• Không có kết quả nào được tìm thấy

Nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "Nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát"

Copied!
177
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -------

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN NHÀ MÁY MAY 1 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

DỆT MAY THIÊN AN PHÁT

NGUYỄN BẢO TRÂM

Niên khoá: 2016-2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -------

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN NHÀ MÁY MAY 1 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

DỆT MAY THIÊN AN PHÁT

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn

Nguyễn Bảo Trâm ThS.Nguyễn Thị Diệu Linh

Lớp K50A Kinh doanh thương mại Mã SV: 16K4041130

Niên khoá: 2016-2020

Huế, tháng 12 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Lời Cám Ơn

Trong quá trình thực tập và hoàn thành đề tài: “Nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát”, em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của tất cả mọi người.

Trước hết em xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến tất cả quý thầy, cô giáo trong trường Đại Học Kinh Tế Huế, đặc biệt là những thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh đã truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và chia sẻ những bài học quý báu trong quá trình bốn năm em ngồi trên giảng đường đại học. Kiến thức mà em thu nhận được không chỉ là nền tảng cho quá trình thực hiện nghiên cứu này mà còn là hành trang thiết thực trong quá trình công tác và làm việc của em sau này.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ths. Nguyễn Thị Diệu Linh, người đã tận tình chỉ dạy, trực tiếp hướng dẫn em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài này.

Em xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban, các bộ phận và toàn thể anh chị tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ em trong quá trình thực tập.

Em cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, người thân và những người bạn bè đã bên cạnh giúp đỡ em trong quá trình em thực hiện đề tài này.

Do thời gian cũng như kinh nghiệm có nhiều hạn chế nên đề tài không tránh khỏi một số sai sót và khiếm khuyết. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của mọi người, đặc biệt là quý thầy cô giáo để em có thể hoàn thiện đề tài này.

Xin chân thành cám ơn!

Huế, ngày 24 tháng 12 năm 2019 Sinh viên

Nguyễn Bảo Trâm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm ii MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN ...i

DANH MỤC BẢNG ...vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ...xii

PHẦN 1: MỞ ĐẦU ...1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài...1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...2

1.2.1 Mục tiêu chung ...2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể ...2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu...3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu ...3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu ...3

1.5 Phương pháp nghiên cứu ...4

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu...4

1.5.2 Phương pháp chọn mẫu, xác định quy mô mẫu ...4

1.6 Thiết kế nghiên cứu ...7

1.7 Bố cục đề tài ...10

Phần 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...11

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...11

1.1 Cơ sở lý luận...11

1.1.1 Khái niệm liên quan đến động lực làm việc ...11

1.1.1.1 Động cơ hoạt động của con người...11

1.1.1.2 Khái niệm liên quan động lực làm việc ...11

1.1.1.3 Bản chất của động lực làm việc...12

1.1.1.4 Tạo động lực làm việc ...13

1.1.2 Một số lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động ...17

1.1.2.1 Nhóm học thuyết nhu cầu người lao động ...17

1.1.2.2 Nhóm học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc...19

1.1.3 Các mô hình nghiên cứu ...23

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

1.1.3.1 Mô hình nghiên cứu nước ngoài...23

1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước ...25

1.1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...26

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...28

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát...28

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát ...28

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển...28

2.1.3 Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, Triết lý kinh doanh, Mục tiêu chiến lược của Công ty ...29

2.2 Tình hình Công ty giai đoạn 2016-2018 ...34

2.2.1 Tình hình tài sản nguồn vốn của công ty giai đoạn 2016-2018 ...34

2.2.2 Tình hình nguồn lao động của công ty giai đoạn 2016-2018...36

2.2.3 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt May Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 ...45

2.2.4 Tình hình thu nhập của nhân viên giai đoạn 2016-2018 ...49

2.2.5 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần đầu tư Dệt may Thiên An Phát ...50

