Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

******

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN FRIT HUẾ

LÊ HOÀNG THẠCH

NIÊN KHÓA: 2016–2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

******

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN FRIT HUẾ

Giáo viên hướng dẫn:

PGS TS. Hoàng Trọng Hùng

Sinh viên thực hiện:

Lê Hoàng Thạch Mã sinh viên: 16K4021085

Lớp: K50A QTKD Niên khóa: 2016-2020

Niên khóa: 2016–2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn!

Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quýbáu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này.

Đặc biệt, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến PGS TS Hoàng Trọng Hùng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ trong quá trình thực tập và làm bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Frit Huế, các anh chị phòng Tổ chức –Hành chínhđã tạo điều kiện, quan tâm và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực tập.

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng bài khóa luận này cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý doanh nghiệp, quý thầy, cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để bài làm được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn!

Huế, tháng 01năm 2021

Sinh viên thực hiện

Lê Hoàng Thạch

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ... iv

DANH MỤC CÁC BẢNG ...v

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ... vi

PHẦN I. MỞ ĐẦU...1

1. Tính cấp thiết của đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1 Mục tiêu chung ...2

2.2 Mục tiêu cụthể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2

3.1 Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2 Phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu...2

4.1 Phương pháp thu thập dữliệu ...2

4.2 Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu...5

5. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đềtài ...5

6. Kết cấu ...7

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀCÔNG TÁCĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...8

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổchức...8

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...8

1.2 Đào tạo nguồn nhân lực ...8

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực ...8

1.2.2 Các dạng đào tạo nguồn nhân lực ...9

1.3 Mục đích, vai trò và nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong tổchức ...10

1.3.1 Mục đích ...10

1.3.2 Vai trò ...11

1.3.3 Nguyên tắc ...12

1.4 Đào tạo với vấn đềquản trị nhân lực trong doanh nghiệp...12

1.4.1Đào tạo với các chức năng quản trịnhân lực...12

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.2 Kếhoạch hóa giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo ...12

1.4.3Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đềsửdụng lao động trong doanh nghiệp ...13

1.4.4Đào tạo nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc. ...13

1.5 Nhân tố ảnhhưởngđến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...13

1.5.1 Các yếu tốthuộc vềdoanh nghiệp ...13

1.5.2 Các yếu tốthuộc về môi trường bên ngoài ...15

1.6 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực...16

1.6.1Các phương pháp đào tạo trong công việc ...16

1.6.2 Cácphươngphápđào tạo ngoài công việc ...18

1.7 Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...22

1.7.1Xác định nhu cầu đào tạo...23

1.7.2 Xácđịnh mục tiêu đào tạo ...26

1.7.3 Lựa chọnđốitượngđào tạo ...27

1.7.4 Xây dựngchươngtrìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo...27

1.7.5 Xácđịnh chi phí đào tạo ...28

1.7.6 Lựa chọn vàđàotạo giáo viên ...28

1.7.7 Thiết lập quy trìnhđánh giá...29

1.8 Kinh nghiệm của một sốdoanh nghiệp về công tác đào tạo nguồn nhân lực và bài học rút ra cho Công ty cổphần Frit Huế...30

1.8.1 Kinh nghiệm đào tạo của Công ty cổphần may Hùng Phát Lợi ...30

1.8.2 Kinh nghiệm đào tạo của Công ty cổphần Xây dựng Hòa Bình ...31

1.8.3 Bài học rút ra cho Công ty Cổphần Frit Huế...32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN FRIT HUẾ...34

2.1 Giới thiệu chung vềcông ty cổphần Frit Huế...34

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành của công ty cổphần frit Huế...34

2.1.2 Ngành nghềkinh doanh ...36

2.1.3Cơ cấu tổchức ...37

2.1.4 Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty Cổphần Frit Huế giai đoạn 2017-2019 ...39

2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Frit Huế...39

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổphần Frit Huế...41

2.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo ...41

2.2.2 Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo ...43

2.2.3 Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo...44

2.2.4 Thực trạng xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo ...46

2.2.5 Thực trạng công tác xác định chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực ...49

2.2.6 Thực trạng công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên ...50

2.2.7 Thực trạng đánh giá kết quả công tác đào tạo ...51

2.3 Phân tíchđánh giá của cán bộ và người lao động ...51

2.4 Đánh giá chung về đào tạo NNL tại Công ty cổphần Frit Huế...55

2.4.1 Kết quả đãđạt được ...56

2.4.2 Hạn chếvà nguyên nhân...57

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁCĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔPHẦN FRIT HUẾ...59

