TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
VÕ THỊ THANH THÚY
Niên Khóa: 2017 - 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
Họvà tên sinh viên: Giáo viên hướng dẫn:
Võ ThịThanh Thúy PGS. TS. Nguyễn Khắc Hoàn Lớp: K51A QTKD
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đầu tiên cho em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành và sự kính trọng tới các thầy, cô giáo của khoa quản trị kinh doanh nói riêng và trường Đại học kinh tế Đại học Huế nói chung đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệp quý báu, giúp đỡ em về mọi mặt trong quá trình học tập và nghiêncứu.
Tiếp theo, em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, tất cả công nhân viên của Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An đã tạo điều kiện thuận cho em trong suốt thời gian thực tập. Đặc biệt, cho em gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Phòng Hành chính nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để em hoàn thành nghiên cứu này, cũng như những đóng góp ý kiến quý báu để bài khóa luận của em được tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn PGS. TS. Nguyễn Khắc Hoàn đã luôn tận tình hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn hẹp cho nên khóa luận của em còn nhiều thiếu sót, kính mong sự đóng góp, góp ý của quý thầy cô để khóa luận hoàn thiệnhơn.
Lời cuối cùng em xin kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống. Và kính chúc Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An ngày càng phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn
Huế, tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện
Võ Thị Thanh Thúy
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
MỤC LỤC...i
DANH MỤC HÌNH ...v
DANH MỤC BẢNG...vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ... vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đề tài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2. Mục tiêu cụ thể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2
3.1. Đối tượng nghiên cứu...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu...3
4. Phương pháp nghiên cứu...3
4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp...3
4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp...3
4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu...4
4.3.1 Thống kê mô tả...4
4.3.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha...4
4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA...4
4.3.4 Phân tích hồi quy tương quan...5
5. Quy trình nghiên cứu...7
6. Bố cục
Trường Đại học Kinh tế Huế
nghiên cứu...81.1.2.2 Đối vớidoanh nghiệp...11
1.1.2.3 Đốivớixã hội...11
1.1.3 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động...11
1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động...11
1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc...14
1.1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức...16
1.1.4 Một số học thuyết phổ biến về động lực làm việc...17
1.1.4.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow...17
1.1.4.2 Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland...20
1.1.4.3 Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg...20
1.1.4.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams...23
1.1.4.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...24
1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất...25
1.2.1 Mô hình nghiên cứu nướcngoài...25
1.2.1.1 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) ...25
1.2.1.2 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)...26
1.2.2 Mô hình nghiên cứu trong nước...26
1.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu ...27
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN...31
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An ...31
2.1.1 Thông tin chung...31
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty...31
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty...34
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2017-2019 ...41
2.3 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2017-2019 ...42
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.4 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An ...44
2.4.1 Chính sách lương, thưởng và phúc lợi...44
2.4.2 Môi trường và điều kiện làm việc...45
2.4.3 Chính sách đào tạo và thăng tiến...47
2.4.4 Quan hệ đồng nghiệp...47
2.4.5 Phong cách lãnhđạo...47
2.5 Ý kiến đánhgiá của người lao độngvề thực trạng động lực làm việc tại Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An...49
2.5.1 Đặc điểm mẫu khảo sát...49
2.5.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha...52
2.5.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập...52
2.5.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc...55
2.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...55
2.5.3.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập...56
2.5.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc...58
2.5.4 Xác định mức ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động bằng phương pháp hồi quy tương quan...58
2.5.5 Xây dựng mô hình hồi quy...59
2.5.6 Kiểm định hệ số tương quan...60
2.5.7 Phân tích hồi quy...60
2.5.7.1 Hồi quy tuyến tính bội...62
2.5.7.2 Kiểm định độ phù hợp...62
2.5.8 Phân tích ANOVA...63
