ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA GOLD CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ.

Lời Cảm Ơn

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ, giúp đỡdù ít hay nhiều, trực tiếp hay gián tiếp của mọi người xung quanh. Trong suốt thời gian thực tập, bắt đầu học tập cho đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ quý Thầy Cô, Gia đình và Bạn bè. Với sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Thạc sĩ Nguyễn Như Phương Anh đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt, tận tâm hướng dẫn chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài này. Nếu không cố những lời hướng dẫn, dạy bảo của cô thì em nghĩ đề tài này rất khó để em có thể hoàn thiện được. Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến :

Ban giám hiệu trường Đại học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể thầy cô bộ môn Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình dạy dỗ, ân cần chỉ bảo, dìu dắt và cung cấp nguồn tri thức cho em trong suốt quá trình học tập tại trường.

Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam, đặc biệt là phòng Marketing, phòng Nhân Lực và phòng Bán Hàng, các anh chị, cô chú trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu để phục vụ cho đềtài nghiên cứu của em.

Em xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên thực hiện Ngô Nguyễn Hoàng Vũ

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC...ii

DANH MỤC VIẾT TẮT ...v

DANH MỤC SƠ ĐỒ...vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU ...vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...3

5. Kết cấu đềtài...10

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...11

1.1. Cơ sởlý luận ...11

1.1.1. Những vấn đề cơ bản vềhệthống kênh phân phối ...11

1.1.2. Hành vi và môi trường hoạt động của các kênh phân phối...17

1.1.3. Thiết kếhệthống kênh phân phối ...18

1.1.4. Quản lý hệthống kênh phân phối ...21

1.2. Cơ sởthực tiễn ...22

1.2.1. Thực trạng thị trường bia tại Việt Nam và thị trường bia tại Huế...22

1.2.2. Những bài học kinh nghiệm vềtổchức quản lí kênh phân phối bia...25

1.2.3. Bình luận, đánh giá các nghiên cứu vềkênh phân phối...28

CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA GOLD CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐHUẾ...32

2.1. Khái quát về Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam ...32

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phốHuế...32

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụcủa công ty ...35

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nhiệm vụ và chức năng của từng bộ

phận ...36

2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty...38

2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty ...42

2.1.6. Quy trình sản xuất bia của công ty...44

2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty...45

2.1.8. Sản phẩm và thị trường kinh doanh ...46

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam ...49

2.2.1. Môi trường tựnhiên ...49

2.2.2. Môi trường kinh tế...51

2.2.3. Môi trường văn hoá –xã hội...53

2.2.4. Môi trường kỹthuật, công nghệ...55

2.2.5. Môi trường chính trị, pháp luật ...56

2.2.6. Môi trường kinh doanh cùng với các đối thủcạnh tranh ...56

2.3. Đánh giá hệ thống kênh phân phối bia Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên Thành phốHuế...59

2.3.1. Thực trạng hệ thống kênh phân phối Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên Thành phốHuế...59

2.3.2. Đánh giá vềthực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của sản phẩm bia Huda Gold...63

2.3.3. Ưu và nhược điểm về hoạt động hệ thống kênh phân phối bia Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam...69

2.3.4. Quản lý kênh phân phối các Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam...71

2.3.5. Đánh giá của trung gian phân phối và người tiêu dùng về các yếu tố trong phân phối...76 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHÂM CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ...100

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.1. Địnhhướng của Công ty nhằm tăng hiệu quảtrong hoạt động kênh phân phối bia

Huda Gold trên địa bàn Thành phốHuế...100

3.2. Đềxuất các giải pháp cụthể...101

3.2.1. Giải pháp vềhoàn thiện việc tổchức hệthống kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam...101

3.2.2. Hoàn thiện công tác quản lý các dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối ...104

3.2.3. Hoàn thiện hoạt động khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh hoạt động ...107

3.2.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ...110

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...115

1. Kết luận ...115

2. Kiến nghị...118

3. Những hạn chếcủa đềtài nghiên cứu ...119

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...120

PHỤLỤC ...122

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn VN : Việt Nam

UBND :Ủy ban Nhân dân CBNV : Cán bộNhân viên

CHDCND : Cộng hòa dân chủnhân dân TGĐ : Tổng giám đốc

KVKD : Khu vực kinh doanh

VMS - Vertical Marketing System : Hệthống Marketing dọc KCP : ( tên riêng )

HLs–Hectoliter: Đơn vị đo thểtích

APB - Asia Pacific Breweries : Nhà máy châu Á Thái Bình Dương VBL - Vietnam brewery limited : Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam Posm–Point of sales material : Vật dụng hỗtrợ trưng bày bán hàng BA–Brand Ambassador : Đại sứ thương hiệu

CPI - Consumer Price Index : Chỉsốgiá tiêu dùng

GDP - Gross Domestic Product : Tổng sản phẩm quốc nội

Sabeco–Saigon Beer-Alcohol-Beverage Joint Stock Corporation : Tổng công ty cổ phần Bia -Rượu -Nước giải khát Sài Gòn

Habeco–Hanoi Beer-Alcohol-Beverage Joint Stock Corporation : Tổng công ty cổ phần Bia -Rượu -Nước giải khát Hà Nội

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Trung gian thương mại tăng lên làm giảm đi số lượng các tiếp xúc ...12 Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam địa bàn Thành phốHuế...37 Sơ đồ2.2: Quy trình công nghệsản xuất bia tại công ty...44 Sơ đồ2.3. Thịphần ngành bia Việt Nam năm 2015...57 Sơ đồ 2.4. Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam ...59 Sơ đồ 2.5: Các dòng chảy trong kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam ...63 Sơ đồ2.6: Ý kiến đềxuất của các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán...90

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Tình hình laođộng của Công ty năm 2013-2015 ...39

Bảng 2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty ...42

Bảng 2.3. Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2013-2015 ...45

Bảng 2.4. Các sản phẩm chính của Công ty ...46

Bảng 2.5. Giá bán các sản phẩm của Công ty ...46

Bảng 2.6. Hình thức Đại lý cấp 1 sửdụng hợp đồng mua bán với Đại lý dưới cấp I và Điểm bán...64

Bảng 2.7. Mức chiết khấu, Tỷ lệ hao hụt vỏ, két, Tỷlệ hoa hồng, Hỗ trợ vận chuyển của Công ty...73

Bảng 2.8. Sản lượng tiêu thụbia Huda Gold tại thị trường Thành phốHuế...76

Bảng 2.9. Đánh giá của Đại lý cấp I đối với các chính sách của Công ty...78

Bảng 2.10. Đại lý cấp I cho Đại lý dưới cấp I nợtiền và vỏkét ...82

Bảng 2.11. Phương thức thanh toán Đại lý cấp I áp dụng cho các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán...84

Bảng 2.12. Phương thức vận chuyển bia Huda Gold, vỏkét của Đại lý dưới cấp I và Điểm bán...84

Bảng 2.13. Phương tiện theo dõi của các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán ...85

Bảng 2.14. Ý định mởrộng quy mô của các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán ...86

