

H₁: Có sựkhác biệt vềmức độhài lòng giữa các nhóm CBCNV.

PHẦN II - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I - TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1Cơ sởlý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1 Một sốkhái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách hiểu vềkhái niệm nguồn nhân lực.

Các cơ quan chuyên môn của Liên hợp quốc cho rằng “nguồn nhân lực bao hàm những người đang làm việc và những người trong độtuổi lao động có khả năng lao động”.

Một số nhà khoa học của Việt Nam thì cho rằng nguồn nhân lực “được hiểu là số dân và chất lượng con người bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế- xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó”.

Ngoài ra, một sốtác giảkhác khi nghiên cứu vềnguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam cũng đã đưa ra những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.

Giáo sư Phạm Minh Hạc (2001) cho rằng “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thểcác tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”. Hay tiến sĩ Hà Văn Hội (2006) cho rằng “nhân lực được hiểu là toàn bộcác khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cảnhững người lao động trong doanh nghiệp.”

Như vậy, nguồn nhân lực có thể được hiểu một cách đơn giản là khả năng lao động của con người, gồm: thểlực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổchức hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội nhất định.

1.1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụcủa mình.Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn vềcông việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.(Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.1.2 Mục đích và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 1.1.2.1 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của việc đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểurõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụcủa mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứngcủa họ trong tương lai.

- Đối với doanh nghiệp:

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lýsao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinhdoanh.

Giải quyếtcác vấn đề về tổ chức. Đào tạocó thể giúp các nhà quản trị giảiquyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lýnguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới củadoanh nghiệp.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Nâng cao tínhổn định và năng động của tổ chức.

- Đối với người lao động:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiệncông việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành côngcác thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Thỏa mãn được nhu cầu phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

1.1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của không chỉ mỗi cá nhân người lao động, với mỗi doanh nghiệp mà còn quyết định sự phát triển của xã hội.

- Đối với doanh nghiệp:

Một chương trìnhđào tạo được thực hiện đúng đắn, sẽmang lại những hiệu quảsau:

+Nâng cao năng suất lao động, hiệu quảthực hiện công việc.

+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.

+ Nâng cao tínhổn định và năng động của tổchức.

+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộkỹthuật và quản lý vào doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

+ Tạo ra được lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp.

- Đối với người lao động:

Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi vềcông nghệ, kỹthuật, thậm chí tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổchức và xã hội. Điều này góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động như:

+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

+Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họlà cơ sở đểphát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

- Đối với xã hội:

Công tác đào tạo có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủchốt cho sự phồn vinh của đất nước.

1.1.3 Phân loại các hình thức đào tạo

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp đều có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và vềnguồn tài chính của mình.

1.1.3.1Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

a, Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kểcảmột sốcông việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉdẫn tỉmỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽcủa người dạy.

- Ưu điểm:

+ Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn.

+ Không cần phương tiện và trang bị học tập riêng cho học tập.

- Nhược điểm:

+ Can thiệp vào sự tiến hành công việc.

+ Dễ làm hư hỏng các thiết bị.

b,Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trìnhđào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyếtởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cảcác kỹ năngcủa nghề.

- Ưu điểm:

+ Không can thiệp (ảnh hưởng) đến việc thực hiện công việc thực tế.

+ Việc học được dễ dàng hơn.

+ Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng.

+ Mất nhiều thời gian.

+Đắt.

+ Có thểkhông liên quan trực tiếp tới công việc.

c, Kèm cặp và chỉbảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương laithông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách đểkèm cặp là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

+ Kèm cặp bởi người lãnhđạo trực tiếp;

+ Kèm cặp bởi một cốvấn;

+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

- Ưu điểm:

+ Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễdàng.

+Có điều kiện làm thử các công việc thật.

+ Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.

+ Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.

d, Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việcở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổchức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽgiúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.

- Ưu điểm:

+Được làm thật nhiều công việc.

+ Học tập thực sự.

+ Mởrộng kỹ năng làm việc của học viên.