2.6 Sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm đối tượng điều tra...66CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN ...72
3.1 Định hướng của Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An ...72
3.2 Giảiphápnâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An...72
3.2.1 Giải pháp về lương, thưởng, phúc lợi...72
3.2.2 Giải pháp về điều kiện làm việc...73
3.2.3 Giải pháp về đào tạo, thăng tiến...74
3.2.4 Giải pháp về phong cách lãnh đạo...75
3.2.5 Giải pháp khác...76
PHẦN III:KẾTLUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...78
1. Kếtluận...78
2. Kiến nghị...79
3. Hạn chếcủa đề tài...80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...81
PHỤ LỤC...83
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...19 Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)...25 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai yếu tố của Hezberg của Tech- Hong và Waheed (2001)...25 Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự...26 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu...28
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của
Herzberg ...22
Bảng1.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg...22
Bảng1.3: Diễn đạt và mã hóa thangđo...28
Bảng 2.1: Danh sách cổ đông của công ty...32
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty...41
Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực của Công ty CP Dệt May Phú Hoà An giai đoạn 2017–2019 ...42
Bảng 2.4: Đặc điểm mẫu khảo sát...50
Bảng 2.5: Giá trị Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố độc lập...53
Bảng 2.6: Giá trị cronbach’s đối với biến phụ thuộc...55
Bảng 2.6: Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập...56
Bảng 2.7: Ma trận xoay nhân tố...57
Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến phụ thuộc...58
Bảng 2.9: Phân tích tương quan Pearson...60
Bảng 2.10: Kết quả hồi quy và hiện tượng đa cộng tuyến...62
Bảng 2.11: Kiểm định độ phù hợpcủa mô hình...63
Bảng 2.12: Phân tích ANOVA về sự phù hợp của mô hình hồi quy...63
Bảng 2.13: Kiểm định phương sai của nhân tố giới tính theo từng đặc điểm...66
Bảng 2.14: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố giới tính theo từng đặc điểm...66
Bảng 2.15: Kiểm định phương sai của nhân tố độ tuổi theo từng đặc điểm...67
Bảng 2.16: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố độ tuổi theo từng đặc điểm...67
Bảng 2.17:Kiểm định phương sai của nhân tố trìnhđộ học vấn theo từng đặc điểm..68
Bảng 2.18: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố trình độ học vấn theo từng đặc điểm...68
Bảng 2.19: Kiểm định phương sai của nhân tố thâm niên công tác theo từng đặc điểm...68
Bảng 2.20: Kết quả kiểm định Welch của nhân tố thâm niên công tác theo từng đặc điểm...69
Bảng 2.21: Kiểm định phương sai của nhân tố thu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm...69
Bảng 2.22: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố thu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm...69
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty...34 Sơ đồ2.2: Quy trìnhhướng dẫn phản hồi...49
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên Đtv : Đơn vị tính
HCNS : Hành chính nhân sự
CP : Cổ phần
QLCL : Quản lý chất lượng QA : Đảm bảo chất lượng QC : Kiểm soát chất lượng HĐKD :Hoạt động kinh doanh PGS.TS :Phó Giáo sư Tiến sĩ
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đềtài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tốnày có mối quan hệmật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được,nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đãđề ra của một tổchức. Chính vì vậy việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong Công ty là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía, Công ty và người lao động.
Hoạt động này có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và Công ty. Đối với Công ty thì tạo động lực giúp Công ty hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được năng lực, sở trường của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tưởng gắn bó lâu dài với Công ty nơi người lao động. Đối với người lao động sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏa mãn các nhu cầu cảvềvật chất và tinh thần của mình.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, người lao động trong doanh nghiệp giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, người lao động chỉ có thể phát huy hết năng lực cá nhân, toàn tâm, toàn ý với công việc nếu nhu cầu của họ được thỏa mãn.
Do đó, hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố
Trường Đại học Kinh tế Huế
quan trọng giúp cho các chínhQua đó, có thể thấy được một doanh nghiệp muốn thành công và phát triển thì con người là một yếu tốquan trọng. Đặc biệt, Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An là một doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may, con người đóng vai trò chính trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
Nhận thấy được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc và kiến thức thực tếthu thập được trong quá trìnhđi thực tập tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An, tác giả quyết định lựa chọn đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An" để làm đề tài nghiên cứu cuối khóa.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An.