Bảng 2.15. Doanh thu trung bình hàng tháng của các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán .86 Bảng 2.16. Phân phối chuẩn các tiêu chí của Đại lý dưới cấp I, Điểm bán đánh giá...87

Bảng 2.17. Kiểm định trung bình của tổng thể...88

Bảng 2.18. Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá đối với các ý kiến giữa các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán ...89

Bảng 2.19. Mua bia Huda Gold trong vòng 3 tháng của người tiêu dùng ...93

Bảng 2.21. Sản phẩm bia khác mua nhiều hơn Huda Gold của người tiêu dùng...94

Bảng 2.22. Kiểm tra mức giá trịtrung bình các ý kiến vềtiêu chí của người tiêu dùng95 Bảng 2.23. Kiểm định Kolomogorov-Smirnov ...96

Bảng 2.24. Kiểm định Kruskal-Wallis vềcác ý kiến của người tiêu dùng ...97 Bảng 2.25. Đặc điểm mẫu điều tra người tiêu dùng...98

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 3.1. Các tiêu chí đánh giá đại lý ...112

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đềtài

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của thời đại, sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt hơn khi mà các đối thủkhông chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn có cảcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp phải đối mặt với việc làm sao để giữ được khách hàng hiện tại và mở rộng thị trường không chỉ trong nước mà còn ngoài nước.

Như một thành phần của một xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu hóa, thành phố Huế đã, đang ngày càng phát triển nền kinh tế địa phương và đạt được một số thành tựu nhất định. Đó là những thành tựu của một quá trìnhđóng góp lâu dài của các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân trong địa bàn Thành phố Huế, mà nổi bật nhất đó chính là Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam tại thành phốHuế.

Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam là một trong những doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh bia lớn nhất tính trên cả nước, điển hình theo tiết lộ của Giám đốc Điều hành Carlsberg Việt Nam thị phần của Carlsberg đã tăng lên đáng kể trong giai đoạn năm 2012 –2016, thị phần toàn quốc tăng từ7,1% - 10,8%, thịphầnở miền Trung tăng từ 46% lên 54% tăng thị phần ở khu vực miền Trung là nhờ việc Carlsberg thâu tóm hoàn toàn Công ty Bia Huế. Theo BrandsVietnam cho biết sản lượng tiêu thụ bia được ghi nhận vào năm 2016 là gần 3,8 tỷlít bia, tăng gần 400.000 lít so với năm 2015, đứng thứ 3 Châu Á chỉ sau Nhật Bản và Trung Quốc và dự tính sản lượng bia toàn ngành là hơn 4 tỷ lít một năm sau 4 năm nữa. Thị trường bia tại Việt Nam hứa hẹn một tiềm năng lớn,nhưng bên cạnh đó cũng đặt ra nhiều vấn đềkhó khăn đối với doanh nghiệp trong bối cảnh ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới với các sản phẩm và cách thức tiếp cận mới. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững, bên cạnh việc đưa ra những chiến lược kinh doanh vững mạnh, hợp lý doanh nghiệp phải xây dựng được chiến lược tiêu thụ, phân phối, xúc tiến sản phẩm một cách nhanh chóng nhưng hiệu quả. Không những chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, chất lượng như thế nào, với giá cả làm sao mà còn là đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến các Đại lý,

Trường Đại học Kinh tế Huế

phối một cách thuận tiên nhất cho các nhà phân phối, khách hàng, người tiêu dùng.

“Nhiệm vụlớn nhất của giám đốc kinh doanh là giải quyết thực trạng “đầy kho nhưng rỗng túi” của chủdoanh nghiệp. Giải bài toán này từ đâu? Đặc biệt, trong nền kinh tế hội nhập quốc tế, người nào nắm hệ thống kênh phân phối tốt, người đó nắm cả thị trường”. (Thạc sĩ, Diễn giả Đào Xuân Khương, Chủ Tịch của Công ty cổ phần giải pháp phân phối KCP Việt Nam). Việc phân tích và quản lý kênh phân phối thực sự là vấn đềquan trọng đối với các doanh nghiệp.

Hiểu được tầm quan trọng của vấn đề này, em đã cùng phòng Marketing khảo sát, đánh giá, điều tra bằng cách thu thập thông tin bảng hỏi và xử lí, kết hợp với các nguồn thông tin đáng tin cậy khác từ phía Công ty đểcó thểnghiên cứu, hoàn thiện đề tài: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA GOLD CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ.Đềtài không những mang tính lí luận cao mà cònứng dụng vào mặt thực tiễn nhằm phân tích, đánh giá và xúc tiến quá trình phân phối sản phẩm, từ đó đưa hệthống kênh phân phối đạt hiệu quảtối ưu nhất.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng thể

Thông qua việc thu thập số liệu để nghiên cứu, đánh giá thực trạng hiện tại hệ thống kênh phân phối bia Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam, trên địa bàn thành phố Huế, nhằm hiểu rõ hơn về cách thực hoạt động của các kênh, nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quảkênh phân phối.

2.2. Mục tiêu cụthể

- Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về kênh phân phối, cách thức tổ chức và quản lý hệthống kênh phân phối.

- Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối bia Huda Gold của Công ty trên địa bàn Thành phốHuế.

- Đềxuất nhằm đưa ra các giải pháp, kiến nghị góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quảhệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3. Câu hỏi nghiên cứu:

- Tình hình hệthống kênh phân phối bia Huda Gold của Công Ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phốHuế đang như thếnào ở hiện tại và sẽ như thếnàotrong tương lai?

- Để có thể hoàn thiện và nâng cao hơn nữa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối thì cần phải có những giải pháp nào ?

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phốHuế.

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nội dung: Đềtài tập trung nghiên cứu những vấn đề trên cơ sởlý luận và thực tiễn, vềhệthống kênh phân phối bia Huda Gold giữa Công ty và trên địa bàn thành phốHuế.

- Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam và các Đại lý phân phối biaHuda Gold, người tiêu dùng trên địa bàn Thành phốHuế.

- Phạm vi thời gian :

+ Sốliệu thứcấp: Các nghiên cứu có liên quan những năm gần đây: 2012–2015 ( vì số liệu mới nhất của năm 2016 bị hạn chế và để đảm bảo sựan toàn trong số liệu của mình nên Công ty chỉcó thểcung cấp sốliệu đến năm 2015 )

+ Đối với số liệu sơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ tháng 12 đến tháng 5 năm 2016

4.Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữliệu, thông tin, sốliệu và tài liệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp

Dữ liệu thứ

Trường Đại học Kinh tế Huế

doanh, phòng Nhân sự, phòng Marketing, phòng Kếtoán. Ngoài ra, còn có các sốliệu từniêm giám thống kê năm 2015của Thành phốHuế ( vì sựhạn chếvềsốliệu, người nghiên cứu lựa chọn số liệu năm 2015, nhằm đảm bảo tính đầy đủ ) và các tài liệu tham khảo liên quan từcác nguồn sách, báo, tạp chí và các trang thông tin điện tử.