+ Không hiểu biết đầy đủvềmột công việc.

+ Thời gianởlại một công việc hay một vị trí quá ngắn.

1.1.3.2Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

a, Tổchức các lớp cạnh doanh nghiệp

Trong phương pháp này chương trìnhđào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành.

Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.

- Ưu điểm

+ Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.

- Nhược điểm

+ Cần có các phương tiện và trang thiết bịriêng cho học tập.

+ Tốn kém.

b, Cử người đi họcở các trường chính quy

Trong phương pháp này, doanh nghiệp sẽ cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghềhoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổchức. Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủcảkiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.

- Ưu điểm:

+ Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận.

+ Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành.

+ Chi phí không cao khi cửnhiều người đi học.

+ Tốn nhiều thời gian và kinh phí

c, Các bài giảng, các hội nghịhoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnhđạo nhóm và qua đó họhọc được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

- Ưu điểm:

+Đơn giản, dễtổchức.

+Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

+ Tốn nhiều thời gian.

+ Phạm vi hẹp.

d,Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sựtrợgiúp của máy tính

Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, phương pháp này có thểsử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.

- Ưu điểm:

+ Có thểsử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy

+ Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều.

+ Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trảlời của người học là đúng hay sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trảlời của bạn.

+ Việc học tập diễn ra nhanh hơn.

+ Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độhọc và trảbài là do học viên quyết định.

+ Tốn kém, nó chỉhiệu quảvềchi phí sử dụng cho sốlớn học viên.

+ Yêu cầu nhân viên đa năng đểvận hành.

e, Đàotạo theo phương thức từxa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video– Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện thông tin này càng đa dạng.

- Ưu điểm:

+ Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

+ Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn vềmặt số lượng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

+Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viênở xa trung tâm đào tạo.

+ Chi phí cao.

+Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn.

+ Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.

f, Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹthuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.

- Ưu điểm:

+ Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành.

+ Nâng cao khả năng/ kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.

+ Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian đểxây dựng lên các tình huống mẫu.

+ Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành.

g, Mô hình hóa hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kếsẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

h, Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họcó trách nhiệm phải xửlý nhanh chóng vàđúng đắn.

- Ưu điểm:

+Được làm việc thật sự đểhọc hỏi.

+Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

+ Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộphận.

+ Có thểgây ra những thiệt hại.

1.1.4 Trình tựxây dựng một chương trìnhđào tạo

Việc xây dựng một chương trìnhđào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước sau:

Sơ đồ1.1 Trình tựxây dựng một chương trìnhđào tạo

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012) Bước 1: Xác định nhu cầu đàotạo

Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu vềkiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn…

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Tức là xác định các kết quảcần đạt được của chương trìnhđào tạo. Bao gồm:

+ Những kỹ năng cụthểcần được đào tạo và trìnhđộ kỹ năng có được sau đàotạo.

+ Số lượng và cơ cấu học viên.

+ Thời gian đào tạo.

+ Những cải thiện gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ thể hiện sau khi đào tạo?

Khi viết những mục tiêu cần tuân thủtheo nguyên tắc SMART:

+ Specific–Tính cụthể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều cần đạt được.

+ Measurable – Đo lường được: Mục tiêu được viết ra sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễdàng.

+ Achievable – Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong.

+ Relevant– Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa vềmặt nội dung của chương trìnhđào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm.

+ Timebound –Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn.

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghềnghiệp của từng người.

Bước 4: Xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thểlựa chon các giáo viên từnhững người trong biên chếcủa doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo …). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thểkết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.

Bước 6: Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trìnhđào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quảkinh tếcủa việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quảcủa chương trình đào tạo.