2.2. Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóa cơ sởlý luận và thực tiễn vềviệc nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An
- Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Phú Hòa An
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An
- Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Dữliệu được thu thập tại Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An tại địa chỉ Lô C4 - 4, C4 - 5, Khu công nghiệp Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế
- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ tháng 10/2020 đến tháng 01/2021
- Phạm vi nội dung: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập sốliệu thứcấp
* Thông tin cần thu thập
- Quá trình hình thành và phát triển của công ty
-Cơ cấu tổchức của công ty, sơ đồbộmáy quản lý và chức năng của từng bộphận.
- Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty trong các năm gần nhất - Tình hình nhân sựcủa công ty trongcác năm gần nhất
* Nguồn thu thập
- Từcác phòng ban của công ty CP dệt may Phú Hòa An - TừWebsite chính thức của công ty CP dệt may Phú Hòa An - Từsách báo, tạp chí, internet
- Từcác bài khóa luận, luận văn đãđược thực hiện trước đó.
4.2. Phương pháp thu thập sốliệu sơ cấp
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.3 Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu
Xácđịnh quy mô mẫu
Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 lần số biến quan sát. Như vậy, với 23 biến quan sát trong phiếu điều tra thì kích thước mẫu yêu cầu sẽlà 23*5=115đối tượng điều tra.
Để hạn chế các sai sót trong qua trình điều tra, tác giả tiến hành phỏng vấn 130 bảng hỏi và thu về130 bảng hỏi hợp lệ.
4.3.1 Thống kê mô tả
Qua phân tích giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, thu nhập để đưa ra đặc điểm của tổng thểnghiên cứu.
4.3.2 Kiểm tra độtin cậy của thang đo bằng hệsốCronbach's Alpha
Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức độ chặt chẽ và tương giữa các biến quan sát. Phương pháp này được sửdụng để loại bỏ những biến không phù hợp và biến rác trong mô hình nghiên cứu. Hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 thì loại bỏ biến quan sát đó ra khỏi thang đo. Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ0.6 trởlên.
Mức giá trịhệsố Cronbach’s Alpha:
• Từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt.
• Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sửdụng tốt.
• Từ0.6 trở lên : thang đo đủ điều kiện.
4.3.3 Phân tích nhân tốkhám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá(EFA) là một phương pháp phân tích định lượng dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhân tố) đểchúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair et al. 2009).
Theo Hair & các tác giả(1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng sốnhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:
Trường Đại học Kinh tế Huế
• Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu
• Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng
• Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
Điều kiện đểphân tích nhân tốkhám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:
Hệsốtải nhân tố(Factor loading ) > 0.5
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. TrịsốKMO phải đạt từ0.5 trởlên (0.5≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ đểphân tích nhân tốphù thích hợp.
Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng đểxem xét giảthuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
Tổng phương sai trích (Percentage of variance) > 50%: thì mô hình EFA phù hợp. Thểhiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trịnày cho biết phân tích nhân tốgiải thích được bao nhiêu %.
Trị sốEigenvalue là một tiêu chí sửdụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA. Nhân tốnào có giá trị Eigenvalue ≥ 1 mới được giữlại trong mô hình phân tích.
4.3.4 Phân tích hồi quy tương quan Mô hình hồi quy tuyến tính :
Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + ... + βi*Xi + ei Trong đó :
Y: Động lực làm việc của người lao động của công ty
Trường Đại học Kinh tế Huế
Giá trị Adjusted R Square (R bình phương hiệu chỉnh) và R2 (R Square) phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Mức biến thiên của 2 giá trị này là từ0 - 1. Nếu càng tiến về1 thì mô hình càng có ý nghĩa. Ngược lại, càng tiến về0 tức là ý nghĩa mô hình càng yếu. Cụthể hơn, nếu nằm trong khoảng từ0.5 - 1 thì là mô hình tốt, < 0.5 là mô hình chưa tốt.
Trị số Durbin – Watson (DW): Có chức năng kiểm tra hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất. Giá trị của DW biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4. Nếu tương quan của các sai sốkềnhau không xảy ra thì giá trị sẽgần bằng 2. Nếu giá trịgần về4 tức là các phần sai số có tương quan nghịch, gần về 0 thì các phần sai số có tương quan thuận. Trong trường hợp DW < 1 và DW > 3 thì khả năng rất cao xảy ra hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất.