4.1.2. Sốliệusơ cấp

Giai đoạn 1: Nghiên cứu đề tài sơ bộ

Sửdụng phương pháp nghiên cứu phỏng vấn nhóm tham khảo các chuyên viên/

nhân viên quản lí thị trường nhằm khai thác các yếu tố trong dòng chảy kênh phân phối, cũng như các chính sách phân phối mà Công ty đưa ra đối với các thành viên trong hệthống kênh phân phối. Sau đó sửdụng kỹthuật thảo luận trực tiếp, phỏng vấn sâu nhằm khai thác các vấn đề xoay quanh và liên quan đến đề tài. Với đối tượng phỏng vấn là 5 Đại lý cấp I và 5 Đại lý dưới cấp I và Điểm bán. Từkết quả thu được của quá trình nghiên cứu tổng hợp thành bảng hỏi dựthảo.

Bảng hỏi dự thảo được dùng để phỏng vấn thử. Kết quảphỏng vấn thử là những cơ sở đểcó thể điều chỉnh bảng hỏi lần cuối trước khi phỏng vấn chính thức.

Giai đoạn 2 :Điều tra thu thập sốliệu

- Phương pháp điều tra: Phỏng vấn trực tiếp có sửdụng bảng hỏi. (phụlục 3,4,5) - Đối tượng điều tra : Đại lý cấp 1, các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán phân phối Bia Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phốHuếvà người tiêu dùng.

- Phương pháp chọn mẫu : + Đại lý cấp 1:Điều tra toàn bộ

Tiến hành điều tra 30 Đại lý cấp 1 phân phối Bia Huda Gold trên địa bàn Thành phốHuế[12]

+Đại lý dưới cấp I và Điểm bán: Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thểcủa kỹthuật lấy mẫu ngẫu nhiên, mà trong đó tổng thể được chia thành nhiều tầng mang tính đại diện và có ý nghĩa dựa

Trường Đại học Kinh tế Huế

trên một hoặc một sốthuộc tính nhất định. Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra từmỗi tầng này. Việc phân chia theo tầng giúp chia tổng thểthành một loạt các tầng liên quan vì vậy mẫu sẽ mang tính đại diện hơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷlệtrong mẫu. [1]

Xác định kích cỡ mẫu:Xác định kích cỡ mẫu điều traĐại lýdưới cấp I và Điểm bán

Bước 1: Xác định kích cỡcủa tổng thể

Các đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam phân phối Bia Huda Gold cho các Đại lý dưới cấp I có quy mô lớn, từ đó phân phối Bia Huda Gold cho các đại lý, các cửa hàng có quy mô nhỏ hơn và các cửa hàng lại phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng. Những đối tượng này được Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam gọi chung là các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán trên địa bàn Thành phốHuế, cácĐại lý dưới cấp I và Điểm bán này chịu sựquản lý của các Đại lý cấp 1.

Tổng thể Đại lý dưới cấp I và Điểm bán phân phối Bia Huda Gold của Công ty là khoảng 5000 Đại lý dưới cấp I và Điểm bán [12]

Bước 2: Xác định kích cỡmẫu

Nhằm đảm bảo tính đại diện cho tổng thểnghiên cứu, kích cỡ mẫu được xác định theo tỷlệ:

= ^∝. . (1 − )

Với p là tỷlệ Đại lý dưới cấp I và Điểm báncó ý định mở rộng quy mô, p là tỷlệ Đại lý dưới cấp I và Điểm bánkhông có ý định mởrộng quy mô.

Tiến hành điều tra thử29 bảng hỏi từ 27 phường trên địa bàn Thành phốHuếthu được sốliệu từbảng hỏi.

Từ đó xác định q và p

Trường Đại học Kinh tế Huế

p = = 0,931 ; q = = 0,069 n: Kích cỡ mẫu

∝⁄ : Giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1- α), với mức ý nghĩa α = 0.05.

thìđộtin cậy (1-α) = 0.95 nên _∝⁄ = 1.96.

ε: Sai sốmẫu.ε= 0.05 Kích thước mẫu là :

= 1.96 . 0.931. (1 − 0.931)

0.05 = 98,71

Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tếvới hy vọng tỷlệtrảlời là 76%.

n_{công thức}= 99 Đại lý dưới cấp I và Điểm bán(tương ứng với 99 bảng hỏi hợp lệ) n_{thực tế}=n x 100

r%

n_{thực tế}=[99*100]/76 = 130

n_{thực tế}= 130Đại lý dưới cấp I và Điểm bán.

Nhằm giảm thiểu rủi ro trong quá trìnhđiều tra. Cỡmẫu cần điều tra sẽlà 130.

Các bước tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:

Bước 1: Chia tổng thểthành các nhóm nhỏ.

Vì trên địa bàn thành phốHuế chia ra làm 27 phường, ở 27 phường này đều có 1 hoặc 2 đại lý cấp I. Các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán cùng thuộc một Đại lý cấp I sẽ được xem là một nhóm. Với 27 phường, sẽcó 29 nhómĐại lý dưới cấp I và Điểm bán ( vì có trường hợp có 2 Đại lý cấp I cùng nằm ở một phường ) mỗi nhóm nằm rải rác trong khu vực của mỗi phường đó.

Bước 2: Xác định kích cỡmẫu cần điều tra từmỗi nhóm.

Kích cỡ mẫu cần điều traĐại lý dưới cấp I và Điểm bán là 130. Với 29 nhómĐại lý dưới cấp I và Điểm bán giả định quy mô là

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Mỗi nhómĐại lý dưới cấp I và Điểm bán ở các phường cần điều tra 130/ 29 = 4,4(tương ứng với 4Đại lý dưới cấp I và Điểm bán).

Bước 3: Trong từng nhóm Đại lý dưới cấp I và Điểm bán, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản đểchọn ra các đơn vịcủa mẫu và tiến hành điều tra.

 Như vậy, đối với mỗi hệ thống đại lý cấp 1 phân phối, lựa chọn ngẫu nhiên 4 Đại lý dưới cấp I và Điểm bánđể tiến hành điều tra.

 Sau khi điều tra chính thức 135 Đại lý dưới cấp I và Điểm bán thu được 130 bảng hỏi hợp lệ, lớn hơn n_{công thức}= 99 Đại lý dưới cấp I và Điểm bán, sử dụng số liệu của 130Đại lý dưới cấp I vàĐiểm bánđãđiều tra được và tiến hành phân tích.

+ Người tiêu dùng:

Xác định kích cỡ mẫu.

Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thểnghiên cứu, sửdụng công thức của William G. Cochran (1977)

= ^∝. . (1 − )

q là tỷ lệ người tiêu dùng được hỏi có mua bia Huda Gold trong vòng 3 tháng qua, q là tỷ lệ người tiêu dùng được hỏi không mua bia Huda Gold trong vòng 3 tháng qua

Tiến hành điều tra thử30 bảng hỏi trên khu vực các phường ở địa bàn thành phố.

Từ đó xác định q và p

p = = 0,931 ; q = = 0,069 n: Kích cỡ mẫu

∝⁄ : Giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1- α), với mức ý nghĩa α = 0.05.

thìđộtin cậy (1-α) = 0.95 nên _∝⁄ = 1.96.

