ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
TÊN ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG
QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Võ Thị Ty ThS. Trương Thị Hương Xuân
Lớp : K49A-QTNL Niên khóa: 2015 – 2019
Huế, tháng 4, năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế Huế, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân, tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng”
Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Th.S Trương Thị Hương Xuân, đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình viết báo cáo tốt nghiệp.
Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức cho những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉlà nên tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báuđể tôi bước vào đồi một cách vững chắc và tựtin.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực tập tại công ty.
Cuối cùng, tôi kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sựnghiệp cao quý. Đồng thời kính chúc Anh, Chị trong công ty cổphần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên Võ ThịTy
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1.Tính cấp thiết của đềtài...1
2.Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1.Mục tiêu tổng quát...2
2.2.Mục tiêu cụthể...3
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
3.1.Đối tượng nghiên cứu ...3
3.2.Phạm vi nghiên cứu ...3
4.Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1.Phương pháp thu thập dữliệu...3
4.2.Phương pháp xửlý sốliệu ...4
5.Kết cấu đềtài ...4
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀCÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ...5
1.1.Cơ sởlý luận...5
1.1.1.Một sốkhái niệm cơ bản ...5
1.1.2.Lợi ích của tạo động lực làm việc. ...7
1.1.3.Các lý thuyết về động lực...8
1.1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...12
1.1.5.Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc. ...24
1.2.Thiết kếnghiên cứu ...29
1.2.1.Quy trình nghiên cứu...29
1.2.2.Cơ sởhình thành và mô hình nghiên cứu đềxuất ...29
1.2.3.Các giảthuyết nghiên cứu từmô hình: ...31
1.2.4.Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu ...32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH ĐẠI BÀNG ...36
2.1. Tổng quan vềcông ty ...36
2.1.1. Thông tin chung:...36
2.1.2. Lịch sửhình thành và phát triển ...37
2.1.3. Tầm nhìn, sứmệnh và giá trị cốt lõi...38
2.1.4.Sản phẩm và dịch vụ
Trường Đại học Kinh tế Huế
kinh doanh...402.1.5. Cơ cấu tổchức...42
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm2016-2018 ...45
2.1.7. Tình hình nguồn nhân lực...47
2.2. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổphần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng. ...50
2.2.1. Khái quát vềmẫu...50
2.2.2. Kiểm tra độtin cậy của thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha. ...52
2.2.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...59
2.2.4. Mô hình hiệu chỉnh...62
2.2.5. Phân tích hồi quy đa biến ...64
2.2.6. Phân tích mô tảcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. ...69
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN...76
3.1. Định hướng tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng...76
3.2. Các giải pháp tạo động lực làm viêc cho nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng...77
3.2.1. Giải pháp vềphong cách lãnhđạo...77
3.2.2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ...78
3.2.3. Giải pháp vềtiền lương...80
3.2.4. Giải pháp vềchính sách phúc lợi...81
3.2.5. Giải pháp về điều kiện làm việc ...81
3.2.6. Giải pháp về đặc điểm công việc...81
3.2.7. Giải pháp vềquan hệ đồng nghiệp ...82
3.2.8. Giải pháp về văn hóa công ty...83
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...84
1.Kết luận...84
2.Hạn chế...85
3.Kiến nghị đối với công ty ...86
TÀI LỆU THAM KHẢO ...87
PHỤLỤC ...90
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: mức lương tối thiểu vùng ...13
Bảng 1.2. Thang đo biến chính sách tiền lương...32
Bảng 1.3. Thang đo biến chính sách phúc lợi ...32
Bảng 1.4. Thang đo biến đào tạo và thăng tiến ...33
Bảng 1.5 . Thang đo biến điều kiện làm việc ...33
Bảng 1.6 . Thang đo biến đặc điểm công việc ...34
Bảng 1.7. Thang đo biến quan hệ đồng nghiệp ...34
Bảng 1.8 . Thang đobiến phong cách lãnhđạo ...35
Bảng 1.9. Thang đo biến văn hóa công ty...35
Bảng 1.10 . Thang đo động lực làm việc...35
Bảng 2.1. Kết quả doanh thu của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. ...45
