TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ
NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ
ĐOÀN THỊ NHƯ Ý
Niên khóa: 2015-2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ
NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Đoàn Thị NhưÝ Lớp: K49C QTKD Niên khóa: 2015-2019
Giáo viên hướng dẫn:
Th.S Ngô Minh Tâm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Sau khoảng thời gian gần bốn năm phấn đấu học tập trau dồi kiến thức tại giảng đường đại học và ba tháng thực tập cuối khóa tại Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế, 07 Tản Đà, Hương Sơ, thành phố Huế đến nay đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế” đã hoàn thành.
Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình chỉ dạy tôi trong suốt bốn năm qua.
Qua đây tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo:
Th.S Ngô Minh Tâm đã giúp đỡ và chỉ dạy tận tình trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận của mình.
Tôi cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế, các cô, chú, anh, chị tại Công ty đã tạo điều kiện cho Tôi thực tập và giúp đỡ tận tình tôi trong quá trình thực tập.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, người thân đã luôn là nguồn động lực, là chỗ dựa tinh thần giúp tôi tự tin và vững bước trên con đường đã chọn.
Mặc dù khóa luận đã hoàn thành nhưng do kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế, nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong sự đánh giá của quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người.
Cuối cùng tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người lời chúc sức khỏe và thành đạt
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, ngày tháng năm 2018 Sinh viên
Đoàn Thị Như Ý
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2. Câu hỏi nghiên cứu...2
3. Mục tiêu nghiên cứu...2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
5. Phương pháp nghiên cứu...3
6. Cấu trúc đềtài ...6
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...7
1.1 Lý luận chung vềtạo động lực cho NLĐ. ...7
1.1.1 Một sốkhái niệm ... 7
1.1.2 Các học thuyết vềtạo động lực cho NLĐ[7] [8] [9] ... 13
1.2 Cơsởthực tiễn vềtạo động lực làm việc cho NLĐ...17
1.2.1 Sựcần thiết phải tạo động lực trong lao động... 17
1.2.2 Một sốnghiên cứu tạo động lực trước đây... 19
1.2.3 Mô hình nghiên cứu đềxuất... 20
CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ...23
2.1 Tổng quan vềCông ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế...23
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ... 23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụcủa Công ty... 24
2.1.3 Bộmáy tổchức của Công ty... 25
2.1.4 Đặcđiểm ngành nghềkinh doanh ... 28
2.1.5 Tình hình laođộng của Công ty 3 năm qua(2015-2017)... 28
2.1.6 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-2017 ... 32
2.1.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2017... 35
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐtại Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế...39
2.2.1 Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi. ... 39
2.2.2 Chính sách vềmôi trường làm việc và tính chất công việc ... 42
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3 Đánh giá của NLĐ vềcông tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổphần
VTNN Thừa Thiên Huếqua sốliệu khảo sát. ...44
2.3.1 Mô tảmẫu nghiên cứu ... 44
2.3.2 Đánh giá độtin cậy của thang đo... 48
2.3.3 Phân tích nhân tốkhám phá EFA ... 51
2.3.4 Phân tích thống kê mô tảcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.56 2.3.5 Kiểm định mối liên hệgiữa đặc điểm NLĐ đối với động lực làm việc tại Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế... 63
2.3.6 Đánh giá chung vềcông tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty 66 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ...69
TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ...69
3.1 Định hướng, mục tiêu ...69
3.1.1 Định hướng ... 69
3.1.2 Mục tiêu... 69
3.2 Giải pháp...70
3.2.1 Giải pháp liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi... 70
3.2.2 Giải pháp liên quan đến tính chất công việc... 72
3.2.3 Giải pháp liên quan đến cơ hội đào tạo và phát triển... 73
3.2.4 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc ... 74
3.2.5 Giải pháp liên quan đến lãnh đạo và đồng nghiệp... 75
