Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế.

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

SAIGON MORIN HUẾ

Họ và tên: VÕ THỊ PHƯƠNG UYÊN Lớp: K49D_QTKD

Khoa: Quản trị kinh doanh

Giáo viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Thị Trà My Đơn vị thực tập: Saigon Morin Hotel

Huế, tháng 12 năm 2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để có thể hoàn thành tốt bài khóa luận này, trước hết, em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã dạy dỗ, chỉ bảo tận tình để trang bị cho em những kiến thức bổ ích, giúp em vững vàng hơn trong quá trình thực tập cũng như làm việc sau này. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đặc biệt và lòng tri ânđến cô Trà My trong thời gian qua đã động viên, giúp đỡ, hướng dẫn em rất tận tình để em có thể hoàn thành bài khóa luận một cách tốt nhất.

Em chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể anh/chị nhân viên tại công ty TNHH Saigon Morin Huế đã tạo điều kiện thuận lợi và sẵn sàng cung cấp các thông tin cần thiết trong quá trình hơn ba tháng em thực tập tại đây. Đặc biệt, con xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Tuyến – Trưởng phòng Nhân sự tại khách sạn Saigon Morin, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt rất nhiều kiến thức, kinh nghiệm giúp cho con hoàn thành bài khóa luận này.

Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã giúpđỡ, động viên em trong suốt thời gian vừa qua.

Mặc dù em đã rất cố gắng nỗ lực để hoàn thiện bài khóa luận bằng tất cả nhiệt huyết và năng lực nhưng cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô để em được bổ sung thêm kiến thức, hoàn thiện bài khóa luận và phục vụ tốt hơn cho tương lai sau này.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn.

Huế, tháng 12 năm 2018 Sinh viên thực hiện Võ Thị Phương Uyên

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...4

DANH MỤC CÁC BẢNG...5

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ...6

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...7

1. Tính cấp thiết của đề tài:...7

2. Mục tiêu nghiên cứu:...8

2.1. Mục tiêu tổng quát:...8

2.2. Mục tiêu cụthể:...8

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:...9

3.1. Đối tượng:...9

3.2. Phạm vi nghiên cứu:...9

4. Câu hỏi nghiên cứu:...9

5. Phương pháp nghiên cứu...10

5.1.Phương pháp thu thập dữ liệu:...10

5.2. Phương pháp phân tích dữliệu:...12

6. Quy trình nghiên cứu:...13

7. Bố cục đề tài: ...14

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...15

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP ...15

1. Cơ sở lý luận...15

1.1. Khái niệm vềquản trị nhân sự và công tác đãi ngộnhân sự:...15

1.2. Vai trò của công tác đãi ngộnhân sự:...16

1.3. Tổchức công tác đãi ngộnhân sự:...16

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộnhân sự:...17

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất:...21

2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự:...23

2.1. Đãi ngộtài chính:...24

2.2. Đãi ngộphi tài chính...30

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ...36

1. Thông tin cơ bản về công ty TNHH Saigon Morin Huế:...36

2. Tổng quan về khách sạn Saigon –Morin Huế:...36

2.1. Quá trình hình thành và phát triển:...36

2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của khách sạn Saigon Morin Huế:...38

2.3. Chức năng, nhiệm vụcủa khách sạn:...39

3. Phỏng vấn chuyên sâu: ...46

3.1. Vềtiền lương, tiền thưởng:...47

3.2. Vềphụcấp, trợcấp và phúc lợi xã hội:...47

3.3. Về điều kiện, môi trường làm việc:...48

3.4. Về đào tạo:...49

3.5. Về cơ hội thăng tiến:...49

4. Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự ở công ty...50

4.1. Thực trạng đãi ngộvềtài chính:...50

4.2. Thực trạng đãi ngộphi tài chính...65

5. Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Saigon Morin Huế:...68

5.1. Mô tả đối tượng nghiên cứu:...68

5.2. Kết quảthống kê vềmức độ đánh giá theo từng nhóm yếu tốcủa nhân viên tại công ty TNHH Saigon Morin Huế:...80

6. Đánh giá chung về vấn đề đãi ngộ nhân sự tại khách sạn Saigon Morin Huế:...88

Trường Đại học Kinh tế Huế

6.1. Thành tựu:...88

6.2. Hạn chế:...90

Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ...91

1. Định hướng hoạt động của khách sạn Saigon Morin Huế trong thời gian tới:...91

2. Giải pháp về chính sách đãi ngộ cho người lao động tại khách sạn Saigon Morin:...91

2.1. Vềtiền lương, tiền thưởng:...91

2.2. Vềphụcấp, trợcấp và phúc lợi xã hội:...93

2.3. Về điều kiện, môi trường làm việc:...93

2.4. Về đào tạo:...94

2.5. Về cơ hội thăng tiến:...95

3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo:...95

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ: ...96

1. Kếtluận...96

2. Kiến nghị...96

2.1. Kiến nghịvới khách sạn:...96

2.2. Kiến nghịvới nhà nước:...97

TÀI LIỆU THAM KHẢO...99

PHỤ LỤC A: ...100

BẢNG HỎI KHẢO SÁT...100

BẢNG HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU...103 PHỤ LỤC B: OUTPUT XỬ LÝ SPSS...104

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

STT: Số thứ tự

CBCNV: Cán bộ công nhân viên BLLĐ: Bộ Luật Lao động

đ: Đồng

TL: Tiền lương

PC: Phụ cấp

DK: Điều kiện

DT: Đào tạo

TT: Thăng tiến

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Saigon Morin Huế giai đoạn

2015-2017. ...42

Bảng 2: Tình hình nhân sự năm 2015 –2017 tại khách sạn Saigon Morin Huế...45

Bảng 3: Bảng lương nhân viên tại khách sạn Saigon Morin Huế...51

Bảng 4: Thang bảng lương của nhân viên Kỹ thuật...53

Bảng 5: Phụ cấp của một số chức vụ (được đóng BHXH)...57

Bảng 6: Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN VÀ KPCĐ cho người lao động...58

Bảng 7: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Tiền lương, tiền thưởng”...80

Bảng 8: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội”...82

Bảng 9: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Điều kiện, môi trường làm việc”...83

Bảng 10: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Đào tạo”...85

Bảng 11: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Cơhội thăng tiến”...87