3.1 Định hướng về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty...59

3.1.1Phương hướng phát triển sản xuất - kinh doanh trong thời gian tới...59

3.1.2Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới ...60

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại công ty...61

3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo NNL ...61

3.2.2 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo...61

3.2.3Đa dạng hoá các loại hìnhđào tạo và phương pháp đào tạo ...63

3.2.4 Hoàn thiện nội dung chương trìnhđào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo...64

3.2.5 Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên ...66

Kết quảkhảo sát cho thấy đội ngũ giáo viên giảng dạy chưa được NLĐ đánh giá cao. Vì vậy, tôi đềxuất doanh nghiệp thực hiện đểcải thiện thực trạng trên, cụthể: ...66

3.2.6 Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quảcủa công tác đào tạo NNL...67

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...69

1. Kết luận ...69

2. Kiến nghị...70

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...71

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐT Đào tạo

NLL Nguồn nhân lực

DN Doanh nghiệp

NLĐ Người lao động

CBCNV Cán bộcông nhân viên

SXKD Sản xuất kinh doanh

SP Sản phẩm

SL Sản lượng

Frit Huế/ Công ty Công ty cổphần Frit Huế

KHCN Khoa học công nghệ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2: Bảng ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc...17

Bảng 1.3: Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc...19

Bảng 2.1: Kết quảsản xuất kinh doanh công ty Cổphần Frit Huế...39

Bảng 2.2: Số lượng lao động tại Công ty Cổphần Frit Huế giai đoạn 2017-2019 ...39

Bảng 2.3: Cơ cấulao động công ty theo các tiêu chí ...40

Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm...42

Bảng 2.6: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty ...43

Bảng 2.7: Thực tếsố lượt người được đào tạo của công ty qua các năm...45

Bảng 2.10: Phương pháp đào tạo trong giai đoạn 2017-2019 ...48

Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm...49

Bảng 2.5: Kết quảkhảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị...51

Bảng 2.8: Kết quảkhảo sát vềtần suất tham gia các khóa đào tạo ...52

Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ vềnội dung được đào tạo ...53

Bảng 2.11: Khảo sát NLĐ về chi phí đào tạo...53

Bảng 2.13: Đánh giá của NLĐ vềkiến thức chuyên môn và khả năng truyền đạt của giáo viên đào tạo...54

Bảng 2.14: Đánh giá chung của người lao động về công tác đào của công ty...55

Bảng 2.15: khả năng làm việc sau các khóa đào tạo ...55 Bảng 3.1: Nhân lực và hồ sơ phát triển nhân viên ...62

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ1.1: Trình tựxây dựng một chương trìnhđào tạo nguồn nhân lực. ...23 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức Công ty Cổphần Frit Huế...38

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I. MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đềtài

Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới.

Dưới góc độ doanh nghiệp cũng vậy, con người là yếu tố trung tâm và quan trọng quyết định đến thành bại của doanh nghiệp đó. Con người tham gia sản xuất không chỉ với sức mạnh thểchất mà thêm vào đó là trí tuệ, tấm lòng của mình, nhờ đó con người luôn xửlý công việc một cách linh hoạt, uyển chuyển, năng động và sáng tạo.Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái và cạnh tranh khóc liệt như hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng. Việc sở hữu nguồn nhân lực chất lượng giúp cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, gia tăng lợi nhuận so với đối thủvà giúp doanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ khó khăn.

Có nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mong ước của mọi doanh nghiệp và là mục tiêu hướng đến của nhà quản trị nhân sự. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng sở hữu được điều đó. Một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh (SXKD) sản phẩm công nghiệp Frit, công ty cổ phần Frit Huế luôn xác định con người là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công cho DN mình. Trong những năm qua, mặc dù chịuảnh hưởng nhiều của áp lực cạnh tranh nhưng công ty vẫn luôn quan tâm thực hiện tốt công tác quản trịnhân lực trong đó có vấn đề Đào tạo nguồn nhân lực (ĐT NNL) tại công ty. Tuy vậy, vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như: Tai nạn lao động, số công nhân lành nghề chưa cao, nhiều lao động thiếu các kiến thức - kỹ năng,... đểphát triển hơn nữa trong thời kỳcạnh tranh ngày càng mạnh mẽ như hiện nay. Nhận thấy được sự cần thiết của ĐT NNL và ý nghĩa của vấn đềnày, tôiđãđi sâu tìm hiểu và lựa chọn đềtài:“Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế” làm đềtài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình, với mục đích mang những kiến thức đãđược học áp dụng vào một vấn đềmà

Trường Đại học Kinh tế Huế

thực tiễnđòi hỏi. Bên cạnh đó cũng muốn tìm hiểu lợi ích của đào tạo đến công tác quản lý lao động và chiến lược SXKD của Công ty cổphần Frit Huế.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế, đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệthống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huếtrong những năm qua.

Đềxuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổphần Frit Huếtừ đây đến 2025

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổphần Frit Huế.

Đối tượng điều tra: Tiến hành khảo sát ý kiến bằng phiếu khảo sát ý kiến và phỏng vấn trao đổi trực tiếp với cán bộcông nhân viên (CBCNV) của công ty.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Đềtài sửdụng và phân tích các sốliệu thứcấp thu thập từ năm 2017- 2019 - Khảo sát ý kiến nhân viên từtháng 11năm 2020

- Phạm vi không gian: Công ty cổphần Frit Huế.

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Đối với dữ liệu thứ cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Dữliệu thứcấp là toàn bộ những lý thuyết, thông tin, số liệu đã có sẵn. Có hai nguồn thông tin là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Đểphục vụcho quá trình nghiên cứuđề tài đã thu thập được những thông tin như:

- Cơ sởlý thuyết, thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực.

- Tổng quan vềcông ty cổphần Frit Huế

- Thông tin vềnhân viên: Số lượng, cơ cấu, vịtrí, trìnhđộ nhân viên…

- Các số liệu về tình hình doanh nghiệp: Doanh thu, quy mô và cơ cấu doanh nghiệp…

- Thông tin vềtình thực trạng công tácđào tạo của doanh nghiệp: xác định nhu cầu, xác định mục tiêu, chi phí đào tạo,...

Các thông tin trên được thu thập qua các cách sau:

- Mạng internet: thư viện số, trang web doanh nghiệp - Thư viện: các bài luận, bài báo, giáo trình có liên quan - Phòng Tổchức–Hành chính, Công ty cổphần Frit Huế

 Đối với dữ liệu sơ cấp

Trong quá trình thực tập, thực hiện phỏng vấn, tìm hiểu thông tin từ nhân viên phòng Tổng chức – Hành chính về các vấn đề nhân lực của doanh nghiệp đồng thời tiến hành điều tra bảng hỏi các CBCNV đang làm việc tại Công ty Cổphần Frit Huế.

-Kích thước mẫu của nhóm lao động quản lý và hành chính

Sửdụng phương pháp chuyên gia. Cụ thểthực hiện khảo sát32 lao động là cán bộquản lý và hành chính tại công ty.

-Kích thước mẫulao động trực tiếp

Công ty Cổ phần Frit Huếcó tất cả311 lao động trực tiếp, trong thời gian thực tập không thểtiến hành điều tra toàn bộ tổng thể mẫu nên để tiếp kiệm thời gian, tác giả đã sửdụng công thức Slovin (1984) đểtìm mẫu điều tra.

Theo công thức Slovin (1984):

= 1 + ×

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong đó: n là kích thước mẫu N là kích thước tổng thể e là sai sốdo chọn mẫu

Số lao động của Công ty là 400 người tức N = 400 (người), lựa chọn sai số do chọn mẫu e = 8.2%, theo công thức trên ta có:

= 311

1 + 311 × (8.2%) ≈ 100 (Người) Vậy kích thước mẫu theo công thức slovin là 100

-Phương pháp chọn mẫu

Sửdụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Tác giảphát phiếu với 142 phiếu được phát ra thu vềhợp lệvới 132 phiếu điều tra.Đối tượng khảo sát là công nhân, cán bộquản lý và hành chính làm việcởcác phòng ban tại Công ty Cổphần Frit Huế.

Cơ cấu mẫu điều tra được phân bổ như sau:

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra

STT Tiêu chí Số lượng

(người) 1 Giới tính

Nam 124

Nữ 8

2 Thời gian làm việc

Dưới 1 năm 29

Từ1-3 năm 40

Trên 3 năm 63

3 Trìnhđộhọc vấn

Đại hoc, sau đại học 12

Cao đẳng 8

Trung cấp 13

Nghề 5

Lao động phổthông 94

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

-Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sởnguồn thông tin sơ cấp và thứcấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụthểvà tiến hành phân tích, đánh giá.

- Phương pháp thống kê mô tả: được sửdụng để mô tảthực trạng công tácđào tạo NLL tại Công ty cổphần Frit Huếthông qua bảng biểu, đồthị, sơ đồ, số tương đối, sốbình quân và xu hướng biến đổi của các chỉ tiêu phân tích.

- Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sửdụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tácđào tạo của Công ty qua các năm.

- Công cụxửlý: Phần mềm Excel

5. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Qua quá trình học tập tích lũy kiến thứcở trường và theo dữliệu tìm kiếm của tác giảtại các thư viện, các website cho thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về đào tạo NNL. Điều này chứng tỏ đàotạo NNL đang ngày càng được quan tâm trong các DN, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.

Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đềtài và bài viết nghiên cứu vềcông tác đào tạo NNL tại các tổchức, DN như:

PGS. TS. Đỗ Minh Cương - TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004), với nghiên cứu “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và thực tiễn”. Ngoài việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật tại Việt Nam, tác giảcònđưa ra các khái niệm NNLở phạm vi vi mô và vĩ mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số nước như Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật, Mỹ.

Đềtài cấp Nhà nước KX.05-10: “Thực trạng và giải pháp đào tạo lao động kỹ thuật (từ sơ cấp đến trên đại học) đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấulao động trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế” do GS.TSKH. Nguyễn Minh Đường làm chủ nhiệm, thực hiện từ 2001- 2005. Đề tài thuộc Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX.05 do Viện Nghiên cứu Con người làm cơ quan chủ trì. Đề tài đãđánh giá thực trạng của đào tạo lao động kỹthuậtở các trìnhđộkhác nhau; Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của ĐTNNL; Đềxuất một sốgiải pháp và chính sách trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

đào tạo đối với các cấp trình độ khác nhau, nhằm phát triển đồng bộ đội ngũ lao động kỹthuật để thực hiện CNH, HĐH đất nước, đáp ứng cho nhu cầu xuất khẩu lao động và góp phần xây dựng đội ngũ cho giai cấp công nhân Việt Nam.

PGS.TS. Thái Bá Cần (2004) với nghiên cứu “ Đề xuất phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo với đánh giá hiệu quả trong (đánh giá bằng cấp, kết quả điểm);

đánh giá hiệu quả ngoài (thời gian có việc làm, thành công nghề nghiệp)”. Tác giả đã đưa ra được các tiêu chí đánh giá chất lượng đàotạo của Nhà trường không chỉ căn cứ vào bằng cấp đào tạo, mà còn phải căn cứvào kết quả đạt được sau quá trình đào tạo như: có làm đúng nghề đãđượcđào tạo hay không? Mức độhoàn thành công việc? …

Đề tài luận án tiến sỹ “Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo nghề ở Việt Nam”, do Bùi Tôn Hiến – Trường Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội năm 2009.

Luận án đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về lao động qua đào tạo nghề. Đồng thời, tác giả đã phân tích rõ thực trạng việc làm của lao động qua đào tạo nghề. Vấn đềsửdụng NNL sau đào tạo khá hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của CNH, HĐH đất nước. Qua đó, tác giả đãđềxuất một sốgiải pháp về công tác đào tạo và giải quyết việc làm cho lựclượng lao động qua đào tạo nghề giao đoạn 2011-2020.

Cuốn sách “Đào tạo, bồi dưỡng và sửdụng NNL tài năng”-năm 2005- Tác giả:

Trần Văn Tùng – NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả đã trình bày những kinh nghiệm trong việc phát hiện, đào tạo và sử dụng tài năng KHCN, SXKD, quản lý của Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc...công trình nghiên cứu của tác giả có ý nghĩa thực tiễn to lớn đói với người ta trong việc phát hiện, đào tạo, sử dụng tài năng khoa học – công nghệ phục vụ công nghệ phục vụ CNH, HĐH đất nước. Muốn làm được điều đó, thực tiễn đặt ra là Việt Nam cần đổi mới chính sách đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn tài năng hiện có.

“Đào tạo NNL – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” - 2007 của Business Edge. Cuốn sách thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động đào tạo trong DN dưới góc nhìn của nhà quản lý. Mục đích giúp nhà quản lý có thêm kiến thức và sựtự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trong quá trình đào tạo là không lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của DN vừa và nhỏ.Các đề tài nghiên cứu đều có tính lý luận và thực tiễn nhất định góp phần không nhỏ trong việc đào tạo NNL trong DN nói chung.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuy nhiên, đối với Công ty cổ phần Frit Huế chưa có ai nghiên cứu đến đềtài này. Đềtài luận văn có nhiều tính mới, có tính cấp thiết cao xét từnhiều phương diện.

Luận văn đã tập trung nghiên cứu vềthực trạng đào tạo NNLở công ty, và một sốgiải pháp hoàn thiện đào tạo NNLởcông ty.

6. Kết cấu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kiến nghị, Khóa luận được kết cấu trong 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sởlý luận và thực tiễn vềcông tácđào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tácđào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổphần Frit Huế Chương 3:Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổphần Frit Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀCÔNG TÁCĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổchức 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực có tầm quan trọng với quốc gia và doanh nghiệp, là chủ đề được nghiên cứu rộng rãi, vì vậy từ lâu đã có nhiều khái niệm khác nhau vềNNL, dưới góc độdoanh nghiệp,NNL được hiểu như sau:

Theo Bùi Văn Nhơn (2006): “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012): “ Nguồn nhân lực của một tổchức bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc trong tổchức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thểlực và trí lực”

Còn theo Trần Kim Dung ( 2011): “ Nguồn nhân lực của một tổchức được hình thành trên cở sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”.