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...77
1. Kết luận ...77
2. Kiến nghị...78
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪVIẾT TẮT
BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp CBNV : Cán bộnhân viên CBCNV : Cán bộcông nhân viên VTNN : Vật tư nông nghiệp DN : Doanh nghiệp NLĐ :Người lao động TGĐ : Tổng giám đốc
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤCCÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ5.1: Quy trình nghiên cứu ...4
Sơ đồ 1.1: Sơ đồbậc thang (Học thuyết Maslow)...13
Sơ đồ 1.2: Sơ đồhọc thuyết kỳvọng của Victor Vroom ...15
Sơ đồ1.3: Mô hình nghiên cứu đềxuất ...21
Sơ đồ2.1: Bộmáy tổchức của Công ty. ...26
Sơ đồ2.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ...55
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính...45
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độtuổi ...46
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo thu nhập ...46
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trìnhđộhọc vấn ...47
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động thời gian làm việc ...47
Biểu đồ 2.7: Cơ cấu lao động theo bộphận làm việc...48
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Thuyết 2 nhân tốcủa Herzberg ...17
Bảng 2.1: Tình hình laođộng của Công ty qua 3 năm 2015-2017...29
Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-2017 ...33
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015- 2017 ...36
Bảng 2.4: Kết quảkiểm định Cronbach’s alpha...48
Bảng 2.5: HệsốKMO và kiểm định Bartlett’s...51
Bảng 2.6: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quảEFA...51
Bảng 2.7: Ý kiến của NLĐ vềyếu tố Lương, thưởng, phúc lợi ...56
Bảng 2.8: Ý kiến của NLĐ vềLãnhđạo và đồng nghiệp ...58
Bảng 2.9: Ý kiến của ngườilao động vềyếu tốTính chất công việc ...59
Bảng 2.10: Ý kiến của người lao động vềyếu tố Cơ hội đào tạo và phát triển ...60
Bảng 2.11: Ý kiến của NLĐ về Môi trường làm việc ...61
Bảng 2.12: Ý kiến của NLĐ vềbiến phụthuộc Động lực làm việc...62
Bảng 2.13: Kết quảkiểm định phương sai vềgiới tính...63
Bảng 2.14: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huếtheo giới tính. ...64
Bảng 2.15: Kết quảkiểm định phương sai về độtuổi ...64
Bảng 2.16: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế theo độtuổi...64
Bảng 2.17: Kết quảkiểm định phương sai vềthu nhập ...65
Bảng 2.18: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huếtheo thu nhập. ...65
Bảng 2.19: Kết quả
Trường Đại học Kinh tế Huế
kiểm định phương sai vềvịtrí làm việc ...66PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đềtài.
Công nghiệp hóa hiện đại hóa đang ngày càng diễn ra sâu rộng tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các DN. Cạnh tranh giữa các DN trong nước, giữa các DN trong và ngoài nước ngày càng sâu sắc về nguồn nguyên liệu, khách hàng, địa điểm kinh doanh… và cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng được các DN chú ý và quan tâm hơn hết. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự sống còn của DN, các nhà quản trị đã không ngừng hoàn thiện các chính sách đểphát triển nguồn nhân lực.
Làm sao để duy trì và tận dụng tối đa nguồn nhân lực? Làm sao để họ luôn trung thành với công ty? Một nhà chính trị gia người MỹGeogre M.Adams đã từng nói: “Có những đỉnh cao trong cuộc đời mỗi con người và chúng ta có thể đạt tới đỉnh cao đó nếu có sự động viên của người khác. Dù bạn vĩ đại, bạn nổi tiếng hay thành công đến đâu, bạn cũng thèm khát sự cổ vũ”. Thật vậy, để làm việc tốt chúng ta cần phải có động lực.
Quản trịvừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trịnhân lực không chỉdựa vào lý thuyết mà còn phụthuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo. Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những việc làm mà nhà quản trịcần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâm để thúc đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụvà thực hiện công việc một cách có hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực chính là con người, nhưng trong mỗi người có những nhu cầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến những nhu cầu và mong muốn của những bộ phận
Trường Đại học Kinh tế Huế
thúc đẩy động cơ họ làm việc, tuy nhiên việc áp dụng như thế nào thì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tốkhác nhau và tùy vào từng doanh nghiệp khác nhau.
Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế thuộc dạng DN có quy mô vừa, để Công ty phát triển lớn mạnh, phấn đầu trở thành một DN lớn trong thời kỳ kinh tế hội nhập và nhiều các áp lực cạnh tranh này thì Công ty phải có một đội ngũ nhân lực năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ thuật và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy, làm thế nào để phát huy năng lực cũng như sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực? Đây là vấn một đề luôn đặt ra với Công ty.
Từ những lý do trên, kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc choNLĐtại Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế”
2. Câu hỏi nghiên cứu
Những khái niệm liên quan đểhiểu rõ hơn vềvấn đềnghiên cứu.
Những yếu tốnào ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ.
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty CổPhần VTNN Thừa Thiên Huế.
Động lực choNLĐ tại Công ty chịu tác động bởi những yếu tốnào.
3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế, đề tài nhằm đề xuất giải pháp nhằm tạođộng lực làm việc choNLĐtại Công ty trong thời gian tới.
3.2 Mục tiêu cụthể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực choNLĐ.
Phân tích thực trạng của việc tạo động lực làm việc choNLĐtại Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đề xuất những giải pháp để tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công tytrong tương lai.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐtại Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế.
Đối tượngđiều tra: NLĐ của Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: đề tài nghiên cứu một sốvấn đềvề lý luận và thực tiễn về các yếu tố tạo động lực để từ đó đưa ra các giải pháp tạo động lực cho NLĐ.
Phạm vi không gian: tại Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế.
Phạm vi thời gian: đề tài được thực hiện từ 1/10/2018-28/12/2018 dựa trên số liệu của Công ty giai đoạn 2015-2017, các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay đến 2023.
5. Phương pháp nghiên cứu 5.1 Thiết kế nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ5.1: Quy trình nghiên cứu 5.2 Phương pháp thu thập dữliệu nghiên cứu
Dữliệu thứcấp
Tiến hành thu thập số liệu liên quan đến bộ máy tổ chức, tình hình nhân sự, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,… giai đoạn 2015-2017 của Công ty CổPhầnVTNN Thừa Thiên Huếtại Công ty.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu các nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu các lý thuyết có liên quan
Xây dựng đề cương
Nghiên cứu sơ bộ
Xửlý và phân tích sốliệu Nghiên cứu chính thức
Viết báo cáo kết quả điều tra
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tìm kiếm thông tin liên quan đến đềtài tại các trang web Công ty, các bài luận văn trên internet, thư viện của trường…
Dữliệu sơ cấp
Tiến hành thu thập dữ liệu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐtại Công ty CổPhần VTNN Thừa Thiên Huế.
Tiến hành thu thập dữ liệu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhânNLĐ, sửdụng bảng hỏi điều tra.
Phương pháp xác định cỡ mẫu
Theo Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát.
Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích 6 nhân tố với số biến dự định là 27. Kích cỡmấu ít nhất là 27*5= 135 mẫu.Để tránh trường hợp một sốbảng hỏi bịthiếu thông tin hoặc không hợp lệ, nên sẽ tiến hành điều tra 150 bảng hỏi.
Từ tổng thể nghiên cứu và sốmẫu nghiên cứu ta xác định dược bước nhảy K=229/150=1.53. Điều tra chọn ngẫu nhiên, cứ 3 người là chọn hai người để điều tra để đảm bảo những người được chọn là ngẫu nhiên và đảm bảo được tính đại diện cho tổng thể.
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐ đều được sửdụng thang đo Likets 5 mức độvới 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra, bảng hỏi còn sử dụng thang đo thứ bậc, thang đo định danh (giới tính, thu nhập…).
5.3 Phương pháp xửlý, phân tích dữliệu
Dữ liệu thu tập được phân tích và xử lý qua phần mềm SPSS 20.0. Thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự trong bảng hỏi. Sử dụng thang đo Likets 5 mức độvới:
1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý
Trường Đại học Kinh tế Huế
3: Trung lập 4: Đồng ý 5: Rất đồng ý
Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha: Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần bằng 0,8 là sử dụng được. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời nghiên cứu. Vì vậy, đối với nghiên cứu này Cronbach’s Alpha từ0,6 trở lên là chấp nhận được.
