• Không có kết quả nào được tìm thấy

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ"

Copied!
130
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI:

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN

HUẾ

TRẦN MỸ QUỐC NHÂN

Khóa học: 2014 - 2018

Đại học kinh tế Huế

(2)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI:

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN

HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Trần Mỹ Quốc Nhân Lớp: K48 QTKD Niên khóa: 2014 - 2018

Giảng viên hướng dẫn:

ThS. Tống Viết Bảo Hoàng

Đại học kinh tế Huế

(3)

Huế, 05 /2018

Đại học kinh tế Huế

(4)

Lời cảm ơn

Để hoàn thành tốt khóa luận này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tâm từ rất nhiều người.

Trước hết, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Huế, Quý thầy cô giáo các bộ môn đã tạo điều kiện giúp đỡ, chỉ dạy, trang bị cho tôi những nền tảng kiến thức vô cùng quý báu để tôi làm hành trang bước vào đời sau này. Giờ đây là thời khắc tôi sắp ra trường để bước vào cuộc sống của một xã hội thực và đúng nghĩa của nó, tôi tin rằng với những kiến thức mà mình đã được các thầy cô đào tạo, tôi sẽ có sthêm sự tự tin và bản lĩnh để giải quyết tốt công việc sau này.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy giáo – ThS. Tống Viết Bảo Hoàng - người đã tận tâm hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi nhiều điều trong quá trình nghiên cứu đề tài này.

Chân thành cảm ơn các anh chị tại phòng kinh doanh của công ty xăng dầu Huế đã nhiệt tình hướng dẫn công việc, tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại công ty.

Bên cạnh đó, tôi cũng muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến gia đình, ba mẹ đã cố gắng xoay sở bằng mọi cách để tôi có thể hoàn thành chương trình đại học, là người động viên, an ủi tôi những lúc tôi gặp khó khăn trong học tập và trong cuộc sống. Cảm ơn bạn bè, đặc biệt là những người bạn thân của tôi, những người đã cho tôi nhiều kỷ niệm thời sinh viên, là những người dạy cho tôi nhiều điều về cuộc sống, về tình bạn.

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng tôi biết rằng với kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu còn hạn chế của mình, chắc chắn tôi sẽ không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình nghiên cứu, rất mong Quý thầy cô giáo và các bạn quan tâm đến đề tài rộng lượng bỏ qua những sai sót này.

Sinh viên thực hiện Trần Mỹ Quốc Nhân

Đại học kinh tế Huế

(5)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT ...iv

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ...v

DANH MỤC CÁC BẢNG ...vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Tính cấp thiết của đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...3

2.1. Mục tiêu chung ...3

2.2. Mục tiêu cụ thể ...3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Phương pháp thu thập thông tin ...3

4.2. Phương pháp phân tích ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN & THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ...8

1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng công việc của người lao động ...8

1.1.1. Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc ...8

1.1.2. Tác động của sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với doanh nghiệp 12 1.1.3. Các lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động trong công việc ....13

1.1.4. Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng về sự hài lòng trong công việc ...22

1.1.5. Các nhóm nhân tố hài lòng trong công việc của nhân viên ...25

1.2. Thực tiễn nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên ...27

1.2.1. Khái quát các nghiên cứu liên quan “Sự hài lòng công việc của nhân viên”...28

Đại học kinh tế Huế

(6)

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HUẾ ...34

2.1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu ...34

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế ...34

2.1.2. Các nguồn lực của công ty ...39

2.2. Đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty xăng dầu Huế ...45

2.2.1. Đặc điểm mẫu điều tra ...45

2.2.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc tại công ty xăng dầu Huế ...47

2.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ...56

2.2.4. Đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc về yếu tố Lương và thưởng ...62

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HUẾ ...79

3.1. Một số định hướng của xăng dầu Việt Nam trong thời gian tới ...79

3.2. Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty xăng dầu Huế ...80

3.2.1. Giải pháp chung ...80

3.2.2. Giải pháp cụ thể ...81

PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ ...86

1. Kết luận ...86

2. Đề xuất, kiến nghị ...87

2.1. Kiến nghị với nhà nước, chính phủ ...87

2.2. Đối với tập đoàn xăng dầu Việt Nam ...88

2.3. Kiến nghị đối với công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế ...88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...89 PHỤ LỤC

Đại học kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

TM : Thương mại

TCCB : Tổ chức cán bộ

CBCNVC : Cán bộ công nhân viên chức CHXD : Cửa hàng xăng dầu

CBCNV : Cán bộ công nhân viên KHCN : Khoa học công nghệ

TS : Tiến sĩ

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

Đại học kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ...14

Hình 2.2: Thuyết kì vọng của Victor Vroom ...21

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ban đầu ...30

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu được hiệu chỉnh ...58

Sơ đồ 2.1: Thuyết ERG của Alderfer ...16

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty ...37

Đại học kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tóm tắt lí thuyết hai yếu tố của Herzberg ...17

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015 – 2017 ...39

Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm ...42

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu Huế ...44

Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu điều tra ...46

Bảng 2.6: Kết quả thang đo Cronbach’s Alpha đo lường các biến độc lập trong mẫu quan sát ...48

Bảng 2.7: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc ...51

Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test các biến độc lập ...52

Bảng 2.9: Phân tích nhân tố lần 1 ...53

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến phụ thuộc sự hài lòng...55

Bảng 2.11: Kết quả xoay nhân tố các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên đối với công ty xăng dầu Huế ...55

Bảng 2.12: Hệ số tương quan Pearson ...57

Bảng 2.13: Tóm tắt mô hình ...59

Bảng 2.14: Kiểm định độ phù hợp mô hình ...59

Bảng 2.15: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ...60

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy ...60

Bảng 2.17: Thống kê mức độ hài lòng về yếu tố Lương và thưởng ...62

Bảng 2.18: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test nhân tố Lương và thưởng theo giới tính ...63