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự...17

Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất...23

Sơ đồ 3: Các hình thức đãi ngộ nhân lực...24

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức các phòng, bộ phận của Saigon Morin...44

Biểu đồ 1: Đặc điểm về giới tính...68

Biểu đồ 2: Đặc điểm về độ tuổi...70

Biểu đồ 3: Đặc điểm về yếu tố bộ phận làm việc...71

Biểu đồ 4: Đặc điểm về yếu tố thời gian làm việc...72

Biểu đồ 5: Đặc điểm về yếu tố mức lương...72

Biểu đồ 6: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố Tiền lương, tiền thưởng...73

Biểu đồ 7: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố Phụ cấp, trợ cấp, và phúc lợi xã hội75 Biểu đồ 8: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố Điều kiện, môi trường làm việc...76

Biểu đồ 9: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố Đào tạo...78

Biểu đồ 10: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố Cơ hội thăng tiến...79

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài:

Trong điều kiện hiện nay- khi màlượng thông tin tràn ngập, người dân nói chung, người lao động nói riêng chỉ cần “nhấn nút” thì có thể nắm được hầu hết các thông tin pháp luật, đặc bỉệt là các quy định về chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp. Theo đó, nhận thức của người lao động cũng cao hơn, yêu cầu, đòi hỏi cho bản thân cũng nhiều hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp, các chủ sử dụng lao động ngoài việcphải đáp ứng đúng quy định của pháp luật còn phảicó những đãi ngộ hợp lý đối với họ.

Vậy làm thế nào để những người chủ của doanh nghiệp vừa đáp ứng được nhu cầu của người lao động, nhưng không tốn quá nhiều chi phí, cũng như vẫn giữ được tinh thần làm việc và nâng cao hiệu quả lao động. Đây thực sự là một bài toán khó, bởi mỗi cá thể trong doanh nghiệp có những suy nghĩ và mong muốn khác nhau, một nhà lãnhđạo tài ba không chỉ là người đưa công ty ngày một phát triển, mà còn phải hiểu nhân viên của mình muốn gì, cần gì, thưởng - phạt như thế nào, dùng chính sách ra sao,… để làm hài lòng tất cả nhân viên của mình.

Chúng ta không thể phủ nhận tầm quan trọng của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.

Người lao động - mỗi người một việc, từ đơn giản đến phức tạp, nhưng tất cả đều làm việc đúng nhiệm vụ, hết mình, vì chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Bởi họ muốn đóng góp, họ muốn công sức của mình bỏ ra được công nhận, được tuyên dương và khen thưởng trước sự chứng kiến của nhiều người. Xuất phát từ thực tiễn này, mỗi doanh nghiệp đã đưa ra những chính sách đãi ngộ cho người lao động. Bởi vì hơn hết nhà lãnh đạo là người hiểu rõ nhất về việc làm thế nào để giữ chân những nhân viên giỏi và khuyến khích những nhân viên này cống hiến hết mình cho sứ mệnh công ty trong một thời đại mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thật sự khốc liệt như hiện nay.

Công ty TNHH Saigon Morin Huế không phải là một ngoại lệ. Với bề dày lịch sử 117 năm xây dựng và phát triển, nhận thức được tầm quan trọng của người lao động, công ty đã đề ra chính sách đãi ngộ nhân sự sau nhiều lần sữa đổi và bổ sung. Nhưng theo tác giả thấy, với tình hình thị trường hiện nay, xã hội đã và đang bước vào thời kỳ công

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghiệp 4.0, một thời kỳ đe dọa đến thị trường người lao động. Bên cạnh đó, thành phố Huế đang xuất hiện ngày càng nhiểu những đối thủ mạnh kinh doanh trong ngành khách sạn, có tên tuổi như Indochine, Vinpearl Hotel, và sắp tới là những khách sạn năm sao khác,… Đó là những khách sạn mới, có nguồn lực mạnh, tiềm năng phát triển tốt hơn rất nhiều nên dễ dàng thu hút được nhân tài, thậm chí là lôi kéo nhân tài của đối thủ cạnh tranh với lời cam kết mức lương hấp dẫn hơn vànhiều cơ hội phát triển sự nghiệp. Vì thế khách sạn Saigon Morin Huế cần đưa ra một số chính sách đãi ngộ cụ thể và thiết thực hơn nữa để có thể giữ chân được nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành của mình.

Đồng thời, theo như tác giả được biết, chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề này tại doanh nghiệp. Vì thế,với những tính cấp thiết nêu trên, tác giảmạnh dạn đề xuất đề tài

“Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế” để làm báo cáo thực tập tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

2.1. Mục tiêu tổng quát:

Đánh giá thực trạng chế độ đãi ngộ cho người lao động tại côngty TNHH Saigon - Morin Huế, từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho người lao động, khuyến khích họ cống hiến và trung thành hơn với doanh nghiệp.

2.2. Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn liên quan đến chính sách đãi ngộ nhân sự.

- Tìm hiểu và phân tích thực trạng chế độ đãi ngộ tại công ty TNHH Saigon - Morin Huế, từ đó rút ra những mặt tích cực, hạn chế.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chế độ đãi ngộ, phù hợp hơn với xu thế xã hộivà mong muốn của người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1. Đối tượng:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế.

- Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập từ ngày 24/9/2018 - 31/12/2018.

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế.

Địa chỉ:30 Lê Lợi, thành phố Huế, tỉnh TT Huế.

4. Câu hỏi nghiên cứu:

(1) Thực trạng chính sách đãi ngộ tại khách sạn Saigon Morin Huế trong những năm qua như thế nào?

(2) Mức độ quan trọng của các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên được thể hiện ra sao?

(3) Nhân viên có hài lòng về các chính sách đãi ngộ của khách sạn Saigon Morin Huế không?

(4) Cần đưa ra những giải pháp gì để hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế?

Trường Đại học Kinh tế Huế

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:

5.1.1. Dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn sách, báo, internet, các bài khóa luận, luận văn,… có liên quan. Ngoài ra, một số thông tin và số liệu khác được thu thập từ phòng Tổ chức và phòng Kế toán của công ty TNHH Saigon Morin Huế.