Bảng 2.2. Kết quảlợi nhuận củacông ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. ...46
Bảng 2.3. cơ cấu nhân viên theo giới tính ...47
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân viên theo trìnhđộchuyên môn ...48
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân viên theo độtuổi...49
Bảng 2.6. Thông tin vềtrìnhđộhọc vấn ...51
Bảng 2.7. Thông tin vềthâm niên của đốitượng nghiên cứu ...52
Bảng 2.8. Đánh giá hệsốtin cậy thang đo chính sách tiền lương...53
Bảng 2.9. Đánh giá hệsốtin cậy thang đo chính sách phúc lợi ...53
Bảng 2.10. Đánh giá hệsốtin cậy thangđo đào tạo và thăng tiến ( lần 1) ...54
Bảng 2.11. Đánh giá hệsốtin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ( lần 2 ) ...54
Bảng 2.12. Đánh giá hệsốtin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 1 ) ...55
Bảng 2.13. Đánh giá hệsốtin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 2 ) ...55
Bảng 2.14. Đánh giá hệsốtin cậy của thang đo đặc điểm công việc ...56
Bảng 2.15. Đánh giá hệsốtin cậy thang đo đồng nghiệp ...56
Bảng 2.16. Đánh giá hệsốtin cậy của thang đo phong cách lãnhđạo ...57
Bảng 2.17. Đánh giá hệsốtin cậy thang đo văn hóa công ty...57
Bảng 2.18. Đánh giá hệ
Trường Đại học Kinh tế Huế
sốtin cậy của thang đo động lực làm việc...58Bảng 2.19. Kết quả phân tích EFA các biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại công ty cổphần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng ...60
Bảng 2.20. HệsốKMO của thành phần động lực làm việc ...62
Bảng 2.21. Kết quảkiểm định giảthiết vềhệsố tương quan r...64
Bảng 2.22. Phân tích ANOVA vềsựphù hợp của phân tích hồi quy ...66
Bảng 2.23. Hệsốphù hợp của mô hình...66
Bảng 2.24. Hệsốhồi quy và đa cộng tuyến ...67
Bảng 2.25. Kết quảkiểm định giảthuyết và thống kê mức độ ảnh hưởng của các nhân tốtới động lực làm việc ...68
Bảng 2.26. Đánh giá vềyếu tốchính sách tiềnlương...69
Bảng 2.27. Đánh giá vềyếu tốchính sách phúc lợi ...70
Bảng 2.28. Đánh giá vềyếu tố đào tạo và thăng tiến ...71
Bảng 2.29. Đánh giá vềyếu tố điều kiện làm việc ...71
Bảng 2.30. Đánh giá đặc yếu tố đặc điểm công việc...72
Bảng 2.31. Đánh giá về yếu tốquan hệ đồng nghiệp ...73
Bảng 2.32.Đánh giá vềyếu tốphong cách lãnhđạo ...73
Bảng 2.33. Đánh giá vềyếu tố văn hóa công ty...74
Bảng 2.34. Đánh giá vềyếu tố động lực làm việc...75
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của Boeve...25
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks ...25
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed ...26
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự...27
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu Và Lê Nguyễn Đoan Khôi...28
Hình 1.6. Quy trình nghiên cứu...29
Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...31
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ...43
Hình 2.1. Tỉ lệgiới tính trong mẫu nghiên cứu ...50
Hình 2.2.Độtuổi của đối tượng nghiên cứu ...51
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo...63
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ của khoa học kỹthuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người. Khoa học kỹthuật và công nghệ hiện đại bắt buộc con người phải hoạt động, tư duy bằng trí óc nhiều hơn, môi trường làm việc đầy tính cạnh tranh và chịu nhiều áp lực. Sau những giờ làm việc căng thẳng và mệt mỏi con người rất cần được nghỉ ngơi, thư giản thoải mái. Do đó du lịch đã thực sựtrởthành một nhu cầu không thểthiếu trong đời sống con người.
Trong bối cảnh bấy giờ thì đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch phát triển. Và muốn thực hiện tốt,đem lại hiệu quảkinh doanh caođòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, giàu động lực và nhiệt huyết, trung thành với doanh nghiệp.
Khi tạo được động lực và ổn định của đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí ( tuyển dụng, đào tạo,..), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên trong doanh nghiệp sẽ phát huy năng lực của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả tạo được sự tin cậy của khách về chất lượng sản phẩm, dịch vụcủa doanh nghiệp.
Mặt khác sự cạnh tranh thị trường thu hút một nguồn lao động dồi dào giữa các đối thủ đặc biệt là lực lượng lao động có trìnhđộ chuyên môn cao. Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu một cách nghiêm túc vấn đề thỏa mãn sự hài lòng đối với công việc của nhân viên để nâng cao động lực làm việc và sựgắn bó lâu dài của nhân viên đối với công ty.