ε: Sai số

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kích cỡ mẫu là :

= 1.96 . 0.931. (1 − 0.931)

0.05 = 98,71

Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tếvới hy vọng tỷlệtrảlời là r= 76 % n_{công thức}= 99 người tiêu dùng (tương ứng với 99 bảng hỏi hợp lệ)

n_{thực tế}=n x 100 r%

n_{thực tế}=[99*100]/76 = 130

Tương ứng n_{thực tế}= 130 người tiêu dùng.

Cách tiến hành chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng. [8]

Người phỏng vấn đứngở 20 Đại lý dưới cấp I và Điểm bán được mệnh danh là PhốBiatrên địa bàn Thành phốHuếvà phỏng vấn người mua bia Huda Gold. Kết hợp với điều tra 130 đối tượng ở các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán, tiến hành điều tra tại một Đại lý dưới cấp I và Điểm bán thì phỏng vấn một người tiêu dùng.

 Sau khi điều tra chính thức 135 người tiêu dùng thu được 130 bảng hỏi hợp lệ, lớn hơn n_{công thức}= 99 người, sử dụng số liệu của 130 người tiêu dùng đã điều tra được và tiến hành phân tích.

4.2.Phương pháp tổng hợp, phân tích

Người nghiên cứu tổng hợp các thông tin thu thập được trong quá trình thực tập, nghiên cứu thị trường để đưa ra các nhận xét, phân tích đối với vấn đềnghiên cứu.

4.3.Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả: Bảng phân bốtần suất (Frequency) sửdụng các thông số thống kê mô tảcho nhiều loại biến. Khảo sát dữ liệu thông qua các công cụ như: tần sốxuất hiện, tần suất. Ngoài ra, phương pháp thông kê mô tảcòn cung cấpcác phép đo lường thống kê như:

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.4. Phương pháp thống kê so sánh

Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá tốc độ phát triển các số liệu thực tế theo từng giai đoạn thời gian.

4.5.Phương pháp kiểm định thống kê, phân tích phương sai

+ Kiểm định trung bình tổng thể One Sample T - test: Quy trình kiểm tra T-một mẫu được dùng đểkiểm định xem giá trị trung bình của một biến nào đó có khác một giá trị đã cho hay không. Với mức ý nghĩa là 5% ta có các giảthuyết sau:

H₀: µ = giá trị kiểm định (Test value) H_1:µ ≠ giá trịkiểm định (Test value) Quy tắc kết luận:

Nếu Sig. > = µ: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H₀, nghĩa là giá trị trung bình bằng giá trịkiểm định.

Nếu Sig. < µ: Bác bỏgiả thuyết H₀, nghĩa là giá trị trung bình của tổng thểkhác với giá trị kiểm định.

+ Phân tích phương sai một yếu tố(One-way ANOVA) Kiểm định phương sai Leneve’s

Giảthuyết: H₀: Phương sai của hai tổng thểbằng nhau H₁: Phương sai của hai tổng thểkhác nhau

Nếu: Mức ý nghĩa Sig. >= 0,05: sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không đồng nhất.

Mức ý nghĩa Sig. <0,05 sửdụng kết quảkiểm định tởcột phương sai đồng nhất.

Kiểm định giảthuyết vềsựbằng nhau giữa các trung bình của các nhóm tổng thể.

Giảthuyết: H₀: Không có sựkhác nhau vềtrung bình của các tổng thể H₁: Có sựkhác nhau vềtrung bình của các tổng thể

Nếu: Mức ý nghĩa Sig. >= 0,05 chưa có cơ sở

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.6. Quy trình nghiên cứu

Quy trình tiến hành nghiên cứu diễn ra qua cácbước chính:

5. Kết cấu đềtài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu 3 phần:

Phần I– Đặt vấn đề

Phần II–Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1 – Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu.

Chương 2 – Đánh giá hệ thống kênh phân phối bia Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg ViệtNam trên địa bàn Thành phối Huế

Chương 3 –Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệthống kênh phân phối sản phẩm Huda GoldCông ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phốHuế.

Phần III–Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sởlý luận

1.1.1. Những vấn đề cơ bản vềhệthống kênh phân phối 1.1.1.1. Khái niệm vềkênh phân phối

Kênh phân phối (hay còn gọi là marketing channel hoặc distribution channel) là tập hợp các tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào công việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Marketing channel (or distribution channel) is a set of interdependent organizations that help make a product or service available for use or consumption by the consumers or business users - Theo Philip Kotler và Gary Armstrong, 2001.

Đứng dưới góc độ của người quản lý kênh phân phối, ta có thể định nghĩa: “kênh phân phối là một tổ chức các tiếp xúc (quan hệ) bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó”.

Kênh phân phối cũng được xem như một dòng chuyển quyền sởhữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổchức và cá nhân khác nhau. Một số quan điểm khác mô tảkênh phân phối là dòng chảy của sản phẩm từ nơi sản xuất tới nơitiêu dùng.

Có thể nhận thấy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau dựa trên những góc độnhìn nhận, quan điểm khác nhau của người nghiên cứu.

1.1.1.2. Vai trò của hệthống kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường của dòng chảy sản phẩm từnhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, những cá nhân, tổchức tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên kênh. Trung gian phân phối là những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, họ là các Đại lý cấp I, Đại lý dưới cấp I và Điểm bán.

Vai trò của hệ thống kênh phân phối là đặc biệt quan trọng không chỉ đối với Công ty mà còn với tổng thểnền kinh tế. Xét theo tổng thể, vai trò của hệthống kênh phân phối được thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất với khối lượng lớn nhưng ít chủng loại trong khi tiêu dùng chỉcó nhu cầu tiêu thụmột số lượng nhỏ và đa dạng vềchủng loại.

Kênh phân phối thực hiện chức năng phân loại và sắp xếp hàng hóa. Cụthể như : tiêu chuẩn hóa, tập trung sản phẩm, phân bốsản phẩm, sắp xếp hàng hóa.

- Giải quyết về vấn đề địa lý trong quá trình phân phối, nhằm tạo sự liên kết về không gian dựa trên nguyên tắc tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, tiết kiệm về chi phí vận chuyển, giúp khách hàng có thểtiếp cận với hàng hóa một cách dễdàng. Ngoài ra, còn thực hiện một sốchức năng được thểhiện qua dòng vận động của kênh phân phối.

- Làm gần hơn khoảng cách về thời gian, thị trường luôn đòi hỏi cần được đáp ứng mọi nơi và mọi lúc khi nhu cầu phát sinh. Tuy vậy trong thực tế lại có sự chênh lệch vềthời gian sản xuất tại thời điểm này nhưng thời điểm tiêu thụ lại khác, do vậy để rút ngắn khoảng cách này yêu cầu cần phải dựtrữsản phẩm nhằm đáp ứng sựthỏa mãn khách hàng.

- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trường hợp mua đứt bán đoạn với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẽrủi ro do biến động giá với nhà sản xuất.