Giá trịSig. của kiểm định F có tác dụng kiểm định độphù hợp của mô hình hồi quy.Ởbảng ANOVA, nếu giá trịSig. < 0.05 => Mô hình hồi quy tuyến tính bội và tập dữliệu phù hợp (và ngược lại).
Giá trị Sig. của kiểm định t được sử dụng để kiểm định ý nghĩa của hệ số hồi quy. Nếu Sig. <0.05 => Biến độc lập có tác động đến biến phụthuộc.
Các cặp giảthiết:
H0: Không có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụthuộc.
H1: Có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụthuộc.
Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giảthuyết: Nếu Sig. <
0,05: Bác bỏgiảthiết H0
Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sởbác bỏgiảthiết H0
HệsốDurbin-Watson nhằm kiểm định sựtự tương quan của các sai sốkềnhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất).
Kiểm định ANOVA được dùng đểkiểm định độphù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đềnghiên cứu
Xác định mẫu, điều tra và thu thập dữliệu nghiên cứu
Thiết lập thang đo và xây dựng bảng hỏi nghiên cứu Xây dựng đề cương nghiên cứu Tìm hiểu cơ sởlý thuyết và các mô
hình nghiên cứu có liên quan
Kết luận và báo cáo kết quảnghiên
cứu Xửlý và phân tích sốliệu
Trường Đại học Kinh tế Huế
6. Bốcục nghiên cứu
Ngoài phần đặt vấn đềvà kết luận, nội dung của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu
Chương 2: Nội dung và kết quảnghiên cứu: Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần dệt may Phú Hòa An
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘIDUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sởlý luận
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:
Theo Vroom (1964) Động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽnhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.
Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.
Theo Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giảBùi Anh Tuấn“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao. Biểu hiện của động lực là sựsẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đựợc mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Quản trị nhân lực): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
Trường Đại học Kinh tế Huế
lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổchức”.Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mực đích nhất định. Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họmuốn thỏa mãn nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần.
Như vậy, động lực xuất phát từ mỗi bản thân con người. Khi con người ởnhững vị trí khác nhau, sẽcó những mục tiêu mong muốn khác nhau. Suy cho cùng lực trong lao động nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục tiêu của nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động làm việc đạt được kết quảcao phục vụcho tổchức.
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.
Các nhà quản trịtrong tổchức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoảmãnđược mục đích của doanh nghiệp, sửdụng các biện pháp kích thích vềvật chất lẫn tinh thần.
1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
1.1.2.1 Đối với người lao động
Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động. Qua đó người lao có cơ hội được học tập nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vui chơi,giải trí…
Mặt khác công việc là một phần cuộc sống của họ. Người lao động được làm việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình với một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổchức, doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động chính là biện pháp sửdụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổchức, doanh nghiệp.
Khi một tổchức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trìnhđộtay nghềcao.
Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hìnhảnh của tổchức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổchức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh.
1.1.2.3 Đối với xã hội
Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độnhanh và với quy mô lớn sẽtạo điều kiện tăng thu nhập kinh tếquốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng.
Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu vềvật chất và nhu cầu tinh thần. Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngoài ra người lao động còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội.
Nhu cầu học tập và nâng cao trìnhđộ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹthuật. Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trìnhđộ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng định vịthếcủa mình trong xã hội.
Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người lao động. Người lãnhđạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động đểxây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chếmọi bất công và tiêu cực trong tổchức.
Mục tiêu và giá trị cá nhân: Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc. Mục tiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn. Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động của họ là khác nhau. Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc không phải vì thu nhập nhất là những người có mức sống và có trình độcao, họlàm việc đểtựkhẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn.Vì thế người quản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến họnhiều hơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt của người lao động.
Thái độ lao động của người lao động: Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức đều khác nhau, nó được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động. Tuy nhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ có thái độ làm việc tốt hơn. Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năng suất lao động vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động để tạo nên những thái độ làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theo dõi những thái độlàm việc tiêu cực đểkịp thời điều chỉnh.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khả năng làm việc của bản thân người lao động: Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năng khướu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động. Khả năng làm việc của người lao động còn có thể là sở trường của người lao động, đó là năng lực của cá nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú cao cho người lao động. Khả năng làm việc của người lao động còn có được do được tổchức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việc của người lao động để sửdụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bốtrí sắp xếp công việc phù hợp. Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao trong công tác quản lý nhân sự. Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sửdụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động đêt tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Phải tiến hành đào tạo nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục đích của việc đào tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách , phẩm chất đạo đức của người lao động, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổchức kỷluật của họ đểgiáo dục người lao động làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động để người lao động luôn tìm tòi các phương pháp làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quảlàm việc.