Bảng 2.19: Thống kê mức độ hài lòng về yếu tố Đào tạo – Thăng tiến ...64

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test nhân tố Đào tạo –Thăng tiến theo Trình độ học vấn ...65

Bảng 2.21: Thống kê mức độ hài lòng về yếu tố Lãnh đạo – Đồng nghiệp ...66

Đại học kinh tế Huế

(10)

Bảng 2.22: Kiểm định phương sai của nhân tố Lãnh đạo – Đồng nghiệp theo từng đặc điểm ...67 Bảng 2.23: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố Lãnh đạo – Đồng nghiệp theo từng đặc điểm ...68 Bảng 2.24: Phân tích sâu ANOVA đối với nhân tố độ tuổi ...69 Bảng 2.25: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố Lãnh đạo – Đồng nghiệp theo đặc điểm vị trí công tác ...70 Bảng 2.26: Thống kê mức độ hài lòng về yếu tố Bản chất công việc ...71 Bảng 2.27: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố Bản chất công việc theo đặc điểm trình độ học vấn. ...72 Bảng 2.28: Thống về mức độ hài lòng về yếu tố Điều kiện làm việc ...73 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố Điều kiện làm việc ...74 Bảng 2.29: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố Điều kiện làm việc theo đặc điểm Trình độ học vấn ...74 Bảng 2.30: Thống kê mức độ hài lòng trong công việc ...75 Bảng 2.31: Kiểm định phương sai của sự hài lòng trong công việc theo từng đặc điểm ...76 Bảng 2.32: Kết quả kiểm định ANOVA của Sự hài lòng trong công việc của nhân viên ...76 Bảng 2.33: Phân tích sâu ANOVA về sự hài lòng trong công việc theo số năm công tác ...77 Bảng 2.34: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo yếu tố Giới tính ...78

Đại học kinh tế Huế

(11)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh ngày càng gay gắt. Muốn doanh nghiệp của mình đứng vững trên thị trường trong nước và quốc tế thì phải biết tận dụng, khai thác tốt các nguồn lực có sẵn từ công ty, đặc biệt là cần quan tâm đến nguồn nhân lực ở công ty.

Trong giai đoạn hiện nay có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức của người quản lý doanh nghiệp đối với nhân viên của doanh nghiệp. Nếu như trước đây nhân viên được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay nhân viên được xem như nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Con người là nhân tố quan trọng làm nên đất nước cũng như mọi thứ, con người là chủ thể của nhân loại. Muốn phát triển bất cứ thứ gì thì điều cần làm đầu tiên là phát triển con người. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có sự quan tâm nhân viên tại công ty, cần tận dụng tối đa và hiệu quả nguồn nhân lực. Đất nước đang trong quá trình quá độ lên chủ nghĩa xã hội, đồng thời đang xâm nhập sâu vào thị trường quốc tế, đã gia nhập WTO, bối cảnh này đòi hỏi các doanh nghiệp cần cải thiện, phát triển hơn. Đây vừa là cơ hội đồng thời cũng là thách thức cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng.

Sự yếu kém trong công tác quản lý nguồn nhân lực là một trong những rào cản đối với sự phát triển nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.

Càng phát triển, sự mâu thuẫn cạnh tranh càng nhiều, làm nảy sinh sự lôi kéo nhân sự giữa các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy việc thực hiện các chính sách thu hút và giữ chân nhân tài được chú trọng và đây là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ công ty là vì công ty đó chưa đáp ứng đầy đủ cho họ, không tạo ra sự hài lòng của họ trong công việc. Theo khảo sát gần đây được thực hiện bởi CareerBuilder – một website làm việc hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang gia tăng trong giới làm công: cứ trong 4 người thì có 1 người cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20%

Đại học kinh tế Huế

(12)

trong 2 năm gần đây, có 6 trong số 10 người được hỏi đều có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng 2 năm tới. Thực trạng này đang là sự báo động cho các doanh nghiệp, họ cần ý thức tầm quan trọng của việc làm thế nào để giúp cho nhân viên cảm thấy đạt được sự hài lòng tối đa trong công việc bởi vì theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu nhân viên được hài lòng trong công việc thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, gắn bó với doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp sẽ chủ động xây dựng chiến lược phát triển của mình. Đây là một trong những thách thức đặt ra đối với các nhà quản lý nguồn nhân lực.

Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa có đãi ngộ thỏa đáng. Vì vậy, các chủ thể kinh doanh cần có các chính sách đãi ngộ với sức lao động và thực hiện các chính sách hỗ trợ hợp lí để thúc đẩy và giữ chân nguồn nhân lực của công ty.

Tuy nhiên tại công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế đang xảy ra một số vấn đề phát sinh tiêu cực ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự cũng như khiến công ty gặp phải một số khó khăn nhất định: một số bộ phận nhân viên trong công ty có thái độ thờ ơ, vô trách nhiệm với công việc, làm việc một cách qua loa, đại khái, một số lãnh đạo dùng quyền lực sai cách tạo ra sự bất mãn ở nhân viên, làm việc để tâm tới cá nhân mà không biết cách hoạt động nhóm, xây dựng tập thể đoàn kết tạo ra sự chia rẽ trong nội bộ, một số nhân viên chưa thật sự hài lòng với mức lương, điều kiện làm việc và một số vấn đề khác. Giữa nhân viên và lãnh đạo chưa đoàn kết, ít nhân viên hài lòng hoàn toàn về mọi mặt trong công việc, nếu họ hài lòng về mặt này thì sẽ có mặt khác họ không hài lòng, tình trạng tăng ca còn nhiều và mức lương vẫn còn chưa xứng với một số người. Các vấn đề này đã, đang xảy ra và cũng đã mang lại khá nhiều khó khăn cho công ty, nếu không biết cách tìm hiểu và giải quyết kịp thời thì sẽ mang lại hậu quả khôn lường. Vì vậy, việc đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên là một phương pháp đúng đắn và cần thiết để công ty tìm hiểu, đề ra phương hướng giải quyết các vấn đề tiêu cực trên một cách đúng đắn và hiệu quả nhất.