Nhờ vậy các nhà sản xuất có thể thu hồi vốn nhanh chóng và tái đầu tư vào chu kì sản xuất tiếp theo. [2]

Nhà sản xuất thường sử dụng trung gian phân phối như là một mối quan hệ mật thiết, vì trung gian bán hàng hóa và dịch vụsẽhiệu quả hơn nhờtối thiểu hóa sốlần tiếp xúc và sốlần bán cần thiết đểthỏa mãn nhu cần của thị trường mục tiêu. Những quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, quy mô hoạt động và tính chuyên môn hóa cao nên trung gian thương mại đem lại nhiều lợi ích cho công ty hơn so với việc công ty tựlàm. [4]

Sơ đồ1.1: Trung gian thương mại tăng lênlàm giảm đi số lượng các tiếp xúc

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.3. Những chức năng cơ bản của kênh phân phối

Chức năng chính của các kênh phân phối là giúp cho doanh nghiệpđưa sản phẩm đến với người tiêu dùng nhưng đảm bảo đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng mẫu mã, chủng loại và quan trọng hơn hết là đúng thời gian và đúng địa điểm. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một sốchức năng cơ bản như :

- Nghiên cứu, thu thập thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối sản phẩm một cách tốt nhất.

- Xúc tiến, quảng bá, cổ động sản phẩm: Triển khai và phổbiến những thông tin có sức thuyết phục vềsản phầm nhằm tạo được sựthu hút cho khách hàng.

- Cân đối: Định dạng như cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng, đó là những công việc bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

- Thương lượng: Nhằm đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá, về phân chia trách nhiệm, quyền lợi trong kênh và các điều kiện phân phối khác.

- Phân phối vật phẩm: Hoạt động vận chuyển, dữtrữ, tồn kho, bảo quản hàng hóa.

- Tài trợ: Huy động, phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các hoạt động liên quan đến chi phí hoạt động kênh phân phối.

- Chia sẻrủi ro: Chấp nhận rủi ro và san sẻnó trong các hoạtđiều hành hoạt động kênh phân phối. [4]

1.1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối

Ba yếu tốphản ánh đến cấu trúc kênh:

- Chiều dài của kênh được xác định bởi sốcấp độtrung gian có mặt trong kênh.

Chiều dài tăng khi sốcấp độtrung gian trong hệthống kênh tăng lên.

- Chiều rộng của kênh biểu hiện các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Chiều rộng tăng khi số lượng thành viên trong hệ thống tăng lên. Theo chiều rộng của kênh có 3 phương thức chủyếu sau :

(1) Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm của họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2) Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉbán sản phẩm của họqua một sốtrung gian thương mại nhất định, những doanh nghiệpđó đãđược lựa chọn dựa trên những tiêu chí nhất định (tài chính, sức mua, khả năng bao phủ,...).

(3) Phân phối độc quyền: Chỉ bán sản phẩm của họ trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp qua một trung gian thương mại duy nhất.

1.1.1.5. Hoạt động của kênh phân phối

Hoạt động của kênh phân phối thông qua các dòng vận chuyển hay còn gọi là dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối. Các dòng chảy kết nối, liên kết các thành viên trong kênh lạ, mỗi dòng chảy tập hợp các chức năng được thực hiện bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy chủyếu gồm :

(1) Dòng chuyển quyền sở hữu: Là quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Mỗi hoạt động mua bán diễn ra trong kênh là mỗi lần chuyển quyền sởhữu từ người bán sang người mua.

(2) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Hoạt động vận chuyển hàng hóa vật phẩm trong không gian và thời gian từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua hệ thống kho bãi và phương tiện vận tải.

(3) Dòng thanh toán: Là sự vận động của tiền tệ, các chứng từ, hóa đơn thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại cuối cùng trởlại nhà sản xuất. Mỗi một hệthống phân phối có một hình thức và phương thức thanh toán riêng.

Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại thường tách khỏi dòng chuyển giao quyền sởhữu và dòng hàng hóa vật chất.

(4) Dòng xúc tiến: Bao gồm hoạt động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Mỗi thành viên kênh có thểtrợgiúp, hỗtrợ các thành viên khác thông qua các hoạt động xúc tiến thương mại. Trên thực tế đó là những hỗtrợvề phương tiện xúc tiến của nhà sản xuất lớn cho tất cảcác thành viên khác.

(5) Dòng thông tin: Có sự trao đổi thông tin giữa các thành viên trong kênh, có thểlà sự trao đổi giữa hai thành viên liên tiếp hoặc không liên tiếp. Các dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là những dòng thông tin hai chiều.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6) Dòng đặt hàng: Thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên trong kênh. Nhu cầu của người mua được phản hồi trở lại cho nhà sản xuất một cách nhanh chóng, kịp thời và chính xác. Dựa trên các đơn đặt hàng nhận được hằng ngày mà nhà sản xuất sẽquyết định phân phối sản phẩm của mình.

(7) Dòng chia sẻ rủi ro: Rủi ro là điều không thểtránh khỏi trong quá trình phân phối và tiêu thụsản phẩm, các rủi ro như: vận chuyển sản phẩm, bảo quản, dựtrữsản phẩm, các rủi ro về tiêu thụsản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi. Đểtránh xảy ra tranh chấp các thành viên trong hệ thống kênh phân phối xác định rõ nhiệm vụ của mình. Nhờ có dòng chia sẻrủi ro mà các thành viên trong kênh phân chia trách nhiệm và gánh vác những thiệt hại được chia đều theo từng thành viên kênh.

(8) Dòng tài chính: Là những hoạt động tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối. Một thành viên kênh có thể phải chịu nhu vốn để thanh toán là rất lớn trong quá trình lưu thông sản phẩmở những thời điểm nhất định. Nhờ có dòng tài chính mà các thành viên trong kênh có được nguồn vốn một cách nhanh chóng, thuận tiện.

(9) Dòng thu hồi, tái sửdụng bao gói: Là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một sốloại sản phẩm dùng bao bì, vỏ chai để đóng gói. Để giảm thiểu chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường các doanh nghiệp sản xuất buộc phải sử dụng những bao gói, chai đựng nhiều lần những vẫn đảm bảo vệ sinh an toàn.

Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất. [2]

1.1.1.6. Hình thức tổchức kênh phân phối

Hai hình thức thường dùng đểtổchức kênh phân phối :

(1) Kênh truyền thống: Được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các doanh nghiệp và cá nhân độc lập: về chủ quyền và quản lý và mỗi thành viên kênh ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Quan hệ mua bán giữa các thành viên kênh được hình thành một cách ngẫu nhiên trên thị trường theo cơ chế thị trường tự do; quan hệ theo hình thức ngắn hạn, thường không ký hợp đồng dài hạn. Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả

Trường Đại học Kinh tế Huế

kênh; liên kết giữa các thành viên trong kênh lỏng lẻo. Những kênh truyền thống này thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học và hoạt động kém hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao, nhiều rủi ro cho các thành viên kênh.

