KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM
KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
HÀ MINH THẢO
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM
KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn
Hà Minh Thảo ThS. Bùi ThịThanh Nga
Lớp: K49C KDTM
Niên khóa: 2015–2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong suốt quá trình hoàn thành đề tài này, ngoài những nổ lực và cố gắng rất nhiều của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và hỗtrợ đến từxung quanh.
Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo Bùi Thị Thanh Nga đã luôn bên cạnh chỉbảo và hỗtrợtôi rất nhiều thứtrong quá trình hoàn thànhđềtài.
Cảm ơn tất cảcác quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã gắn bó, chỉ dạy cung cấp, trang bị cho tôi một lượng lớn kiến thức rất bổ ích trong quá trình học tập, điều này rất hữu ích và hết sức quan trọng trong việc trang bị những hành trang cho tương lai sau này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn bộtoàn thểnhững cô chú anh chịCTCP Dệt May Phú Hòa An đã tạo điều kiện cũng như hỗ trợ tôi trong thời gian thực tập tại công ty.
Cảm ơn những người thân trong gia đình, những người xung quanh đã luôn ở bên tôi để động viên, cổvũ tinh thần trong quá trình làmđềtài.
Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng kinh nghiệm thực tế và thời gian thực tập còn giới hạn do đó bài làm có thểcòn nhiều sai sót. Kính mong được sựthông cảm đến từ quý thầy cô và những bạn đọc, rất mong có thểnhận được phản hồi, góp ý từquý thầy cô và bạn đọc đểbài làm được tốt hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
TT Huế, Ngày 00 Tháng 04 Năm 2019 Sinh viên thực hiện
Hà Minh Thảo
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN 1 ĐẶT VẦN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2 Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...2
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu...3
4.1.1. Dữliệu thứcấp ...3
4.1.2. Dữliệu sơ cấp ...3
4.2. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu ...4
4.2.1. Dữliệu thứcấp ...4
4.2.2. Dữliệu sơ cấp ...5
5. Thiết kếquy trình nghiên cứu. ...8
6. Bốcục của đềtài...8
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...9
1.1. Cơ sởlí luận...9
1.1.1. Khái niệm về văn hóa...9
1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp ...11
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ...11
1.1.2.2. Đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp ...11
1.1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. ...13
1.1.2.4. Những yếu tốcấu thành VHDN ...13
1.1.3. Sựcam kết và gắn bó...15
1.1.3.1. Khái niệm vềsựcam kết và gắn bó...15
1.1.3.2. Lợi ích của sựcam kết gắn bó ...16
1.2. Cơ sởthực tiễn...17 1.3. Những mô hình nghiên cứu liên quan. ...21
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.1 Mô hìnhvăn hoá doanh nghiệp Denison...21
1.3.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan ...25
1.3.3 Mô hình nghiên cứu đềxuất ...26
CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN...30
2.1. Tổng quan vềCTCP Dệt May Phú Hoà An ...30
2.1.1. Giới thiệu vềCTCP May Phú Hoà An ...30
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...30
2.1.3. Cơ cấu tổchức ...31
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An ...39
2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổphần Dệt May Phú Hòa An ....40
2.2. Thực trạng văn hoá doanhnghiệp tại Công Ty CổPhần Dệt May Phú Hoà An ..43
2.2.1. Môi trường làm việc ...43
2.2.2. Cách thức quản lý ...47
2.2.3. Đồng nghiệp ...49
2.2.4. Cơ hội đào tạo và phát triển...50
2.2.5. Chính sách đãi ngộvà phúc lợi xã hội ...50
2.3 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của người lao động tại CTCP Dệt may Phú Hoà An...52
2.3.1 Đặc trưng của mẫu khảo sát ...52
2.3.2 Đánh giá độtin cậy của thang đo( kiểm định Cronbach’s Alpha)...58
2.3.2.1 Kiểm đinh Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập ...58
2.3.2.2 Kiểm đinh Cronbach’s đối với biến phụthuộc ...61
2.3.3 Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...64
2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến độc lập...64
2.3.3.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụthuộc ...66
2.3.4. Phân tích hồi quy ...66
2.3.4.1. Phân tích tương quan...66
2.3.4.2. Phân tích hồi quy tuyến tính (đánh giá độphù hợp của mô hình) ...67
2.3.4.3. Kiểm định độphù hợp của mô hình ...68
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.5 Ý kiến đánh giá của người lao động về ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn
bó và làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hoà An...70
2.3.5.1. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc ...71
2.3.5.2. Đánh giá của người lao động vềcách thức quản lý...72
2.3.5.3. Đánh giá của người lao động về đồng nghiệp ...73
2.3.5.4. Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và phát triển ...74
2.3.5.5. Đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộvà phúc lợi ...75
2.3.5.6. Đánh giá của người lao động vềsựcam kết gắn bó...76