Với hy vọng có thể giải đáp được phần nào vấn đề này, tôi quyết định thực hiện đề tài “Đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế”.

Đại học kinh tế Huế

(13)

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa sự hài lòng về công việc của nhân viên tại công ty trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý luận liên quan mức độ hài lòng trong công việc.

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc của nhân viên công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.

- Đo lường ảnh hưởng của mức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty xăng dầu Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

1. Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu, khảo sát sự hài lòng về công việc của nhân viên dưới sự tác động của các nhân tố.

2. Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong thời gian từ 2/1/2018 đến 20/5/2018. Trên cơ sở nghiên cứu các chính sách về nhân sự, cách thức quản lý nhân viên ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty xăng dầu Huế trong thời gian từ 2015–2017.

3. Không gian: nghiên cứu được thực hiện tại công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập thông tin

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Đối với những thông tin tổng quan của công ty chủ yếu thu thập qua phòng

Đại học kinh tế Huế

(14)

nhân sự, phòng kinh doanh của công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.

Đối với những thông tin liên quan đến lí thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên được thu thập qua sách, các trang Web, các khóa luận tốt nghiệp…

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Đề tài thực hiện việc điều tra lấy ý kiến của nhân viên hiện đang làm việc tại công ty để đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Phương pháp chọn mẫu

Do quá trình thực tập tìm hiểu tại công ty còn hạn chế về thời gian, khả năng, tính chất công việc và một vài lý do khách quan khác nên tôi chưa thể tìm hiểu được đầy đủ và rõ ràng hết toàn bộ nhân viên. Vì vậy tôi chọn phương pháp nghiên cứu

“Phi ngẫu nhiên thuận tiện”, nhân viên 4 cửa hàng được chọn nghiên cứu thực tiễn đó là CHXD số 10, số 1, số 5 và số 33.

- CHXD số 10: Cửa hàng này được đưa vào sử dụng năm 2013, nằm trên đường Bùi Thị Xuân, thực hiện điều tra 49 bảng câu hỏi đối với nhân viên ở đây.

- CHXD số 1: nằm ở trung tâm thành phố 125 Nguyễn Huệ, là trung tâm lớn nhất trong địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, thực hiện điều tra 63 bảng câu hỏi đối với nhân viên ở cửa hàng này.

- CHXD số 33: cửa hàng nằm ở đường An Dương Vương, mới được đưa vào sử dụng vào cuối năm 2015 nên nhân viên trong cửa hàng này được điều tra với 33 bảng câu hỏi.

- CHXD số 5: nằm ở đường Lý Thái Tổ, là cửa hàng xăng dầu duy nhất nằm trong nội thành, nhân viên trong cửa hàng xăng dầu này sẽ điều tra 5 bảng câu hỏi.

Phương pháp xác định cỡ mẫu

Theo Hair & ctg (1998), để phân tích nhân tố khám phá EFA, cần ít nhất 5 mẫu trên một biến quan sát. Như vậy, với 24 biến định lượng được đưa ra trong bảng khảo sát, kích cỡ mẫu (n) tối thiểu là:

5 x 24 = 120 (*)

Để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, Tabachhnick & Fidell

Đại học kinh tế Huế

(15)

n >= 8m+50 (**)

Trong đó: n là cở mẫu, m là số lượng biến phụ có trong mô hình, với 6 biến phụ thuộc được đưa ra trong mô hình đề xuất thì ta có:

6m+50 = 8 x 6 + 50 = 98

Ta thấy (*) > 98, thỏa mãn được (**). Vì vậy số lượng mẫu điều tra tối thiểu là 120, nhưng để tránh các rủi ro trong quá trình điều tra tôi tiến hành điều tra 150 nhân viên.

4.2. Phương pháp phân tích

Đề tài sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích số liệu. Quá trình phân tích số liệu được tiến hành như sau:

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng như sau:

+ Phân tích thống kê mô tả: sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, số năm công tác, thu nhập trung bình.

+ Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach’s Alpha – Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally& Burnstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

– Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally, 1978; Peterson, 1994;

Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

– Các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,4) được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Alpha đạt yêu cầu lớn hơn 0,7.

Đại học kinh tế Huế

(16)

Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa theo tiêu chí:

– Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 (đây là những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và nhiều nghiên cứu trước đây đã sử dụng tiêu chí này).

– Chọn thang đo có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (các khái niệm trong nghiên cứu này là tương đối mới đối với đối tượng nghiên cứu khi tham gia trả lời).

+ Phân tích nhân tố khám phá EFA

Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998).

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

KMO >= 0,5.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig =< 0,05).

Tổng phương sai trích >= 50% (Gerbing và Anderson, 1988).

Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax Eigenvalues

>= 1(Garson, 2003).

Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kì phải

>= 0,3 (Jabnoun và Al-Timimi, 2003).

+Phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.

Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình.

+ Sử dụng kiểm định ANOVA: để xem xét có sự khác nhau về sự hài lòng của nhân viên giữa các bộ phận.

Đại học kinh tế Huế

(17)

+ Kết quả kiểm định gồm hai phần:

Phần 1:

Levene test:dùng kiểm định phương sai bằng nhau hay không giữa các nhóm.

Ho: “Phương sai bằng nhau”

Sig <= 0,05: bác bỏ Ho

Sig > 0,05: chấp nhận Ho =>đủ điều kiện để phân tích tiếp anova.

Phần 2:

ANOVA test:Kiểm định anova Ho: “Trung bình bằng nhau”

Sig <=0,05: bác bỏ Ho => đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm đối với biến phụ thuộc.

Sig > 0,05: chấp nhận Ho => chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm đối với biến phụ thuộc.

