Trường Đại học Kinh tế Huế
L ời Cảm Ơn
Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn tập thể quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành khóa luận này.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ths. Hoàng La Phương Hiền - người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận này.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc công ty SCAVI Huế, các anh chị bộ phận Thương Mại và đặc biệt là trưởng bộ phận Scorecard đã tạo điều kiện, quan tâm, giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt quá trình thực tập tại công ty. Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng song đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để hoàn thiện để tài này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hu ế , tháng 5 năm 2017 Sinh viên
Trần Thanh Hữu
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tôi xin cam đoan báo cáo khóa luận “ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế” là bài nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chưa công bố nội dung nàyở bất kỳ đâu. Các số liệu trong khóa luận được sử dụng trung thực, nguồn trích dẫn có chú thích rõ ràng, minh bạch, có tính thừa kế, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các website.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Sinh viên
Trần Thanh Hữu
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN... I LỜI CAM ĐOAN... II MỤC LỤC...III DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT... VIII DANH MỤC SƠ ĐỒ...IX DANH MỤC HÌNH ẢNH... X DANH MỤC BẢNG BIỂU...XI
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
4. Phương pháp nghiên cứu ...2
5. Kết cấu của đềtài...4
PHẦN II: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH...5
1.1. Tổng quan vềthẻ điểm cân bằng BSC ...5
1.1.1. Lịch sửhình thành của thẻ điểm cân bằng ...5
1.1.2. Khái niệm vềthẻ điểm cân bằng ...6
1.1.3. Sựcân thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng ...6
1.1.4. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng...10
1.1.5. Mối quan hệnhận quảgiữa các phương diện...16
1.1.6. Vai trò của thẻ điểm cân bằng và một số ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong thực tế ...17
1.2. Phương pháp đểhình thành thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh ...20
1.2.1. Các bước đểthành lập thẻ điểm cân bằng ...20
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2.1. Chỉsố đo lường cốt lõi (KPI) là gì? ...27
1.2.2.2. Cách thức đểthành lập các KPI ...27
1.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế...31
1.3.1. Đánh giá hiệu quảmột cách toàn diện hơn...31
1.3.2. Nâng cao hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp ...32
1.3.3. Quản lý các chi phí hoạt động một cách có hiệu quả...32
1.4. Ưu điểm và nhược điểm của việcứng dụng BSC ...32
1.4.1. Ưu điểm của việcứng dụng BSC ...32
1.4.2. Nhược điểm của việcứng dụng BSC ...33
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế..33
1.5.1. Yếu tốkhách quan ...33
1.5.2. Yếu tốchủquan...34
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ...35
2.1. Tổng quan vềcông ty SCAVI Việt Nam và công ty SCAVI Huế...35
2.1.1. Đôi nét vềcông ty SCAVI Việt Nam...35
2.1.2. Giới thiệu vềcông ty SCAVI Huế...36
2.1.2.1. Đôi nét vềcông ty SCAVI Huế...36
2.1.2.2. Tổng quan vềcông ty SCAVI Huế...36
2.1.2.3. Chức năng nhiệm vụcủa công ty SCAVI Huế...37
2.1.3. Sơ đồbộmáy tổchức của công ty...37
2.1.3.1. Sơ đồbộmáy tổchức của công ty...37
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụcủa từng bộphận ...38
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực bên trong công ty ...41
2.1.5. Tình hình tài sản–nguồn vốn ...43
2.1.5.1. Tình hình vềnguồn vốn...44
2.1.5.2. Tình hình vềtài sản ...44
2.1.6. Tình hình các kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty...45
2.1.7. Các cơ sở đểxây dựng thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế...48
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.7.2. Chiến lược phát triển của công ty SCAVI Huế...50
2.1.7.3. Nhận thức và cam kết từphía lãnhđạo của công ty...51
2.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại SCAVI Huế...52
2.2.1. Khái quát mục tiêu hoạt động của công ty SCAVI Huế theo bốn phương diện của BSC ...52
2.2.1.1. Mục tiêu vềtài chính ...52
2.2.1.2. Mục tiêu vềkhách hàng...52
2.2.1.3. Mục tiêu vềquy trình nội bộ...53
2.2.1.4. Mục tiêu vềhọc tập và phát triển ...54
2.2.2. Xây dựng bản đồchiến lược cho công ty ...54
2.2.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược...54
2.2.2.2. Xây dựng bản đồchiến lược...56
2.2.3. Phát triển các chỉsố đo lường cốt lõi (KPI) ...58
2.2.4. Phát triển các chươngtrình hànhđộng ...61
2.2.4.1. Phát triển các chương trình...61