2.2.5.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty...50

2.2.5.2 Công tác đánh giá hiệu quả công việc ...53

2.2.5.3 Chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty ...56

2.3 Kết quả nghiên cứu...58

2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra...58

2.3.1.1 Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc ...58

2.3.1.2 Cơ cấu mẫu theo giới tính ...58

2.3.1.3 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi...59

2.3.1.4 Cơ cấu mẫu theo thu nhập ...59

2.3.1.5 Cơ cấu mẫu theo bộ phận làm việc...60

2.3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát...60

2.3.2.1 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo...60

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm iv

2.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) ...64

2.3.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình ...72

2.3.3.1 Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc ...72

2.3.3.2 Xây dựng mô hình hồi quy ...72

2.3.3.3 Phân tích hồi quy ...73

2.3.3.4 Đánh giá độ phù hợp của mô hình...75

2.3.3.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình ...75

2.3.4 Xem xét tự tương quan ...76

2.3.5 Xem xét đa cộng tuyến ...76

2.3.6 Kiểm định phân phối chuẩn phần dư...76

2.3.7 Đánh giá của công nhân nhà máy May 1 về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát ...77

2.3.7.1 Đánh giá của công nhân đối với nhóm Lương thưởng và phúc lợi ...77

2.3.7.2 Đánh giá của công nhân đối với nhóm Môi trường làm việc ...80

2.3.7.3 Đánh giá của công nhân đối với nhóm Khả năng thăng tiến ...81

2.3.7.4 Đánh giá của công nhân đối với nhóm Ban lãnh đạo...83

2.3.7.5 Đánh giá của công nhân đối với nhóm Động lực làm việc ...84

2.3.8 Phân tích phương sai một yếu tố (One – Way ANOVA)...85

2.3.8.1 Nhóm yếu tố Thời gian làm việc ...86

2.3.8.2 Nhóm yếu tố Độ tuổi ...90

2.3.8.3 Nhóm yếu tố Thu nhập ...93

2.3.8.4 Nhóm yếu tố Bộ phận làm việc ...97

2.3.9 Phân tích Independent -Samples T -test ...100

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN NHÀ MÁY MAY 1 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DỆT MAY THIÊN AN PHÁT ...102

3.1 Định hướng nâng cao động lực cho công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát ...102

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát...103

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

3.2.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua chế độ Lương thưởng và phúc

lợi ...103

3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua Môi trường làm việc ...104

3.2.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Khả năng thăng tiến ..106

3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua Ban lãnh đạo ...107

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...109

1.Kết luận...109

2. Kiến nghị ...110

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...111 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm vi DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình tài sản nguồn vốn của công ty giai đoạn 2016-2018 ...34

Bảng 2.2: Số lượng người được tuyển dụng tại công ty giai đoạn 2016-2018. ...36

Bảng 2.3: Số lượng nhân viên, công nhân được bố trí ở văn phòng công ty ...37

Bảng 2.4: Số lượng nhân viên, công nhân được bố trí tại nhà máy May 1 ...38

Bảng 2.5: Số lượng nhân viên, công nhân được bố trí tại nhà máy May 2 ...39

Bảng 2.6: Số lượng nhân viên, công nhân được bố trí tại nhà máy Bao bì...41

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động Công ty giai đoạn 2016 – 2018 ...42

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt May Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 ...45

Bảng 2.9 : Thu nhập bình quân của nhân viên giai đoạn 2016 – 2018 ...49

Bảng 2.10 : Số lượng lao động tham gia khóa đào tạo giai đoạn 2016 – 2018 ...52

Bảng 2.11: Kết quả đào tạo công nhân viên giai đoạn 2016 – 2020………52

Bảng 2.12: Bảng theo dõi đánh giá hiệu quả công việc ...54

Bảng 2.13: Đặc điểm mẫu điều tra theo thời gian làm việc ...58

Bảng 2.14: Đặc điểm mẫu điều tra theo giới tính ...58

Bảng 2.15: Đặc điểm mẫu điều tra theo độ tuổi ...59

Bảng 2.16: Đặc điểm mẫu điều tra theo thu nhập ...59

Bảng 2.17: Đặc điểm mẫu điều tra theo bộ phận làm việc ...60

Bảng 2.18: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập...61

Bảng 2.19: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến phụ thuộc ...64