5.1.2. Dữ liệu sơ cấp:

5.1.2.1. Phương pháp quan sát:

Phương pháp này được thực hiện thông qua quá trình quan sát, nhìn nhận, đánh giá cách thực hiện các công việc tại khách sạn. Ngoài ra, còn được tham gia trực tiếp vào nhiều công việc để trải nghiệm cũng như phục vụ cho bài nghiên cứu.

5.1.2.2. Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi:

Phương pháp này được thực hiện thông qua quá trình điều tra nhân viên tại khách sạn bằng việc sử dụng hệ thống bảng câu hỏi nhằm thu thập thông tin, số liệu làm cơ sở cho đề tài nghiên cứu.

 Phương pháp chọn mẫu:

Mẫu được thu thập và thông qua việc điều tra và phỏng vấn bằng bảng hỏi với những nhân viên đang làm việc tại khách sạn Saigon Morin Huế.

Theo kĩ thuật điều tra chọn mẫu của Hair và cộng sự (1988), để số liệu thu thập được phù hợp với kỹ thuật xử lý dự kiến thì số lượng mẫu được chọn phải gấp 5 lần biến quan sát.

Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty. Tổng biến quan sát là 28 nhóm. Vậy số lượng mẫu được chọn tối thiểu ít nhất là n = 28*5 = 140 mẫu. Nhưng để phòng trừ rủi ro, tác giả tiến hành điều tra tổng cộng 155 mẫu để bảo đảm đủ số bảng hỏi cần thiết.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp chọn mẫu được thực hiện thông qua quá trình điều tra với kích cỡ mẫu nghiên cứu n = 155 bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Theo đó, nhân sự tại công ty được chia thành tám phòng ban, bộ phận với những nhiệm vụ khác nhau; tại mỗi phòng ban, bộ phân đó, tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản theo tỉ lệ chiếm trong tổng thể toàn bộ 167 nhân viên của công ty.

STT Phòng ban, bộ phận Số nhân viên (người)

Chiếm tỉ lệ (%)

Số điều tra (người)

1 Tổ chức- Hành chính 18 10.8 17

2 Kế toán 18 10.8 17

3 Kinh doanh 12 7.2 11

4 Lễ tân 22 13.2 20

5 Buồng phòng 35 20.9 32

6 Nhà hàng 20 11.9 19

7 Bếp 26 15.6 24

8 Kỹ thuật 16 9.6 15

Tổng 167 100 155

Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 –Rất không đồng ý đến 5 – Rất đồng ý.

5.1.2.3.Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu:

Phỏng vấn và trao đổi trực tiếp với một số nhân viên tại công ty, ghi nhận ý kiến của mọi người về sự hài lòng và kiến nghị, đề xuất đối với chính sách đãi ngộ cho người lao động tại khách sạn Morin.

Trường Đại học Kinh tế Huế

5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:

5.2.1. Phương pháp quan sát

Thông qua quá trình thực tập tại khách sạn, cụ thể là phòng Nhân sự, tác giả đãđược quan sát những việc làm thực tế của nhân viên phòng Nhân sự tại đây.

Điển hình là cách sắp xếp, lưu trữ hồ sơ của nhân viên văn thư; cách tính lương, giải quyết ngày công, và nghệ thuật giao tiếp của Trưởng phòng Nhân sự với những nhân viên khác, làm sao để giải quyết một cách ổn thỏa nhất. Ngoài ra còn được quan sát mối quan hệ, cách làm việc, liên kết của các phòng ban, bộ phận, việc này rất hữu ích cho bài khóa luận thêm phong phú và là những bài học quý báu phục vụ cho cả tương lai sau này.

Tác giả may mắn có cơ hội đượchỗ trợ trong các tiệc đám cưới, hội họp, buffet nên phần nào tích lũy thêm cho mình các kinh nghiệm về phong cách phục vụ, cách bày trí tiệc. Đó cũng là một trải nghiệm quý báu của tác giả trong đợt thực tập này.

5.2.2. Phương pháp thống kê mô tả:

Để biết được có bao nhiêu nhân viên lựa chọn tiêu chí này, nó chiếm bao nhiêm phần trăm trong tổng thể nghiên cứu. Nó thể hiện được ý kiến của nhân viên về các tiêu chí trong chính sách đãi ngộ của khách sạn thông qua phần đánh giá bằng thang đo Likert tăng dần từ 1 đến 5. Phương pháp này trả lời cho câu hỏi“Thực trạng chính sách đãi ngộ tại khách sạn Saigon Morin Huế trong những năm qua như thế nào?”

5.2.3. Phương pháp kiểm định và đánh giá giá trị trung bình của các biến trong tổng thể:

Phương pháp này sẽ cho ra kết quả bao gồm:

- N: mẫu nghiên cứu

- Minimum: là giá trị nhỏ nhất được lựa chọn trong 5 mức độ (tăng dần từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý”) của thang đo Likert trong bảng hỏi nghiên cứu.

- Maximum: là giá trị lớn nhất được lựa chọn trong 5 mức độ (tăng dần từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý”) của thang đo Likert trong bảng hỏi nghiên cứu.

- Mean: là giá trị trung bình,được quy ước như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Giá trị trung bình 1,00– 1,80: Đánh giá rất không tốt

 Giá trị trung bình 1,81– 2,60: Đánh giá không tốt

 Giá trị trung bình 2,61– 3,40: Đánh giá trung bình

 Giá trị trung bình 3,41– 4,20: Đánh giá tốt

 Giá trị trung bình 4,21– 5,00: Đánh giá rất tốt

Dựa vào giá trị này có thể biết được mức độ đánh giá của nhân viên theo từng tiêu chí của các chính sách đãi ngộ tại khách sạn Saigon Morin là cao hay thấp, chính sách nào có giá trị trung bình nằm trong khoảng “Đánh giá tốt”, và tiêu chí nào được đánh giá là

“Không tốt” để từ đó làm tiền đề đưa ra các giải pháp khắc phục.

-Std.Deviation: là độ lệch chuẩn, thể hiện mức độ hội tụ hay phân tán của dữ liệu.

6. Quy trình nghiên cứu:

Xây dựng đề cương nghiên cứu

Nghiên cứu định tính, thảo luận

Xây dựng bảng hỏi

Phỏng vấn thử, điều chỉnh

Điều tra phỏng vấn chính thức

Thu thập và xử lý số liệu

Viết báo cáo

Trường Đại học Kinh tế Huế

7. Bố cục đề tài:

Đề tài: “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế” gồm 3 phần chính:

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ:

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.