6. Cấu trúc đềtài Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1:Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu
Chương 2: Công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐtại Công ty CổPhần VTNN Thừa Thiên Huế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU 1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho NLĐ.
1.1.1 Một sốkhái niệm 1.1.1.1 Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là sự đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Thỏa mãn nhu cầu này đồng thời sẽ nãy sinh nhu cầu khác. Nhu cầu luôn tồn tại trong mỗi con người vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sựlà yếu tốquyết định đến động lực.
Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định:
nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
1.1.1.2 Động lực
Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãnđược nhu cầu của bản thân NLĐ (Ngô Quý Nhâm 2010)
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức [3]
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. [2]
Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc (Mitchell, 1999)
Do đó có thể hiểu: Động lực là những nhân tố bên trong khích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổchức.[3]
1.1.1.3 Tạo động lực trong laođộng.[2]
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cóđộng lực đểlàm việc”.[1]
Đây là vấn đềthuộc lĩnh vực quản trịcủa mỗi doanh nghiệp. Đểcó thểtạo được động lực cho người lao động, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu được mục tiêu của người lao động là gì để từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho laođộng và loại bỏcác yếu tốcản trởlàm giảm động lực lao động.
1.1.1.4 Vai trò của tạo động lực.
Qua nghiên cứu một sốhọc thuyết, các quanđiểm quản trịkhác nhau cho thấy động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
-Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.
-Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh,đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị. Quản trị thành công hay thất bại sẽ dẫn đến việchăng hái làm việc hay trì trệbất mãn của NLĐ.
1.1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạođộng lực cho người laođộng
Các yếu tốthuộc về con người[2]
Các yếu tố thuộc về con người là các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, bao gồm:
Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở,… cho đến những nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi, giải trí…Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì thế, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất.
Các giá trị của cá nhân: Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổchức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trịkhác nhau của mỗi cá nhân mà họsẽ có những hành vi khác nhau, khi NLĐ ở những vịtrí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi. Các giá trị thường gặp là: lòng canđảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu.
Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật.
Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹtrong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức. Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu NLĐ được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họhứng thú trong lao động.
Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi nấng, thâm niên công tác khác nhau. Do đó tạo động lực cho từng cá nhân phải khác nhau.
Các yếu tốthuộc về bản thân DN [3]
Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh tế, xã hội, tự nhiện, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc. Theo nghĩa hẹp là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh.
Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên những chính sách quản lý hợp lý và dựa trên cơsở vận dụng các quy luật khách quan. Là một nghệ thuật vì các nhà quản lí phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có những đặc điểm riêng về cả nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau. Một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều
Trường Đại học Kinh tế Huế
đến thái độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnhđạo trong doanh nghiệp.
Hệthống trảcông trong doanh nghiệp
Vấn đề họsẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độtrả lương, thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộlà một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là rời bỏcông ty của người lao động. Tất cả những điều này phụthuộc vào năng lực quản lý và trình độcủa cấp quản trị.
Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trìnhđánh giá một cách có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dung từ trước đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó với NLĐ[3]
Các yếu tốthuộc về công việc Tính hấp dẫn của công việc:
Một công việc không như mong muốn hay một công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, trình độ của NLĐ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của họ, vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họvà tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉlà một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
Người lao động trong doanh nghiệp sẽthấy thỏa mãn và thoải máihơn khi các chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, bên cạnh đó có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi trải nghiệm, có người thích áp lực, có người lại không thích… Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế một công việc phù hợp nhất.
Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vịtrí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với với lợi ích vật chất.
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có năng lực đến với doanh nghiệp của mình.
Quan hệ công việc
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn NLĐ quan tâm vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụcủa họ.
Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công việc của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong tổchức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài và nhu cầu tự trọng chỉthể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổchức vì vậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2 Các học thuyết vềtạo động lực choNLĐ[7] [8] [9]
1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong các học thuyết hiện đại về tạo động lực cho NLĐ. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là học thuyết nổi tiếng, có tầmảnh hưởng lớn đến các học thuyết và nghiên cứu sau này. Maslow cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Sơ đồ1.1: Sơ đồ bậc thang (Học thuyết Maslow)
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con người luôn cốgắng đểthoảmãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thểnó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong
Nhu Cầu Bậc Cao Nhu
Cầu Bậc Thấp
Trường Đại học Kinh tế Huế
muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽxuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phảnứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, NLĐ sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn.
Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an toànđược thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.
Như thếrõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầuở bậc cao hơn.
Học thuyết này giúp các nhà quản trị DN hiểu được: để tạo động lực cho nhân viên, người lãnh đạo hoặc quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầuở thứ bậc đó bằng cách dùng các biện pháp để tác động vào nhu cầu, kỳvọng của họlàm cho họ hăn hái chăm chỉ và tận tình hơn với công việc được giao
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết quan niệm rằng phạt có giúp người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của mình nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực đó là chống đốiNLĐ, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Để tạo động lực lao động, người quản lý cần xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sựnhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.3.3 Học thuyết kỳvọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: Một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽdẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Học thuyết này có thể đơn giản hóa dưới mô hình sau
Sơ đồ1.2: Sơ đồ học thuyết kỳvọng của Victor Vroom
Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ các nhà quản lý rằng cần phải làm cho họhiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả, phần thưởng cũng nhưcần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối vớiNLĐ.
Nỗlực của cá nhân
Kết quả của cá nhân
Phần thưởng của
tổchức
Mục tiêu cá
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân1.1.3.4 Học thuyết vềsựcông bằng của Stacy Adams
J. Stacy Adams đềcập tới vấn đềnhận thức của NLĐvề mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, và họ có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. NLĐ sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằng với tỷlệ đó ởnhững người khác.
Họsẽcảm nhận được sự công bằng nếu:
=
Do đó, để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng trong tổchức.
1.1.3.5 Học thuyết vềhệ thống hai yếu tốcủa Frederick Herzberg
Herzbergđã phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liết kê các nhân tố làm họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên, bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường là đối ngược với bất mãn là thỏa mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng là thỏa mãn hoạt bất mãn. Herzberg cho rằng có một sốnhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên qua đến sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên NLĐ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ không phải bất mãn. Trong khiđó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhưng nếu giải quyết tốt sẽ không tạo ra sự bất mãn chứ chưa chắc là có tình trạng thỏa mãn.
Bảng 1.1: Thuyết 2 nhân tốcủa Herzberg
Các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực
Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn 1.2 Cơsởthực tiễn về tạo động lực làm việc choNLĐ
1.2.1 Sựcần thiết phải tạo động lực trong lao động 1.2.1.1 Đối với cá nhânNLĐ
Con người luôn có nhu cầu cần được thỏa mãn về vật chất và tinh thần.
Khi NLĐ cảm thấy những nhu cầu của mình được thỏa mãn sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩyNLĐ làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân NLĐ không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo hay sự cố gắng phấn đấu trong lao động, họ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
NLĐchỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện lợi ích mà họ được hưởng. Khi NLĐ cảm thấy lợi ích họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao, làm việc không hiệu quả. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà NLĐ nhận được phải tương xứng với những gì họcống hiến thì mới tạo ra động lực cho họlàm việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Động lực lao động có thể giúp choNLĐ tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động, NLĐ có nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
1.2.1.2 Đối với DN
Hiện tại nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu thốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bịvà vốn sẵn có, do đó có tốc độtích lũy vốn nhanh hơn.
Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng đểDN và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong con người đến với lao động. Sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất kỳ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như thân thể khác , từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỷlệnghĩ việc
Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong DN
Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới
Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động
Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận 1.2.2 Một sốnghiên cứu tạo động lực trước đây
Trong quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan đến vấn đềtạo động lực làm việc cho NLĐ, tôi đã tham khảo các tài liệu, các đề tài, luậnvăn và từ đó đề xuất mô hình dự kiến phục vụcho nghiên cứu. Cụthể:
Nghiên cứu của các tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông qua chỉ số JDI liên quan đến các nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm “bản chất công việc”, “tiền lương”, “thăng tiến”, “đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên”. Và sau đó các chuyên gia của trường đại học Bowling Green State (Mỹ) đã nghiên cứu bổsung thêm bộ công cụ đo lường công việc trên bình diện chung JIG (Job In General).
“ JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và JIG được nghiên cứu đểthực hiện cùng với JDI để đo lường sựhài lòng về công việc một cách toàn diện” (Balzer, 2000, tr11).
Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường Đại học Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đối với DN thành các yếu tố chính sau đây: (1) Lương bổng, (2) Điều kiện làm việc ,(3) Tính chất công việc, (4) Phúc lợi, (5), Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (6) Các mối quan hệ trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Với nghiên cứu của học viên Lê Thị Linh Chi với tên đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế “(Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh K14, năm 2015) đã nêu ra tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho NLĐ. Mô hình gồm có các yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Môi trường làm việc, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Tiền lương, (7) Ý thức gắn kết với Công ty. Tất cả 7 yếu tố này đều ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của NLĐ và nhân viên. Nếu gộp yếu tố (4)Lãnh đạo và (5) Đồng nghiệp làm một yếu tố là “Lãnh đạo và đồng nghiệp” thì các yếu tố cũng tương tự như nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) nêu trên.
Trong đề tài “Phân tích chính sách phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Bia Huế” (Nguyễn Hoàng Anh 2008). Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố khuyến khích NLĐ gồm: (1) Tiền lương, (2) Tiền thưởng, (3) Phúc lợi, (4) Khuyến khích tinh thần, (5) Kỷ luật lao động. Nghiên cứu cũng cho biết công tác khuyến khích vật chất cho NLĐ đã thực hiện khá tốt, nhất là hai yếu tố tiền thưởng và phúc lợi, tuy nhiên các biện pháp kích thích tinh thần vẫn còn hạn chế, nhất là đối với những NLĐ trực tiếp, lao động phổ thông. Hạn chế của nghiên cứu này là chỉnghiên cứu định tính, dựa trên tài liệu thứ cấp của Công ty cung cấp chứ không đi sâu vào nghiên cứuNLĐ của Công ty.
1.2.3 Mô hình nghiên cứuđềxuất
Trên cơ sở các nghiên cứu tham khảo và mối quan hệ giữa các loại nhu cầu và động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế tôi đã chắc lọc, bổ sung các yếu tố tạo động lực để phù hợp hơn với đề tài nghiên cứu của mình.
Mô hình nghiên cứu đềxuất gồm 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củaNLĐ gồm môi trường làm việc, lãnh đạo và đồng nghiệp, thu nhập, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo và phát triển, tính chất công việc, với 5 giả thuyết nghiên cứu:
Trường Đại học Kinh tế Huế
H1 (+): môi trường làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.
H2 (+): quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp càng nâng cao động lực làm việc.
H3 (+): lương, thưởng và phúc lợi càng tốt thì càng nâng cao động lực làm việc.
H4 (+): cơ hội đào tạo và phát triển càng lớn thì động lực làm việc cũng càng lớn.
H5 (+): tính chất công việc phù hợp và tốt hơn sẽ nâng cao động lực làm việc hơn.
Sơ đồ1.3: Mô hình nghiên cứu đềxuất Trong đó:
Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là tất cảnhững gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, mỗi NLĐ gồm môi trường vật chất (máy móc, khoa học kỹ
Môi trường làm việc
Lãnhđạo và đồng nghiệp
Lương,thưởng và phúc lợi
Cơ hộiđào tạo và phát triển
Tính chất công việc
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Trường Đại học Kinh tế Huế
thuật, đồ đạt, sự thuận tiện…) và môi trường tâm lý (bầu không khí làm việc, áp lực công việc)
Lãnh đạo và đồng nghiệp: Là mối quan hệ giữa những người làm trong DN với nhau có cấp trên cấp dưới hoặc cùng cấp, ảnh hưởng nhau, cùng nhau làm việc, giúp đỡlẫn nhau trong công việc
Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ phù hợp với mối quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường (Ts. Phan Thanh Hội, Ts. Phan Thăng).