2.3.5.7. Đánh giá chung về ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại Công Ty CổPhần Dệt May Phú Hoà An...76
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 80 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổphần Dệt May Phú Hoà An trong thời gian tới ...80
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp để nâng cao sựcam kết gắn bó của ngườilao động tại Công Ty CổPhần Dệt May Phú Hoà An ...80
3.2.1 Nhóm giải pháp về môi trường làm việc ...80
3.2.2 Nhóm giải pháp vềcách thức quản lý ...81
3.2.3 Nhóm giải pháp về đồng nghiệp...82
3.2.4 Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo và phát triển...83
3.2.5 Nhóm giải pháp về chính sách đãi ngộvà phúc lợi...84
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...86
1. Kết luận...86
2. Hạn chếcủa đềtài...87
3. Kiến nghị...87
3.1. Đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...87
3.2. Đối với CTCP Dệt may Phú Hoà An ...88
TÀI LIỆU THAM KHẢO...89
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Từ viết tắt Kí hiệu
CTCP Công ty cổ phần
VHDN Văn hoá doanh nghiệp
VNĐ Việt Nam Đồng
MT Môi trường làm việc
QL Cách thức quản lý
ĐN Đồng nghiệp
CH Cơ hội đào tạo và phát triển CS Chính sách đãi ngộ và phúc lợi
CK Cam kết và gắn bó
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Mã hoá các biến quan sát ...28
Bảng 2: Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An giai đoạn 2016– 2018 ...39
Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty từ năm 2016 – 2018 ...40
Bảng 4: Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2016 – 2018 ...42
Bảng 5: Chế độ cơ bản của người lao động...51
Bảng 6: Thống kê mô tảmẫu điều tra ...52
Bảng 7: Kiểm định độtin cậy cho thang đo nhóm môi trường làm việc ...58
Bảng 8: Kiểm định độtin cậy cho thang đo nhóm cách thức quản lý...58
Bảng 9: Kiểm định độtin cậy cho thang đo nhóm đồng nghiệp ...59
Bảng 10: Kiểm định độtin cậy cho thang đo nhóm cơ hội đào tạo và phát triển ...60
Bảng 11: Kiểm định độtin cậy cho thang đo nhóm chính sách đãi ngộvà phúc lợi ....60
Bảng 12: Kiểm định độtin cậy cho thang đo nhóm cam kết gắn bó ...61
Bảng 13: Các biến còn lại sau khi loại biếnởkiểm định Cronbach’s Alpha...62
Bảng 14: Kết quả phân tích thang đo biến độc lập...64
Bảng 16: Kết quả phân tích thang đo biến phụthuộc ...66
Bảng 17 : Hệsố tương quan Pearson...67
Bảng 18: Đánh giá sựphù hợp của mô hình hồi quy ...68
Bảng 19: Kiểm định độphù hợp của mô hình...69
ANOVAa...69
Bảng 20: Kết quảphân tích các hệsốhồi quy ...69
Bảng 21: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về môi trường làm việc...71
Bảng 22: Kiểm định trung bình ý kiếnđánh giá của người lao động vềcách thức quản lý ...72
Bảng 23: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động ...73
về đồng nghiệp...73
Bảng 24: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và phát triển ...74
Bảng 25: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá củangười lao động về chính sách đãi ngộvà phúc lợi ...75 Bảng 26: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động vềsựcam kết gắn bó ...76
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤCSƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ1: Quy trình nghiên cứu ...8
Sơ đồ2: Mô hình nghiên cứu Denison...21
Sơ đồ3: Mô hình nghiên cứu đềxuất ...27
Sơ đồ4: Mô hình cơ cấu tổchức của công ty ...32
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính...53
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo độtuổi ...54
Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo trìnhđộ học vấn ...55
Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo mức thu nhập ...56
Biểu đồ 5: Cơ cấu lao động theo bộphận làm việc...57
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 1 ĐẶT VẦN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đềtài
Trong một doanh nghiệp, nếu cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp chínhlà “linhhồn” của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đi sâu vào trong niềm tin của người lao động nên có vai trò quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng bản sắc văn hóa riêng giúp doanh nghiệp khẳng định hình ảnh của mình với khách hàng, đối tác và quan trọng hơn hết là có thểgắn kết lại các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau tạo thành một tập thểhùng mạnh.
Trong những năm trở lại đây ngành dệt may Việt Nam đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt ở nhiều phương diện: giá, năng suất lao động, rào cản kỹthuật với một số nước.Trong khi đó, cơ chế chính sách của các cơ quan nhà nước lại có những điều chỉnh chưa bắt kịp với tình hình chung của ngành. Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp dệt may hiện nay là đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có tay nghề, các lao động hay tự ý nhảy việc, những cam kết gắn bó với doanh nghiệp không còn cao,… Do đó gây tốn kém nhiều chi phí, ảnh hưởng nhiều đến hiệu quảlàm việc chung của doanh nghiệp và là câu hỏi hỏi chưacó lời giải đáp.