(2) Hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS) : Hệ thống marketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa . Các thành viên trong kênh có sựliên kết chặt trẽvới nhau và hoạt động như một thể thống nhất. (VMS) xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết xung đột . Nó đạt được hiệu quả theo quy mô, khả năng mua bán và xoá bỏcông việc trùng lặp . Có 3 loại kênh marketing theo chiều dọc chủyếu :

- Kênh VMS tập đoàn - Kênh VMS hợp đồng

- Kênh VMS được quản lý. [2]

1.1.1.7. Các thành viên trong kênh phân phối

Các thành viên tham gia vào kênh phân phối chia làm ba loại thành viên cơ bản:

(1) Nhà sản xuất (hay nhà cung cấp hàng hóa): Nhà sản xuất có thể thuộc rất nhiều nhóm ngành khác nhau như : nông nghiệp, công nghiệp, xây dựng,..và thuộc nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau vềquy mô và sở hữu. Tuy có sựkhác nhau về đặc điểm nhưng các doanh nghiệp sản xuất đều hướng đến mục tiêu chung là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để đáp ứng được nhu cầu thị trường thì một trong những cam kết mà doanh nghiệpđặc biệt chú trọng là tăng tính sẵn sàng cho các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hóa. Nhưng trong thực tế, các doanh nghiệp –Nhà sản xuất lại không có sẵn các nguồn lực để thực hiện một cách hiệu quả, vì những kinh nghiệm trong sản xuất khó có thểtriển khai tối ưu vào lĩnh vực phân phối, các công ty thiếu các nguồn lực để phát triển hệthống kho bãi, bảo quản gần với thị trường mục tiêu. Vì vậy, các nhà sản xuất tính đến việc sử

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2) Các trung gian: Cáctrung gian được chia thành hai nhóm:

- Trung gian phân phối, được phân chia theo cấp độ trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. Các loại trung gian bán buôn chính là:

- Bán buôn hàng hoá

- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng - Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

Bên cạnh đó còn có các trung gian khác như công ty vận tải, công ty lưu kho, các trung gian marketing. Các trung gian này đóng vai trò cung cấp các dịch vụ hậu cần, dịch vụ tài chính...nhưng không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở hữu, nên các trung gian này không được xem là thành viên trên kênh.

(3) Người tiêu dùng cuối cùng: Gồm các tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ, hoặc các tổ chức công quyền... Bởi vì các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họkhông phải là thành viên của kênh. Tuy nhiên, họtham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễdàng và hiệu quả hơn.[2]

1.1.2. Hành vivà môi trường hoạt động của các kênh phân phối 1.1.2.1. Các quan hệvà hành vi trong kênh phân phối

- Quan hệ hợp tác: Sự hợp tác giúp cho các thành viên trong kênh phân chia công việc một cách hiệu quả, hợp lí và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Mỗi thành viên tham giaxác định quyền lợi, nghĩa vụvà trách nhiệm của họgắn liền đến sựthành công của cảhệthống.

- Cạnh tranh: Trong kênh phân phối tồn tại nhiều loại cạnh tranh, nhưng tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh :

(1) Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên trong kênh cùng cấp độphân phối.

(2) Cạnh tranh chiều ngang khác loại là sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3) Cạnh tranh chiều dọc là sựcạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độkhác nhau trong kênh phân phối.

(4) Cạnh tranh giữa các hệthống kênh.Ở loại cạnh tranh này, các hệthống kênh hoàn chỉnh nhưnhững đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau.

-Xung đột: Khi hành vi của một sốthành viênảnh hưởng đến mục tiêu hoặc hiệu quảhoạt động của công việc thì tình trạng xung đột sẽxuất hiện.

Có bốn đặc điểm cơ bản về xung đột trong kênh phân phối như sau:

(1) Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong hầu hết các kênh phân phối

(2) Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột. Các nguyên nhân có thể như là:

sự cạnh tranh giữa thành viên khác cùng cấp, xung đột do phá giá, xung đột do cạnh tranh hợp đồng với khách hàng,…

(3) Xung đột ảnh hưởng đến hiệu quảcủa kênh

(4) Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực, cũng có thể khôngảnh hưởng đến tác động của kênh.

Người quản lý hệthống kênh phân phối cần nắm bắt tình hình các xungđột trong kênh, đánh giá những tác động của sự xung đột trong kênh từ đó đưa ra hướng giải quyết. [2]

1.1.2.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến kênh phân phối

Môi trường vĩ mô là một môi trường bao gồm tất cảcác yêu tốbên ngoài (kinh tế - chính trị - pháp luật, văn hóa –xã hội, lạm phát,…) không thể điều khiển được và tác động đến hoạt động của kênh, mức độ ảnh hưởng của chúng cũng khác nhau.

Ảnh hưởng của môi trường đến kênh phân phối qua các yếu tốkinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị- pháp luật, môi trường cạnh tranh.

1.1.3. Thiết kếhệthống kênh phân phối 1.1.3.1. Khái niệm

Thiết kếkênh phân phối là tất cảnhững hoạt động liên quan đến việc phát triển, xây dựng những kênh phân phối mới. Những kênh phân phối này nằm

Trường Đại học Kinh tế Huế

trước đó chưa từng tồn tại (thị trường mới) hoặc những cải tiến dựa trên các kênh hiện tại (thị trường cũ).

1.1.3.2. Nhận dạng thời gian doanh nghiệp phải thiết kếkênh

Doanh nghiệp phải xác định khi nào cần quyết định xây dựng kênh phân phối của mình. Một số trường hợp doanh nghiệp cải tiến các kênh hiện có, chứ không nhất thiết phải tổchức các kênh mới hoàn toàn. Chỉ đưa ra quyết định cần phải thiết kếkênh khi:

(1) Phát triển sản phẩm mới hoặc một dòng sản phẩm mới.

(2) Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mới.

(3) Có sự thay đổi cơ bản trong một sốbiến của marketing-mix.

(4) Mởrộng các khu vực địa lí, các thị trường mới chưa khai thác.

(5) Khi mới thành lập doanh, công ty.

(6) Sự ảnh hưởng do các thay đổi từchính sách của họlàmảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty.

(7) Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quảkinh doanh của các loại trung gian thương mại cụthể.

(8) Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.

(9) Xảy ra những sự thay đổi về môi trường kinh doanh chủ yếu có thểlà kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội, luật pháp, kỹthuật,…

(10) Xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thểdẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần phải thiết lập kênh mới. [2]

1.1.3.3. Thiết lập mục tiêu của hệthống kênh phân phối

Việc thiết lập các mục tiêu của hệthống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu cụ thể của bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:

- Mức độ

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số.

- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường.

- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.

Các mục tiêu phải được xác lập trong quan hệ với các mục tiêu chiến lược và biến sốMareting hỗn hợp khác và với các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu phải xác định rõ ràng,địnhlượng. [2]

1.1.3.4. Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối

Từcác dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó, từ các kết quả nghiên cứu và các yếu tổ ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiệt lập kênh phân phối , kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đãđược xác định đểdoanh nghiệp có thểlựa chọn các doang kênh phân phối trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, tất cảcác kênh phân phối độc lập sẽliên kết lại thành một hệthống các kênh phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một dạng kênh hoặc nhiều dạng kênh phân phối cho các loại sản phẩm khác nhau. Bên cạnh đó cần phải xác định ba biến số chủ yếu: chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh.