Bảng 2.20: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập ...65

Bảng 2.21: Rút trích nhân tố biến độc lập ...66

Bảng 2.22: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc ...71

Bảng 2.23: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc...71

Bảng 2.24: Phân tích tương quan Pearson ...72

Bảng 2.25: Hệ số phân tích hồi quy...73

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

Bảng 2.26: Đánh giá độ phù hợp của mô hình...75

Bảng 2.27: Kiểm định ANOVA ...75

Bảng 2.28 : Kiểm định hiện tượng tự tương quan...76

Bảng 2.29: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ...76

Bảng 2.30: Đánh giá của công nhân đối với nhóm Lương thưởng và phúc lợi ...77

Bảng 2.31: Kiểm định One- Sample T- test đối với yếu tố Lương thưởng và phúc lợi...79

Bảng 2.32: Đánh giá của công nhân đối với nhóm Môi trường làm việc ...80

Bảng 2.33: Kiểm định One- Sample T- test đối với yếu tố Môi trường làm việc ..80

Bảng 2.34: Đánh giá của công nhân đối với nhóm Thăng tiến...81

Bảng 2.35: Kiểm định One- Sample T- test đối với yếu tố Khả năng thăng tiến ..82

Bảng 2.36: Đánh giá của công nhân đối với nhóm Lãnh đạo...83

Bảng 2.37:Kiểm định One- Sample T- test đối với yếu tố Ban lãnh đạo...83

Bảng 2.38: Đánh giá của công nhân đối với nhóm Động lực làm việc...84

Bảng 2.39: Kiểm định One- Sample T- test đối với yếu tố Động lực làm việc ...85

Bảng 2.40: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ...86

Bảng 2.41: Phân tích phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ...86

Bảng 2.42: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc ...86

Bảng 2.43: Phân tích phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc ...87

Bảng 2.44: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến ...87

Bảng 2.45: Phân tích phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến...88

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm viii Bảng 2.46: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Ban lãnh đạo...88 Bảng 2.47: Phân tích phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Ban lãnh đạo ...88 Bảng 2.48: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc...89 Bảng 2.49: Phân tích phương sai của yếu tố Thời gian làm việc đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc ...89 Bảng 2.50: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ...90 Bảng 2.51: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc ...90 Bảng 2.52: Phân tích phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc ...90 Bảng 2.53: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến...91 Bảng 2.54: Phân tích phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến...91 Bảng 2.55: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Ban lãnh đạo ...91 Bảng 2.56: Phân tích phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Ban lãnh đạo ...92 Bảng 2.57: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc ...92 Bảng 2.58: Phân tích phương sai của yếu tố Độ tuổi đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc ...93 Bảng 2.59: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ...93

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Bảng 2.60: Phân tích phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ...93 Bảng 2.61: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc ...94 Bảng 2.62: Phân tích phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc ...94 Bảng 2.63: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến ...95 Bảng 2.64: Phân tích phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến...95 Bảng 2.65: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Ban lãnh đạo ...95 Bảng 2.66: Phân tích phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Ban lãnh đạo ...96 Bảng 2.67: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc ...96 Bảng 2.68: Phân tích phương sai của yếu tố Thu nhập đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc...96 Bảng 2.69: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Lương thưởng và phúc lợi...97 Bảng 2.70: Phân tích phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ...97 Bảng 2.71: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc...98 Bảng 2.72: Phân tích phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Môi trường làm việc ...98 Bảng 2.73: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến...98

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm x Bảng 2.74: Phân tích phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Khả năng thăng tiến ...99 Bảng 2.75: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm Ban lãnh đạo ...99 Bảng 2.76: Phân tích phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Ban lãnh đạo...99 Bảng 2.77: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc ...100 Bảng 2.78: Phân tích phương sai của yếu tố Bộ phận làm việc đối với nhóm yếu tố Động lực làm việc...100 Bảng 2.79: Kiểm định tính đồng nhất phương sai của yếu tố Giới tính...101 Bảng 2.80: Phân tích Independent của yếu tố Giới tính ...101

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm xii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu ...9

Sơ đồ 2 : Mô hình nghiên cứu của TanTeck- Hong và Waheed (2011) ...24

Sơ đồ 3 : Mô hình nghiên cứu của Abbly M.Brooks (2007)...24

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh...25

Sơ đồ 5 : Mô hình nghiên cứu đề xuất ...26

Sơ đồ 6: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát ...32

Biểu đồ 7: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá...77

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow...18

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn thế giới bước vào cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, tập trung chủ yếu vào sản xuất thông minh, nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng thể hiện vai trò quyết định trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Nguồn nhân lực là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội, vì là nhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác.