Hơn nữa, sựcạnh tranh thị trường du lịch ngày càng gây gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn nâng cao năng lực cạnh tranh, trước tiên phải chú trọng phát huy nội lực, đặc biệt là nâng cao năng lực, động lực làm việc của nhân viên. Nâng cao động lực làm của nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý.
Hiểu và áp dụng các biện pháp nâng cao động lực làm việc chođội ngũ nhân viên sẽ mang lại những hiệu quả
Trường Đại học Kinh tế Huế
lớn và bền vững hơn.Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch, Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng trong thời gian qua cũng đã có những thành công nhất định và muốn trở thành một trong mười công ty du lịch lớn nhất Việt Nam vào năm 2025 cũng như có mục tiêu chi nhánh của công ty sẽ có mặt tại các thị trường trọng điểm trong thời gian đó. Đểthực hiện tốt những mục tiêu này, tất yếu cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp, cống hiến hết mình vì công ty, giúp công ty hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu chung của công ty. Thực tế trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với nhân viên thường xuyên được công ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến cũng như khắc phục những tồn tại nhất định của công tác này trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác tạo động lực làm việc; từ đó đưa ra biện pháp nhầm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc nhân viên. Cũng hoạt động trong lĩnh vực du lich, công ty cũng không thể không gặp phải những vấn đề cấp thiết nêu trên và tại công ty cũng chưa có nghiên cứu nào vềvấn đề này. Xuất phát từtình hình thực tiễn đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát
Phân tích, đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của các nhân viên tại Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng, trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp khuyến khích, tăng động lực làm việc cho nhân viên tại công ty, góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như hiệu quảhoạt động kinh doanh của công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
- Xây dựng mô hình nghiên cứu vềnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
-Phân tích, đưa ra kết quảcủa mô hình nghiên cứu.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổphần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc của nhân viên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi vềkhông gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng. Địa chỉ: 115 Phạm Văn Đồng, thành phốHuế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi vềthời gian: Đềtài khảo sát ý kiến của nhân viên vào tháng 3/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu -Nguồn dữliệu thứcấp
+ Tài liệu của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng
+ Thông tin trên báo chí, internet.
+ Một số giáo trình, tài liệu liên quan đến môn học: Quản trị nhân lực, quản trị học…
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Các luận văn, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên được tiến hành trước đó.
-Nguồn dữliệu sơ cấp:
Được thu thập từ phương pháp phỏng vấn ý kiến của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng về động lực làm việc tại đơn vị bằng bảng hỏi. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.
- Mẫu nghiên cứu: Do số lượng nhân viên tại công ty cổphần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng rất ít, tổng số nhân viên vào thời điểm nghiên cứu là 50 nhân viên. Vì vậy, tác giảtiến hành điều tra toàn bộ.
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS 20 đểxửlý. Sửdụng các kỹthuật phân tích:
- Thống kê mô tảcác yếu tố, tần sốvà tỉlệ phân trăm thông tin mẫu.
- Kiểm định thang đo bằng hệsốtin cây Cronback Alpha.
- Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) loại bỏ các biến có thông số (<.050) bằng cách kiểm tra các hệ số tải nhân tố (Factor loading) và các phương sai trích được. - Kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng phương trình hồi quy bội, kiểm định các giảthuyết.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, hạn chế của đề tài thì nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận vềcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổphần truyền thông quảng cáo và dịch vụdu lịch Đại Bàng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc
Theo từ điển tiếng Việt, 1996 , động lực “ là năng lượng làm cho máy móc chuyển động, hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.
Tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã có nêu vềmô hình của Maier và Lawler. Hai ông đãđưa ra mô hình về kết quảthực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quảthực hiện công việc = Khả năng ×động lực.
Khả năng = Khả năng bẩm sinh×đào tạo×các nguồn lực.
Động lực = Khao khát * tựnguyện.
Tại giáo trình này cũng nêu còn nhiều cách tiếp cận đến động lực làm việc khác như của Bedeian (1993): động lực là sự cốgắng để đạt được mục tiêu và của Higgins (1994): động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “ động lực làm việc là sựkhao khát, tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó ”.