Khiđã lựa chọn cấu trúc kênh, người quản lý kênh sẽlựa chọn hình thức tổchức kênh phù hợp với mục đích, hoạt động của doanh nghiệp. [2]

1.1.3.5. Đánh giácácphương án kênh phân phối

Dựa trên những cơ sở chung đểlựa chọn kênh phân phối tối ưu và hiệu quả:

- Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh vươn tới những thị trường nào, với những mục tiêu như thế nào, với những khách hàng nào.

- Đặc điểm của sản phẩm (màu sắc, hình dáng, bao bì,…).

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu (họlà ai, nhu cầu, thói quen của họ,…) - Đặc điểm của trung gian thương mại.

- Kênh phân phối của đối thủcạnh tranh.

- Khả năng, nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Các yếu tố môi trường Marketing.

Ngoàicác cơ sởtrên doanh nghiệp còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá như:

- Yêu cầu của việc bao phủthị trường của kênh phân phối.

- Yêu cầu vềmức độ điều khiển của kênh.

- Chi phí phân phối phải nhỏnhất và sự linh động của kênh. [4]

1.1.4. Quản lý hệthống kênh phân phối

Để đảm bảo sựvận hành trơn tru của hệthống cũng như sự hợp tác của các thành viên kênh yêu cầu người quả lý kênh hiểu toàn bộcông việc cũng như cách thức điều hành và thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp đặt ra.

1.1.4.1. Tuyển chọn các thành viên trong hệthống kênh phân phối

Sự tuyển chọn thành viên trong hệ thống kênh phân phối là thường xuyên, liên tục và cần thiết, ngay cảkhi không cần thay đổi cấu trúc của kênh. Như vậy quyết định tuyển chọn không phải là kết quả, cũng như không ảnh hưởng đến những quyết định thiết kếkênh.

Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm ba bước cơ bản sau :

(1) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng (địa điểm phù hợp với thị trường mục tiêu, mặt bằng đủ rộng, uy tín khả năng tiếp cận thị trường, kỹ năng bán hàng, đủ nguồn vốn)

(2) Dựa trên các tiêu chuẩn đểtuyển chọn và đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh

(3) Bảo đảm các thành viên kênh trong tương lai này sẽ tham gia kênh một cách bền vững, lâu dài và hiệu quả. [2]

1.1.4.2. Khuyến khích các thành viên trong hệthống kênh phân phối

Những vấn đề cơ bản liên quan đến việc quản lý hoạt động hệthống kênh phân phối:

- Hiểu được nhu cầu và khó khăn của thành viên trong kênh

- Hỗtrợ

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Đánh giá công bằng hoạt động của các thành viên kênh là điều cần thiết phải làm.

Các doanh nghiệp nên thực hiện các đánh giá bằng cách trước mỗi kỳkếhoạch (tháng, quý, năm) sẽ định mức bán hàng cho mỗi trung gian trong kênh phân phối. Cuối kỳ, doanh nghiệp gửi “Bản đánh giá kết quảhoạt động kinh doanh” của các thành viên để họ có thể nhìn nhận được thành tích cũng như sự yếu kém của mình. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thểthu thập các dữliệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình Marketing của nhà sản xuất như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bên vững, đâu là chủyếu, các bộphận của kênh hoạt động cóổn định không.

Ngoài ra, việc đánh giá cũng phải xác định được đâu là những vấn đề, khókhăn, thuận lợi, điểm mạnh, điểm yếu trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, nhà bán lẻ. Dựa vào từng loại thành viên trong kênh, theo khu vực thị trường hoặc theo khối lượng bán và tính chất của hoạt động phân phối để có thể đánh giá kênh phân phối.

1.2. Cơ sởthực tiễn

1.2.1. Thực trạng thị trường bia tại Việt Nam và thị trường bia tại Huế

Bia được du nhập vào thị trường Việt Nam từ những năm 90 của thế kỷ XIX trong thời kỳ Pháp thuộc, người Pháp đã xây dựng một nhà máy bia tại Hà Nội để phục vụ nhu cầu của họ và một số quan chức tại Hà Nội. Nhà máy bia đầu tiên này mang tên một người Pháp– Hommel, sau này được đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội vào năm 1983. Như vậy, lịch sửngành bia Việt Nam đã phát triển trên 100 năm. Ngày nay, nhu cầu đối với ngành bia là rất lớn, chỉ trong một thời gian ngắn, ngành sản xuất bia đã vó những bước tiến mạnh mẽ qua việc đầu tư các nhà máy bia sẵn có và mở rộng quy mô, xây dựng thêm các nhà máy bia mới dưới sự quản lý của Trung ương, địa phương, bên cạnh đó là các nhà máy bia mới của các hãng bia nước ngoài. Ngành sản xuất bia phát triển nhanh chóng kéo theo là sựphát triển của các ngành bổtrợ, phụ trợ như: vỏchai thủy tinh, vỏlon nhôm, két nhựa, bao bì, nhãn hiệu.

Theo Kirin Beer University Report, thì Việt Nam nằm đứng ởvị trí thứ11 trong 25 nước có sản lượng tiêu thụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

tiêu thụ đạt 3,8 tỷ lít tăng 7,7% so với năm 2014 (3,5 tỷ lít). Sản lượng tiêu thụ bia không có dấu hiệu của sựchậm lại và dựbáo vẫn tiếp tục tăng và đạt khoảng 3,9 tỷlít vào năm 2017. Thị phần bia tại thị trường Việt Nam chủ yếu tập trung vào các “ông lớn” như : Sabeco, Heineken, Carksberg,…Tại Việt Nam có khoảng 129 cơ sở sản xuất bia nằm rải rác trên cả nước, trong đó có 43/63 tỉnh có cơ sở sản xuất bia. Sản lượng sản xuất bia tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, Thừa Thiên Huế, TP.Hồ Chí Minh,…với sản lượng gần 4,8 tỷ lít bia/năm.

Mức tiêu thụ bia bình quân đầu người của người Việt Nam ngày càng tăng hứa hẹn một thị trường tiềm năng lớn trong ngành công nghiệp sản xuất bia trong nước.

Bên cạnh đó dự báo quy mô dân sốcủa Việt Nam sẽ tăng lên 100 triệu người vào năm 2023 và sẽ ổn định ở mức 120 triệu dân. Điều này cũng góp phần khiến ngành công nghiệp bia tăng trưởng về lượng, mở rộng về thị trường và doanh sốtiêu thụvì thực tế theo thống kê cho thấy cùng với tốc độ dân số gia tăng nhanh và vững, sản lượng bia cũng đã tăng theo, từ mức 2,65 tỷ lít năm 2010, lên 2,78 tỷ lít năm 2011, tiếp tục tăng lên 2,89 tỷlít năm 2012…và hiện tại là 4,6 tỷ lít bia được sản xuất và 3,8 tỷlít vềtiêu thụbia [16].