2.2.4.2. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hànhđộng...61
2.2.5.Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại SCAVI Huế...61
2.2.5.1.Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế...61
2.2.5.1.1. Phương diện tài chính...64
2.2.5.1.2. Phương diện vềkhách hàng...65
2.2.5.1.3. Phương diện quy trình nội bộ...65
2.2.5.1.4. Phương diện đào tạo và phát triển ...68
2.2.5.2. Đánh giá kết quảthực hiện BSC tại công ty SCAVI Huế...71
2.2.6. Những điểm mạnh và điểm yếu trong các phương diện BSC tại công ty SCAVI Huế:..72
2.2.6.1. Phương diện đào tạo và phát triển ...72
2.2.6.2. Phương diện quy trình nội bộ...73
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.6.4. Phương diện tài chính...74
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH NHÌN TỪ GÓC ĐỘ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC...75
3.1. Giải pháp nhằmứng dụng hiệu quảthẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế...75
3.1.1. Xây dựng một chiến lược kinh doanh cụthể...75
3.1.2. Nâng cao hiểu biết của lãnhđạo vềBSC và cam kết tiếp tục thực hiện ...75
3.1.3. Đảm bảo các nguồn lực đểtiếp tục thực hiện BSC ...76
3.1.4.Ứng dụng công nghệ thông tin đểhỗtrợcho việc thực hiện BSC...76
3.1.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích, nỗ lực của mỗi cá nhân và cảbộphận...77
3.1.6. Cụthểhóa chiến lược thành các mục tiêu dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo phát triển và khách hàng ...77
3.1.7. Kêu gọi sựtham gia thực hiện BSC của các cán bộcông nhân viên trong công ty.... 77
3.1.8. Theo dõi sát sao tình hình thực hiện BSC và đánh giá các kết quả đạt được được cũng như các vấn đềcòn thiếu sót ...78
3.2. Một sốgiải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh nhìn từ góc độthẻ điểm cân bằng BSC ...78
3.2.1. Nâng cao hiệu quảhoạt động về phương diện tài chính ...78
3.2.1.1. Tiêu chí tổng doanh thu ...78
3.2.1.2. Tiêu chí tổng lợi nhuận...79
3.2.1.3. Tiêu chí ROA ...79
3.2.1.4. Tiêu chí ROE ...80
3.2.2. Nâng cao hiệu quảhoạt động về phương diện khách hàng ...80
3.2.2.1. Tiêu chí số lượng khách hàng mới tăng lên...80
3.2.2.2. Tiêu chí số lượng khách hàng truyền thống vẫn giữ được quan hệ làm ăn...80
3.2.2.3. Tiêu chí sựhài lòng của khách hàng ...81
3.2.2.4. Tiêu chí tăng thịphần ...82
3.2.3. Nâng cao hiệu quảhoạt động về phương diện quy trình nội bộ...81
3.2.3.1. Tiêu chí số đơn hàng đạt được tiêu chuẩn vềhao hụt nguyên vật liệu ...81
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2.3.3. Tiêu chí tỷlệ đơn hàng được tiến hàng đúng hẹn ...82
3.2.3.4. Tiêu chí rút ngắn thời gian từkhi xuất hàng cho đến khi nhận được thanh toán. ...83
3.2.3.5. Tiêu chí số lượng chương trình xã hội hằng năm...83
3.2.4. Nâng cao hiệu quảhoạt động về phương diện đào tạo và phát triển...83
3.2.4.1. Tiêu chí số lượng lãnhđạo học tập trong nước và ngoài nước ...83
3.2.4.2. Tiêu chí tỷlệ nhân viên được tham gia huấn luyện ...84
3.2.4.3. Tiêu chí sựhài lòng của nhân viên ...84
3.2.4.4. Tiêu chí tỷlệ máy móc được nâng cấp hiện đại ...85
3.2.4.5. Tiêu chí mức độtham gia ra quyết định của nhân viên ...85
3.2.4.6. Tiêu chí mức độhợp tác giữa các nhân viên trong công ty ...85
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...86
1. Kết luận...86
2. Kiến nghịvới công ty SCAVI Huế...87
TÀI LIỆU THAM KHẢO...88 PHỤ LỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) CBCNV : Cán bộcông nhân viên
KPI : Chỉsố đo lường cốt lõi
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1. Quy trình nghiên cứu...3 Sơ đồ2.1. Bản đồchiến lược của công ty SCAVI Huế...57 Sơ đồ2.2. Kết quảthực hiện BSC của công ty SCAVI Huế...71
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.1. Mô tảcấu trúc thẻ điểm cân bằng...10 Hình 1.2. Mối quan hệgiữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...16 Hình 2.1. Cơ cấu bộmáy của công ty ...38
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.1. Bảng cơ cấu lao động của công ty SCAVI Huế...41
Bảng 2.2. Bảng thống kếtình hình tài sản nguồn vốn của công ty SCAVI Huế...43
Bảng 2.3. Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến 2016 ...46
Bảng 2.4. Bảng so sánh tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của SCAVI Huế từ năm 2014 đến 2016 ...47
Bảng 2.5. Tập hợp các mục tiêu của SCAVI theo 4 phương diện của BSC ...55
Bảng 2.6. Các chỉ số đo lường cốt lõi của SCAVI Huế...58
Bảng 2.7. Kết quả đánh giá theo 4 phương diện của BSC ...62
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam trước xu thếhội nhập kinh tếsâu rộng toàn cầu, bên cạnh những cơ hội lớn được mang lại thì cũng không ít những thách thức đang đón đợi cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình một chiến lược hoạt động phù hợp.