Trong phần này bố cục gồm 3 chương:

Chương I.Cơ sở lý luận và thực tiễn về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Chương II. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Saigon Morin Huế. Từ đó rút ra được những điều đã làm được và chưa làm được.

Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

1. Cơ sở lý luận

1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự và công tác đãi ngộ nhân sự:

- Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được.

(Giáo trình Quản trị doanh nghiệp –TS Nguyễn Khắc Hoàn) - Chức năng của quản trị nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

- Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của mỗi một doanh nghiệp. Do đó, việc làm thế nào để thu hút được nhân tài cho doanh nghiệp là việc làm mà ban lãnh đạo luôn quan tâm

- Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

- Đãi ngộ nhân sự là một quá trình trongđó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện các công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp.

- Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.

(Giáo trinh Quản trị nhân lực –Nguyễn Tài Phúc)

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đãi ngộ nhân sự là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bùđắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.

(Bải giảng Quản trị nguồn nhân lực –TS. Lê Quân) Vậy, đãi ngộ nhân sự đầu tiên là phải tuân thủ các quy định của pháp luật về chính sách lương thưởng, về trợ cấp, phụ cấp,… Dựa trên đó, ban lãnh đạo đề ra các chính sách

“trên luật” nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút thêm nguồn lao động giỏi trên thị trường.

1.2. Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự có vai trò vô cùng quan trọng, không chỉ với xã hội nói chung mà còn đối với mỗi người lao động nói riêng. Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp giữ chân được người tài, giúp cho người lao động có thêm động lực để cống hiến sức lao động, và giúp cho xã hội thêm phần văn minh, tốt đẹp. Cụ thể nhưsau:

a. Đối với doanh nghiệp

- ĐNNS giúp thu hút được nguồn nhân lực có tay nghề cao đến với doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- ĐNNS là điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Góp phầnduy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp.

b. Đối với người lao động:

ĐNNS nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.

c. Đối với xã hội

ĐNNS giúp duy trìđược nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.

1.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự:

Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân sự đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:

Trường Đại học Kinh tế Huế

a. Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: công đoàn,…

b. Kết hợp khoa học – thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi xây dựng chính sách.

c. Cân đối, hài hòa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự:

Sơ đồ 1: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự Bản thân nhân viên

-Năng lực và thành tích - Kinh nghiệm và thâm niên - Lòng trung thành

- Tiềm năng của nhânviên

Môi trường bên trong - Chính sách công ty -Văn hóa công ty - Hiệu quả kinh doanh -Cơ cấu tổ chức

Thị trường lao động -Lương bổng trên thị trường - Chi phí sinh hoạt

-Công đoàn - Kinh tế

Bản thân công việc -Điều kiện làm việc - Tính chất công việc

- Yếu tố kỹ năng, trình độ, trách nhiệm của côngviệc

Đãi ngộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.1. Môi trường bên trong:

a. Chính sách của công ty:

Một nhà quản trị tài ba là biết đề ra các chính sách đãi ngộ phù hợp, nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút lực lượng lao động giỏi trên thị trường, nhưng vẫn giữ được sự cân bằng về chi phí.

b. Văn hóa công ty:

Văn hóa công ty được coi là đặc trưng của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến đến việc đề ra các chế độ lương, thưởng cho nhân viên. Đối với những công ty có bề dày lịch sử thành lập lâu năm thì sẽ có lợi thế trong việc hoàn thiện những chính sách đãi ngộ. Ngược lại, với những công ty mới thành lập thì sẽ phải đối mặt với những vấn đề khó khăn hơn như chi phí, doanh số bán hàng, nên chưa có cơ hội quan tâm nhiều đến đời sống, mong muốn của nhân viên.

c. Hiệu quả kinh doanh của công ty

Công tác đãi ngộ nhân sự phụ thuộc một phần rất lớn vào hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty phát đạt, giàu mạnh, không thể không nhắc đến công lao của người lao động. Họ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nên việc doanh nghiệp đưa ra các chính sách đãi ngộ nhằm khen thưởng cũng như khuyến khích người lao động nỗ lực hơn nữa trong tương lai là điều tất nhiên. Điều này giúp cho người lao động cảm thấy công lao của mình được đền bù xứng đáng, từ đó làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty ngày một phát triển hơn.

d. Cơ cấu tổ chức của công ty:

Cơ cấu tổ chức của công ty là tổng hợp những bộ phận khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ, cùng phối hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Theo đó, tùy thuộc vào nhiều yếu tố mà mỗi công ty có mỗi cơ cấu khác nhau. Với những công ty lớn, cơ cấu tổ chức thường phức tạp và nhiều cấp bậc, do đó việc Ban quản trị cấp cao sâu sát, gần gũi, quan tâm sẽ diễn ra khó khăn hơn so với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít cấp bậc quản trị. Do đó, ở những công ty có cơ cấu tổ chức giản đơn thường những chính sách đãi ngộ sẽ đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên một cách toàn diện hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.2. Thị trường lao động:

a. Lương bổngtrên thị trường:

Ở mỗi thị trường có một đặc điểm kinh tế riêng biệt, kéo theo đó là nền kinh tế và mức sống của người dân cũng khác nhau. Do đó, doanh nghiệp nên nắm vững đặc điểm kinh tế tại khu vực của mình để ban hành những chính sách đãi ngộ đúng đắn, phù hợp với mức đãi ngộ trung bình trên thị trường và mong muốn của người lao động.

Ví dụ: Huế- Sài Gòn

b. Chi phí sinh hoạt:

Chính sách đãi ngộ của mỗi công ty phải đảm bảo được mức sống trung bình cho người lao động. Đặc biệt là chính sách tiền lương, tiền thưởng, ngoài việc đảm bảo mức lương tối thiểu theo pháp luật quy định, cần phải phù hợp với sự biến động của giá cả trên thị trường. Do đó, những chính sách này nên thường xuyên cập nhật và điều chỉnh sao cho phù hợp.

c. Công đoàn:

Mỗi công ty nên thành lập tổ chức công đoàn để nhà quản trị có cơ sở thảo luận thêm trong việc đề ra những chính sách đãi ngộ cho người lao động. Có sự ủng hộ của công đoàn thì việc khuyến khích nhân viên sẽ trở nên dễ dàng hơn.

d. Kinh tế:

Tình trạng kinh tế của một quốc gia ảnh hưởng rất lớn đến tài chính của một doanh nghiệp. Kéo theo đó là ảnh hưởng đến các chính sách đãi ngộ nhân sự. Khi hoạt động kinh tế trên đà bão hòa và suy thoái, việc cần làm bây giờ là mọi người hiệp lựcgiúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn, chứ không phải là việc lựa chọn chính sách đãi ngộ.