Là đơn vị thành viên của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). CTCP Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008 là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc. Để có thể phát triển cùng với các doanh nghiệp khác tại thị trường Thừa Thiên Huế nói riêng và Việt Nam nói chung. CTCP Dệt May Phú Hoà An phải có giải pháp phù hợp trong công tác quản lý, chính sách hợp lý trong quá trình phát triển, những kế hoạch cho tương lai,… Bên cạnh đó, Phú Hoà An phải tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cho mình một môi trường văn hoá riêng, mang tínhđặc trưng và phù hợp với môi trường của công ty. Với mục đích tránh các xung đột, tăng khả năng điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp người lao động an tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp,đưa doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài “ Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp (VHDN) đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An, đề tài đềxuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện VHDN, giúp người lao động có thể an tâm gắn bó làm việc lâu dài trong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn vềVHDN.
- Đánh giá thực trạng VHDN tại CTCP Dệt May Phú Hòa An
- Xác định và đo lường ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại công ty.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN cho công ty trong thời gian tới.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: VHDN và những ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An.
- Đối tượng khảo sát: Những người lao động đang tham gia làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hòa An.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Pham vi không gian: Tại CTCP Dệt May Phú Hòa An - Pham vi thời gian:
+ Sốliệu thứ cấp: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2016 –2018.
+ Số liệu sơ cấp: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Pham vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứuảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp
Các dữliệu thứcấp cần thu thập bao gồm:
- Tài liệu từCTCP Dệt May Phú Hòa An: Các báo cáo về tình hình kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 (bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận) tình hình nguồn nhân lực, cơ cấu lao động,... của công ty trong giai đoạn 2016- 2018.
- Dữ liệu được cung cấp từ: Phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự của công ty.
- Các website chuyên ngành, website chính thống của công ty.
- Các nghiên cứu có liên quan về “những ảnh hưởng của VHDN đến sựcam kết gắn bó của người lao động”, từcác giáo trình liên quan, báo chí, các bài viết có giá trị trên Internet và khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước tại trường Đại học Kinh tếHuế.
4.1.2. Dữliệu sơ cấp
Xác định kích cỡmẫu
Đơn vịmẫu: Những lao động làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hòa An.
Quy mô mẫu: Điều tra được tiến hành với 120 công nhân.
- Theo Hair & cộng tác (1998), đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên sốbiến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần sốbiến quan sát trong thang đo. Trong môhình nghiên cứu có sốbiến quan sát là 22. Do đó, kích thước mẫu cần thiết trong bài nghiên cứu này là 110 mẫu.
- Theo Tabachnick và Fidell (2001), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n ≥ 50 + 8*m (trong đó: n là kích cỡ mẫu, m: số biến độc lập của mô hình). Với 5 biến độc lập của mô hình thì kích thước mẫu yêu cầu sẽlà n≥ 50 + 8*5 = 90 đối tượng
điều tra.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Ngoài ra, theo (Phân tích dữliệu nghiên cứu với SPSS) của Hoàng Trọng –Chu Nguyễn Mộng Ngọc: Số mẫu cần thiết để phân tích nhân tốphải lớn hơn hoặc bằng 5 lần biến quan sát để kết quả điều tra có ý nghĩa. Như vậy, với số biến phân tích trong thiết kế điều tra là 22 biến thì số quan sát (mẫu) phải đảm bảo điều kiện:
≥ 5 ∗ 22 = 110
Đểhạn chếcác sai sót trong qua trìnhđiều tra, tác giảtiến hành phỏng vấn 120 bao gồm nhân viên và công nhân và thu về120 bảng hỏi hợp lệ.
Cách tiếp cận mẫu
Đặc thù của ngành Dệt May là làm theo dây chuyền và công nhân sản xuất trực tiếp cần phải tập trung cao đểthực hiện công việc, tác giả tiến hành điều tra bảng hỏi với các công nhân trong thời gian giãi lao sau giờ ăn để có thểthu thập một cách đầy đủ nhất, tránh tạo cho những người tham gia khảo sát tâm lý khó chịu, không thoải mái.
Thiết kếbảng hỏi:
Bảng hỏi gồm có 3 phần:
- Phần 1: Mã sốphiếu và lời giới thiệu.
- Phần 2: Phần nội dung cần điều tra (thu thập những thông tin liên quan đếnảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An)
- Phần 3: Thông tin cá nhân.
Sửdụng thang đó Likert 5 mức độ để điều tra về đối tượng.
4.2. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu 4.2.1. Dữliệu thứcấp
- Phương pháp tổng hợp: Phân tích sự biến động của số liệu thứ cấp qua 3 năm (2016 -2018) của công ty và đưa ra các đánh giá chủ quan dựa trên cơ sở tình hình thực tiễn và kiến thức chuyên môn. Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quảlàm việc của người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phương pháp so sánh: Sau khi thu thập và phân tích các sốliệu cần thiết sẽtiến hành so sánh qua các năm, các chỉ tiêu, các thời kì... để đánh giá tốc độ phát triển của công ty.