Nhưng thế nào là một chiến lược kinh doanh phù hợp? Chúng ta không thể nói suông rằng “chiến lược này là phù hợp” nếu như không có một thước đo cụ thể, không có một công cụ để đánh giá chính xác nó. Bên cạnh đó thì với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh thì việc sử dụng các thước đo dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp trong khi hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần chuyển sang phụ thuộc vào giá trị tài sản vô hình.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đã ra đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ đo lường hữu ích được 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu trong đó đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát triển. Sau khi ra đời mô hình này đãđược ứng dụng rộng rãi và thuđược những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới. Thẻ điểm cân bằng được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới nhưDupnont, General Electric, IBM,… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SASở Mỹ, High Performance SystemInc,…
Có thểnói thẻ điểm cân bằng là một phương pháp rất tốt, nó giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu hành động và các thước đo cụthể để đánh giá kết quảhoạt động của công ty cũng như từng bộphận. Vì vậy nó sẽkhuyến khích từng cá nhân nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu. SCAVI là một tập đoàn may mặc lớn của Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng. Nhà máy vừa sản xuất dưới nhãn hiệu của công ty vừa thực hiện gia công dưới nhãn hiệu của công ty khác, nhưng đại
Trường Đại học Kinh tế Huế
đa số các hoạt động của nhà máy sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của đối tác nước ngoài. Chính vì vậy,nó đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược phù hợp và kếhoạch đúng đắn và có một hệ thống đo lường phù hợp để đánh giá được các hoạt động sàn xuất kinh doanh của công ty là hiệu quảhay không.
Chính vì những lý do này nên tôi quyết định lựa chọn đềtài“Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế.
Đềxuất những giải pháp và một số kiến nghị nhằm giúp công ty ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty SCAVI Huế.
Phạm vi thời gian: Sốliệu thứcấp trong giai đoạn năm 2014-2016được thu thập đểphục vụmục đích nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Đềtài sửdụng phương pháp mô tảso sánh, tổng hợp để tìm hiểu cũng như đánh giá những hạn chếcủa hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra thang đo mới – Thẻ điểm cân bằng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua quá trình thực tế tại công ty. Các bảng báo cáo liên quan đến vấn đề tài chính như báo cáo kết quả tài chính 3 năm từ năm 2014 – 2016, bảng thống kế tình hình tài sản nguồn vốn của công ty,... lấy từ phòng kếtoán của công ty.
Bảng báo cáo tình hình nguồn nhân lực của công ty lấy từ phòng hành chính – nhân sự.
Bảng tổng hợp điều tra khảo sát về sự hài lòng của khách hàng lấy từ bộ phận MDS–phát triển thị trường của SCAVI Huế.
Có thểmô tảquy trình nghiên cứu như sau:
Sơ đồ 1.Quy trình nghiên cứu 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữliệu sơ cấp được thu thập thông qua sựkết hợp của phương pháp quan sát, và phỏng vấn trực tiếp và sửdụng bảng hỏi điều tra.
Xác định các mục tiêu chiến lược của công ty
Xác định các mục tiêu chiến lược của công ty
Chuyển đổi các chiến lược thành các mục tiêu theo 4 tiêu chí của BSC
Phát triển KPIs Nhận dạng các KPIs
Xác định các trong sốcủa các KPIs
Thu thập dữliệu KPIs Định lượng KPIs Phân tích các KPIs Đánh giá các KPIs
KIẾN NGHỊVÀ KẾT LUẬN
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong phân xưởng, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả thực hiện của một số mục tiêu (Key performance indicators-KPIs), như mức độ hợp tác giữa các nhân viên công ty, sựtham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bốtrí vịtrí của các nhân viên, ...
- Phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi: sẽ được tiến hành đối với bộphận lãnh đạo và trưởng các bộ phận, cụthể ở đây là giám đốc mảng Scorecard và giám sát của các bộphận. Khi sửdụng phương pháp này sẽ thu được một sốcác mục tiêu hàng năm của công ty cũng như mức độ thực hiện các mục tiêu đó của công ty, từ đó thu được các chỉ tiêu để đánh giá.