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trìnhđào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực … Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đếncông tác đào tạo nguồn nhân lực 1.1.5.1 Các yếu tốthuộc môi trường bên ngoài

- Sựphát triển kinh tếxã hội

Các yếu tố kinh tế xã hội bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái, lạm phát, mức sống, … có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Trong giai đoạn kinh tếbất ổn theo chiều hướng đi xuống, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng, doanh nghiệp cũng sẽ chú ý tiết kiệm các loại chi phí trong đó có chi phí dành cho công tác đào tạo. Ngược lại, khi nền kinh tếphát triển ổn định, để mở rộng quy mô, thực hiện các mục tiêu trong tương lai, doanh nghiệp sẽcần phát triển quy mô, chất lượng cho nguồn nhân lực của mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

- Sựphát triển của khoa học công nghệ

Hiện nay, trình độkhoa học kỹthuật và công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng.

Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường này, doanh nghiệp bắt buộc phải không ngừng nâng cấp, thay mới hệthống máy móc, trang thiết bị để tránh bị lạc hậu. Điều này kéo theo nguồn nhân lực cũng cần phải được đào tạo để có thểthíchứng được với sựthay đổi của công nghệ.

- Sự thay đổi của pháp luật, chính sách Nhà nước

Hệ thống chính sách, pháp luật cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, hệ thống các chính sách, pháp luật cũng theo đó mà được thay đổi đểcó thểphù hợp với tình hình kinh tếxã hội lúc đó. Khi đó, doanh nghiệp cũng phải có những sự điều chỉnh trong chính sách, quy chếvề công tác đào tạo sao cho phù hợp.

1.1.5.2 Các yếu tốthuộc vềbản thân người lao động - Nguyện vọng, yêu cầu của người lao động

Tháp nhu cầu của Maslow (1943) đã chỉ ra 5 bậc nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.

Con người muốn hoàn thiện thì cách duy nhất đó là phải tìm tòi, học hỏi, trau dồi kiến thức cho bản thân. Và khi người lao động có nhu cầu học tập thì khi được đi đào tạo, họ sẽtự giác học tập nên công tác đào tạo sẽ được tiến hành thuận lợi và có hiệu quả hơn. Vì thế, việc tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của người lao động trước khi đào tạo là rất quan trọng. Nó giúp cho doanh nghiệp không lãng phí tiền bạc, thời gian, công sức mà lại còn hiệu quả.

- Trìnhđộ của người lao động

Trình độ của người lao động ở mức độ nào, cao hay thấp, quyết định đến phương pháp đào tạo, các chương trình và hình thức đào tạo sao cho phù hợp với từng đối tượng được đào tạo.

1.1.5.3 Các yếu tốthuộc vềdoanh nghiệp - Cơ sởvật chất

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Cơ sở vật chất cũng góp phần không nhỏ quyết định đến sự thành bại, hiệu quả của quá trình đào tạo. Mọi hoạt động đều cần những trang thiết bị cần thiết phục vụ cho nó hoạt động, việc đào tạo cũng vậy. Nếu tổchức một lớp học mà thiếu trang thiết bị hay nơi học tập quá nóng hoặc quá tối, … cũng sẽ khiến cho các học viên tiếp thu không được hiệu quả.

- Cán bộgiảng dạy

Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo. Doanh nghiệp cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổchức hay liên kết với các trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Giảng viên cần phải có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm và đặc biệt phải am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương hướng đào tạo của tổchức. Tùy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi phí thuê ngoài.

- Khả năng tài chính

Tài chính là một trong những nhân tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Cho dù tổ chức đã xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ…thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng thiếu vắng nguồn lực tài chính thì chúng vẫn dừng lại trong ý tưởng mà thôi. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức ấy.

- Quan điểm của lãnhđạo về công tác đào tạo

Để hoạt động đào tạo được thực hiện có hiệu quảrất cần sự quan tâm của ban lãnh đạo. Họ sẽ là người đề ra các chính sách nhân sự hợp lý, tạo điều kiện về cơ sở vật chất, chi phí, con người thuận lợi cho hoạt động đào tạo được diễn ra thuận lợi. Khi các nhà quản trịnhận thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp thì họsẽ có những chính sách đầu tư, khuyến khích phù hợp. Điều đó sẽ cổvũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

1.2 Bài học kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 1.2.1 Kinh nghiệm từtập đoàn điện lực Nhật Bản (TEPCO)