Trong thời gian qua, Việt Nam đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa để nhanh chóng hội nhập vào thị trường quốc tế. Thế mạnh lớn nhất của Việt Nam trong tương quan với các quốc gia khác là nguồn lao động trẻ dồi dào, là lực lượng có khả năng tiếp thu nhanh nhất về công nghệ, khoa học. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định.

Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các chúng ta phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm.

Tuy nhiên, trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ với sự ứng dụng rộng rãi các thành tựu của công nghệ thông tin, tự động hóa, năng suất lao lại chưa theo kịp các yêu cầu đặt ra. Mặc dù, Việt Nam đang trong giai đoạn dân số vàng, có tỷ lệ người đang trong độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ cao nhưng năng suất lao động Việt Nam vẫn ở mức thấp. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là công ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc,... không kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ. Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả,...Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về “vốn con người” (the Human Capital), ông cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và ông đề nghị:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 2

“Các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm sóc sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất, chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư”.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thiên An Phát là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng may mặc, công ty đã tận dụng được lợi thế về mặt lao động cũng như tạo được công ăn việc làm cho không ít người dân. Tuy nhiên, làm thế nào để thu hút được nhiều công nhân có tay nghề cao, làm việc với năng suất tốt và trung thành với công ty. Làm thế để tạo được động lực cho công nhân, duy trì được một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với công ty. Nhận thấy tầm quan trọng của công nhân trong hiệu quả kinh doanh của công ty, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát” để làm đề tài nghiên cứu.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát. Từ đó đưa ra các kiến nghị, giải pháp cho công ty nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân nhà máy May 1 tại Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết và thực tiễn về việc nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Xác định chiều hướng, đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Tìm hiểu đánh giá của công nhân đối với các yếu tố nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

Đề xuất giải pháp để cải thiện, nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát?

Các yếu tố đó ảnh hưởng với mức độ, chiều hướng như thế nào đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát?

Công nhân đánh giá như thế nào đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát?

Làm sao để nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Đối tượng khảo sát: Công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian:

Nghiên cứu được tiến hành tại bộ phận nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Phạm vi thời gian:

Đề tài được thực hiện từ ngày 01/10/2019 đến ngày 22/12/2019 Thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2016-2018

Phạm vi nội dung:

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát. Từ đó xác định mức độ và chiều hướng tác động đến động lực làm việc của công nhân. Đưa ra các giải pháp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 4 nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tài liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn:

- Website chính thức của Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

- Từ bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự, phòng kế hoạch- kinh doanh của công ty để biết được tình hình hoạt động của công ty trong những năm qua, cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

- Các tài liệu, sách báo, tạp chí và các đề tài nghiên cứu có liên quan khác.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Tài liệu sơ cấp được đề tài thu thập thông qua các cuộc điều tra bằng bảng hỏi dưới hình thức phỏng vấn cá nhân. Do giới hạn về nguồn nhân lực, thời gian và kinh phí, vì vậy đề tài này khảo sát trên mẫu đại diện từ đó suy rộng ra kết quả cho tổng thế.

1.5.2 Phương pháp chọn mẫu, xác định quy mô mẫu

Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Phương pháp xác định quy mô mẫu

Xác định quy mô mẫu: Sử dụng một số công thức tính kích thước mẫu như sau:

- “Thông thường thì số quan sát ít nhất phải bằng 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố” theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS.v20 (2008). Trong bảng hỏi có 24 biến quan sát, nên cỡ mẫu ít nhất đảm bảo 120.