Trong quá trình thu thập dữliệu về4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo lường kết quảhoạt động về các phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộvà cuối cùng là học tập - phát triển phải được xem xét dựa trên mục tiêu chiến lược chung của toàn bộcông ty. Mỗiphương diện sẽ được thiết lập các tiêu chí đo lường riêng.
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích thống kê, so sánh và tổng hợp: từ kết quả điều tra phỏng vấn trực tiếp cùng với quá trình quan sát thực tế tại phân xưởng may cũng như toàn bộ nhà máy.
4.2.1. Dữ liệu thứ cấp
Dựa trên các con số tuyệt đối số tương đối trong các bản báo cáo kết quả kinh doanh của SCAVI để phân tích tình hình thay đổi của các số liệu qua các năm. Từ đó đưa ra các kết luận về các chỉ tiêu.
4.2.2. Dữ liệu sơ cấp
Phân tích các dữliệuthu được trong quá trình quan sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi bằng cách phương pháp phân tích, tính trung bình, so sánh tỷlệ tăng giảm.
5. Kết cấu của đề tài
Đềtài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chương 2: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế.
Chương 3:Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quảthẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC 1.1.1. Lịch sử hình thành của thẻ điểm cân bằng
Theo Viện Kinh Tế và Thương Mại Quốc Tế thì vào năm 1990 tại học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổchức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cốvấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từcác lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quảhoạt động mới. Từ đó thuật ngữThẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard– BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động quy trình nội bộ,đào tạo và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quảnghiên cứu được tóm lược đăng trên tờbáo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng–Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tảtầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứtheo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờbáo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tốcủa hệthống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy
Trường Đại học Kinh tế Huế
into Action”. Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quảcủa một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉtrong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệnhân quảvà biến tài sản vô hình thành kết quảhữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kểtừ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sứcảnh hưởng nhất thếkỷ20.
1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Theo Niven (2010, tr.12) thì “chúng ta có thể diễn tả thẻ điểm cân bằng như là một sựlựa chọn kỹ lưỡng vềtập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổchức.
Những công cụ đo lường được lựa chọn từthẻ điểm cân bằng đại diện cho công cụ để nhà quản lý sử dụng để giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích và hiệu quả hoạt động mà nhờ đótổchức có thểhoàn thành các nhiệm vụvà mục tiêu chiến lược”.
Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được các tổ chức kinh doanh, tổchức phi lợi nhuận và chính phủ sửdụng nhằm định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quảtruyền thông nội bộvà bên ngoài, theo dõi hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các nhà quản trị cấp cao một cáo nhìn tổng thể, cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổchức.
1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng
Theo Niven (2010, tr.3)thì “khi mà bạn có thể đo lường được những vấn đềmà bạn đang nói, và diễn giải nó bằng những con số, nghĩa là bạn đã biết được một phần
Trường Đại học Kinh tế Huế
về nó; nhưng khi bạn không thể đo lường, cũng như không thể diễn tảbằng những con số, kiến thức của bạn chỉ là một thứ gìđó rất nhỏvà khôngđủ để đáp ứng”. Thẻ điểm cân bằng chính là một công cụquan trọng giúp lượng hóa các mục tiêu của công ty trở thành các hành động cụthể, từ đó có thểgiúp doanh nghiệp dễdàng thực hiện.
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng là rất cần thiết bởi vì:
- Những hạn chế của các phương pháp truyền thống:
Theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015) thì: trước đây, hệ thống đo lường cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính là vềtài chính. Thật vậy, kếtoán vẫn được coi là “ngôn ngữ kinh doanh”. Nhưng như thế là chưa đủ, dù mục tiêu cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới đều coi tài chính là mục đích cuối cùng nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính này trong thời đại công nghiệp đã bộc lộnhiều khuyết điểm không thểkhắc phục khi đánh giá hoạt động của các tổchức trong thời đại thông tin.
Cũng theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015) thì: nhiều nhà bình luận cũng đã chỉ trích việc sử dụng rộng rãi, thậm chí độc quyền các thước đô tài chính trong kinh doanh. Xét ở điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trong việc giành được và duy trì những kết quảtài chính ngắn hạn có thểkhiến cho cho các công tyđầu tư quá ít vào việc tạo ra các giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tài sản vô hình và tri thức–những thứcó thểtạo ra sự tăng trường lớn trong tương lai
Hy sinh các lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn cho tổ chức có thể bị ảnh bởi các mục tiêu ngắn hạn như việc tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động, quá chú trọng vào các kết quả tài chính mà quên đi các giá trị khách hàng. Điều này sẽdần đến sựthu hẹp vềquy mô kinh doanh.