Ngược lại, khi kinh tế phát triển, điều cần làm lúc này là quan tâm chăm lo đời sống cho CBCNV thông qua các đãi ngộ hấp dẫn.

1.4.3. Bản thân nhân viên:

a. Năng lực và thành tích:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trình độ năng lực là khả năng học vấn, kỹ năng làm việc của mỗi cá nhân đối với công việc họ đảm nhận. Thành tích là những gì người lao động đạt được do quá trình nỗ lực, cố gắng. Trình độ và thành tích của người lao động là một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá và xem xét chế độ đãi ngộ. Đây được xem như là một hình thức khuyến khích và khen thưởng của công ty đối với cá nhân người lao động, giúp cho họ nỗ lực và cố gắng hơn nữa trong tương lai sau này.

Ví dụ: tại khách sạn Saigon Morin Huế đã quyết định nâng bậc lương cho cá nhân đạt giải nhất trong hội thi “Nghiệp vụ Buồng giỏi toàn quốc năm 2018”

b. Kinh nghiệm và thâm niên:

Dựa vào kinh nghiệm làm việc và thâm niên công tác của mỗi nhân viên mà tổ chức có những chế độ đãi ngộ thích hợp. Những nhân viên làm việc lâu năm sẽ có những đãi ngộ hấp dẫn hơn như nhân viên làm trên 3 năm sẽ được nâng bậc lương, hay nhân viên làm trên 5 năm sẽ được nghỉ thêm 1 ngày trong tổng số ngày nghỉ năm.

c. Lòng trung thành:

Lòng trung thành là yếu tố quan trọng mà không phải nhân viên nào cũng có được.

Ngày nay tình trạng nhảy việc khi “đứng núi này trông núi nọ” ngày càng diễn ra phổ biến như một trào lưu. Đặc biệt là giới trẻ, khi mà họ suy nghĩ làm như thế mới có nhiều kinh nghiệm. Đây là lỗi nghĩ sai lầm cần loại bỏ. Cho nên, việc lòng trung thành có ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ cũng như là một phần thưởng khích lệ dành cho những cá nhân này.

d. Tiềm năng của nhân viên:

Mỗi nhân viên có một tiềm năng phát triển riêng. Ban lãnh đạo sẽ chủ động đề ra những chính sách đãi ngộ cho những cá nhân này, ví dụ như những nhân viên nào ban lãnh đạo thấy được cơ hội phát triển trong tương lai, đem lại nguồn thu lớn cho doanh nghiệp thì sẽ được đầu tư, hỗ trợ nhiều hơn về chi phí học tập, đào tạo hàng năm.

1.4.4. Bản thân công việc:

a. Điều kiện làm việc:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tùy thuộc vào đặc điểm của điều kiện và môi trường làm việc mà doanh nghiệp sẽ có những chính sách đãi ngộ phù hợp, tăng thêm động lực và niềm vui cho người lao động.

Ví dụ: tại khách sạn Saigon Morin Huế, những người làm tại bộ phận bếp, là môi trường tiếp xúc với khói bụi, lửa và một số chất hóa học khác, được nhận bồi dưỡng hàng ngày, có thể là bánh, chuối hoặc sữa (trị giá 10.000 đồng)

b. Tính chấtcủa công việc:

Ở mỗi doanh nghiệp sẽ có những phòng ban, bộ phận đảm nhiệm những nhiệm vụ khác nhau, từ thấp đến cao và tăng dần theo mức độ quan trọng. Đi kèm với nhiệm vụ là quyền lợi, những người đảm nhận công việc mang tính chất quan trọng hơn thì có chế độ đãi ngộ tốt hơn.

c. Yếu tố kỹ năng, trìnhđộ, trách nhiệm của côngviệc:

Kỹ năng, trình độ, trách nhiệm công việc là một trong những tiêu chí ảnh hưởng đến chế độ đãi ngộ. Trách nhiệm, nghĩa vụ luôn đi kèm với quyền lợi. Do đó, Ban Giám đốc, Trưởng phòng thường sẽ được nhận thêm lương trách nhiệm cho công việc của mình.

1.5.

1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất:

- Nghiên cứu của Herzberg và các đồng nghiệp (1959) sau khi thực hiện cuộc phỏng vấn đã rút ra nhiều kết luận bổ ích. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc của mình.Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì vàđộng viên. Cụ thể:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1.Phương pháp giám sát

3.Hệ thống phân phối thu nhập 5. Quan hệ với đồng nghiệp 7. Chính sách của doanh nghiệp 8. Điều kiện làm việc

2.Sự thách thức của công việc

4. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

6. Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao, được mọi người trân trọng thành tích.

Chứng minh cho nghiên cứu của Herzberg và các đồng nghiệp (1959), trong lĩnh vực bán lẻ, Winer và Schiff (1980) đã tiến hành một số nghiên cứu sử dụng lý thuyết nhân tố kép của Herzberg. Họ phát hiện ra rằng ‘được công nhận” được đánh giá cao nhất.

Tương tự như vậy,nhận được xếp hạng cao thứ hai trong nghiên cứu, theo sau là “Cơ hội thăng tiến và “Đượccông nhận”. Ngượclại, Lucas (1985) đã ra chỉ rarằng “Phương pháp giám sát” là yếu tố quan trọng nhất trong sự hài lòng của người lao động, theo đó là hai yếu tố chính sách của công ty và mối quan hệvới đồng nghiệp.

- Một trong những mô hình nổi tiếng nhất là mô hình JDI (job descriptive index) được Smith và cộng sự (1969) phát triển từ đại học Cornell. Mô hình JDIđánh giá sự hài lòng công việc của người lao động dựa trên 05 biến nghiên cứu là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnhđạo; (4) Đồng nghiệp và (5) Thu nhập. Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sỏ và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). Đây cũng là một trong những công cụ nên lựa chọn để phân tích sự hài lòng của nhân thông qua các chính sách đãi ngộ của công ty.

Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự hài lòng của người lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc (Saari & Judge, 2004) hay sự trung thành với tổ chức (Luddy, 2005).

Mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên các nghiên cứu nêu trên cùng với viêc tham khảo các khóa luận, luận văn được đánh giá cao. Theo đó là nhờ sự góp ý, phỏng vấn chuyên gia, giáo viên hướng dẫn và người chịu trách nhiệm nhân sự tại khách sạn Saigon Morin Huế nên tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 2. Cơ sở thực tiễn về chế độ đãi ngộ nhân sự hiện nay:

Ngày nay, các doanh nghiệp không chi cạnh tranh nhau ở thị phần mà còn ở khâu nhân sự, nhất là nhân sự ở các vị tri cấp cao.Nhận thức rõđược điềunày, các nhà quản trị đều có những động thái nhất định trong việc giữ chân nhân viên của mình. Bởi người lao động là một trong những nhân tố quan trọng nhất của doanh nghiệp. Vì thế việc mỗi doanh nghiệp cần có các chính sách đãi ngộ cho người lao động là một hoạt động rất cần thiết. Thực trạng này tại Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung đang ngày càng được quan tâm. Điền hình là về chính sách tiền lương, pháp luật quy định mức lương tối thiếu năm 2018 là 3.530.000 đồng nhưng kể từ 01/01/2019 đã được tăng lên 3.710.000 đồng (đối với địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế). Bên cạnh đó, cũng phải kể đến sự nỗ lực trong việc chăm lo cải thiện đời sống cho CBCNV của Ban lãnh đạo thông qua các chính sách phụ cấp, trợ cấp đặc biệt.

Navigos Search – nhà cung cấp hàng đầu về các dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao tại Việt Nam cho rằng “trong ngành bán lẻ, các doanh nghiệp mới đã và đang tìm cách đưa ra mức thu nhập hoặc chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân sự của các công ty đối thủ. Điều đó cũng dẫn đến tình trạng các đơn vị cũ phải có các giải pháp giữ chân nhân viên”.

Song, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế xung quanh thực trạng đãi ngộ nhân sự hiện nay. Một số công ty truyền thống vẫn chưa thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ, chăm lo, nâng cao đời sống cho người lao động. Hầu hết những công ty này vẫn tồn tại cái nhìn hạn hẹp, như về doanh thu, đối thủ cạnh tranh, còn việc quan tâm đến người lao động trong công ty vẫn rất hạn chế.

Tóm lại, chế độ đãi ngộ hiện nay trong các doanh nghiệp đã có phần cải thiện rất nhiều ở một số doanh nghiệp lớn những vẫn còn tồn tại rất nhiều hạn chế do chưa thực sự quan tâm nhiều đến mong muốn, nhu cầu cũng như chưa nắm bắt được tâm lý của người lao động.

Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi

Điều kiện, môi trường làm việc

Chính sách đào tạo

Sự hài lòng của nhân viên về chính sách đãi

ngộ của công ty.

Chế độ tiền lương, tiền thưởng

Cơ hội thăng tiến

Trường Đại học Kinh tế Huế

3. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự:

Các hình thức đãi ngộ nhân sự:

Sơ đồ 3: Các hình thức đãi ngộ nhân lực

3.1. Đãi ngộ tài chính:

3.1.1. Khái niệm đãi ngộ tài chính:

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi xã hội,…

3.1.2. Các hình thức của đãi ngộ tài chính:

a. Hình thức trực tiếp:

 Tiền lương:

Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.(theo Bộ Luật Lao động- 2012)

Chính sách đãi ngộ

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ trực tiếp

Môi trường, điều kiện làm việc Đãi ngộ gián tiếp

Đào tạo Tiền

lương

Tiền thưởng

Trợ cấp Phúc lợi xã hội

Phụ cấp ^{Cơ hội}

thăng tiến

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định.

Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc.

Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau.Ngoài ra, chúng ta còn bắt gặp một số những khái niệm liên quan đến tiền lương, như tiền lương tối thiểu, tiền lương cơ bản, tiền lương danh nghĩa, tiền lương thực tế.

Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong xã hội, trong điều kiện và cường độ bình thường, chưa qua đào tạo nghề, đủ để tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con. Đây là mức lương do nhà nước quy định làm căn cứ trả lương cho người lao động (theo Bộ luật lao động, chương 6, điều 56). Có mức lương tối thiểu chung, lương tối thiểu vùng và lương tối thiểu ngành.

Tiền lương danh nghĩalà lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ và được ghi trên hợp đồng. Nhưng cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau, khái niệm tiền lương thực tế được dùng để xác định số lượng hàng hóa dịch vụ người lao động thông qua tiền lương danh nghĩa.

 Tiền thưởng:

Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở.(Theo Luật Lao động- 2012)

Các hình thức thưởng:

-Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh.

-Thưởng theo doanh thu bán hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

-Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

-Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm hơn so với quy định.

-Thưởng do đạt giải cao trong các kì thi cấp thành phố, cấp tỉnh, cấp quốc gia,…

-…

b. Hình thức gián tiếp

 Phụ cấp:

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.

Cách tính phụ cấp:

Đối với phụ cấp tính trên tiền lương tối thiểu:

Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp

Đối với phụ cấp tính trên tiền lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệpvụ:

Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp Các loại phụ cấp:

1. Phụ cấp thâm niên vượt khung: Áp dụng đối với một số đối tượng đã xếp bậc lương cuối cùng trong ngạch hoặc trong chức danh. Mức phụ cấp bằng 5% mức lương của bậc lương cuối cùng. Tùy vị trí cụ thể, từ năm thứ ba hoặc năm thứ tư trở đi mỗi năm được tính thêm 1%.

2. Phụ cấp kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo: Áp dụng đối với các đối tượng đang giữ chức danh lãnhđạo ở một cơ quan, đơn vị, đồng thời được bầu cử hoặc được bổ nhiệmkiêm nhiệm chức danh lãnhđạo đứng đầu cơ quan, đơn vị khác. Mức phụ cấp bằng 10% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3. Phụ cấp khu vực: Áp dụng đối với các đối tượng làm việc ở những nơi xa xôi, hẻo lánh và khí hậu xấu. Phụ cấp gồm 07 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 và 1,0 so với mức lương cơ sở.