- “Kích thước mẫu tối thiểu để đảm bảo tính đại diện cho tổng thể theo nguyên tắc cỡ mẫu được chọn gấp 5 lần số biến độc lập” theo Hair và các cộng sự (1998). Mô hình đo lường có 24 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu cần thiết là 120.

- “ Để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất thì kích thước mẫu phải thoả mãn công thức n>= 8m+50” theo Tabanick & Fidell (1991). Với số biến độc lập của mô hình là m=6 thì cỡ mẫu sẽ là 8x6+50=90.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Từ những phương pháp xác định kích thước mẫu trên, đề tài này xác định kích thước mẫu cần điều tra là 120 công nhân.

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Các bảng hỏi sau khi thu về sẽ tiến hành chọn lọc, loại bỏ những bảng hỏi không hợp lệ, chọn lại đủ số bảng dùng cho nghiên cứu. Dữ liệu thu được được hiệu chỉnh, nhập vào má, mã hoá, xử lí. Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích, thống kê mô tả, phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê,..Công cụ phân tích: sử dụng phần mềm thống kê SPSS.v20, Excel để thực hiện phân tích cần thiết cho nghiên cứu bao gồm các bước

Thống kê mô tả: nhằm mô tả hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng điều tra.

Thông qua các tiêu chí tần số, biểu đò, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, phương sai.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo: tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau:

Những biến số có hệ số tương quan biến tổng ( Corrected Item Corretion) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước ohaan tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là:

Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được

Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới Phân tích nhân tố khám phá EFA

Theo Hair & cộng sự 1998, sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban.

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các nhận tố. Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng 0,5

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 6 đến 1,0 và giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 là thích hợp[. Trị số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố khám phá EFA có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.

Số lượng nhân tố được xác đinh dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ chỉ giữ lại nhân tố quan trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue, nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 thì giữ lại trong mô hình phân tích ( theo tiêu chuẩn Kaiser, Kaiser Crierion).

Ma trận nhân tố ( Compoment Matrix) chứa các hệ số biểu diễn các tiêu chuẩn hoá bằng các nhân tố ( mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Trong đó hệ số tải nhân số ( Factor Loading) biểu diễn mỗi tương quan giữa các biến và các nhân tố, hệ số này cho biết tính liên quan giữa các biến. Từ đó rút ra được kết luận có nên loại bỏ biến hay tiếp tục tiến hành các bước phân tích tiếp theo.

Phân tích hồi quy tương quan

Sau khi tiến hành điều tra sơ bộ và lập bảng hỏi chính thức, rút ra được các biến định tính phù hợp để điều tra và lập mô hình hồi quy với các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, kiểm tra phần dư tiêu chuẩn hoá, kiếm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durin- Watson để xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính. Nếu không vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng, Hệ số R2 cho thấy các biến đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến phụ thuộc.

Mô hình hồi quy có dạng:

Y=β0 + β1X1 + β2X2 + ….+ βnXn + ei Trong đó:

Y: Biến phụ thuộc

β0: Hệ số chặn (Hằng số)

β1: Hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc) Xi: Các biến độc lập trong mô hình

ei: Biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Dựa vào hệ số Bê-ta chuẩn hóa với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biển phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu và ảnh hưởng với mức độ ra sao, theo chiều hướng nào. Từ đó, làm căn cứ để có những kết luận chính xác hơn và đưa ra giải pháp mang tính thuyết phục cao. Kết quả của mô hình sẽ giúp ta xác định được chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại công ty cổ phần đầu tư dệt may Thiên An Phát.

1.6 Thiết kế nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1:Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính. Dựa vào thông tin tìm kiếm được, tham khảo các bài nghiên cứu có liên quan và tham khảo ý kiến của các công nhân hiện đang làm việc tại nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát. Tiến hành thiết lập danh sách câu hỏi, sau đó tiến hành phỏng vấn sâu 10 công nhân thuộc đối tượng nghiên cứu đề tài.

Các ý kiến, thông tin mà đối tượng được phỏng vấn cung cấp là cơ sở để bổ sung, hoàn thiện bảng hỏi, loại bỏ đi những biến không cần thiết. Hoàn thiện bảng hỏi chuẩn bị cho giai đoạn nghiên cứu định lượng.