Từcác khái niệm trên chúng ta có thểnhìn nhận nguồn nhân lực của một tổchức là tập hợp tất cảnhững người lao động làm việc trong tổchức đó, Họlà các cá nhân có những vai trò khác nhau vàđược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

1.2 Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm và tác giả Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực xuất bản năm 2012 cho rằng “Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”.

Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cảlý thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ rong công việc của mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổchức là bổsung những gì họcòn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng đểhọ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc.

Theo giáo trình Quản TrịNhân Lực của trường Đại Học Lao Động - Xã Hội do tác giảLê Thanh Hà (2009)thì: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổchức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.

Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thểhiểu: Đào tạo NNL là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu đểthực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai.

1.2.2 Các dạng đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nhân lực được chia thành 4 loại chủyếu như sau:

Đào tạo mới: là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹthuật nhất định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổchức. Trong nhiều trường hợp, do không tuyển được lao động có chuyên môn, trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc do một sốnguyên nhân khác tổchức buộc phải tiến hành đào tạo mới.

Đào tạo lại: là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào tạo lại được tiến hành khi do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí không phù hợp với chuyên môn được đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền công nghệ…mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác. Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm đương được công việc mới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao.

Đào tạo nâng cao: là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ dược giao với năng suất và hiệu quả cao hơn

1.3 Mục đích, vai trò và nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong tổchức 1.3.1 Mục đích

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai. Cụthể:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quan trị cần được trang bị các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh.

- Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều hành tích tốt hơn.

1.3.2 Vai trò

Đào tạo nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Bởi nó có vai trò quan trọng đối với sựphát triển của cá nhân, doanh nghiệp và cảnền kinh tế.

 Đối với doanh nghiệp:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

- Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

- Giảm bớt được tai nạn lao động

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

 Đối với người lao động:

Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi vềcông nghệ, kỹthuật.

Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

 Đối với nềnkinhtế xã hội:

Giáo dục, đào tạo năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn

Trường Đại học Kinh tế Huế

gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật...Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

1.3.3 Nguyên tắc

Đào tạo nguồn nhân lực phải dựa trên các nguyên tắc sau:

- Coi trọng khả năng phát triển của con người - Luôn coi trọng giá trị riêng của mỗi người

- Phảikết hợp lợi ích của người lao động với những mục tiêu của tổ chức

- Đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

1.4 Đào tạo với vấn đềquản trịnhân lực trong doanh nghiệp 1.4.1 Đào tạo với các chức năng quản trị nhân lực

Đào tạo cùng với công tác hoạch định, tuyển dụng, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực là các chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, là phương tiện để nhà quản trị đạtđược mục tiêu quản trịnhân sự.

Đào tạo là khâu quan trọng sau tuyển dụng, nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo các kỹ năng, thái độ, kiến thức cần thiết để có thích ứng, làm việc có hiệu quả, giúp cho người lao động bước đầu hòa nhập với công việc và văn hóa doanh nghiệp mới.

Đào tạo tồn tại song hành với việc sử dụng và duy trì nguồn nhân lực. Trong quá trình làm việc, người lao động sẽ luôn được theo dõi, xem xét đưa vào là đối tượng được đào tạo và học thêm các kiến thức mới. Đào tạo sẽgiúp bản thân người lao động có thể học tập thêm được các kiến thức mới, nâng cao tay nghề, phát triển bản thân đồng thời giúp cho doanh nghiệp sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động.

1.4.2 Kế hoạch hóa giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo

Để có được nguồn nhân lực tốt nhất để hoàn thành mục tiêu phát triển công ty thì các doanh nghiệp sẽ phải xây dựng các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo để có đủ nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu đó. Trong quá trình hoạt động, phát triển của

Trường Đại học Kinh tế Huế

công ty chắc chắn sẽ phải cần tới nguồn nhân lực với các điều kiện, kỹ năng khác nhau. Có được nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc đó không phải là việc có thểlàm ngay, mà nó cần có thời gian, có kế hoạch được vạch ra từ trước. Và đểcó được điều đó, doanh nghiệp cần kế hoạch hóa nhu cầu nguồn nhân lực với công tác đào tạo.

1.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp Nhu cầu sửdụng lao động của doanh nghiệp sẽquyết định đến công tácđào tạo, còn chất lượng của việcđào tạo sẽ ảnh hưởng đến hiệu quảcông việc và năng suất của việc sử dụng lao động. Đào tạo phải đảm bảo cung cấp đầy đủcác kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động đểcó thểthực hiện công việc đúng với nhu cầu sửdụng lao động của doanh nghiệp. Nếu như công tác đào tạođược thiện một các khoa học, có hiệu quả, và phù hợp với tính chất của công việc thì nó sẽrất thuận lợi cho việc sửdụng lao động.