Trong thực tế thì cũng đã có những minh chứng sinh động cho việc không tôn trọng những mục tiêu dài hạn. Công ty Xerox thực sự độc quyền máy photocopy giấy thô trong suốt thời kì giữa những năm 1970. Xerox không bán máy, họchỉ cho thuê và kiếm được lợi nhuận cho mình. Doanh thu và lợi nhuận từ những cỗ máy này và các
Trường Đại học Kinh tế Huế
phụkiện đều rất lớn. Tuy vậy sản phẩm lại rất nhanh xuống cấp và mau hỏng. Nhưng Xerox thay vì thiết kếlại những sản phẩm đểhạn chếbớt những hỏng hóc, họlại thành lập một lực lượng bảo trì rộng lớn để tiến hành sửa chữa những cỗ máy này. Hơn nữa, do không có sản phẩm nào để thay thế cho các cỗ máy hỏng trong lúc chờ đợi, các công ty sử dụng máy photocopy đành phải mua thêm những cỗ máy dự trự, cho nên doanh thu và lợi nhuận của Xerox tăng hơn gấp nhiều lần so với trước đây. Mọi con số báo cáo về tài chính đều chứng tỏrằng chiến lược này đã thành công.
Nhưng sự thật thì các khách hàng vẫn chưa hài lòng. Họ muốn có những cỗ máy hiệu quả, không hỏng hóc thay vì một đội ngũ bảo trì thường xuyên. Điều đó đã tạo cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp Nhật Bản và Mỹ mới thâm nhập thị trường. Họ sản xuất ra những máy photocopy với chất lượng tương đương, nhưng với mức giá thấp hơn và ít hỏng hóc hơn. Ngay lập tứcc các khách hàng không hài lòng của Xerox lập tức chuyển sang các sản phẩm mưới. Thế là Xerox, một trong những công ty thành công nhất từ năm 1955 đến 1975, bấy giờ đã thất bại hoàn toàn. Đến khi xuất hiện một vị tổng giám đốc mới thì Xerox mới có những chuyển biến tích cực.
Bên cạnh đó thì việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chơi phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng như mong muốn trong báo cáo. Do việc đánh giá các hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ sốtài chính bị “bóp méo” theo mục đích của người đúng đầu của tổchức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác xa so với thông tin nội bộ.
Để đáp ứng yêu cầu vềhệ thông đánhgiá hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời đại công nghệthông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thông đo lường tước đây, công cụ đo lường kết quả BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sưRobert S.Kaplan & David P.Norton. Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnhđạo một khung mẫu toàn diện, biến các tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quảhoạt động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tuy nhiên BSC vẫn giữtài chính là một trong những thành phần cơ bản bởi vì:
BSC chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá và bất cứ khía cạnh nào trong việc đo lường cũng sẽ dẫn tới sự nghèo nàn kết quảtổng thể. Nhưng việc sử dung thẻ điểm cân bằng, nó sẽgiúp cho các cấp quản trị cũng như mội bộ phận có cái nhìn cụ thểvềcác chiến lược và các thức đánh giá, họ không còn dựa vào chỉ mỗi kết quảtài chính nữa. Điều này sẽgiúp cho việc đánh giá kết quảhoạt động của công ty đúng đắn và chính xác hơn.
Báo cáo tài chính vẫn là một công cụquan trọng của doanh nghiệp bởi vì những cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn tới mong muốn là phải đạt được những cải tiến mong muốn về các kết quả tài chính cho các cổ đông.
Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng vềhiệu quả trong tương lai.
Sử dụng thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan & David P.Norton cho phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tạiđể tiến xa hơn tới những chỉsốdựbáo khả năng sinh lời của tương lai.
- Sự gia tăng của tài sản vô hình:
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có được máy móc hiện đại và khai thác chúng,... đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh như thời kì trước nữa mà thay vào đó, đó là khả năng tư duy và triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trịcủa tài sản vô hìnhđãđưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệthống đánh giáhoạt động của tổchức phải ghi nhận đầy đủ các giá trịvà quản lý các tài sản vô hìnhđểmang lại nhiều nguồn lợi cho tổchức
Khác với tải sản hữu hình, tài sản vô hình lại được tạo ra từ:
Các chương trìnhđào tạo, phát triển cho các nhân viên của tổchức.
Xây dựng lòng trung thành của nhân viên thông qua các chính sách khác nhau.
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ để duy trì mối quan hệ với các khách hàng hiện tại cũng như tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Triển khai hệ thông thông tin, hệthống cơ sở dữliệu, khả năng ứng dụng công nghệthông tin vào trong sản xuất.
Ngày nay nhiều tổchức đã thấy được sức mạnh của những tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Nhiều công ty lớn của Việt Nam và thế giới hiện naynhưWalmart, Samsung,.. vẫn liên tục có các chương trình đào tạođể tăng các giá trị của nhân viên lên. Từ đó tạo ra các giá trị theo thời gian cho tổchức.