- Quan điểm “Nhân lực- chìa khoá của mọi sự thành công”

Công ty Điện lực Tokyo (TEPCO) là tập đoàn điện lực lớn nhất Nhật Bản với 38 nghìn lao động, 255 công ty thành viên. Quan điểm của TEPCO ngay từ khi mới ra đời là:“Nhân lực - chìa khoá của mọi sự thành công”.Nhờ chính sách phát triển nhân lực hiệu quả, TEPCO đã trở thành công ty hàng đầu thế giới chỉ sau 45 năm thành lập, năng suất lao động tăng 30,4 lần. Phát triển nhân lực được thực hiện hệ thống, tổ chức chặt chẽ từ công ty tới các phòng, ban, đơn vị ở cả tất cả các nội dung gồm 4 bước, gọi tắt là PDCA, gồm: “Plan - Do - Check - Action”. Theo đó, thực hiện PTNL giống như một“chu trình”gồm các nội dung: phân tích nhân lực, hoạch định để đánh giá nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo- bồi dưỡng, thực hiện và kiểm tra đánh giá.

- Xây dựng kế hoạch PTNL dài hạn và lựa chọn đào tạo có chất lượng cao

Các công ty thuộc TEPCO thường xuyên đánh giá nhân lực và nhu cầu đào tạo theo vị trí để đảm bảo mỗi nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng gắn với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân. Kế hoạch PTNL được xây dựng từ các đơn vị thành viên, trong đó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng, luân chuyển để mỗi lao động từ khi mới vào được phát triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hoặc chuyên gia.

Công tác hoạch định PTNL do bộ phận chức năng chuyên sâu chủ trìđược thực hiện thường xuyên, nền nếp và triển khai ở từng đơn vị,có sự phối hợp giữa trung tâm đào tạo với các cơ quan liên quan từng lĩnh vực.

Các chính sách và cơ chế triển khai áp dụng ổn định nên các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục để nâng cao năng lực nhân lựchiện có. Định hướng về nội dung đào tạo, bồi dưỡng, kỹ thuật và công nghệ được chú trọng theo các nhóm lĩnh vực kỹ thuật chính của ngành, trong đó phần thực hành thường chiếm hơn 50%

tổng số giờ học với trang thiết bị gắn liền với thực tiễn SXKD. Trong đó, đặc biệt chú trọng đến bồi dưỡng kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng theo đặc điểm riêng biệt, hướng vào những kỹ năng chủ yếu, thiết thực, hiệu quả

Việc thực hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ở TEPCO bảo đảm thiết thực, hiệu quả, có trọng tâm, trọng điểm với những đặc điểm chủ yếu là:chương trình bồi dưỡng, phát triển cá nhân được tiến hành ngay tại đơn vị hoặc ở trung tâm đào tạo thuộc công ty nhưng do đơn vị chủ động triển khai;mỗi nhân viên ở các vị trí trong công ty bình quân được tham gia vào các hoạt động bồi dưỡng ở mức 3,5 lần trong 1 năm;các phòng, ban chức năng của công ty, đơn vị trực tiếp thực hiện một số khóađào tạo ở các lĩnh vực chuyên sâu ngay tại công ty và các đơn vị;luân chuyển các vị trí công tác, trao đổi hướng dẫn viên, giáo viên được thực hiện thường xuyên nhằm tạo điều kiện mở rộng và nâng cao khả năng làm việc ở các vị trí và phát triển sự nghiệp cá nhân;hình thức bồi dưỡng thường xuyên thông qua kèm cặp tại chỗ làm việc (OJT) rất phổ biến ở các đơn vị và mang lại hiệu quả cao.

1.2.2 Kinh nghiệm từTập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN)

Quan điểm chiến lược cơ bản để Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) phát triển là:“Nhân lực là vốn quý nhất, là yếu tốnền tảng quyết định sự phát triển bền vững”

nên rất chú tâm PTNL. Vì thế, trong thời gian qua, PVN đã chú tâm phát triển nguồn nhân lực.