1.4.4 Đào tạo nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc.

Trong thực tế, có rất nhiều phương pháp khác nhau để khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động như: chế độ đãi ngộ, khen ngợi, khi nhận thành tích, môi trường làm việc, phân quyền,... và việc được đào tạo thêm các kỹ năng mới, được học hỏi thêm các kiến thức mới cũng làm cho nhân viên thêm gắn bó, và trung thành với công việc của mình đang làm. Nhu cầu phát triển bản thân là nhu cầu quan trọng đối với nhiều cá nhân, bản thân người lao động khi được doanh nghiệp tạo điều kiện để phát triển cảm thấy rất phấn khích. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đã khích lệ, tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong công ty được học hỏi, phát triển bản thân.

1.5 Nhân tố ảnhhưởngđến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.5.1 Các yếutố thuộc về doanh nghiệp

 Chiến lượcnguồn nhân lực của công ty

Chiến lược nguồn nhân lực của công tyảnh hưởng đến công tác ĐT NLL thông qua các tiêu chí như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai gồm: số lượng, chất lượng, kỹ năng công việc, trình độ,... những kế hoạch đào tạo đưa ra phải hướng tới hoàn thành các yêu cầu, phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty

Kế hoạch phát triển của công ty sẽ quyết định đến số lượng, và cơ cấu chất lượng nguồn nhân lực của công ty, và quyết định đến công tác đào tạo của công ty.

Khi kếhoạch phát triển thay đổi, thì yêu cầu về con người trong tổchức cũng thay đổi theo. Trong trường hợp doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh, thì một số kỹ năng, kiến thức mà nhân viên có nó không còn giúp ích cho công việc của họ nhiều như trước, đổi lại họcần phải có các kiến thức mới. Vì vậy, đào tạo thêm kiến thức và kỹ năng lúc này là rất cần thiết. Trong lúc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng vậy, doanh nghiệp có thể tuyển dụng thêm nhiều lao động, các nhân viên hoạt động nhiều năm, có trìnhđộ có thể được đề xuất giữ vị trí cao hơn thì cũng cần được học thêm các kiến thức, kỹ năng.

 Nguyện vọngyêu cầu của nhân viên trong công ty

Nhu cầu phát triển, hoàn thiện bản thân của người lao động trong doanh nghiệp sẽ có phần ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Họ có mong muốn được học hỏi, được học thêm các kỹ năng, kiến thức để nâng cao trình độ bản thân, tăng phần giá trị đóng góp của bản thân cho doanh nghiệp và xã hội. Từ đó họcó thể nâng cao thu nhập và giá trị của họ. Nếu trong nội bộ doanh nghiệp, người lao động có nguyện vọng, yêu cầu được đào tạo thì doanh nghiệp đó có khả năng hoạt động đào tạo năng nổ hơn so với các doanh nghiệp khác.

 Do yêu cầu công việc

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, khi doanh nghiệp ứng dụng những khoa học kỹthuật mới mà người lao động chưa được biết đến thì hoạt động đào tạo lúc đó rất cần thiết. Hoặc người lao động đảm nhiệm vị trí mới thì việc học thêm những kỹ năng, kiến thức để phù hợp với công việc điều cần phải làm. Việc tổ chức đào tạo định kỳnhằm năng cao năng suất lao động của công việc cũng được các doanh nghiệp triển khai. Vì vậy, tùy theo những đòi hỏi mà công việc yêu cầu, mỗi doanh nghiệp sẽcó những quyết sách, tính toán đào tạo phù hợp.

 Quyết định của nhà quản trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quyết định của nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo ở doanh nghiệp. Nhà quản trị có quyền quyết định việc đào tào hay không. Người đứng đầu doanh nghiệp luôn là có người ảnh hưởng lớn nhất đến các hoạt động của công ty.

Tùy vào quan điểm quản trị, phong cách lãnhđạo, kiến thức chuyên môn, và đường lối chính sách của người đó mà nó tác động đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

Nếu nhà quản trị không quan tâm đến công tácđào tạo thì hoạt động đào tạo của công ty sẽ ít được chú trọng và ngược lại nếu nhà quản trị quan tâm đến hoạt động đào tạo thì hoạt động này sẽ được quan tâm đầu tư.

 Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực

Cũng như mọi công tác khác, công tác ĐT NLL cũng cần có nguồn chi phí.