Từ đó, có thểhiểu động lực làm việc như sau:
-Động lực làm việc là sựkhao khát và tựnguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗlực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổchức .
-Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều đó có nghĩa là không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổchức và một môi trường làm việc cụthể.
-Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụthuộc vào các nhân tốkhách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực là việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc có thểgiảm hoặc chưa chắc đã còn trong họ.
-Động lực làm việc mang tính tựnguyện phụthuộc vào chính bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họcó thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
-Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụthuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trìnhđộ, tay nghềcủa người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thểhoàn thành công việc; thế nhưng sựgắn bó, nhiệt huyết của họvới doanh nghiệp là không nhiều. Bản thân họkhông thểmang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp và không là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp. Để có được động lực cho người lao động thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.
Do đó, tạo động lực lao động là sựvận dụng một hệthống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc cũng như hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức.
Đểcó thểtạo động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.
Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.2. Nhân viên
Theo tác giả Thái Bình và Tố Phái (9/2008), từ điển Việt Nam, NXB Văn hóa thông tin: Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, doanh nghiệp và trong quan hệvới lãnhđạo của cơ quan, doanh nghiệp đó.
Nói cách khác, nhân viên chính là một người lao động bình thường làm công ăn lương tại một cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp nào đó. Việc làm công ăn lương này có sự thỏa thuận xác lập giữa người thuê lao động và người lao động (nhân viên).
Người thuê lao động là người sẽ chịu trách nhiệm chi trả lương cho nhân viên của mình. Theo Điều 6 Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, người lao động là người đủ tuổi lao động, có khả năng lao động và đang có giao kết thực hiện hợpđồng lao động với chủsửdụng lao động.
1.1.2. Lợi ích của tạo động lực làm việc.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trịlà:
Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghềnhân sự, đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷlệtrong phép toán này luôn là:
động lực lớn hơn năng lực. Điều đó cũng có nghĩa, việc quản lý vàđánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sởchú trọng vào động lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quảnhằm:
-Khai thác và sửdụng năng lực cá nhân tốt.
-Khai thác năng lực tiềnẩm của cá nhân.
-Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên.
-Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.
-Tạo cơ hội cho nhân viên tựkhẳng định mình.
(nguồn:https://www.tienphong.vn/xa-hoi/danh-gia-de-tao-dong-luc-cho-nhan-
vien-99693.tpo)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các nhân tốcó thểtriệttiêu động cơ làm việc của nhân viên:
-Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
-Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràngđối với hoạt động của nhân viên.
-Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
-Yêu cầu nhân viên tham dựnhững cuộc họp không hiệu quả.
-Làm gia tăng sự đua tranh nội bộgiữa các nhân viên.
-Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
-Chỉ trích chứkhông góp ý xây dựng.
-Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những viên làm việc hiệu quảcảm thấy bị lợi dụng.
-Đối xửkhông công bằng với cá nhân viên.
-Sửdụng lao động chưa phù hợp với trìnhđộcủa nhân viên.
(Nguồn:https://careerbuilder.vn/vi/hiringsite/dieu-gi-tao-nen-dong-co-lam-viec- cho-nhan-vien.35A4EAAA.html)
1.1.3. Các lý thuyết về động lực 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của con người thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc. Theo ông, hành vi con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ những nhu cầu của con người.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
(1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
(3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...
(5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị:
Theo ThS. Mai như Ánh, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thìđiều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc….).
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới cómức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
1.1.3.2. Thuyết hai yếu tố Herzbeg (1959)
F. Herzbeg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sựthỏa mãn công việc và tạo động lực.
Herzbeg chia ra các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong việc thành hai nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
-Sự thành đạt
-Sự thừa nhận thành tích
-Bản chất bên trong của công việc -Trách nhiệm lao động
-Sự thăng tiến
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động . khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn tong công việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
-Các chính sách và chế độ quản trị của công ty -Sự giám sát công việc
-Tiền lương
-Các quan hệ con người -Các điều kiện làm việc
Theo Herzbeg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khôngđủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
( Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế)
1.1.3.3. Học thuyết công bằng
J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lơi của những người khác Sự đóng góp của những ngườ khác
Khi có sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng. Tuy nhiên nếu sự không công bằng kéo dài sẽ dẫn đến sự bất mãn, thậm chí họ sẽ chống đối hoặc bỏ việc. Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng .
Trường Đại học Kinh tế Huế
( Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế)
1.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Lý thuyết này cho rằng, con người lựa chọn một trong số nhiều hành động tùy vào sự kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động đó mang lại. Một người sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu người đó nhận thức được rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng thành tích sẽ đem lại kết quả nào đó và họ sẽ được đánh giá cao dựa trên kết quả đó. Hay nói cách khác, cách thức mà con người lựa chọn để hành động tùy thuộc vào ba yếu tố:
-Áp lực của công việc đối với cá nhân
-Kết quả kỳ vọng có thể đạt được khi thực hiện hành vi -Giá trị nhận được trên cơ sở kết quả của sự cố gắng
V. Vroom đưa ra mô hình:
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY = ĐAM MÊ + KỲ VỌNG
Như vậy, khi con người mà làm việc gì họ không thích, có thái độ thờ ơ thì mức đam mê bằng không, nếu họ phản đối thì mức đam mê có giá trị âm. Mặt khác, nếu họ không tin tưởng, không kỳ vọng vào công việc mình làm thì không thể có động lực thúc đẩy họ làm việc.
( Nguồn: TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành (2009), giáo trình
“Quản trị học”, Đại học Kinh tếHuế)
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 1.1.4.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần,tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
Có một số khái niện liên quan đến tiền lương, như tiền lương tối thiểu, tiền lương cơ bản, tiền lương danh nghĩa, tiền lương thực tế
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong xã hội, trong điều kiện và cường độ bình thường, chưa qua đào tạo nghề, đủ để tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con.
Đây là mức lương do nhà nước quy định làm căn cứ trả lương cho người lao động (Bộ luật lao động, chương 6, điều 56). Có mức lương tối thiểu chung, tối thiểu vùng và tối thiểu ngành.
Bảng1.1: mức lương tối thiểu vùng
Vùng Mức lương tối thiểu vùng áp dụng từ ngày 1/1/2013 (theo Nghị định 103/2012/NĐ-CP) I 2.350.000 đồng/tháng
II 2.100.000 đồng/tháng III 1.800.000 đồng/tháng IV 1.650.000 đồng/tháng
Tiền lương danh nghĩa là lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ và được ghi trên hợp đồng. Nhưng cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong những thời điểm khác nhau.
Khái niệm tiền lương thực tế được dùng để xác định số lượng hàng hóa dịch vụ người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Các phương pháp trả lương:
Có ba phương pháp trả lương cho nhân viên: thâm niên, thành tích, kỹ năng của nhân viên
Lương theo thâm niên
Khi dựa trên thâm niên, lương tăng lệ thuộc duy nhất vào kinh nghiệm của nhân viên hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có cùng công việc bắt đầu với lương bằng nhau và lương sẽ tăng lên theo số năm phục vụ trong tổ chức. Hệ thống thâm niên thưởng cho lực lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm. Hệ thống thâm niên thường được sử dụng khi
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân viên không chấp nhận hoặc tin tưởng vàolương theo thành tích, hoặc khi sự khác nhau về thành tích là khó đo lường một cách chính xác hoặc khi côngviệc đòi hỏi thành tích hoặc kết quả như nhau.
Lương theo thành tích
Nhiều tổ chức cố gắng kết nối lương với thành tích công việc thực tế. Thông thường là khi thành tích được cải thiện hoặc vượt trội sẽ được nhận lương cao hơn. Về mặt lý thuyết, lương thành tích cho phép nhà quản trị sử dụng lương để động viên nhân viên đạt được thành tích cao hơn. Tuy nhiên, lương khuyến khích không hẳn là quá tốt.
Nhiều công nhân không tin vào hệ thống thưởng thành tích bởi vì họ không cảm thấy lương của họ liên quan đếnmứ độ thành tích của họ. Sau khi so sánh các ghi chép với các đồng nghiệp khác, nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, thường thì họ nhận thức rằng thành tích của họ thường là cao hơn. Trong một cuộc nghiên cứu tất cả các nhóm công việc, hơn 95% nhân viên định giá chính họ trên mức trung bình.
Một phương cách để xác định hệ thống lương thành tích thành công thường đòi hỏi những thành tố sau:
-Một mức độ trung thành và tin tưởng về quản lý cao
-Một hệ thống định giá công việc và cấu trúc lương chính xác, định hướng -Tiêu chuẩn thành tích phải được nhất trí bởi tất cả nhân viên
-Công việc cụ thể, tiêu chuẩn dựa trên kết quả nhằm giảm thiểu lỗi chủ quan -Đánh giá thành tích một cách chính xác
-Các hoạt động quản lý thích hợp như cố gắng giảm thiểu khoảng cách thời gian giữa đánh giá thành tích và tăng lương, củng cố những thành tố đánh giá
-Thông tin phản hồi trong suốt giai đoạn đánh giá thành tích nhằm đảm bảo rằng nhân viên nhận thức được khoản thù lao phù hợp với thành tích.