Đại học kinh tế Huế

(18)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN & THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 . Cơ sở lý luận về sự hài lòng công việc của người lao động 1.1.1 . Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc

1.1.1.1.Quan niệm về sự hài lòng trong công việc

Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng trong công việc:

Theo Kotler (2001), mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó.

Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà người nhân viên có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.

Theo Weiss (1967), hài lòng trong công việc là thái độ thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi.

Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.

Theo Spector (1997) sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là 1 biến về thái độ.

Locke (1976) thì cho rằng hài lòng trong công việc được hiểu là nhân viên thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ánh tích cực đối với công việc.

Ellickson và Logson (2002) cho rằng sự hài lòng trong công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Đại học kinh tế Huế

(19)

1.1.1.2. Các thành phần của hài lòng và cách đánh giá

Smith Kendal và Hulin (1969) cho rằng mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo & thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ. Thang đo mức độ hài lòng với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith el al (1969). Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn và lý thuyết (Price Player & Schoorman 1992, 1997).

Theo Schermerhon (1993, trích dẫn bởi Luddy, 2005) nhấn mạnh nguyên nhân của sự hài lòng là:

- Vị trí công việc.

- Sự giám sát của cấp trên.

- Mối quan hệ với đồng nghiệp.

- Sự đãi ngộ, điều kiện thăng tiến.

- Điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu tổ chức.

Tác giả Trần Kim Dung (2005) khi nghiên cứu hài lòng công việc của người lao động ở Việt Nam sử dụng chỉ số JDI, ngoài 5 nhân tố: Bản chất công việc, Đào tạo – Thăng tiến, Lương và thưởng, Lãnh đạo, Đồng nghiệp. Tác giả bổ sung thêm nhân tố nữa là Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể ở Việt Nam.

Cách thức đánh giá mức độ hài lòng trong công việc:

Yếu tố công việc được đo lường bởi các biến quan sát sau:

- Công việc đúng chuyên ngành, cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân.

Công việc cần phân bổ một cách hợp lý cho nhân viên, đúng công việc, đúng năng lực, đúng chỗ. Tùy từng nơi, căn cứ theo tính chất công việc mà có sự phân phối nhân sự cho hợp lí. Cần có khả năng nhìn người, hiểu người và đặt người đó vào đúng vị trí để phát huy tối đa năng lực của họ.

Đại học kinh tế Huế

(20)

- Công việc thú vị, có nhiều thách thức. Một công việc cứ lặp đi lặp lại sẽ khiến con người cảm thấy dần dần nhàm chán. Ban lãnh đạo thỉnh thoảng cần thay đổi làm công việc thú vị hơn, tạo ra sự thách thức bằng cách đưa ra mức thưởng hoặc quà để nhằm kích thích sự năng động, khiến họ hấp dẫn với công việc. Cảm giác mới lạ và thú vị sẽ giúp họ cảm thấy làm việc một cách ý nghĩa và sẽ tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn.

Mỗi con người có một sở thích riêng, họ bị hấp dẫn bởi nhiều giá trị khác nhau. Người thì quan tâm đến quan hệ bạn bè, người quan tâm đến cơ hội thể hiện sự sáng tạo của mình. Người thích làm việc theo nhóm, người thích làm việc cá nhân. Người thích làm việc độc lập, thích làm quản lý, làm chủ. Người thì thích làm việc được sự chỉ bảo...

Tóm lại, nhân viên có xu hướng làm những công việc đáp ứng nhu cầu của họ, công việc tạo cho họ sử dụng tối đa kĩ năng, năng lực, tự do, mới mẻ. Từ đó tạo sự hăng say trong công việc, tránh sự nhàm chán.

Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước của Netemayer, 1997. Con người sống được khi họ có tiền, vì vậy tiền lương là công cụ khuyến khích con người. Dựa vào đó, các nhà kinh doanh thường sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích nhân viên làm việc. Theo phân tích lý thuyết tiền lương của A.Smith và Ricard cho rằng tiền lương không thể thấp hơn chi phí tối thiểu cho cuộc sống của nhân viên. Việc lương cao sẽ thu hút nguồn lao động, tăng năng suất lao động cho nhân viên. Tiền lương được đo bằng 4 biến sau:

- Được trả lương cao.

- Trả lương đúng theo sức lao động, theo năng lực.

- Trả lương công bằng.

- Lương đủ trang trải cho cuộc sống.

Đánh giá dựa vào mối quan hệ với đồng nghiệp bởi 4 biến quan sát:

- Đồng nghiệp thoải mái thân thiện.

Đại học kinh tế Huế

(21)

- Sự ăn ý trong công việc, phối hợp tốt.

- Những người mà anh/chị làm việc rất thân thiện.

- Những người mà anh/chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau.

Thành phần hỗ trợ từ ban lãnh đạo được đánh giá bởi 4 biến quan sát:

- Lãnh đạo nghiêm túc, hòa nhã, lịch sự.

- Đối xử với nhân viên một cách công bằng, công tư phân minh.

- Sự hỗ trợ của cấp trên như thế nào.

- Mức độ quan tâm công việc của anh/chị.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến phát triển nghề nghiệp được đánh giá bởi 4 biến quan sát (nghiên cứu lý thuyết của Frederick Hezberg đưa ra):

- Được đào tạo bài bản cho công việc và phát triển nghề nghiệp.

- Tạo cơ hội thăng tiến.

- Chính sách thăng tiến công bằng.

- Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân, năng lực tiềm ẩn.

Điều kiện làm việc được đánh giá bởi 3 biến quan sát:

- Điều kiện làm việc an toàn, vệ sinh.

- Đảm bảo an toàn.

- Giảm áp lực công việc, không lo mất việc làm.