4.2.2. Dữliệu sơ cấp
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành phân loại dữ liệu thành dữ liệu định tính và dữ liệu định lượng, mã hóa và nhập dữ liệu rồi tiếp tục làm sạch dữ liệu trước khi đưa ngay vào xửlý và phân tích. Sửdụng phần mềm Excel và SPSS đểxửlý sốliệu.
Thống kê mô tả
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích và mô tả các thông tin thu thập từmẫu nhằm làm rõ các thông tin vềtần sốcũng như là phần trăm các nhân tốtừ mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và bộ phận làm việc.
Kết quả thu được sẽ là cơ sở để tác giả đưa ra những nhận định và đề xuất giải pháp phù hợp.
Kiểm định độtin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha
Là một phép kiểm định thống kê với mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau và nhằm loại biến không phù hợp. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng:
0,8≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt.
0,7≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thang đo có thểsửdụng được.
0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: Chấp nhận được những nghiên cứu được xem là mới hoặc mới đối với người trảlời trong bối cảnh nghiên cứu.
0.6 > Cronbach Alpha: thang đo nhân tốlà không phù hợp.
Phân tích nhân tốkhám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA là một phương pháp phân tích thống kê dùng đểrút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụthuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. Trong bài nghiên cứu, phân tích nhân tố khám phá dùng để xác định các thuộc tính củavăn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của
Trường Đại học Kinh tế Huế
người lao động. Cỡ mẫu tối thiểu đểcó thểdùng trong phân tích nhântốlà phải gấp 5 lần sốbiến quan sát ( Hair & cộng sự, 1998). Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tốgiải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ sốtải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5.
Ngoài ra còn có hệsố KMO (Kaiser- meyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp. Phân tích nhân tốcòn dựa vào giá trịEigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Phân tích hồi quy Phân tích tương quan
Phân tích tương quan được dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụthuộc
- Hệsố tương quan có giá trịtừ-1 đến 1
- Hệsố tương quan bằng 0 (hay gần 0): hai biến sốkhông có liên hệgì với nhau - Hệsốbằng -1 hay 1: hai biến sốcó một mối liên hệtuyệt đối
- Hệsố tương quan là âm: khi x tăng cao thì y giảm và ngược lại
- Hệsố tương quan là dương: khi x tăng cao thì y cũng tăng và ngược lại Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quylà phương pháp thống kê nghiên cứu mối liên hệcủa một biến (gọi là biến phụ thuộc hay biến được giải thích) với một hay nhiều biến khác (gọi là biến độc lập hay biến giải thích). Mục đích của phân tích hồi quy là ước lượng giá trị của biến phụ thuộc trên cơ sở giá trị của các biến độc lập đã cho. Theo đó, trong nghiên cứu này, phương pháp hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xây dựng mô hình với mục đích xem xét tác động của các yếu tố đến giá trị cảm nhận của khách hàng. Mô hình hồi quy tuyến tính bội có dạng tổng quát như sau:
Y =β0 +β1 X1 + β2 X2 +… + βjXi +ei Trong đó:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Xi : là giá trị của biến độc lập thứ j tại quan sát thứ i (Các yếu tố tác động đến giá trịcảm nhận của khách hàng).
Βj: là các hệsốhồi quy riêng phần
ei: là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn
- Ma trận hệsố tương quan cho biết tương quan giữa biến phụthuộc với từng biến độc lập và ngược lại. Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập cao thì có thể đưa các biến độc lập vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc. Tuy nhiên, nếu hệ số tương quan giữa các biến độc lập với nhau cũng cao thì có thểgây ra hiện tượng đa cộng tuyến. Vì vậy, cần phải xem xét lại thật kỹ vai trò của các biến độc lập trong mô hình xây dựng được.
- Thước đo sựphù hợp của mô hình tuyến tính thường dùng là hệsố xác định . Hệsố xác định giải thích được % sựbiến động biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến số độc lập trong mô hình. càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng phù hợp, càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp với tập dữ liệu mẫu. Hệ số chứng minh được rằng hàm sẽ không giảm khi ta đưa thêm biến vào mô hình. Nghĩa là nếu cứ đưa thêm biến vào mô hình thì giá trị này sẽ tăng lên. Tuy nhiên, đối với mô hình hồi quy đa biến, một nhược điểm của giá trịcủa nó tăng khi sốbiến X đưa vào mô hình tăng, kểcảbiến đưa vào không cóý nghĩa. Do vậy, điều chỉnh quyết định việc đưa thêm biến vào mô hình. Bên cạnh đó, điều chỉnh cũng dùng đểthay thế cho để đánh giá độ phù hợp của mô hình vì nó không có xu hướng thổi phồng quá mức độ.
Kiểm định trung bình tổng thểOne-Sample T-Test cho các biến để xem nó có nghĩa vềmặt thống kê hay không:
H0: µ = giá trịkiểm định H1: µ ≠ giá trịkiểm định (Với độtin cậy là 95%)
Nếu Sig≤ 0,05: bác bỏgiảthuyết H0
Nếu Sig > 0,05: chưa đủ cơ sở
Trường Đại học Kinh tế Huế
bác bỏgiảthuyết H05. Thiết kếquy trình nghiên cứu.