Sự khác biệt về cá nhân người lao động: Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cảnhững điểm khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng khác nhau.
Sựkhác nhau vềgiới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao hơn, năng động và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làm việc chăm chỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế
Trường Đại học Kinh tế Huế
mức độthực hiện công việc của họlà khác nhau. TuySự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau. Người lao động trẻtuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp thu khoa học kỹthuật nhanh hơn. Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏi người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa học, các công tác giảng dạy,… thì cần sửdụng nhân lực là những người có thâm niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có ảnh hưởng nhất định đến kết quảcủa công việc. Hiện nay, nhân lực trẻ đang là một nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cao, làm việc năng động và thân thiện hơn, hợp tác với những người này các ông chủcần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ dẫn đến kết quảlàm việc cao.
1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc
Mức độ khác nhau vềnhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi: Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận. Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trinh độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc. Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người laođộng cũng sẽ cốgắng hơn đểhoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họnhững công việc vượt quá khả năng của họsẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc.
Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc: Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tựchủkhi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mìnhđể hoàn tất công việc được giao. Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết quả lao động và được đánh giá bằng thước đo giá trị. Thông thường người lãnhđạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họlàm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họthực hiện công việc, không tạo ra sựthích thú trong công việc. Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người lãnh đạo phải tôn
Trường Đại học Kinh tế Huế
trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức và khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quảcao.
Mức độ hao phí về thể lực và trí lực: Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hayở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau.Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm hay trong các lò nungđòi hỏi vềthểlực rất lớn. Người lao động làm việc ở những vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độnghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động. Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảng dạy, đào tạo hayởcác cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn, hay dẫn đến mệt mỏi và street. Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc của người lao động.
Mức độ hấp dẫn của công việc: Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động. Người lao động phải làm việcởmột vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽdẫn đến nhàm chán trong công việc. Công việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bốtrí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đềbạt thăng chức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thểgiao cho họnhững công việc đòi hỏi sựsáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao,…Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xã hội nghĩa là công việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
người lao động là rất cao, hướng người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề.
Đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao động.
1.1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức
Các yếu tốthuộc môi trường làm việc bao gồm kỹthuật và công nghệ, điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự của tổ chức,…Đây là nhóm yếu tốxuất phát từ nơi người lao động làm việcở đó, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả.
Trình độ kỹthuật công nghệbao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết bị, công cụ lao động cho người lao động. Khi người lao động làm việc với máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc cao hơn. Ngày nay với sựphát triển như vũ bão của khoa học công nghệthì việc các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bịhiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra sự lo lắng bị mất việc của người lao động. Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người laođộng làmảnh hưởng đến hiệu quảsản xuất kinh doanh.
Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lềlối làm việc và các quan hệ lao động.
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnhđạo hiện đại thìở đó người lao động sẽthấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá tổchức mạnh có sực lôi cuốn các thành viên trong tổchức chấp nhận giá trịcủa tổchức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sựliên kết giữa người lao động với doanh nghiệp.
Các chính sách nhân sựlà công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo động lực cho người lao động. Các chính sách nhân sựbao gồm chính sách về đến việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ. Một doanh nghiệp có chính sách nhân sựthoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao động giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp mình.
1.1.4 Một sốhọc thuyết phổbiến về động lực làm việc
1.1.4.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhất được dùng để giải thích về động cơ hoạt động của con người. Theo AbrahamMaslow, nhu cầu của con người được chia ra làm hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn; các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, được tôn trọng, và hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được
Trường Đại học Kinh tế Huế
thỏatiền lương đủ đểtrang trảicho các sinh hoạtvàđảmbảocuộcsống của người lao động và gia đình họ.