Giai đoạn 2:Nghiên cứu chính được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối với các khách hàng là đối tượng nghiên cứu của đề tài với cỡ mẫu đã xác định.

Thông tin thu thập được xử lý bằng phầm mềm xử lý dữ liệu SPSS.v20.0 với các phương pháp phân tích dữ liệu như: phương pháp thống kê và mô tả, phương pháp phân tích độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phương pháp phân tích hồi quy, dò tìm các vi phạm giả định cần thiết, kiểm định phân phối chuẩn phần dư,...

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 8 Xác định mục tiêu

nghiên cứu

Điều tra định tính

Bảng hỏi dự thảo

Điều chỉnh

Điều tra thử

Điều tra chính thức

Thu thập thông tin Xử lí thông tin

Báo cáo

Mô hình nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 10 1.7 Bố cục đề tài

Bố cục đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau:

Phần 1: Mở đầu

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân nhà máy May 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

Phần 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm liên quan đến động lực làm việc 1.1.1.1 Động cơ hoạt động của con người

Động cơ là sự nổ lực của con người có tác dụng làm động lực thúc đẩy, kích thích con người hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và đạt được mục tiêu của tổ chức.

Động cơ lao động được thể hiện ở:

- Mục tiêu thu nhập: thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người. Do đó, đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động.

- Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặt vật chất ở một mức nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình.

- Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội.

1.1.1.2 Khái niệm liên quan động lực làm việc a. Động lực

Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả.

Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động”.

“Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được muc tiêu”, theo nhà nghiên cứu Bolton.

Nhà nghiên cứu Mitchell cũng đưa ra quan điểm: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 12 Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể , động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động”. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và tương đối là khó nắm bắt.

b. Động lực làm việc

Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “ Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

“Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó”. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm-PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân.

Vậy, động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Có thể hiểu tạo động lực làm việc là làm thế nào để một người muốn làm thay vì họ buộc phải làm. Tạo động lực cho nhân viên là nhằm dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.

1.1.1.3 Bản chất của động lực làm việc

Động lực làm việc luôn gắn liền với công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc khác nhau mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.

Động lực làm việc không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi. Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực làm việc sẽ phát huy khác nhau. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Động lực làm việc mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động.

Động lực làm việc là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực làm việc là một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗi lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi.

Vậy bản chất của động lực làm việc là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là một cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

1.1.1.4 Tạo động lực làm việc

a. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.

Theo Nguyễn Xuân Lan (2010), tạo động lực là quá trình tạo ra môi trường để kích thích cho hành động, động viên những cố gắng của người lao động.

“Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công 12 việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc mà mong muốn được đóng góp cho tổ chức” theo Hồ Bá Thâm (2010).

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi họ có những nhân viên lao động tích cực và sáng tạo. Để đạt được điều này, cần phụ thuộc vào cách thức mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc. Tạo động lực là hệ thống các chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người làm động có động lực làm việc.

Tóm lại, từ những khái niệm trên cho thấy, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các biện pháp tác động tới người lao động nhằm kích thích những mong muốn, khát khao của họ trong công việc góp phần đạt được các mục tiêu của cá nhân và của doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 14 b. Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động

 Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động gồm 5 bước, cụ thể:

Bước 1: Xác định nhu cầu của người lao động Bước 2: Phân loại nhu cầu của người lao động

Bước 3: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

 Xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội,… Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó. Từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.

Mục đích: xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn cho loại lao động nào, bộ phận nào.Việc xác định các nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của người lao động luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.

 Nội dung

Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động

Năng lực chuyên môn của người lao động: Nếu là người lao động có năng lực chuyên môn cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được thể hiện bản thân, nếu người lao động có năng lực chuyên môn thấp thì họ mong muốn được đào tạo, học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn.

Thái độ của người lao động: thể hiện sự tự giác tập trung vào việc thực hiện các mệnh lệnh, công việc được cấp trên giao, sự chủ động trong thực hiện công việc; trung thực, không che giấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc, sự nỗ lực bản thân trong khả năng học hỏi và

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

phát triển. Tóm lại, thái độ của người lao động thể hiện ở việc người lao động có làm việc hăng say và có trách nhiệm với công việc được giao hay thờ ơ bàng quan.