Sơ đồ1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đềxuất) 6. Bốcục của đềtài
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU - Chương 1: Cơ sở khoa học củavấn đề nghiên cứu
- Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tạiCông ty Cổ phầnDệt May Phú Hòa An.
- Chương 3: Định hướngvà giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Xác định vấn đề Thiết kế nghiên cứu
Hệ thống hóa lý thuyết
Nghiên cứu định tính Thiết lập bảng
Điều tra thử hỏi
Điều tra chính thức
Phân tích, xử lý số liệu
Kết luận, viết báo cáo
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sởlí luận
1.1.1. Khái niệm về văn hóa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, ứng với cách tiếp cận khác sẽcho ta một khái niệm khác về văn hoá.
Theo nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 -1917) đãđịnh nghĩa văn hóa như sau: văn hóa hay văn minh hiểu theo nghĩa rộng trong dân tộc học là một tổng thể phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục và bất cứnhững khả năng, tập quán nào mà con người thu nhận được với tư cách là một thành viên của xã hội.
Các định nghĩa lịch sử nhấn mạnh các quá trình kế thừa xã hội, truyền thống dựa trên quan điểm vềtínhổn định của văn hóa. Một trong những định nghĩa đó là của Edward Sapir (1884 - 1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người Mỹ: văn hóa chính là bản thân con người, cho dù là những người hoang dã nhất sống trong một xã hội tiêu biểu cho một hệthống phức hợp của tập quán, cáchứng xử và quan điểm được bảo tồn theo truyền thống.
Theo UNESCO: ‘Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động và sáng tạo trong quá khứ và trong hiện tại. Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên một hệthống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”
Trong tiếng việt từ văn hóa có rất nhiều nghĩa, văn hóa được dùng theo nghĩa thông dụng đểchỉ học thức, lối sống. Theo nghĩa chuyên biệt đểchỉ trìnhđộ phát triển của một giai đoạn. Trong khi theo nghĩa rộng, thì văn hóa bao gồm tất cả, từnhững sản phẩm tinh vi, hiện đại, cho đến tín ngưỡng, phong tục, lối sống... Theo Đại từ điển tiếng Việt của Trung tâm Ngôn ngữ và Văn hóa Việt Nam - Bộ Giáo dục và đào tạo, do Nguyễn Như Ý chủ biên, Nhà xuất bản Văn hóa – Thông tin, xuất bản năm 1998,
Trường Đại học Kinh tế Huế
thì: "Văn hóa là những giá trị vật chất, tinh thần do con người sáng tạo ra trong lịch sử".
Trong Từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữhọc, do Nhà xuất bản Đà Nẵng và Trung tâm Từ điển học xuất bản năm 2004 thìđưa ra một loạt quan niệm về văn hóa:
- Văn hóa là tổng thểnói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử.
- Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tựnhiên xã hội.
- Văn hóa là những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống tinh thần.
- Văn hóa là tri thức, kiến thức khoa học.
- Văn hóa là trìnhđộ cao trong sinh hoạt xã hội, biểu hiện của văn minh.
- Văn hóa còn là cum từ để chỉ một nền văn hóa của một thời kỳlịch sửcổ xưa, được xác định trên cơ sở một tổng thể những di vật có những đặc điểm giống nhau, ví dụ Văn hóa Hòa Bình, Văn hóa Đông Sơn.
Trong cuốn Xã hội học Văn hóa của Đoàn Văn Chúc, Viện Văn hóa và Nhà xuất bản Văn hóa- Thông tin, xuất bản năm 1997, tác giả cho rằng:“Văn hóa là vô sở bất tại, văn hóa không nơi nào không có. Điều này cho thấy tất cảnhững sáng tạo của con người trên nền của thế giới tự nhiên là văn hóa; nơi nào có con người nơi đó có văn hóa”.
Trong cuốn Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, PGS.TSKH Trần Ngọc Thêm cho rằng: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tựnhiên và xã hội của mình”.
Như vậy, có thể gói gọn lại thì “Văn hóa là tất cả những giá trị vật thể do con người sáng tạo ra trên nền của thếgiới tự nhiên”
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Tuy nhiên tôi muốn nhấn mạnh một vài cách định nghĩa VHDN như sau:
Theo Gold.K.A thì VHDN là “Phẩm chất riêng biệt của tổchức được nhận thức phân biệt nó với các tổchức khác trong lĩnh vực”.
Theo (Kotter, J.P. & Heskett, J.L) thì VHDN là “Văn hóa thểhiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
Theo nhóm tác giả (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) thì “VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”.
Theo PGS.TS Đỗ Minh Cương: “VHDN là một bộ dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cảthành viên doanh nghiệp”
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp
Tóm lại thì VHDN là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống như đời sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại vềlâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Đặc trưngcủa văn hoá doanh nghiệp
Đểdễhình dung, chúng ta có thểhiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở
Trường Đại học Kinh tế Huế
mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với ngườikhác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thểlẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tựra thị trường.VHDN có ba nét đặc trưng, đó là:
Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”.
Tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, VHDN có thểhình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổchức mình.
VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổchức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sựphục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.
Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”.
Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quảthẩm định của chủthể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độnhất định; và những nhận định này được thểhiện ra thành “đúng - sai”, “tốt - xấu”, “đẹp - xấu”..., nhưng hàmý của “sai” của “xấu”, vềbản chất, chỉ là
“không phù hợp”. Giá trịcũng là khái niệm có tính tương đối, phụthuộc vào chủthể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng - sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó.
Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”.
Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽgiúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Sự tích lũy các giá trịtạo nên tínhổn định của văn hoá.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.
VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thểhiện:
Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổbiến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Điều phối và kiểm soát
VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Giảm xung đột
VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Lợi thếcạnh tranh
VHDN giúp tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực...
làm tăng hiệu quảhoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quảvà sự khác biệt sẽgiúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
1.1.2.4. Những yếu tốcấu thành VHDN Cấu trúc của VHDN bao gồm năm yếu tố:
Triết lý quản lý và kinh doanh
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý, là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết đểquá trình xây dựng VHDN thành công là sựcam kết của những người lãnhđạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởiphần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằmởlớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉcó những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủkhả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
Động lực của cá nhân và tổchức
Lớp yếu tốquan trọng thứhai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
Qui trình quiđịnh
Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quảcủa doanh nghiệp với nỗlực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
Hệthống trao đổi thông tin
Đây là lớp cấu thành thứ tư trongVHDN đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữvà xử lý,đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.
Phong trào, nghi lễ, nghi thức
Đây là cấu thành văn hoá bềnổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với
Trường Đại học Kinh tế Huế
chính sách của công ty, tạo ra sựkhác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu ... Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộquản lý cấp cao, các nhà lãnhđạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổchức mình.
1.1.3. Sựcam kết và gắn bó
1.1.3.1. Khái niệm vềsựcam kết và gắn bó
Cam kết gắn bó với tổ chức là một trong những chủ đề không chỉ thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới mà còn cảnhững nhà quản trị nói chung trong bất cứtổchức nào. Bởi những vấn đềmà cam kết gắn bó đặt ra có ý nghĩa quan trọng trong việc nhận định hành vi làm việc của người laođộng và cấu thành nên lợi thế cạnh tranh cho chính các tổchức. Có rất nhiều khái niệm vềsựcam kết và gắn bó trong một tổchức:
Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979) thì cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổchức. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sựcam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời bỏtổchức.
Allen và Meyer (1997) đãđịnh nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định đểduy trì là thành viên trong tổchức.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Róe (2004) đã tìm thấy kết quảchỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổchức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏtổchức thấp hơn.
Theo Pool (2007) thì cam kết với tổchức phản ánh mức độ một cá nhân gắn bó với một tổchức và cam kết nhằm thực hiện những mục tiêu của tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Aydin (2011) thì lại cho rằng cam kết với tổchức là việc xác định mong muốn duy trì mối quan hệvới tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với những mục tiêu, những thành công của tổchức, lòng trung thành của người lao động, và sựsẵn lòng nổlực một cách hết mình vì lợi ích của tổchức.
Như vậy, các nhà nghiên cứu cho rằng sựcam kết gắn bó với tổchức của người lao động là một trạng thái tâm lý, nó thúc đẩy mối liên kết giữa người lao động và tổ chức họtham gia.
1.1.3.2. Lợi ích của sựcam kết gắn bó
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổchức có thểtạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổchức có thểxây dựng lợi thếcạnh tranh bền vững thông qua việc tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thếcạnh tranh bền vững của tổchức.
Trong nghiên cứu của N.Ranya (2009), ông cho rằng “Sựcam kết có giá trị rất to lớn trong tổchức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽcủa sự cam kết đến hiệu suất và thành công của tổchức”.Nếu một nhân viên có sựcam kết gắn bó lâu dài với tổchức họsẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổchức, họ có một lòng gắn bó mạnh mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu cầu của cấp trên. Nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó càng cao thìđó là một lợi thế cạnh tranh cho tổchức, tổchức có thểtạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững và tạo ra giá trịtừsựcam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, nhờ đó tổchức có thể vượt mặt các đối thủcạnh tranh.
Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổchức có hiệu quảhoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủquản lý nguồn nhân lực kém.
Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%, nếu quản lý tốt nhân lực của
Trường Đại học Kinh tế Huế
công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽgiảm thiểu được chi phí đáng kểso với các công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém.
Theo nghiên cứu của nhóm tác giả Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trìnhđộ và có sự gắn kết lâu dài với tổchức thì sẽtạo ra những sản phẩm, dịch vụcó giá trị tốt, giá cảcạnh tranh và sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như tạo ra được giá trịcho doanh nghiệp
Chính vì những lợi ích này nên các doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổchức thích nghi nhanh với những thay đổi để tạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đối để từ đó nhân viên sẽ trung thành và có thái độtích cực hơn trong công việc.