1.1.4. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp cho đến việc đềra các mục tiêu cụthể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton (1993)thì “thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thể chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống các công cụ đo lường vềkhách hàng, quy trình nội bộvà học tâp và phát triển.”
Có thểminh họa cấu trúc của thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây:
Hình 1.1. Mô tả cấu trúc thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệthống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khía cạnh tài chính
Theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015) thì thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế để có thể đo lường dễ dàng những hoạt động được thực hiện.
Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy chiến lược, việc triển khai chiến lược có một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không? Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lợi chúng được đo bằng thu nhập từhoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trịkinh tế gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sựphát sinh của dòng tiền mặt.
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu tốrất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thểthực hiện để đạt được các kết quảcuối cùng hay không?
Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiệncơ cấu chi phí; tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản(ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tăng hiệu quảsử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trịkhách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thểkhác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳkinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau.
Khía cạnh khách hàng
Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vịkinh doanh sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quảhoạt động của đơn vị kinh doanhở những phân khúc mục tiêu này. Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đochung và cốt lõi của những kết quả thành công từ chiến lược được hình thành và triển khai tốt. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành
Trường Đại học Kinh tế Huế
khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu.
Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụthểvềtập hợp các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu. Trong từng phân khúc, cái thúc đẩy kết quảkhách hàng quan trọng thểhiện những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các nhà cung cấp của họ.
Khía cạnh này sẽtập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào đểtạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụcủa họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu.
Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia thànhcác nhóm dưới đây:
- Thị phần: phản ánh tỷlệkinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.
- Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại. Những doanh nghiệp đang tìm kiếm cơ hội phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới. Nhiều doanh nghiệp thu hút khách hàng mới thông qua những nổlực tiếp thịrộng rãi và tốn kém.
- Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có. Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo lường khảnăng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tỷlệthỏa mãn khách hàng: Đâylà thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổchứcđối với bộ phận khách hàng mục tiêu.Để làm hài lòng khách hàng thì doanh nghiệp cần phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh tranh và giao hàng đúng hẹn. Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện: khảo sát bằng thưtừbảng hỏi, phỏng vấn quađiện thoại và trực tiếp.
- Khảnăng sinh lợi của khách hàng:đượcđo lường bằng lợi nhuận từmột khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường. Đối với nhóm các khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu. Còn đối với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khảnăng sinh lời.
Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ:
Các thước đo của quy trình quản lý nội bộtập trung vào những quá trình nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng vàđạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức. Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi của cổ đông vềlợi nhuận tài chính.
Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộthành 3 nhóm chính:đổi mới, hoạt động, dịch vụsau bán hàng.
Trong quá trìnhđổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.
Quá trình hoạt động: bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụcho khách hàng. Quy trình hoạt động bắt đầu từviệc nhận được đơn hàng và kết thúc khi hàng hóa dịch vụ được chuyển cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh đến việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời cho khách hàng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quá trình dịch vụsau bán hàng hànglà giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trịnội bộ. Dịch vụsau bán hàng bao gồm các hoạt động như sửa chữa, xửlý hàng hóa bị lỗi và hàng bán bịtrảlại, thủtục từlúc xuất hàng cho đến khi nhận được thanh toán... Các hoạt động này nếu như thực hiện tốt sẽ góp phần làm tăng hình ảnh của công ty trong lòng mỗi khách hàng, và là yếu tốrất quan trọng đểgiữchân khách hàng.
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệgiữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sựthỏa mãncao nhất của khách hàng.
Khía cạnh học tập và phát triển:
Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm Cân bằng –học tập và phát triển, xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn.
Những khía cạnh khách hàng và quy trình quản lý nội bộ xác định những nhân tốquan trọng nhất cho thành công hiện tại và tương lai. Chỉ sửdụng những công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vịkinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn của họ vềmặt khách hàng và các quy trình nội bộ.
Con người là nhân tố quan trọng nhất trong mỗi tổ chức. Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người – đó là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họdễ dàng có được những hỗtrợcần thiết vềvấn đềnày.
Việc học tập và phát triển mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống thông tin và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình quản lý nội bộ trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và các quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh học tập và phát triển củaThẻ điểm Cân bằng. Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồmnhững thước đo kết quả chung:
- Năng lực của nhân viên: Được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ, ... của nhân viên tại các vịtrí then chốt.
- Khả năng của hệ thống thông tin: Khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng … và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sựliên kết: Đo lường sự cải tiến, trao quyền và sựliên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sựquan tâm tối đa của tổ chức, làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên. (Kaplan & Norton, 2015) nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thểthực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sửdụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họhọc hỏi lẫn nhau.