Nguồn chi phí dồi dào sẽgiúp cho doanh nghiệp tổchức công tác bài bản hơn, quy mô lớn hơn và chất lượng tốt hơn.Chi phí bỏra lớn không đồng nghĩa với việc thu lại kết quảcao, tuy nhiên việc doanh nghiệp đồng ý bỏra khoản chi phi cao hơn đểquan tâm đến công tác này cho thấy quan điểm của nhà quản trịchú trọng vào công tác này.

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

 Xu hướng và tình hình phát triển của nền kinh tế

Nếu doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế phát triển, yếu tốcạnh tranh gay gắt, yêu cầu công ty phải luôn đổi mới, hoàn thiện, hoạt động năng suất hơn để có thể tồn tại thì doanh nghiệp đó cũng phải luôn phát triển đội ngũ nhân sự của mình phù hợp với xu hướng đó. Như vậy, hoạt độngđào tạo của công ty sẽdiễn ra thường xuyên và phải được quan tâm đầu tư nhiều hơn và ngược lại.

 Sự phát triển của khoa học công nghệ

Khoa học công nghệphát triển, máy móc và công nghệsản xuất mới ra đời thay thếnhững thứ đã lạc hậu. Khi có sự thay đổi trong công nghệsản xuất, sẽphải học tập, đào tạo để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Không chỉ là cách thức sử dụng mà có thể thay đổi cảcách thức hoạt động của toàn hệthống sản xuất và quản lý. Vì vậy, tốc độphát triển KH–CN tỷlệthuận với đầu tư vào công tác đào tạo NLL.

 Thị trường lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khi nguồn cung lao động dồi dào, doanh nghiệp sẽ thuận lợi tìm kiếm được những lao động có trìnhđộ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp với một chi phí phù hợpvà ngược lại, có những lúc doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm được lao động phù hợp. Nếu tìmđược người phù hợp thì công tác đào tạo sẽ được rút ngắn lại còn nếu không công ty sẽ phải bỏ nhiều chi phí và thời gian để đào tạo những kiến thức, kỹ năng cho lao động mới.

1.6 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.6.1 Các phương pháp đào tạotrong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao độnglành nghề hơn.Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổbiến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kểcả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắtđầu bằng sựgiới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉdẫn chặt chẽcủa người dạy.

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trìnhđào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghềtrong một vài năm,được thực hiện các công việc thuộc nghềcần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

 Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng đểgiúp cho các cán bộquản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Có ba cách đểkèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnhđạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác đểnhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việcở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổchức. Những kinh nghiệm và kiến thức thuđược qua quá trìnhđó sẽgiúp cho họcó khả năng thực hiện được những công việc caohơn trong tương lai.

Có thểluân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổchức nhưngvẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề, được hướng dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

Các phương pháp này thực chất là sựkiềm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụngởViệt Nam.

Bảng 1.2: Bảng ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc Nhược điểm của phương pháp

đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một

không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiệt thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.

Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực

Lý thuyết được trang bị không có hệthống.

Học việc có thểbắt chước những kinh nghệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.

Trường Đại học Kinh tế Huế

hành (mất ít thời gian đào tạo)

Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổchức trông mongởhọsau khi quá trình đào tạo kết thúc

Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động củađồng nghiệp.

1.6.2 Cácphươngphápđào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sựthực hiện các công việc thực tế.Các phương pháp đó bao gồm:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việcđào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cảvềsố lượng và chất lượng.

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.

Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộkỹthuật phụtrách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệthống hơn.

 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tậpở các trường dạy nghềhoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thựchành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghịcó thể được tổchức tại doanh nghiệp hoặcởmột hội nghịbên ngoài, có thể được tổchức riêng hoặc kết hợp với các chương trìnhđào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiềunước đang đang sửdụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trìnhđào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. phương pháp này có thểsửdụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.

 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìntrung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băngtiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sựphát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thểchủ động bốtrí thời gian học tập cho phù hợp với kếhoạch của cá nhân; người họcở các địa điểm xa có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trìnhđào tạo phải có sự đầu tư lớn.

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuậtnhư: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.

 Mô hình hóa hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn đểmô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn,giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thểnhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họcó trách nhiệm phải xửlý nhanh chóng vàđúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Bảng 1.3: Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc

Đào tạo theo chỉ dẫn công việc

Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn. Không cần phương tiện và trang thiết bịriêng cho học tập.

Can thiệp vào sự tiến hành công việc

Làm hư hỏng các trang thiết bị

Đào tạo theo kiểu học nghề

Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế Việc học được dễ dàng hơn

Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng

Mất nhiều thời gian Chi phí cao

Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc

Kèm cặp và chỉbảo Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết khá dễdàng Có điều kiện làm thửcác công việc thật.

Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ

Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Được làm thật nhiều công việc

Học tập thực sự

Mởrộng kỹ năng làm việc của học viên

Không hiểu biết đầy đủ về một công việc

Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn.

B. Đào tạo ngoài công việc Tổ chức các lớp

cạnh doanh nghiệp

Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành

Cần có các phương tiện và trang thiết bịriêng cho học tập Tốn kém chi phí

Cử người đi học ở các trường chính quy

Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của người khác, bộphận

Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành

Tốn kém.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm Không đắt khi cửnhiều

Bài giảng, hội nghị hay thảo luận

Đơn giản, dễtổchức

Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bịriêng.

Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp.

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính

Có thểsử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.

Học viên cóđiều kiện đểhọc hỏi các cách giải quyết tình huống giống thực tếmà chi phí lại thấp hơn nhiều.

Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời câu trả lời đối với những phản hồi của người học là đúng hay sai và sai ở đâu bằng việc cung cấp lời giải ngay sau câu trảlời của bạn.

Việc học tập diễn ra nhanh hơn Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định.

Tốn kém, nó chỉ hiệu quả khi sửdụng cho sốlớn học viên Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.

Đào tạo từxa Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn vềmặt số lượng.

Người học chủ động trong việc bố trí kếhoạch học tập.

Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào

Chi phí cao

Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn

Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa giáo viên và học viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm tạo.

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Học viên ngoài được trang bịcác kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành.

Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết đinh.

Tốn nhiều công sức, tiền và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.

Đòi hỏi người xây dựng lên các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành.

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Được làm việc thật sự đểhọc hỏi Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.

Có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận

Có thểgây ra những thiệt hại (Nguồn: Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học Kinh tếQuốc Dân) 1.7 Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình ĐT NLL bao gồm các bước, yêu cầu, quy định được đưa ra để định hướng kế hoạch cho việc thực hiện công tác đạt kết quả cao. Việc xây dựng quy trình một cách khoa học, hợp lý sẽgiúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí đào tạo và có được nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng yêu cầu về lao động của tổchức.

Có rất nhiều yếu tốtác động đến công tác đào tạo vì vậy mỗi doanh nghiệp đều chọn cho mình những yêu cầu và quy định khác nhau đểthực hiện. Tuy nhiên công tác đào tạo NLL trong tất cảcác doanh nghiệp có thểkhái quát bằng các bước dưới đây:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(Nguồn: TS, Trần Kim Dung, giáo trình QTNNL, NXB Thống kê–2011)

Sơ đồ1.1: Trình tựxây dựng một chương trìnhđàotạo.

1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước đầu tiên và là bước quan trọng nhất trong tiến trình, Vì việc xác định nhu cầu ban đầuảnh hưởng đến toàn bộ các bước còn lại. Xác định chính xác nhu cầu là điều kiện tiên quyết đểcó thể có được một kết quả đàotạo cao.

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trìnhđào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.

Xác định mục tiêu đào tạo

Các quy trình đánh

giá được xác định phần nào bởi sựcó thể đo lường

được các mục tiêu

Đánh giá lại

nếu cần thiết Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình và lựa chọnphương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá Xác định nhu cầu đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xác định nhu cầu đào tạocầnquá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.

 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

- Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp:

 Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động...

 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển củadoanh nghiệp. Từ đó, lên kế hoạch nguồn nhân lực.

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức…

- Phân tích công việc

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữuích. Sử dụng biểumẫu phân tích công việc:

 Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

 Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc

 Tiêu chuẩn mẫu thực hiệncông việc

 Điều kiện thực hiện công việc.

 Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên

 Nhiệmvụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất tại hay ngoài nơi làm việc - Phân tích thực hiện công việc:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào.

Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo:

 Theo báo cáo của viên giám thị.

 Theo yêu cầu quản trị.

 Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được.

 Trách nghiệm kiến thức.

 Bản câu hỏi điều tra

 Kết quả thực hiện mức lao động.

 Xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật

Việc xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần đào tạo có thể theo các phương pháp sau:

- Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng.

KT_i= T_i/ (Q_i. H_i) Trong đó:

KTi: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết để sản xuất.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một côngnhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i.

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng củacông nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phương pháp tính toán căn cứvào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết - cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và

hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

KT = (SM . Hca)/ N Trong đó:

 SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng H

 ca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

 N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.

- Phương pháp chỉ số

Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹthuật căn cứvào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng xuất lao độngởkỳkếhoạch.

IKT = ( ISP . It ) / Iw Trong đó:

 IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật

 ISP: Chỉ số tăng sản phẩm

 It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số

 IW: Chỉ số tăng năng suất lao động 1.7.2 Xácđịnhmục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trìnhđào tạo. Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo.

Trường Đại học Kinh tế Huế