1.2. Cơ sởthực tiễn
VHDN khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quảcác doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng VHDN hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết VHDN với văn hóa của nơi sở tại. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ. Mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng VHDN, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong VHDN.
Sau thế chiến thứhai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệthống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹvà châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủnghĩa cá nhân và chủ nghĩa tựdo vốn là cơ sởcủa lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc.
Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho VHDN hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng
Trường Đại học Kinh tế Huế
tạo ra hệthống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽchính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
So với châu Âu, VHDN nước Mỹcũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họnuôi dưỡng trong mình chí tiến thủmạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tếcộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹcho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tựdo bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹlàm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thểnói, ý thức suy tôn tựdo, chú trọng hiệu quảthực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ.
Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.
Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng VHDN, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời các công ty nước ngoài vào hoạch địnhVHDN cho công ty mình. Học tậpVHDN tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của cácdoanh nghiệp Việt Nam.
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên các quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sức ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng và nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công
Trường Đại học Kinh tế Huế
kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng VHDN tiên tiến, hài hòa với bản sắcdân tộc, với văn hóa từng vùng miền khác nhau, thúc đẩysự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp.
Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… Đây là những ưu thế để xây dựng VHDN mang bản sắc Việt Nam trong thời kỳ hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh,tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường,tập quán sinh hoạt của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại, thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại.
Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh nghiệp cần phải được tổ chức lại trên mọi phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan hệ: quan hệ giữa thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại.
Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng VHDN phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Các doanh nghiệp không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa VHDN, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam kết hợp với tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra VHDN tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, VHDN Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên trong doanh nghiệp tích luỹ lâu dài, cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.
- Thứ hai, tính quy phạm: VHDN có khả năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đãđề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột.
- Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhauở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng VHDN độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. VHDN phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.
- Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định củaVHDN mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn. Chỉ khi nào VHDN phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúcđó mới thực sự có ý nghĩa.
Như vậy, VHDN có vị trí và vai trò quan trọng trong suốt quá trình phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó thách thức lớn nhất của mỗi doanh nghiệp phát triển văn hóa như thế nào để văn hóa chính là động lực thúc đẩy sựphát triển của doanh nghiệp, kinh tế đất nước.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3. Những mô hình nghiên cứu liên quan.
1.3.1 Mô hìnhvăn hoá doanh nghiệp Denison
Sơ đồ2: Mô hình nghiên cứu Denison
(Nguồn: Tác giả đềxuất ) Giống như rất nhiều phạm trù trong quản lý truyền thống, VHDN là một phương pháp quản lý mà tácđộng của chúng được thểhiện thành những dấu hiệu, biểu hiện đặc trưng. DoVHDN là một công cụquản lý mới với những biểu hiện đặc thù về tác động, đang trong quá trình hoàn thiện cảvềmặt lý thuyết lẫn biện pháp thực hành, việc triển khai vì vậy những gặp nhiều khó khăn. Giải quyết vấn đề này, nhiều nghiên cứu đã xây dựng những mô hình để quản lý bằng văn hoá. Tiêu biểu là mô hình được phát triển bởi giáo sư Daniel Denison, một giáo sư nổi tiếng ở IMD. Vào đầu những năm 1980, ông đã nghiên cứu những sốliệu liên quan đến hoạt động của 34 công ty và phát hiện ra rằng ở những tổ chức mà công việc được sắp xếp một cách hợp lý và các cá nhân tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần. Thời gian nghiên cứu càng dài (từ năm thứ năm trở đi) thì sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
khác biệt này càng rõ rệt. Sau nghiên cứu thứ nhất, ông đã phát triển và mởrộng nghiên cứu của mình ra 764 công ty vào năm 1995 và con số này vẫn tiếp tục tăng theo từng năm. Kết quảcủa nghiên cứu mang tính toàn cầu này cóảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quảhoạt động của công ty. Thông qua những nghiên cứu cụthểdựa trên các công cụthống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định cóảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung. Khác với những nghiên cứu trước, chỉ tập trung vào những khu vực có nền kinh tếphát triển hoặc các công ty lớn, tập đoàn xuyên quốc gia, nghiên cứu này sử dụng nguồn cơ sở dữ liệu thu thập từ hơn 1500 công ty trên toàn thếgiới (từBắc Mỹ, Châu Úc, Châu Á, Nam Mỹ đến Châu Âu), hơn 550 công ty đãđược lựa chọn để đưa ra các định chuẩn, chính vì vậy tính đại diện cao và phạm vi ứng dụng vào phân tích văn hoá doanh nghiệp rộng khắp toàn cầu. Đặc biệt, trong nghiên cứu này Denison đãđưa ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sự mạnh hay yếu của VHDN với 4 đặc điểm văn hoá (khả năng thích ứng, sứmệnh, tính nhất quán, sựtham chiếu). Trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sửdụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so vớiỔn định.