1.1.1.3. Lợi ích của việc đánh giá mức độ hài lòng với công việc

Nghiên cứu độ hài lòng của nhân viên chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đánh giá và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát giúp phát họa thái độ và ý kiến của nhân viên. Những cuộc khảo sát như vậy đặc biệt hữu ích khi doanh nghiệp trải qua những thay đổi như sa thải, xác nhận công ty hay bổ nhiệm môi trường bộ phận mới.

Nghiên cứu độ hài lòng của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp thấu hiểu các ý kiến được chia sẽ rộng rãi của họ về những vấn đề tại nơi làm việc, qua đó giúp doanh nghiệp:

Đại học kinh tế Huế

(22)

- Tìm ra các vấn đề liên quan đến nơi làm việc, con người, tổ chức.

- Thúc đẩy và định hướng những thay đổi, đồng thời xác định các cơ hội cần cải thiện.

- Ghi nhận hạn mức đo lường tiến độ phát triển.

- Thông tin hai chiều với nhân viên.

- Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám, thu hút và giữ nhân tài.

- Tăng năng suất, doanh thu và lợi nhuận.

- Nâng cao tinh thần, lòng trung thành và gắn kết của nhân viên.

- Đánh giá cấp độ chấp nhận hay phản kháng để thúc đẩy đổi mới và vạch ra hướng phát triển của công ty.

1.1.2. Tác động của sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với doanh nghiệp

Sự hài lòng trong công việc sẽ giúp tăng hiệu quả công việc. Khi bản thân nhân viên thích công việc đó, hài lòng với công việc mình làm họ sẽ trở nên hứng thú, yêu thích công việc đó nhiều hơn, làm việc một cách thoải mái, họ sáng tạo nhiều hơn. Từ đó tạo nên cách làm việc vô cùng hiệu quả. Sự hài lòng khi làm một công việc nào đó sẽ khiến bản thân mỗi nhân viên cảm thấy vui vẻ, muốn làm thật tốt công việc đó như là sứ mệnh phải làm và tránh sự sai lệch hay thờ ơ trong công việc. Điều này đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Con người là nhân tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công. Vì vậy để phát triển một tổ chức, một nền kinh tế thì đầu tiên cần phát triển con người, và con người đó chính là nguồn nhân lực trong các tổ chức kinh tế.

Dựa theo mức độ sự gắn kết, nhân viên được phân loại như sau:

- Gắn kết: Nhân viên hài lòng, nhiệt huyết với công việc, làm việc vui vẻ, cởi mở, sáng tạo, tăng năng suất lao động, cam kết gắn bó lâu dài với công ty và góp phần tạo nên thành công cho công ty và chính bản thân họ.

- Tạm gắn kết: Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại, không nhiệt tình, làm việc không dùng hết sức lực cống hiến cho công việc, không có trách

Đại học kinh tế Huế

(23)

- Không gắn kết: Nhân viên làm việc không có trách nhiệm, không gắn bó với công ty dẫn đến làm việc không có hiệu quả.

Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự là phải tìm cách nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công ty từ đó tạo sự gắn kết giữa các nhân viên với tổ chức tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên là bước đà, bước đệm tạo nên sự phát triển phồn thịnh, sự thành công của doanh nghiệp.

1.1.3. Các lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động trong công việc

1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu theo cấp bậc của Abraham Maslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trang trãi về mặt vật chất tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.

Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 cấp độ:

- Nhu cầu về sinh lí - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu tự hoàn thiện

Về căn bản, nhu cầu của con người được chia thành 2 nhóm chính: Nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản liên quan đến các nhu cầu về sinh lí, thể trạng của con người, là phương thức để họ tồn tại, đây là nhu cầu cơ bản nhất mà con người cần được đáp ứng. Khi con người đã được đáp ứng về nhu cầu cơ bản thì họ tiến đến đáp ứng các nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc cao thường nghiên cứu về tâm lý (tinh thần) của mỗi nhân viên, thể hiện rõ nhu cầu này ở: sự tôn trọng, công bằng, an toàn, đoàn kết, vui vẻ, địa vị xã hội, danh dự...

Đại học kinh tế Huế

(24)

Nhu cầu cơ bản quan trọng hơn nhu cầu bậc cao, nếu không có nhu cầu cơ bản thì sẽ không xuất hiện nhu cầu bậc cao. Cấu trúc tháp nhu cầu có 5 tầng và được liệt kê theo thứ tự bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Các nhu cầu từ cơ bản đến cấp cao được sắp xếp theo thứ tự từ dưới đáy đến đỉnh của tháp và nhu cầu ở dưới đáy tháp cần được đáp ứng trước tiên và các nhu cầu cao hơn sẽ được nảy sinh khi các nhu cầu cơ bản phía đáy tháp đã được đáp ứng đầy đủ.

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 5 cấp độ nhu cầu của Maslow:

Cấp độ thứ nhất (Nhu cầu về sinh lí): Đây là các nhu cầu căn bản nhất thuộc về thể lý (physiological) như thức ăn, nước uống, tình dục, nghĩ ngơi, bài tiết...

Cấp độ thứ hai (Nhu cầu an toàn (safety): Đây là nhu cầu về sự an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

Cấp độ thứ ba (Nhu cầu xã hội): Đây là nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một cộng đồng nào đó, muốn có gia đình êm ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

Đại học kinh tế Huế

(25)

Cấp độ thứ tư (Nhu cầu được tôn trọng): Đây là nhu cầu được quý trọng, kính mến (esterm) - cần có cảm giác được tôn trọng kính mến, được sự tin tưởng.

Cấp độ thứ năm (Nhu cầu tự hoàn thiện): Đây là nhu cầu muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình và được công nhận là thành đạt.

Thông qua lý thuyết về thang bậc nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow, mỗi người trong chúng ta có thể rút ra được nhiều điều thú vị về những nhu cầu, giá trị trong cuộc sống. Cũng như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt đối và toàn diện và cũng có nhiều ý kiến phản đối.