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tảvềnhững mục tiêu vềtài chính mà còn trình bày những khát vọng vềthị trường, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽdẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quảhoạt động tài chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họtạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệthống và các thủtục cần thiết đểcải thiện hiệu quảhoạt động trong tương lai.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.5. Mối quan hệ nhận quả giữa các phương diện
Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường đánh giá kết quả hoạt động những thước đo cụthể tươngứng vớinhững mục tiêu của các khía cạnh. Nhưng các mục tiêu này không tách biệt với nhau, nó có sự gắn bó chặt chẽ để hướng tổ chức đạt được những mục tiêu đãđể ra.
Mối quan hệ giữa bốn phương diện của BSC, ta có thể nhận thấy trong sơ đồ, là mối quan hệ nguyên nhân kết quả
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan & Norton, "Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2015)
Để thành công trên khía cạnh tài chính: doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm/ dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả vềtài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộquan trọng trong doanh nghiệp
Để thỏa mãn khách hàng: doanh nghiệp cần cải tiến vượt trội các quá trình tác nghiệp nội bộ đểsản phẩm/ dịch vụsẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để cải tiến quy trình nội bộ: doanh nghiệp cần phải học tập & phát triển những điều cần thiết đểphục vụcho các quá trình nội bộ& khách hàng.
1.1.6. Vai trò của thẻ điểm cân bằng và một số ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong thực tế
Thẻ điểm cân bằng là một hệthống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ở hiện tại của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ra có thể gọi những phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân bằng bổ sung những
“chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quảkinh tế trong tương lại, hay còn gọi là “chỉsố sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm xuất phát từchiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổchức.
Thẻ điểm cân bằng là một hệthống quản lý chiến lược
Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệthống những phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp, đo lường các chiến lược đãđặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổchức áp dụng thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt đông ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt lý thuyết khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụthểhóa chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cảnđịnh hướng
Bằng cách giải thích các chiến lược, thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụthểnhững gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổchức.
Ví dụ: “Đảm bảo số lượng công nhân làm việc đủsố ngày trong tháng theo quy
Trường Đại học Kinh tế Huế
định” có nghĩa là 1 tháng có ít nhất 80% công nhân làm việc đủ số ngày. Tức là lúc này các công nhân sẽ có mục tiêu cụthể để đảm bảo đủ số ngày làm, đảm bảo tiến độ sản xuất của công ty.
Phổbiển và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người
Đểchiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộphận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hằng ngày của họvới chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo ra giá trị của mình thông qua mối liên hệgiữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn.
Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục trong việc thực thi chiến lược.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản vềnguồn lực
Như chúng ta biết, nguồn lực là cốt lõi của mọi tổchức. Nguồn lực tốt thì mới có được cơ sở để thực hiện tốt các chiến lược. Tuy vậy trong thực tế, gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy phải phân chia các nguồn lực như thế nào để có thểsửdụng hợp lý các nguồn lực mà vẫn đảm bảo có thể thực thi tốt các chiến lược? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định nhân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện đểcác quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân bằng không chỉxây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kếhoạch hành động sẽphục vụcho mục tiêu của thẻ điểm.
Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗtrợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có
Trường Đại học Kinh tế Huế
của tổchức
Ví dụ: Nhiều nhà quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từcác bộphận chức năng khác nhau. Bộphận Marketing cốgắng giành được nhiều cơ hội kinh doanh thông qua các chương trình quảng cáo rầm rộ, trong khi bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các mối quan hệhiện có.
Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận đều đóng góp vào chiến lược, mục tiêu chung của cảtổchức. Nhưng cácý tưởng đó đa số đều có sựmâu thuẫn với nhau. Vậy nên phân bổ nguồn lực ra sao? Câu trả lời có trong thẻ điểm cân bằng. Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cảcác ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sựphù hợp với chiến lược của mình. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác–chính các thành viên trong tổchức sẽbiết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệgiữa chúng với các chiến lược từ đó thực hiên mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổcác nguồn lực.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản vềquản lý
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần phải thực hiện nhiều hơn thay vì chỉ phân tích những biến động thực tếvềcác chỉ số tài chính đểra các quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tổcần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đó có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộcác mối liên hệmật thiết, kết quảcủa việc đo lường hiệu quảcủa thẻ điểm mô tảrõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏvà tạo cơ sởcho việc đặt câu hỏi liệu kết quảthu được có đưa chúng ra tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứbiến động gì, chúng tađều nhận biết ngay được làảnh hưởng của nóở đâu, cách khắc phục.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tinở đây bao gồm 2 chiều: từphía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức, có thể kể đến như: Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động của (Kaplan & Norton, 2015), How to measure employee performance của Zigon (2002)...