-Nhà quản trị được đào tạo để sử dụng chính xác hệ thống thù lao Lương dựa trên kỹ năng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nền tảng khác để thiết lập tỷ lệ lương cá nhân là kiến thức và kỹ năng về công việc. Các kế hoạch lương dựa trên kỹ năng thiết lập các mức chi trả dựa trên các kỹ năng mà người lao động có hoặc số lượng công việc họ có thể làm. Procter và Gamble đã thực hiện hình thức này tại 30 nhà máy. Các kết quả khả quan được mong đợi bao gồm chất lượng được nâng cao, năng suất cao hơn , lực lượng lao động linh hoạt hơn, tình trạng vắng mặt và thay đổi nhân công giảm thiểu. Tất cả nhân viên đều bắt đầu ở mức khởi điểm. Khi họ học các kỹ năng thêm và ngay khi các kiến thức này được kiểm nghiệm, họ sẽ được trả lương cao hơn . Các phương pháp để xác định kỹ năng là:
Quan sát trực tiếp của một người có chức vụ, kiểm tra, đánh giá. Phương pháp trả lương này tạo ra một sự nỗ lực học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên. Hình thức này tập trung chủ yếu vào những công nhân sản xuất và những công việc có khối lượng lớn đều đặn. Nó sẽ phát huy ưu điểm khi được xây dựng dựa vào các kỹ năng cơ bản mở rộng. Nó có thể được sử dụng để thay thế cho hình thức tăng lương hằng năm. Trả lương theo kiến thức được coi như một hình thức khen thưởng cho người lao động vì đã tiếp thu thêm các kiến thức trong lĩnh vực công việc hiện tai và trong các lĩnh vực công việc khác.
(Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS.
Bùi Văn Chiêm)
1.1.4.2. Chính sách phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
-Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động
-Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trìnhđộ cao
-Góp phân nâng cao đời sông vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp và Chính phủ và sự đòi hỏi của người lao động với phần thù lao tài chính gián tiếp ngày càng tăng lên.
Các loại phúc lợi: có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động Phúc lợi bắt buộc:
Là cá khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.Theo điều 149- Bộ luật Lao động và Nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ bảo hiểm xã hội (26/01/1995), quỹ bảo hiểm xã hội đượchình thành từ các nguồn:
-Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ tiền lương -Người lao động đóng 5%
-Hỗ trợ của nhà nước -Tiền sinh lời của quỹ -Các nguồn khác Phúc lợi tự nguyện:
Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tếcủa họ và sự quan tâm của người lãnhđạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
-Các phúc lợi bảo hiểm:
Bảo hiểm sức khỏe
Bảo hiểm nhân thọ
Bảo hiểm mất khả năng lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Các phúc lợi bảo đảm:
Bảo hiểm thu nhập
Bảo đảm hưu trí
-Tiền trả cho những thời gian không làm việc: nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du lịch…
-Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định hoặc chia sẽ công việc do tổchức thiếu việc làm…
-Các loại dịch vụ cho người lao động Các dịch vụ tài chính:
Dịch vụ bán giảm giá
Hiệp hội tính dụng
Mua cổ phần của công ty
Giúp đỡ tài chính của tổ chức
Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động. Đây là hệ thống mà các cửa hàng của tổ chức bán các sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở các quán cà phê, căng tin bán với giá rẻ
Các dịch vụ xã hội:
-Trợ cấp về giáo dục, đào tạo -Dịch vụ về nghề nghiệp :
Cố vấn kế toán công khai
Tư vấn cho người lao động
Phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ
Thư viện và phòngđọc
Hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
Dịch vụ giải trí
Chương trình thể thao, văn hóa
Chương trình dã ngoại
Chăm sóc người già và trẻ em
Dịch vụ nhàở và giao thông đi lại
(Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS.