Tính cách của người lao động: Có rất nhiều cách thức để phân loại người lao động. Nếu người lao động hướng ngoại thì thường có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người xung quanh, ngược lại người lao động có tính hướng nội thì thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn. Ngoài ra, các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động. Các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người lao động.

Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động: Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động có thể sử dụng những phương pháp: bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn.

c. Các yếu tố tác động đến động lực lao động Chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

Lợi ích của con người: lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người, mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức là con người nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn.

Mục tiêu cá nhân: là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân. Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi.

Thái độ của cá nhân: là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng,...) yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn bè,... Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không thì ngược lại.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 16 Khả năng - Năng lực của cá nhân: yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc. Nhân tố này cũng tác động đến hai mặt của tạo động lực lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu con người có khả năng trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho nản trí trong việc giải quyết công việc.

Thâm niên, kinh nghiệm công tác: là yếu tố phải được tính đến khi trả công lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận được lương cao hơn. Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lương trả cho họ phải như thế nào cho phù hợp. Có như vậy tổ chức mới có thể khuyến khích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.

Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường: là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau:

Văn hoá của doanh nghiệp: yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hoá của doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách của quản lý ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp, nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại doanh nghiệp. Nếu bầu không khí văn hoá thoáng dân chủ mọi người trong doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế. Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao. Ngược lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường ỉ lại, không hứng thú với công việc.

Các chính sách về nhân sự: đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ thuộc vào doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt các vấn đề như : thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật,... Đây là những chính sách mà doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc. Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Ngoài ra còn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.

Loại 3: các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố như:

Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: yếu tố này phụ thuộc vào bản chất công việc, công việc đó có ổn định hay không. Nếu công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình.

Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: mỗi công việc khác nhau sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào?... Công việc này đòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng công việc kia lại không nhất thiết.

Sự phức tạp của công việc: đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc.

Sự hấp dẫn và thích thú: trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.

Như vậy nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động và cũng có thể ngược lại.

1.1.2 Một số lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.2.1 Nhóm học thuyết nhu cầu người lao động

Thuyết nhu cầu của Maslow

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 18 Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: http://vi.wikipedia.org) Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân. Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) bao gồm: Nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trong - nhu cầu tự thể hiện bản thân.

Tháp nhu cầu của Maslow được xây dựng trên các giả định sau:

Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành động.

Con người cố gắng thỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất. Tuy nhiên, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo.

Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.

Chẳng hạn, khi một người sắp chết vì đói thì họ mong muốn tìm cách thỏa mãn nhu cầu thiết yếu, giải quyết trước hết vấn đề đói. Trong thời điểm này họ hoàn toàn không quan tâm xem sự kiện gì đang xảy ra trong lĩnh vực nghệ thuật, hay không quan tâm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

xem mọi người tôn trọng mình như thế nào. Thuyết Maslow cho nhu cầu con người làm 5 bậc. Cao nhất là nhu cầu được khảng định bản thân

- Nhu cầu khảng định bản thân.

- Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu xã hội

- Nhu cầu về an toàn

- Nhu cầu về sinh lý (Vật chất)

Thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland

David Mc Clelland (1968) nghiên cứu hệ thống nhu cầu và sắp xếp hệ thống từ cao xuống thấp nhưng trong đó ông quan tâm nhất đến ba nhu cầu: thành đạt, quyền lực và liên kết.

- Nhu cầu thành đạt hay nhu cầu về thành tích: phản ánh mong muốn của cá nhân làm một điều gì đó có hiệu quả hơn trước. Nó thể hiện là sự cố gắng vượt trội hơn người khác, đạt được những tiêu chí đề ra, nỗ lực để đạt được thành công. Ông cho rằng bản tính con người sinh ra ai cũng có nhu cầu về quyền bậc.

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm, khống chế người khác, muốn yêu cầu người khác theo ý thích của mình. Người có nhu cầu quyền lực thường đòi hỏi cấp dưới làm theo cách riêng của mình cách chi phối khống chế người khác.