Cụ thể như một người nhân viên mới vào làm sẽ quan tâm nhiều về mức lương thưởng, vì vậy các nhà quản trị cần đưa ra mức lương hợp lí phù hợp với sức lao động của họ, đó chính là đã đáp ứng nhu cầu cơ bản thấp nhất của họ. Một người làm việc lâu năm sẽ quan tâm đến sự thăng tiến trong công việc, trả lương cao, chính sách thưởng cũng như sự đãi ngộ của công ty. Một số ít nhân viên trẻ lại có sự sáng tạo, năng động, có năng lực tốt trong công ty, họ muốn sớm hoàn thành mục tiêu và nâng bản thân lên vị trí cao hơn. Trong các trường hợp này, mỗi nhà quản trị cần đặt ra các thách thức cao hơn để thể hiện năng lực của bản thân và có cơ hội nâng cao trình độ.

1.1.3.2. Thuyết ERG của Alderfer

Sau khi tiến hành và sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow, Alderfer đã cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc hài lòng tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow, và cho rằng con người theo đuổi các nhu cầu cơ bản sau: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển.

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung gần giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu sự an toàn của Maslow.

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Là những đòi hỏi về quan hệ giao tiếp với mọi người. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng.

Đại học kinh tế Huế

(26)

- Nhu cầu phát triển (Growth needs):Là đòi hỏi trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.

Thuyết ERG cho rằng: Có thể hài lòng các nhu cầu khác bù đắp cho những nhu cầu chưa được đáp ứng. Khi một nhu cầu cao hơn không được hài lòng thì nhu cầu thấp hơn sẽ được phục hồi và bù đắp lẫn nhau.

Sơ đồ 2.1: Thuyết ERG của Alderfer

Học thuyết ERG của Clayton Alderfer là kết luận đưa ra của Alderfer sau khi tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow. Điều khác biệt ở học thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc hài lòng tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu theo quan điểm của A.Maslow. Hơn nữa thuyết này cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được hài lòng thì con người có xu hướng dồn nổ lực của mình sang hài lòng các nhu cầu khác. Tức là khi nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nổ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ & nhu cầu phát triển. Ba nhu cầu này có thể bù đắp cho nhau, một nhu cầu không được đáp ứng có thể bù đắp cho nhu cầu khác.

Ví dụ như một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi điều kiện làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đào tạo &

Hài lòng/ tiến triển Thất vọng/ quay ngược Hài lòng/ tăng cường

Nhu cầu liên hệ

Nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại

Đại học kinh tế Huế

(27)

thăng tiến.... Dựa vào thuyết này, các nhà quản trị có thể tự điều chỉnh đáp ứng hoặc bù đắp các nhu cầu khác để hài lòng nhân viên.

1.1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Lí thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người, trong khi đó Frederick Hezber tập trung xem xét sự thúc đẩy của nhân viên trên phương diện công việc.

Ông chia các yếu tố tạo động lực nhân viên thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự hài lòng bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – hài lòng bản chất bên trong.

Bảng 2.1: Tóm tắt lí thuyết hai yếu tố của Herzberg Các yếu tố duy trì

(Phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy (Nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc (Nguồn: http://doanhnhan360.com)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg chia ra các nhân tố làm 2 loại: nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Trong đó các nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và tiến bộ, triển vọng của sự phát triển. Đây chính là 5 nhu cầu của nhân viên khi làm việc. Nếu đáp ứng được hài lòng sẽ có tác dụng tạo động lực, ngược lại sẽ tạo nên sự bất mãn. Tiếp đó, nhân tố duy trì là các đãi ngộ thuộc về môi trường làm việc của nhân viên, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không hài lòng đối với công việc của nhân viên.

Đại học kinh tế Huế

(28)

Thuyết này mang lại nhiều ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện như: những nhân tố làm hài lòng nhân viên khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố, đồng thời cũng đặt ra câu hỏi liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay không?

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có bất mãn với công việc vì mức lương quá thấp, sự giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ đồng nghiệp căng thẳng... Từ đó các nhà quản trị cần tăng mức lương, giảm bắt giám sát, cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên. Tuy nhiên khi các yếu tố bất mãn được loại bỏ thì cần xen vào các yếu tố động viên để tạo sự hài lòng trong nhân viên như giao việc đúng khả năng và tính cách, có cơ hội đào tạo và thăng tiến, nâng cao kĩ năng, nghiệp vụ...

Thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên mang lại sự hài lòng trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

1.1.3.4. Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của David C.McClelland

David C. McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.

Nhu cầu thành tích(achivement motivation): Những người có nhu cầu thành tích thường có xu hướng chạy theo thành tích, luôn đặt ra và sắp xếp công việc một cách logic để hoàn thành một công việc nào đó. Họ luôn tìm cách chạy theo những công việc tạo nên thành tích, mong muốn nhận được kết quả xứng đáng cho sự nổ lực của họ. Sự quyết tâm, nổ lực ở những người này thường rất cao, có chính kiến vững vàng. Ở những người có nhu cầu này thường có những đặc điểm chung như sau:

Đại học kinh tế Huế

(29)

 Tinh thần trách nhiệm cao, chú trọng thành tích.

 Đặt mục tiêu cao, làm việc có logic.

 Có nhu cầu hài lòng cao về thành tích, lấy thành tích làm động lực làm việc.

 Thường lập nghiệp và thành công sớm trong công việc, có bản lĩnh và ý chí.

Tuy nhiên, một số người vì quá tập trung vào thành tích trong khi năng lực cơ bản vẫn chưa đủ, cố gắng hoàn thành công việc vì thành tích nhưng làm một cách đại khái, qua loa, lập trường không vững, ham chạy đua thành tích mà không quan tâm chú trọng tới các vấn đề quan trọng khác. Vì thế kết quả công việc thường không hiệu quả thậm chí còn tệ hơn. Vì vậy công ty cần quan tâm đề ra các hình thức thi đua thành tích trong nhân viên nhằm nâng cao năng lực cũng như đáp ứng thành tích của nhân viên đồng thời tìm ra những nhân viên có năng lực, tìm nhân tài cho công ty.

Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ.

Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên minh thường làm việc theo nhóm, họ quan tâm đặc biệt đến các mối quan hệ, tập trung cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên trở nên gần gũi gắn bó với nhau từ đó cùng nhau giải quyết vấn đề. Họ bị thúc đẩy bởi sự liên kết, vì vậy sẽ làm việc tốt nhất trong môi trường nhóm, mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Họ luôn cố gắng nỗ lực vì đồng đội, tình bạn, vì hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng trên sự hợp tác, tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Thực tế có câu “Muốn đi nhanh thì đi một mình, còn muốn đi xa thì đi cùng nhau”. Đúng vậy ta thấy rằng trong việc duy trì hoạt động của một doanh nghiệp hay công ty nào đó, cần có sự liên kết chặt chẽ giữa các nhân viên và nhân viên với tầng lớp quản lý. Tuy nhiên, thực trạng thì trái ngược hơn, đa số những người có thành tích cao lại chỉ quan tâm đến cá nhân mình, thay vì hỗ trợ người khác cùng

Đại học kinh tế Huế

(30)

làm việc tốt, họ chỉ quan tâm đến thành tích của bản thân mà không để tâm tới kết quả làm việc của nhóm, chỉ đáp ứng nhu cầu quyền lực của bản thân và bỏ qua nhu cầu liên minh. Trong khi nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.

1.1.3.5. Lý thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết cân bằng của Adams đề cao đến sự công bằng trong đối xử. Nhân viên sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác.

Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân & các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng. Tạo ra sự công bằng tức là tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, qua đó ta thấy rằng công bằng cũng rất quan trọng đối với nhân viên.

Vì vậy các nhà quản lý cần xem xét, quan sát kĩ và ghi nhận những đóng góp, nổ lực trong công việc của nhân viên, cố gắng tạo ra sự công bằng trong công việc cũng như lương thưởng. Đây là một trong những yếu tố gây ra sự bất mãn của nhân viên.

Sự công bằng sẽ tạo ra sự tin tưởng, gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp, giúp họ cảm thấy bản thân được tôn trọng và cố gắng nổ lực hơn trong công việc, từ đó tạo ra kết quả tốt.

1.1.3.6. Thuyết kì vọng của Vroom

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng):Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).

- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

Đại học kinh tế Huế

(31)

Instrumentality (tính chất công cụ):Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng nhân viên được nhận.

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Valence (hoá trị):Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Hình 2.2: Thuyết kì vọng của Victor Vroom

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là thuyết kì vọng của Victor Vroom.

Học thuyết này cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu đó nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu, và họ có thể thấy rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó.

Ví dụ một nhà quản lý hiểu rõ thời gian làm việc là điều kiện để thực hiện tốt công việc và nhà quản lý đó cũng hiểu rằng việc thực hiện tốt công việc này sẽ tạo điều kiện thăng tiến sớm cũng như được tăng lương. Từ đó, người quản lý sẽ tự động làm việc tốt hơn với hy vọng được tăng lương & thăng chức. Nhưng nếu công

Nổ lực (Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals)

(Goa

Kỳ vọng Tính chất

công cụ

Hóa trị

Đại học kinh tế Huế

(32)

việc không được cải thiện thì sự kì vọng đó sẽ giảm xuống. Thuyết kì vọng xây dựng dựa trên nhận thức của nhân viên, vì vậy người quản lý phải tạo nhận thức cho nhân viên rằng sự nổ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Và trước hết, phải tạo được sự hài lòng của nhân viên đối với các nhu cầu cơ bản của họ, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nổ lực của bản thân, và tạo ra sự tin tưởng chắc chắn vào chính sách thưởng của công ty, doanh nghiệp.

1.1.4. Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng về sự hài lòng trong công việc Thang đo mức độ hài lòng với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969). Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman (1992 – 1997).

Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc bao gồm: hài lòng công việc, hài lòng với sự giám sát, hài lòng với tiền lương, hài lòng với cơ hội thăng tiến và hài lòng với đồng nghiệp.

Các yếu tố ảnh hưởng về sự hài lòng trong công việc bao gồm: (Nguồn: Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) – Đo lường mức độ hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam).

Đào tạo–Thăng tiến

Đào tạo (Training): Là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể.

Thăng tiến (Promotion): Là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn một công ty. Đào tạo đã được Schimidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự hài lòng đối với đào tạo trong công việc.

Theo Stanton và Croddley (2000), Đào tạo – Thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Nhân viên mong muốn biết được những thông tin về điệu kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và

Đại học kinh tế Huế

(33)

phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ. Các yếu tố về Đào tạo – Thăng tiến bao gồm:

- Cơ hội thăng tiến nhân viên.

- Chính sách thăng tiến công ty công bằng.

- Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân.

- Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triền nghề nghiệp.

Lãnh đạo (Supurior): Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì lãnh đạo là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Sự hài lòng công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với lãnh đạo (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của lãnh đạo (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden &

Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của lãnh đạo, sự tự do thực hiện công việc của nhân viên (Weiss el al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).

Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Sự hỗ trợ của cấp trên đối với nhân viên.

- Lãnh đạo có tác phong lịch sự.

- Nhân viên được đối xử công bằng.

Đồng nghiệp (Colleague): Là người bạn làm việc cùng với nhau. Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc.

Đối với phần lớn các công việc thì thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất

Đại học kinh tế Huế

(34)

(Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami

& Fullenkamp, 2002). Các yếu tố đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp thân thiện, thoải mái và dễ chịu.

- Đồng nghiệp giúp đỡ lẫn nhau.

Bản chất công việc (Job characteristics): Một công việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó hài lòng các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự hài lòng người nhân viên rất cần được công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingam, 2004). Các yếu tố của công việc bao gồm:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân.