Bùi Văn Chiêm)
1.1.4.3. Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Các hình thức đào tạo:
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong đó phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước vàở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc
Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc -Đào tạo theo kiểu học nghề
-Kèm cặp và chỉ bảo
-Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Nhóm này gồm:
-Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp -Cử đi học ở các trường chính quy
-Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
-Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính -Đào tạo theo phương thức từ xa
-Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm -Mô hình hóa hành vi
-Đào tạo theo năng xử lý công văn, giấy tờ
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
-Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc -Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc
-Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát
-Nâng cao tínhổn định và năng động của tổ chức -Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
-Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp -Tạo ra được lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực thể hiện ở chỗ:
-Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
-Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
-Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
-Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở đê phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc
(Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS.
Bùi Văn Chiêm)
Thăng tiến là thay đổi trách nhiệm trong công việc (Herzberg,1959). Là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Theo giáo trình “quản trị nhân lực” 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS.
Bùi Văn Chiêm, công nhân cần có những cơ hội thăng tiến sau:
-Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới - Cơ hội được thăng thưởng bìnhđẳng
-Cơ hội được có các chương trìnhđào tạo và phát triển -Được cấp trên nhận biết các thành tích quá khứ
-Cơ hội cải thiện cuộc sống -Một công việc có tương lai…
Vì vậy, nếu doanh nghiệp tạo được các cơ hội đó sẽ làm cho người lao động có một động lực mạnh mẽ để cố gắng, phấn đấu hơn trong công việc.
1.1.4.4. Điều kiện làm việc
Theo ThS. Trần Văn Đại, điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, xã hội, tự nhiên, môi trườngxung quanh con người nơi làm việc. Điều kiện làm việc thểhiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình laođộng, làm việc. Như vậy các quá trình lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
động, làm việc khác nhau sẽ tạo nên môi trường lao động, làm việc rấtkhác nhau, và do đó mức độ tác động của chúng đến người lao động cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên, cùng một quá trình laođộng, làm việc như nhau, nhưng do được tổ chức hợp lý và tuân thủcác tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, vệ sinh xây dựng, các tiêu chuẩn tổ chức nơi làm việc, hoặc thực hiện các giải pháp cải thiện...nên những tác động có hại của các yếu tố trên tới sức khoẻcủa người lao động có thểhạn chế được rất nhiều.
Theo Teck-hong & Waeed (2011), điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi làmviệc.
Theo tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên, cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi tường văn hóa.
Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn nâng cao năng suất lao động. Cải thiện điều kiện làm việc có thể bằng các cách thức như: thay đổi tính chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, bố trí không gian làm việc hợp lý…
1.1.4.5. Đặc điểm công việc
Theo giáo trình “quản trị nhân lực” 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS.
Bùi Văn Chiêm, công việc: là tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Đặc điểm công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng, và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc…có tác động đến thái độ nhận thức và nỗ lực của nhân viên.
Theo Hackman & Oldman (1974) đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu và nắm bát công việc, có tầm quan trọng, được trao quyền quyết định trong công việc, nhận thông tin phản hồi từ công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4.6. Quan hệ đồng nghiệp
Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công ty. Đối với người lao động thời gian làm việc tại công ty chiếm tỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp. Do vậy quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Rutherford et al, 2009).
1.1.4.7. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnhđạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen,các cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnhđạo sử dụng trong việc giải quyết các các công việc hằngngày với tư cách là nhà lãnhđạo.
Phong cách lãnh đạo chịu sự chi phối của cả các yếu tố khách quan như cơ chế xã hội, pháp luật, truyền thống, tập quán, môi trường của tổ chức, bầu không khí nội bộ…lẫn các yếu tố chủ quan như các tính, trình độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách…của chính bản thân nhà lãnhđạo.
Căn cứ vào cách sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định đến người thực hiện, có ba kiểu phong cách khác nhau:
-Phong cách lãnhđạo kiểu độc đoán:
Là phong cách làm việc trong đó nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm.
Nhà quản trị có phong cách này chỉ quan tâm đến công việc, ít quan tâm đến con người và không tin tưởng vào người khác. Họ thường là người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỹ luật đối với nhân viên.
Ưu điểm: giải quyết công việc một cách nhanh chóng và giữ được bí mật, ý đồ kinh doanh. Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần thiết khi tổ chức mới thành lập, khi có nhiều xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống, khi cần giải quyết vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhược điểm: không phát huy được tính tự chủ, tính sáng tạo của cấp dưới, tạo ra bầu không khí căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức và dễ tạo ra đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.