(Nguồn : htpp://www.Brandsvietnam.com) Biểu đồ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thành phố Huế là nơi sản sinh ra một dòng bia truyền thống mang thương hiệu Huda và Huda Gold, với sản phẩm đa dạng và phong phú, các sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam, với những sản phẩm đa dạng, phong phú, Công ty Thương mại Carlsberg ngày càng được nhiều người biết đến, mức độbao phủ thị trường của các dòng sản phẩm là vô cùng lớn, đặc biệt là bia Huda Gold. Với những nỗ lực không ngừng nghỉ nhằm mang đến những sản phẩm tốt nhất, Carlsberg Việt Nam đã được vinh danh khi Huda Gold vinh dự được trao Huy Chương Vàng ở giải thưởng Bia ThếGiới 2016 - được tổchức hàng năm tại Vương Quốc Anh.

Tại thị trường bia Thành phốHuế, sản phẩm bia Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam dần dần khẳng định vị thế, ưu thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ khác. Để có được những vị thế và ưu thế đó Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam đã xây dựng, mở rộng và phát triển các hệ thống kênh phân phối, mạng lưới các địa lý cấp một,các đại lý trung gian và các khách hàng ưa chuộng hương vịcủa Huda Gold. Tuy nhiên, các đối thủcạnh tranh vẫn luôn không ngừng gia tăng những kếhoạch, áp lực vào thị trường với một sự đầu tư trên quy mô lớn, có chuẩn bị. Chính vì vậy, Huda Gold phải luôn đối đầu với những vấn đề, thách thức và khó khăn để có thể giữ được thị phần hay nói cách khác là các đại lý các cấp và khách hàng của mình.

Chỉ tính trong năm 2016, sản lượng bia Huda Gold đã đạt 33.165 hectolit (HL).

Các phân khúc sản phẩm khác của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường với Huda Gold như: Saigon, 333, Larue. Dù chiếm sản lượng tiêu thụ nhỏ những các giá trị sản lượng lại tăng liên tục trong những năm qua, sự gia tăng này tuy không đáng kể nhưng nó ảnh hưởng tới một phần lợi nhuận của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam. Nhằm nâng cao sự cạnh tranh của mình so với các đối thủ trên thị trường thì bước trước tiên là phải có một hệ thống kênh phân phối vững mạnh để có thể triển khai những kế hoạch, dự định của Công ty. Chính vì những vấn đề đặt ra đó, việc đưa ra những đánh giá và phải làm như thế nào để có thể hoàn thiện hệ thống kênh phân phối bia Huda Gold trên địa bàn Thành phốHuếlà một khó khăn đặt ra và không kém phần quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của Công ty TNHH Thương mại

Carlsberg Việt Nam.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.2. Những bài học kinh nghiệm vềtổchức quản lí kênh phân phối bia

Như một bước đầu tiên của một chiến lược phát triển sản phẩm lâu dài, việc đánh giá hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng. Ngoài ra, mỗi doanh nghiệp cần có cái nhìnđúng đắn và đa chiều vềsản phẩm của mình và chiến lược kênh phân phối cho sản phẩm đó, mà đặc biệt hơn là đối với bia – một loại sản phẩm với những đặc trưng riêng, không thểáp dụng những kênh phân phối của các sản phẩm khác. Đó cũng chính là bài học đối với những thương hiệu bia không chịu được “nhiệt” từ thị trường bia Việt Nam và đã phải rút lui không kèn, không trống lực hoặc “sống dở, chết dở”.

Sư tửtrắng –tiếng “gầm” cũng không được lâu

Thời điểm cuối năm 2013, thị trường bia Việt chứng kiến sựra mắt khá ấn tượng của nhãn bia Sư Tử Trắng. Trên các phương tiện thông tin đại chúng, Sư Tử Trắng như ngầm “tuyên chiến” với bia Tiger khi chọn slogan “Giờgầm đãđiểm”. Nhãn hàng này liên tục cho chạy quảng cáo với hình ảnh chú sư tử trắng đứng trên đỉnh núi cao, gầm lên một tiếng. Tại một số quán bia mà Sư Tử Trắng chào hàng, trò chơi 1,2,3...

Gầm - “Thử thách bản lĩnh cùng Sư Tử Trắng”, uống bia được thưởng nóng bằng chính các lon bia và phiếu đập búa trúng thưởng Ipad Mini đã phần nào khuấy động các bàn nhậu.

Với sự khởi đầu ồn ào, thu hút được sự chú ý của dư luận, song, Sư Tử Trắng cũng không “gầm” được lâu. Sau một năm hầu như lượng tiêu thụ của nhãn hiệu bia này không đáng kểvà cái tên này cũng dần lu mờ trong tâm trí người tiêu dùng.

Không rõ sốphận của “tân binh” này thếnào, chỉ biết bây giờ không dễ để mua SưTửTrắng tại các tiệm tạp hóa hay siêu thị.

Laser – đối đầu Heineken, bị vô hiệu bởi Tiger và bài học về chiến lược cạnh tranhĐại lý dưới cấp I và Điểm bán

Một loại bia cao cấp thật sự, với concept bia tươi đóng chai, sử dụng công nghệ thanh trùng ưu việt, hương vị cũng tuyệt vời, chất lượng dinh dưỡng cao, đây cũng là sản phẩm "bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam", với mức giá cao hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xem ra tất cả những nguyên lý marketingđều đã mang ra áp dụng, với ngân sách cũng vào hàng khủng, tại sao?

Thực chất là, trong chiến lược thương hiệu Laser Beer có một lổ hổng quan trọng, đó là khả năng buy-in vào các beer garden, bao gồm khả năng thương thuyết, giành giật các điều khoản quảng cáo và điều khoản độc quyền bán hàng (mặc dù điều khoản này phạm luật và sau này dỡ bỏkhỏi hợp đồng phân phối của Tiger, sau đó thay bởi mức khống chế doanh số cao). Và còn rất nhiều chiêu trò khác không giành cho nhữngngười thiếu kinh nghiệm marketing.

Bài học rút ra là không có hệthống phân phối và tổchức bán hàng tốt thì không thểbiến các cơ hội do marketing đem lại thành bàn thắng, do đó doanh nghiệp cần xây dựng hệthống phân phối “đi trước một bước” trước khi tiến hành chiến dịch marketing hợp nhất. Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệthống kênh phân phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động

“ném tiền qua cửa sổ”. Tân Hiệp Phát đã vấp phải sai lầm này. Trước khi tung ra bia tươi Laser, công ty này đã phát đi 4 mẫu quảng cáo với thông điệp “thử mới tin”.

Nhưng oái oăm thay, khi người tiêu dùng muốn thửthì lại không biết thử ở đâu vì tất cảcác cửa hàng lúc đó đều phân phối độc quyền cho bia Tiger.

Foster’s ra đi vì không hiểu được “Gu” của người Việt

Thương hiệu bia Foster's gắn với chiến lược marketing và câu slogan "kiểu Úc", như "bia phong cách Úc". Ban đầu slogannày đã tạo chú ý nhưng sau một thời gian đã bị người tiêu dùng quay lưng vì bia bán tại thị trường VN nhưng lại nêu cao tinh thần Úc, khiến khách hàng cảm thấy không được tôn trọng. Sau gần 10 năm cố gắng ở thị trường VN, nhãn hiệu bia Foster đã biến mất trên thị trường.

Bên cạnh đó thất bại của bia Foster'