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn,được chămsóc sứckhỏe, được đóngbảohiểmxã hội,bảohiểmy tế,bảohiểmthất nghiệp.
Nhóm 3: Nhu cầuxã hộithểhiệnthông qua giaolưu,gặpgỡ,tiếpxúc thiếtlậpcác mốiquan hệvớinhững ngườikhác. Trong tổchức,nhu cầunàyđượcthểhiệnqua mong đợicủa ngườilaođộngvềmốiquan hệtốt đẹpvới đồngnghiệpcũng nhưcấptrên,được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầunày, các nhà quảntrịcầnkhuyến khích họhợptác thân thiện,tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…
Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừanhận đốivớisựthànhđạt,tàinăng, nănglựccủa mộtcá nhân. Trong laođộng, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.
Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏibản thân phảinỗlực để đạt đượcmụctiêu,đượctựchủtrong công việc để tự khẳng định bảnthân.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sựthỏamãn nhu cầulàm họhài lòng và khuyếnkhích họhànhđộng.Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc caohơnsẽtrởnên mạnh hơnvà tácđộngquyết định đếnhành vi của ngườilaođộng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiệntại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổchức.
(Nguồn: https://voer.edu.vn/) Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4.2 Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland
David McClelland và những người khác đãđề ra ba động cơ hay nhu cầu chủyếu tại nơi làm việc:
Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, đểphấn đấu thành công.
Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cáchứng xửcủa người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽtrở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổchức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những người khác để họcũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu vềquyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu vềquyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổchức có thể tổ chức các chương trìnhđào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng.
1.1.4.3 Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg
F. Herzberg, mộtnhà tâm lí học đã chia các yếutốtạo độnglựcchongườilaođộng thành hai nhóm:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhóm 1: Là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau:
-Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnhđạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhóm 2: Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực. Và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tốsau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
-Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
-Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.
- Quan hệ với các cấp không tốt.
Vì vậyHerzberg cho rằng, thay vì thay vì cốgắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ
người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.1: Cácnhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của Herzberg
Nhân tố động viên Nhân tốduy trì
Đạt kết quảmong muốn.
Sựthừa nhận của tổchức, lãnhđạo và đồng nghiệp.
Trách nhiệm.
Sựtiến bộ, thăng tiến
Sự tăng trưởng như mong muốn.
Chế độ, chính sách của tổchức.
Sựgiám sát trong công việc không thích hợp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.
Quan hệvới các cấp không tốt.
(Nguồn: Trần Kim Dung ) Bảng1.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự
bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn
Không động
viên Ảnh hưởng tiêu cực
Động viên được
tăng cường Không có sự bất mãn (Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương, 2003)
Ưu điểm: Học thuyết đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kếlại công việcởnhiều tổchức.
Nhược điểm: Học thuyết không được coi là hoàn toàn phù hợp với thực tiễn.
Trên thực tế đối với một số đối tượng lao động cụ thể, các yếu tốnày hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau. Bên cạnh đó, mặc dù nhận được sự đồng tình từ nhiều nhà nghiên cứu nhưng cũng còn nhiều điểm gây tranh cãi. Hai điểm gây tranh cãi của giới chuyên môn đó là: thứ nhất, thuyết này không đề cập đến sự khác biệt giữa cá
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân và tập thể; thứhai, thuyết cũng không định nghĩa quan hệ giữa sựhài lòng và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng kết quả từ các phiếu điều tra cũng không phải là đại diện tốt nhất cho kết quả chính xác, bởi đều được tiến hành với các nhà khoa học, kỹ sư…
1.1.4.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.StacyAdam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổchức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷlệ giữa quyền lợi họnhận được và sự đóng góp của họbằng tỷlệgiữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bịthiệt thòi hơn người khác họsẽcó thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộphải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họnhận được cho nỗlực của mình, mà còn tới cảmối quan hệgiữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những1.1.4.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳvọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Kỳ vọng: Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện và sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)
Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quảtốt sẽdẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụthểbị ảnh hưởng bởi các yếu tốsau: sựrõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Hóa trị: Phản ánh mức độquan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như: nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phầnthưởng nhận được, sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương, 2003) Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
1.2 Mô hình nghiên cứuđề xuất 1.2.1 Mô hình nghiên cứu nước ngoài
1.2.1.1 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.1.2 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệvới cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động cơlàm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tốkhác thì cuộc sống cá nhânảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.