Nét đặc trưng phổ biến của tất cảnhững hệthống này là muốn kiến thức tiềmẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chia sẻ kết quảcủa thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận và những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thểmở ra những khả năng tiềm tàng, có thểlần đầu tiên được biết đến trong tổ chức. Một tổ chức nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức là hiểu vềchiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện thẻ điểm cân bằng, con sốnày là 87%.
1.2. Phương pháp để hình thành thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh
1.2.1. Các bước để thành lập thẻ điểm cân bằng
Nhìn chung, xây dựng hệthống thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau đây:
Bước 1–Hình thành mục tiêu.
Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào đó và luôn tồn tại trong mỗi công ty. Hiểu rõ và đồng ý vềnhững nhiệm vụ chung đặt ra cho công ty– đó chính là bước đầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC.
Bước 2 -Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉsố
BSC không phải là một công cụquản lý biệt lập, mà nó được thiết kế đểgiúp nhà
Trường Đại học Kinh tế Huế
quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất vềhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng như hiệu quảcủa việc thực thi các chiến lược kinh doanh. Do vậy, điều quan trọng đầu tiên được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉsố đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm. Thẻ điểm sẽdiễn giải tầm nhìn thành hiện thực. Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó. Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứmệnh của mình.
Bước 3 -Xác định các nhiệm vụcần phải giải quyết để đạt được các mục tiêu và phân bổchúng theo các lĩnh vực hoạt động.
Ở bước này có sựsàng lọc hơn nữa các nhiệm vụdẫn đến việc đạt được các mục tiêu chính.
Bước 4–Xây dựng bản đồchiến lược.
Xây dựng bản đồchiến lược chính là thiết lập mối quan hệnhân quảvà các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ.
Xét theo quan điểm tư tưởng đây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau.Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụvà mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược.
Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêuvà thước đo trong các phương diện của bản đồchiến lược, cụthể:
Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào tăng trưởng doanh thu và tăng lợi nhuận
Mục tiêu về phương diện khách hàng: chủyếu nằm trong ba câu hỏi: ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họmong chờ hay đòi hỏi gì ởchúng ta?Chúng ta đã thảo mãn được các khách hàng chưa? Hầu hết các tổ chức sẽtập trung chính vào một trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
ba tuyên bốgiá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng sản phẩm xuất sắc.
Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung vào 3 phân đoạn của quy trình nội bộ: quá trìnhđổi mới, quá trình hoạt động và quá trình sau bán hàng.
Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn –nhân lực– thông tin và tổ chức sẽ được dựa vào để giúp xác định các mục tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển. Vì nhân viên hoạt động như những yếu tốhỗtrợcho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính.
Sau khi đã cóđược các thông tin nền tảng, chúng ta cần phải tiến hành phỏng vấn hoặc điều tra với các cấp lãnh đạo của công ty. Việc này sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không phân tán, dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu phân cho 4 phương diện trên bản đồchiến lược.
Bước 5 -Xác định chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)- công cụ đo lường mục tiêu.
Mức độ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể cần được đo lường bằng các chỉ số nhất định và phải được thể hiện bằng các con số.Trong khuôn khổxây dựng BSC các chỉtiêu hiệu quả được xác định cho từng nhiệm vụ. Mỗi chỉ số đều có giá trị chuẩn nói lên rằng mục tiêu có thể đạt được trong thời gian cần thiết.
Trên cơ sởcác chỉ sốvà giá trị chuẩn của chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trịmục tiêu hình thành nên bản đồchiến lược.
Có thểchia các KPI theo 4phương diện:
- Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính
Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thếgiới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có d ẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng
Trường Đại học Kinh tế Huế
hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quảvề khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổchức thì sẽkhông làmthỏa mãn được các cổ đông.
Một sốcác chỉ số đo lường phương diện tài chínhthường được sửdụng là: tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added), lợi nhuận ròng trên mỗi đơn vị sản phẩm, hiệu suất sử dụng của máy móc (số phút sử dụng máy/ tổng số phút mục tiêu), doanh thu bình quân hàng tháng, ...
- Chỉ số đo lườngphương diện Khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm, các tổchức phải trảlời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
Tuyên bốgiá trịnào của chúng ta trong việc phục vụkhách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gìở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Các chỉ số đo lường sẽ được thểiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sửdụng:
Sựhài lòng của khách hàng.
Lòng trung thành của khách hàng.
Thịphần.
Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng.
Tỷlệhànghóa đổi trảlại.
Tỷlệmất khách hàng.
Số lượng khách hàng tăng thêm.
Tỷlệ% thu nhập từkhách hàng mới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tỷlệ % doanh thu tăng thêm từ các khách hàng hiện hữu.
- Chỉ