4. Phụ cấp đặc biệt: Áp dụng đối với các đối tượng làm việc ở đảo xa đất liền và vùng biên giới có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn. Phụ cấp gồm 03 mức:

30%; 50% và 100% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có).

5. Phụ cấp thu hút: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức đến làm việc ở những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn. Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có). Thời gian hưởng phụ cấp từ 3-5 năm.

6. Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức làm việc ở một số nghề hoặc công việc thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở. Phụ cấp gồm 3 mức: 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức lương tối thiểu chung.

7. Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức làm những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm và đặc biệt độc hại, nguy hiểm chưa được xác định trong mức lương. Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1;

0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương cơ sở.

(Theo luatvietnam.vn)

 Trợ cấp:

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.

Các loại trợ cấp:

Trợ cấp được pháp luật quy đinh:

- Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế

Trường Đại học Kinh tế Huế

-Kinh phí công đoàn Trợ cấp tự nguyện

- Trợ cấp giáo dục - Trợ cấp đi lại

- Trợ cấp ăn uống các buổi trong ngày - Các trợ cấp khác

 Phúc lợi xã hội:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. (Theo giáo trình Quản trị Nhân lực –PGS.TS Nguyễn Tài Phúc)

- Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội,bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,…

- Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnhđạo ở đó. Bao gồm các loại sau:

* Các phúc lợi bảo hiểm:

Bảo hiểm sức khỏe: Để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong môi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật.

Bảo hiểm nhân thọ: Trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động qua đời. Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn bộ khoản tiền bảo hiểm.

Bảo hiểm mất khả năng lao động: Trong một số công ty còn cung cấp loại bảo hiểm này cho người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến công việc họ đảm nhận.

* Các phúc lợi bảo đảm:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảo hiểm thu nhập: Những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch vụ...

Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi người lao động làm cho công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo công ty quy định.

* Tiền trả cho những thời gian không làm việc: Là những khoản tiền trả cho những thời gian không làm việc do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như:

Nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao (uống trà, cà phê), vệ sinh cá nhân,tiền đi du lịch,…

* Các loại dịch vụ cho người lao động: Các dịch vụ nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính.

Dịch vụ giảm giá: Công ty sẽ giảm giá cho nhân viên hoặc sẽ có những ưu đãi hơn so với khách hàng bình thường khi nhân viên đặt tiệc tại khách sạn.

* Các dịchvụ xã hội:

Trợ cấp về giáo dục, đào tạo: Tổ chức trợ cấpmột phần hoặc toàn bộ kinh phí cho người lao động học tập ở các trìnhđộ khác nhau liên quan đến công việc.

Chương trình thể thao, văn hóa: Một số chương trình công ty tự vạch ra và từng cá nhân có thể tự tham gia. Hình thức tổ chức có thể là thi đấu nội bộ hay kết hợp giao lưu thi đấu với bên ngoài.

Chương trình dã ngoại: Tổ chức thường cung cấp các cuộc du lịch, tham quan hàng năm, các thành viên trong gia đình của nhân viên có thể cùng tham gia để mở rộng quan hệ xã hội.

Ý nghĩa:

 Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.

 Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trìnhđộ cao.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động,từ đó sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

 Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp.

3.2. Đãi ngộ phi tài chính

3.2.1. Khái niệm đãi ngộ phi tài chính:

Đãi ngộ phi tài chính là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng, ngày càng một gia tăng và đổi mới như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng với tất cả mọi người,…

3.2.2. Các hình thức của đãi ngộ phi tài chính a. Môi trường, điều kiện làm việc:

Theo Rego và cộng sự (2008), môi trường làm việc là sự nhận thức cá nhân về giá trị, các nguồn lực trong tổ chức, biểu hiện sự vui vẻ hay căng thẳng trong quá trình làm việc. Rego và cộng sự cho rằng có 5 thành phần của môi trường, điều kiện làm việc:

- Sự thân thiện.

- Niềm tin và và sự tín nhiệm vào lãnhđạo.

- Sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn.

- Cơ hội học tập và phát triển cá nhân.

- Sự cân bằng và hài hòa giữa công việc và gia đình.

 D’Amato và Eisele (2011) cho rằng: “Chỉ khi nào nhân viên đạt đến một trạng thái tâm lý thật sự thoải mái, vui vẻ và hạnh phúc thì khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc mới phát huy được tính hiệu quả của nó”

 Brown P Steven và Leigh W Thomas (1996) đã thực hiện nghiên cứu môi trường, điều kiện làm việc và mối quan hệ của nóvới kết quả công việc của nhân viên trong nhiều

Trường Đại học Kinh tế Huế

lĩnh vực khác nhau. Hai tác giả đãđưa ra nhận định: “Khi nhân viên cảm nhậntích cực về môi trường làm việc, họ có lý do để xác định mục tiêu cá nhân với những người của tổ chức và đầu tư nỗ lực lớn hơn để theo đuổi mục tiêu đó.” Nghĩa là khi nhân viên có cảm nhận tích cực về môi trường, điều kiện làm việc của mình, họ cảm thấy môi trường này là an toàn và ý nghĩa thì họ sẽ cố gắng và nỗ lực hơn, mang lại kết quả công việc tốt hơn.

Brown và Leigh đưa ra sáu yếu tố về môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, gồm:

- Sự ủng hộ của cấp trên.

- Trách nhiệm côngviệc rõ ràng - Sự giao tiếp thẳng thắn, cởi mở.

- Sự đóng góp vào mục tiêu tổ chức.

- Sự công nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên.

-Cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân.

b. Đào tạo

b.1.Khái niệm:

-Đào tạo là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ hiện tại của họ có hiệu quả hơn. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động. (Giáo trình Quản trị Nhân lực – Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm)

- Đào tạo là một hoạt động quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Hoạt động đào tạo giúp cho tổ chức có được nguồn nhân lực thích ứng với những thay đổi của môi trường và đáp ứng được những yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của tổ chức.

- Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được quan tâm, trong đó có ba lý do chủ yếu là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

 Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển cho người lao động.

 Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược cao tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Trong tổ chức, vấn đề đào tạo được áp dụng nhằm:

 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

 Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

 Hướng dẫn công viêc cho nhân viên mới.