-Phong cách lãnhđạo kiểu dân chủ:
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào việc thảo luận ra quyết định về các vấn đề của tổ chức. Bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép. Những người có phong cách này thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của người khác một cách tự nguyện.
Ưu điểm: phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân viên; tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong tổ chức.
Nhược điểm: người lãnhđạo nếu là người nhu nhược dễ dẫn đến tình trạng “theo đuôi quần chúng”. Thường xuyên họp hành, trao đổi thảo luận nên mất nhiều thời gian, tốn kém và các quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ.
Khi trìnhđộ dân trí ngày càng cao, phong cách lãnhđạo dân chủ ngày càng được nhiều người ưa chuộng và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với các nhà lãnhđạo ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh
-Phong cách lãnhđạo kiểu tự do:
Nhà lãnh đạo có phong cách này thường ít tham gia vào công việc tập thể , thường chỉ xác định mục tiêu cho các đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cấp dưới tự do hành động. Họ ít can thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới. Hay đem công việc ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân. Họ làm việc cầm chừng, không muốn giúp đỡ ai nên cấp dưới thường gặp khó khăn khi đối mặt với những vấn đề vượt quá phạm vi chức trách.
Ưu điểm: tạo ra sự tự do tối đa cho mọi người tự do hành động , tự do sáng tạo.
Nhược điểm: đây là phong cách nguy hiểm nhất vì vô hình dung đã biến tổ chất thành “rắn không đầu”, kỹ cương lỏng lẽo, làm mất vai trò của người đứng đầu, dễ dẫn đến tình trạng “mạnh ai nấy lo”, đưa tổ chức đến tình trạng vô chính phủ và đỗ vỡ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
( Nguồn: giáo trình “Quản trị học” 2009 của TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành)
1.1.4.8. Văn hóa doanh nghiệp
Theo tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên, văn hóa doanh nghiệp là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộtổchức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầunhư tất cả thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ.
Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiên thủ.
Trên cơ sở đó sẽ khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Văn hóa công ty có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp . Bầu văn hóa của doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lý giữa quan điểm phong cách quản lý của người lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp. Nó được bộc lộ trong suốt quátrình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại doanh nghiệp. Nếu bầu không khí thoáng và dân chủ, nhân viên sẽ có trạng thái tinh thần thoải mái, từ đó cuốn hút người lao động làm việc hăng hái với năng suất lao động cao. Ngượclại bầu không khí làm việc thụ động sẽ khiến người lao động có cảm giác chán chường, ỷ lại và không có hứng thú với công việc.
1.1.5. Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc.
1.1.5.1. Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin(1969).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của Boeve
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đới với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi cấp trên và lương có tương quan yếu đối với động lực làm việc cua các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố trên thì thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên. Trong các nhân tố ảnh hương được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc nói chung.
1.1.5.2. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông uqa bảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ.
Tác giả đãđề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks Bản chất công việc
Nhân tốnội tại
Nhân tốbên ngoài
Động lực làm việc Đào tạo, thăng tiến
Lương
Đồng nghiệp
Đàotạo
Sự đóng góp/sự công nhận
Thiết lập mục tiêu
Sựhài lòng Tương lai
Động lực làm việc
Cấp trên
Trường Đại học Kinh tế Huế
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tôt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm : đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.
Hạn chế của nghiên của nghiên cứa là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức, cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế.
1.1.5.3. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, họ đã tiến hành khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia với mô hình nghiên cứu sau:
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Kết quả chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, tiếp đến là sự công nhận, sau đó là chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng
Động lực làm việc Bản chất
công việc Sựcông
nhận
Phát triển nghềnghiệp
Chính sách công ty
Quan hệvới đồng nghiệp
Thăng tiến
Thành đạt
Tiền
Quan hệ với cấp trên
Điều kiện làm việc
Công việc ổn định
Trường Đại học Kinh tế Huế
chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng quá thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả của nghiên cứu có thể không chính xác.
1.1.5.4. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)
Marko Kukanja đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đôi với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe để kiểm định xem những yếu tố: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đến động lực của người lao động.
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt , yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
1.1.5.5. Nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự (2012)
Shaemi Barzoki và các cộng sự đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết Herzberg .
Mô hình nghiên cứu như sau:
H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự
An toàn nghề nghiệp
Chính sách công ty
Mối quan hệ đồng nghiệp
Mối quan hệ cấp trên
Điều kiện làm việc
Đời sống cá nhâ