PVN đãđẩy mạnh triển khai xây dựng các chương trình đào tạo nội bộ, sử dụng đội ngũ giáo viên tại chỗ, kiêm nhiệm. Nội dung đào tạo sát với thực tế hoạt động đã góp phần quan trọng nâng cao năng suất lao động của đội ngũ cán bộ, người lao động, tiết kiệm kinh phí đào tạo. Từ năm 2009-2012, PVN đã tổ chức cho hơn 277 nghìn lượt cán bộ, nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhiều loại hình, trong đó có hơn 1 nghìn cán bộ đào tạo sau đại học trong và ngoài nước với tổng kinh phí là 1.672 tỷ đồng. Số lượt đào tạo và chi phí sử dụng cho đào tạo năm sau cao hơn năm trước, đặc biệt là ở các đơn vị thành viên. Với đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ trong diện quy hoạch, PVN tập trung đào tạo nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng điều hành; nâng cao trình độ lý luận chính trị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Điều này đã góp phần nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp của cán bộ, góp vào thành công chung của PVN.

PVN cũng chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực then chốt như: địa chất và vật lý, khoan khai thác, công nghệ mỏ...

PVN còn chủ động tiến hành công tác tuyển chọn và gửi sinh viên đi đào tạo ở nước ngoài và đẩy mạnh chủ trương“trí thức hóa” đội ngũ công nhân, tạo điều kiện để người lao động được đào tạo đại học và sau đại học. Hiện nay, số lượng người lao động có trình độ đại học và sau đại học của PVN đạt 53%,thuộc nhóm cao nhất ở Việt Nam.

(35)

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ

2.1 Tổng quan vềCông ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế

2.1.1 Những thông tin chung vềCông ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế Tên công ty: Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế(HueWACO).

Địa chỉ: 103 Bùi Thị Xuân, phường Thủy Biều, Thành phốHuế.

Điện thoại: 0234.3815.555 / Fax: 0234.3826.580 Email:infor@huewaco.com.vn

Website:http://huewaco.com.vn/

Lĩnh vực hoạt động:

+ Sản xuất và kinh doanh nước sạch.

+ Sản xuất và kinh doanh nước uống tinh khiết đóng chai.

+ Sản xuất và kinh doanh sản phẩm gia công cơ khí, máy móc, vật tư, thiết bịngành nước.

+ Lập dự án đầu tư, tư vấn, thiết kếvà xây dựng các công trình cấp thoát nước đô thị và nông thôn.

2.1.2 Lịch sửhình thành và phát triển Công ty Cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huế Công ty cổphần Cấp nước Thừa Thiên Huếtiền thân là Nhà máy nước Huế được xây dựng dưới thời Pháp thuộc vào năm 1909. Quy mô ban đầu của hệthống cấp nước do Nhà máy nước Huếquản lý bao gồm: Trạm bơm cấp một Vạn Niên nằmở tảngạn thượng nguồn sông Hương, bểchứa, lắng, lọc đặt ở đồi Quảng Tế.

Năm 1956,nhà máy nước Dã Viênđược xây dựng hoàn thành đưa vào sửdụng cung cấp nước cho thành phố.

Năm 1975, tiến hành khôi phục, cải tạo nhà máy nước Vạn Niên, trạm bơm Dã Viên và khu xử lý nước Quảng Tế, thi công 58 km đường ống cấp nước, đưa nước sạch cung cấp cho nhà máy sợi Thuỷ Dương, nhà máy Đông lạnh Sông Hương...

Ngày 16/12/1992, Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế ra Quyết định số

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

878/QĐ/UB đổi tên Xí nghiệp nước Huếthành Công ty Cấp thoát nước Thừa Thiên Huế.

Ngày 11/01/1995, Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huếra Quyết định số61 công nhận Công ty là Doanh nghiệp Nhà nước hạng 1, đánh dấu sự trưởng thành và lớn mạnh của công ty.

Thời kỳ1993 –1998, xây dựng n