(Nguồn Internet) Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự
1.2.2 Mô hình nghiên cứu trong nước
Công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”được thực hiện bởi Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Môitrường làm việc, (2)Lươngbổng và phúc lợi, (3) Cách thức bốtrí công việc, (4) Sự hứng thú trong công việc, (5) Triển vọng phát triển. Nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố trên đều cóảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động.
Bùi ThịMinh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, Đại học Cần Thơ: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp sản xuất ởcông ty lắp máy Việt Nam”. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độphúc lợi, mối quan hệvới đồng nghiệp, mối quan hệlãnh đạo.
1.2.3 Đềxuất mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, kết hợp với quá trình tìm hiểu người lao động, chính sách tạo động lực lao động của Công tyCổ phần dệt may Phú Hòa An. Trong đề tài này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu
Mã hóa và diễn đạt:
Thang đo được diễn đạt và mã hóa như bảng sau:
Bảng1.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo
STT Diễn
đạt
Mã hóa
Yếu tố1: BẢN CHẤT CÔNG VIỆC BCCV
1.1 Công việc của Anh/Chịthú vị. BCCV1
1.2 Công việc đang làm phù hợp với năng lực và kỹ năng của bản thân.
BCCV2 Bản chất công việc
Điều kiện làm việc
Động lực làm việc Lương, thưởng và phúc lợi
Đào tạo và thăng tiến
Phong cách lãnhđạo
Quan hệ đồng nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3 Sự phân công công việc là hợp lý. BCCV3
1.4 Anh/Chị được chủ động trong công việc. BCCV4
Yếu tố 2: ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC DKLV 2.1 Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công cụ và dụng cụ
làm việc.
DKLV1
2.2 Môi trường làm việc tốt, sạch sẽvà vệsinh. DKLV2 2.3 Công ty đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động. DKLV3
2.4 Thời gian làm việc mỗi ngày là hợp lý. DKLV4
Yếu tố3:LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI LTPL 3.1 Tiền lương tương xứng với kết quả của Anh/Chị. LTPL1 3.2 Chính sách tiền lương, khen thưởng được Công ty chi trả
công bằng, hợp lý.
LTPL2
3.3 Công ty có chế độphúc lợi tốt. LTPL3
3.4 Tiền lương được trả đúng thời hạn. LTPL4
Yếu tố 4: ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN DTTT 4.1 Công ty luôn khuyến khích và tạo cơ hội cho Anh/Chịtrong
công việc.
DTTT1
4.2
Trường Đại học Kinh tế Huế
Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng. DTTT25.2 Cấp trên luôn động viên, hỗtrợcho Anh/Chịkhi cần thiết. PCLD2
5.3 Cấp trên đối xử công bằng với Anh/Chị. PCLD3
5.4 Cấp trên luôn có những lời khen thưởng, động viên khi hoàn thành tốt công việc.
PCLD4
Yếu tố6: QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP QHDN
6.1 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện. QHDN1
6.2 Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ nhau khi cần thiết.
QHDN2
6.3 Đồng nghiệp chia sẻ kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc.
QHDN9
6.4 Đồng nghiệp luôn hợp tác tốt với nhau trong công việc. QHDN4 Yếu tố 7: ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC DLLV 7.1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
.
DLLV1
7.2 Anh/Chịcảm thấy có động lực làm việc. DLLV2
7.3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất. DLLV3
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: NỘIDUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 2.1 Tổng quan vềCông ty Cổphần dệt may Phú Hòa An
2.1.1 Thông tin chung
-Tên công ty: Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An
-Tên giao dịch quốc tế: PHU HOA AN TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY
-Tên công ty viết tắt: PHUGATEXCO
-Trụsởchính: Lô C-4-4, C-4-5 KCN Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
-Logo công ty:
- Vốn điều lệ: 25.000.000.000 đồng - Mã sốthuế: 3300547575
-Điện thoại: 02343.395.1111 Fax: (+84) 234 3951.333 -Website: www.phugatex.com.vn
-Email: phugate