Có nhiều tổ chức đã và đang sử dụng mô hình nàyđể có cái nhìn toàn diện về văn hoá của mình. Từ đó giúp tổ chức giải thích được mối liên hệ giữa các yếu tốcủa VHDN, cũng như sự thay đổi của VHDN để có những chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cùng với việc chỉ ra VHDN bắt nguồn từ đâu, bao gồm những yếu tố nào thì việc làm thế nào đánh giá được VHDN là một đề tài được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa VHDN và tính hiệu quả của doanh nghiệp đó. Việc đánh giá VHDN cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cảtrong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình. Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể hiểu và biết được những mảng tối và sáng của VHDN của từng nhóm khác nhau trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
công ty để đưa ra những chính sách nhằm giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra. Bốn phương diện văn hóa của mô hình này.
Sựtham chính
Sự tham chínhở đây thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm. Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên.
- Phân quyền: Nhân viên trong công ty của bạn có được quyền làm chủvới tinh thần trách nhiệm thực sự hay không? Họ có thể hiện được quyền lảm chủ và tính sáng tạo hay không?
- Định hướng làm việc nhóm: Việc hợp tác để đạt được mục đích chung được coi là một giá trị lớn. Bạn có dựa vào tinh thần nhóm để hoàn thành công việc hay không?
- Phát triển năng lực: Công ty bạn có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng những nhu cầu của môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và phát triển bản thân của nhân viên hay không?
Tính nhất quán
Tính nhất quánđược sửdụng để xác định sựvững chắc và tính cố kết trong nội bộcủa VHDN.
- Giá trị cốt lõi: Công ty của bạn có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên bản sắc riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trong công ty hay không?
- Sự đồng thuận: Các nhà lãnhđạo có đủ năng lực để đạt được sự đồng thuận cao độ và điều hoà những ý kiến trái chiều vềcác vấn đềquan trọng hay không?
- Hợp tác và hội nhập: Các phòng, ban khác nhau trong tổ chức có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Ranh giới giữa các phòng, ban có ảnh hưởng đến sự hợp tác này hay không?
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khả năng thích ứng
Khả năng thích ứng tập trung vào khả năng thích ứng nhanh chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổchức.
- Đổi mới: Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi của môi trường kinh doanh, hình dung những thayđổi trong quá trình, chính sách, thủtục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay không?
- Định hướng khách hàng: Những tổchức có khả năng thích ứng cao bị chi phối phần lớn bởi khách hàng của họ, chúng ta có hiểu khách hàng của mình, có khả năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay không?
- Tổ chức học tập: Bạn có thể xác định được những dấu hiệu từ môi trường để dẫn đến những cơ hội khuyến khích sựsáng tạo và học hỏi hay không?
Sứmệnh
Những tổchức thành công luôn có những địnhhướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tốSứmệnh này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty của mình cóđang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệthống?
- Tầm nhìn: Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia sẻ bởi tất cảcác cá nhân trong tổchức hay không?
- Định hướng chiến lược: Bạn có dự định tạo nên “dấu ấn của riêng mình” trong nền công nghiệp hay không? Định hướng chiến lược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự nối liền với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn để mọi người có thể dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không?
1.3.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan
VHDN không phải là vấn đề mới mẽ ở mỗi doanh ngiệp nhưng việc phân tích và đánh giá vềhoạt động này luôn đóng vai trò quan trọng trong định hướng phát triển doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp tìm ra được những hướng đi phù hợp trong việc giữchân người lao động của mình vì VHDNtác động rất lớn đến sựcam kết và gắn bó của người lao động. Có rất nhiều tác giả cũng đã nghiên cứu về mảng VHDN và đưa ra những giải pháp thiết thực để doanh nghiệp cải thiện và giữ chân được người lao động của mình.
Trong quá trình thực hiện đề tài này, tác giả đã tham khảo các khóa luận tốt nghiệp, các luận văn đãđược thực hiện trước đó đểrút ra những kinh nghiệm, phục vụ cho việc nghiên cứu được tiến hành thuận lợi, gặp phải ít khó khăn nhất có thể, hệ thống công trình nghiên cứu liên quan:
1/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Huyền Tôn Nữ Thanh Tâm (2018). Đềtài “Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại Công ty THHH MTV Coopmart Huế”. Bài khoá luận tác giả đã nêu lênđược các mô hình nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp, thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV Coopmart Huế. Từ đó phân tích mô hình vàđưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp cho công ty. Tuy nhiên vẫn còn một số phân tích chưa rõ trong các yếu tố tác động đến môitrường văn hoá.
2/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tếHuế của Phan Thị Huyền (2017). Đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn hương giang huế”với đề tài này tác giả đã chỉ ra được nhân tố quan trọng tác động đến cam kết gắn bó của người lao động chính là phong cách lãnhđạo, đề tài phân tích được những