- Công việc rất thú vị và có nhiều thách thức.

- Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc.

Điều kiện làm việc (Working Condition): Là tình trạng của nơi mà nhân viên làm việc. Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của nhân viên khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008). Các yếu tố về điều kiện làm việc bao gồm:

- Nơi làm việc sạch sẽ, vệ sinh.

- Nhân viên không cảm thấy áp lực về công việc.

- Nhân viên không lo lắng mất việc làm.

Đại học kinh tế Huế

(35)

Lương và thưởng: Theo Stanton và Croddley (2000), sự hài lòng về tiền lương thưởng liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương. Sự hài lòng về lương thưởng được dựa trên:

- Nhân viên được trả lương cao.

- Nhân viên có thể sống dựa vào thu nhập của công ty.

- Tiền lương được trả công bằng tương xứng với kết quả làm việc.

1.1.5. Các nhóm nhân tố hài lòng trong công việc của nhân viên 1.1.5.1. Nhân tố hài lòng liên quan về Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc luôn được nhân viên quan tâm vì điều kiện làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Nhân viên không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố khác phải phù hợp. Hơn nữa nhiều nhân viên thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp.

Điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất và tinh thần khi thực hiện một công việc nào đó. Nó bao gồm quyền và nghĩa vụ của mình khi thực hiện nhiệm vụ đó. Điều kiện làm việc thể hiện trong hợp đồng lao động, quy chế làm việc của từng đơn vị.

Để xây dựng một điều kiện làm việc tốt, các nhà quản lí cần làm đó là phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu của công việc. Thực hiện các biện pháp cải tạo điều kiện làm việc một cách vệ sinh, sạch sẽ, đảm bảo an toàn lao động, tránh những rủi ro đáng tiếc xảy ra trong quá trình làm việc, đảm bảo sức khỏe về cả thể chất tinh thần để làm việc lâu dài. Các công ty, nhà quản lý cần nhận thức rằng cải thiện điều kiện làm việc là đầu tư cho doanh nghiệp chứ không phải là chi phí, mặc dù nó chiếm chi phí khá lớn nhưng bù lại đem lại một nguồn lợi nhuận khổng lồ cho doanh nghiệp. Vì thế các nhà quản lý phải tạo ra được những ưu tiên cao nhất về tính an toàn và phải biết được hết những rủi ro có ngay tại nơi làm việc.

Đại học kinh tế Huế

(36)

1.1.5.2. Nhân tố hài lòng liên quan về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quan trọng đánh vào tâm lý của nhân viên. Các nhà lãnh đạo cần có đủ tiêu chuẩn của một nhà lãnh đạo, ngoài ra họ còn phải có những phẩm chất tốt, họ phải biết lắng nghe thấu hiểu, biết kiềm chế cảm xúc, tránh quát mắng nhân viên trong mọi trường hợp, cần bình tĩnh giải quyết các vướng mắt của nhân viên một cách hợp tình hợp lí. Từ đó tạo sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo và gắn bó với công ty nói chung.

Tiếp theo họ nên quan tâm đến cuộc sống, hỗ trợ nhân viên nếu có thể, thường xuyên động viên khuyến khích nhân viên trong công việc và cả trong cuộc sống bên ngoài khi họ gặp khó khăn.

Cuối cùng không kém phần quan trọng để tạo nên điều kiện làm việc tốt đó là xây dựng một tập thể đoàn kết, vững mạnh. “Muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi nhiều người” là một câu nói mang tính thực tiễn cao, và được áp dụng từ xưa đến nay. Muốn doanh nghiệp phát triển lâu dài và đi xa, đứng vững trên thị trường thì cần phải xây dựng một tập thể gắn bó, đoàn kết, biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. Tạo cho nhân viên có cảm giác nơi làm việc là gia đình của mình, điều đó sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp.

Xây dựng, cải thiện điều kiện làm việc là yếu tố đầu tiên để phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm và cải thiện điều kiện làm việc trước khi cải thiện các vấn đề khác. Đây là tiền đề quan trọng để xây dựng một doanh nghiệp phát triển bền vững.

1.1.5.3. Nhân tố hài lòng liên quan đến Lương và thưởng

Công tác trả lương ở doanh nghiệp được thể hiện tốt có ý nghĩa hết sức quan trọng. Lựa chọn hình thức trả lương hợp lí không chỉ đảm bảo trả đúng, đủ lương cho nhân viên, gắn tiền lương với kết quả lao động thực sự của mỗi người mà còn làm cho mọi người cảm thấy tiền lương là thu nhập chính, là động lực thúc đẩy họ phát huy sáng kiến, từ đó gắn bó với công việc của mình. Công tác trả lương tốt giúp doanh nghiệp khai thác tốt tiềm năng như công tác sản xuất, tổ chức, hoạch định lao động... được thực hiện tốt hơn. Ngoài trả lương đúng, đủ thì công bằng

Đại học kinh tế Huế

(37)

cũng là v

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Dựa trên tài liệu các nghiên cứu trong và ngoài nước, đề tài “ Nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công

Một trong những vấn đề đặc biệt quan trọng đó là sự hài lòng về chất lượng dịch vụ, trong khóa luận “ Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về việc thực hiện hợp đồng

Do đó, việc thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế là một việc

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên tương đối hài lòng với công việc hiện tại của họ, đồng thời xác định, đo lường 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công

Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, trên cơ sở đó giúp công ty đưa ra các giải pháp

Tuy nhiên, có 2 nhân tố vẫn chưa phản ánh được mức độ ảnh hưởng đã đưa ra trong nghiên cứu như: Cơ hội đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp tới sự hài lòng công việc của

Kết quả sẽ giúp cho ta xác định được chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế.. Ngược lại, nhận định “Lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới” được đánh giá thấp nhất với tổng tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý là 68%.. Tại vì, hệ