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

 Nâng cao tínhổn định và năng động cho tổ chức.

b.2. Vai trò:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vừa là hoạt động quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức vừa là hoạt động đầu tư sinh lợi vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức tốt sẽ đem lại những lợi ích thiết thực sau:

Đối với doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Nâng cao tínhổn định và năng động của tổ chức.

- Tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào doanh nghiệp.

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.

Đối với người lao động:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động, phát huy tính sáng tạo trong công việc.

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

Đối với xã hội: Đào tạo nhân sự là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống thất nghiệp.

Đầu tư cho đào tạo là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

b.3. Các hình thức đào tạo:

Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Đào tạo giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời, giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và phát triển của bản thân.

c. Cơ hội thăng tiến:

 Thăng tiến là sự tiến bộ về chuyên môn, về cấp bậc, địa vị trong công việc. Cơ hội được tiến thân và phát triển sự nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làm tốt công việc của mình.Theo đó, để được thăng tiến, người lao động cần có một số đức tính sau:

-Năng động và tận tụy với công việc.

- Có tinh thần trách nhiệm cao.

- Luôn học hỏi và sáng tạo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Biết sửasai và cố gắng vươn lên.

-Độc lập trong suy nghĩ nhưng biết cách làm việc nhóm.

- Biết sống chan hòa, thân ái với mọi người.

(Theo nld.com.vn)

 Vào 4/2015, Công ty tuyển dụng trực tuyến VietnamWorks đã công bố kết quả khảo sát người tìm việc với chủ đề Quan điểm về nhảy việc của người lao động Việt Nam.

Khảo sát thực hiện trên 12.652 người lao động tại Việt Nam trong tháng 1/2015. Kết quả như sau:

 57%: Không có cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân (không được giao các thử thách mới, không được đào tạo,không có lộ trình thăng tiến và phát triển rõ ràng).

 55%: Không cảm thấy được trân trọng (những thành tựu đạt được không được công nhận nhưng khi phạm sai lầm thì bị chỉ mặt đặt tên, hoặc cảm thấy mình có thể bị thay thế một cách dễ dàng).

 54%: Tiền lươngthấp hoặc không tương xứng với sự đóng góp của bản thân với công ty.

 39%: Sếp tồi (sếp có phong cách làm việc quá khác biệt hoặc gây cản trở đến sự phát triển sự nghiệp hoặc thành tựu trong công việc của bạn).

 31%: Văn hóa công ty hoặc tình trạng doanh nghiệp không phù hợp.

 29%: Thiếu sự hỗ trợ để hoàn thành nhiệm vụ.

 27%: Không có hứng thú với công việc nữa.

 21%: Phải làm việc quá sức.

Theo đó, có đến 7.160 người, tức 57% tổng số người được khảo sát, cho biết họ không thấy có cơ hội thăng tiến cũng như phát triển bản thân trong công việc hiện tại.

Điều này một lần nữa cho thấy cơ hội thăng tiến đối với nhân viên là cực kỳ quan trọng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tiến hành khảo sát Quan điểm về nhảy việc của người lao động Việt Nam, VietnamWorks mong muốn giúp nhà tuyển dụng điều chỉnh chiến lược giữ chân và gắn kết nhân tài, cũng như đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hiệu quả hơn.

(Theo Brandsvietnam.com)

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ

1. Thông tin cơ bản về công ty TNHH Saigon Morin Huế:

- Tên công ty: Công ty TNHH Sài Gòn Morin Huế, là công ty trực thuộc Tổng công ty Du lịch Sài Gòn.

- Tên giao dịch tiếng anh:Saigon Morin Hotel.

- Xếp hạng:

- Trụ sở giao dịch: 30 Lê Lợi- Thành phố Huế- Tỉnh Thừa Thiên Huế

- Ngành nghề kinhdoanh: Dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí và vận chuyển.

2. Tổng quan về khách sạn Saigon – Morin Huế:

2.1. Quá trình hình thành và phát triển:

Tọa lạc tại vị trí tốt nhất của thành phố Huế với bốn mặt tiền: Hùng Vương – Trương Định – Hoàng Hoa Thám và Lê Lợi, bên dòng sông Hương thơ mộng và cầu Tràng Tiền lịch sử, khách sạn Saigon Morin Huếnổi tiếng với kiến trúc Pháp với bề dày lịch sử 117 năm. Khách sạn ra đời từ năm 1901 cùng với khách sạn Sofitel Metropole (Hà Nội), là một trong những khách sạn hiếm hoi còn lưu giữ những giá trị lịch sử và văn hóa.

Trải qua nhiều biến cố thăng trầm của lịch sử đất nước, Morin không chỉ biết đến là khách sạn có mặt đầu tiên của miền Trung Việt Nam mà còn là một trong những biểu tượng kiến trúc Đông Dương tạiViệt Nam, gắn liền với giá trị thời gian, giá trị lịch sử và văn hóa.

Năm 1901, ông chủ khách sạn là Borgaert - người sáng lập ra nhà máy xi măng Long Thọ (1898).

Năm 1904, sau cơn bão năm Thìn, khách sạn bị hư hỏng nặng, ông cho sửa và đồng thời nhượng lại cho nhà tư sản A.Guérin.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Năm 1907, ông A. Guérin nhượng lại cho anh em gia đình Morin vừa từ thành phố Hải phòng vào làm nghiệp chủ. Từ đó, cái tên Morin có mặt trong đời sống kinh tế, văn hóa xã hội, du lịch của Huế suốt hơn một thế kỷ qua.

Năm 1929, được coi là thời kỳ thịnh vượng nhất của khách sạn Morin tính từ khi ra đời. Lúc này, khách sạn có nhiều gian phố cho thuê, 70 phòng ngủ, nhà hàng 120 chỗ ngồi, quầy café, quầy rượu, cửa hàng thịt, rạp chiếu bóng, một xưởng làm nước đá, một xưởng may, một kho chứa hàng lớn...

Sau ngày Nhật đảo chính Pháp (09/3/1945), toàn bộ Pháp kiều ở Huế đều bị bọn Nhật giam lỏng ở tòa khâm sứ (Đại học Sư phạm Huế ngày nay) và khách sạn Morin.

Cũng từ đó, khách sạn Morin