- Nhu cầu liên kết: Là nhu cầu được kết bạn và chấp nhận nhau. Những người có nhu cầu liên kết thường mong muốn có những quan hệ thân thiết gần gũi với mọi người và mong được hòa nhập vào xã hội và kết bạn.

Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi xây dựng chính sách nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn các nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và quyền lực của họ. Thể hiện ở chỗ giao việc nhưng phải giao quyền trong phạm vi trách nhiệm của họ.

1.1.2.2 Nhóm học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc

Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg

Theo Frederick Herzberg (1959) ông đã tiến hành phỏng vấn 203 người lao động kế toán và kỹ sư tại mỹ (việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 20 giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở mỹ) và ông đưa ra kết luận rằng: “Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn”. Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Theo F. Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy” .

Các yếu tố thúc đẩy hay là các yếu tố động viên như: thành tựu, sự công nhận, bản thân công việc, tính trách nhiệm, sự tiến bộ, sự phát triển. Đây là những yếu tố liên quan đến bản chất công việc, gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động vẫn có thể làm việc được nhưng họ sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.

Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên. Tập hợp các yếu tố trong nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi người lao động đều mong muốn nhận được mức tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.

Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động.

Thuyết công bằng của Adams

Thuyết công bằng được phát triển bởi Stacy John Adams (1963) cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích. Mỗi người đi làm đều mong muốn được đối xử công bằng.

Nhìn nhận vấn đề này, họ có xu hướng so sánh tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của bản thân với tỷ số quyền lợi những đóng góp của người khác cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội,… học thuyết của ông đưa ra:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

Lợi ích cá nhân/Sự đóng góp của cá nhân = Quyền lợi của người khác/ Sự đóng góp của người khác.

Nếu công bằng là tỷ số ngang như trên thì người lao động đưa ra hành vi tốt nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và ngược lại. Do đó, nhà quản lý phải tạo dựng sự công bằng trên cơ sở dựa vào sự đóng góp, tránh sự phân biệt đối xử theo tuổi, chủng tộc, giới, tôn giáo.

Như vậy, để tạo động lực duy trì sự công bằng, đối xử với người lao động dựa vào sự đóng góp của họ với doanh nghiệp, xác định rõ mức đóng góp của mỗi cá nhân.

Khi người lao động cảm thấy tiền lương, tiền thưởng cũng như các khoản phúc lợi của mình nhận được xứng đáng với công sức mình bỏ ra thì họ sẽ có niềm tin vào doanh nghiệp.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quy trình để các cá nhân nhận được phần thưởng. Thuyết cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định nhận thức của con người về những hi vọng của họ trong tương lai. Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

SVTH: Nguyễn Bảo Trâm 22 Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên là tích cực.

Vì vậy, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp người lao động cấp dưới thỏa mãn nhu cầu của họ và đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực, hoàn thành, kết quả. Biên pháp để đạt kết quả tốt nhất:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

Đào tạo nhân viên tốt.

"Phân vai" rõ trong công việc.

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc - Tăng mức độ thỏa mãn

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

Cá biệt hóa phần thưởng.

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Đặc biệt là ngành dược với đặc thù là sản xuất ra thuốc chữa bệnh nên việc đưa ra những sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường thì sẽ mang lại hiệu quả

Nghiên cứu định lượng nhằm đo lường mức độ thỏa mãn công nhân sản xuất đang làm việc tại Công ty cổ phần Dệt may Huế trên cơ sở thu thập ý kiến của họ về

Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử

Sau khi phân tích và xem xét cũng như dựa vào các nhân tố Nguồn nhân lực, Trình độ văn hóa, Trình độ chuyên môn, Tình trạng sức khỏe, Thái độ lao động, Kỷ

- Thang đo sử dụng: Để làm rõ các khái niệm đã đề cập trong mô hình nghiên cứu và đo lường mức độ ảnh hưởng của khái niệm đó được xác định là có quan

Brooks (2007) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc

- A.G.Roberton, một chuyên gia người Anh về chất lượng cho rằng: “Quản lý chất lượng được xác định như là một hệ thống quản trị nhằm xây dựng chương trình và phối hợp