Khen thưởng: Là khoảng tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khíchNLĐ làm việc.
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống choNLĐ.
Tính chất công việc: Tác động lớn đến cách thức tạo động lực cho NLĐ.
Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hay công việc phức tạp, nhàn rỗi là những yếu tốcóảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của NLĐ.
Cơ hội đào tạo và phát triển: Sự phát triển mà nhân viên mong đợi có thể bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, được đào tạo, sự thăng tiến lên chức vụ cao hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ
2.1 Tổng quan về Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên gọi: Công ty Cổphần VTNN Thừa Thiên Huế
Tên tiếng anh: Thua Thien Hue Agricultural Material Joint-Stock Company
Tên giao dịch: TAMACO
Trụsởchính: 07 Tản Đà, Hương Sơ, Thành PhốHuế
Mã sốthuế: 3300101244
Giấy CNĐKKD: Số 3300101244 ngày cấp 21/09/1988 do sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Thừa Thiên Huếcấp
Ngày hoạt động: 06/02/2006
Giám đốc: Trần Thuyên
Điện thoại: 0234.3588.330
Fax: 0234.3558.332
Website:http//vtnn.tthue@gmail.com
Email:vtnn.tthue@gmail.com
Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế Thừa Thiên Huế chính thức được thành lập theo quyết định số 71/QĐ-UB( 17/07/1989) của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, đến ngày 29/01/1993 theo quyết định số 126/QĐ-UBND của ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế thì Công ty được công nhận là DN nhà nước thực hiện các hoạt động theo cơ chế độc lập, cung ứng và trao dổi VTNN trên địa bàn tỉnh cũng như ngoài tỉnh.
Theo quyết định số 1069/ QĐ-UB ngày 05/04/2005 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế quyết định chuyển Công ty VTNN thành Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế. Đến nghị định 4408/QĐ-UBND ngày 29/12/2005 của UBND
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thừa Thiên Huế đã chính thức phê duyệt phương án xây dựng cổphần hóa. Như vậy, kể từ tháng 1/2006, để phù hợp với nền kinh tế thị trường trong xu hướng mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế nhà nước ta đã mạnh dạn cắt giảm các DN nhà nước sử dụng vốn chủyếu của ngân sách đểtrở thành Công ty cổphần. Với vốn cổ phần sẽ giúp cho Công ty trở nên chủ động, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của mình.
Mặc dù ra đời trong bối cảnh khó khăn nhưng tập thể trong Công ty đã hoạt động với cơ chế mới, ngành nghề kinh doanh chủ yếu là các loại VTNN như phân bón, thuốc trừ sâu, dụng cụbảo vệ thực vật, máy móc… Trong những năm qua không ngừng đổi mới với sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên của Công ty, Công ty đã vượt qua những khó khăn và đang phát triển bền vững khẳng định được vịtrí của mình trên thị trường.
Việc Công ty trở thành Công ty cổ phần là điều hoàn toàn hợp lý, thích hợp với cơ chế thị trường ngày nay. Tuy nhiên, chính sự việc này đã làm cho cơ chế hoạt động thay đổi, gâyảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh các mặt hàng chung và mặt hàng phân bón nói riêng của Công ty. Có thể đây là thửthách ban đầu nhưng vềlâu dài sẽtrở thành thời cơ đểcộng ty kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn với chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Thực hiện các chủ trương cung ứng các mặt hàng chính sách ở trên miền núi, chương trình hỗ trợ giá hay trợ cấp nhà nước, tiêu thụ các mặt hàng nông sản khu vực miền núi và trên toàn tỉnh. Thực hiện thu thập ngân sách theo đúng chủ trương và chế độ nhà nước. Bên cạnh đó, Công ty đã đánh giá đúng thời điểm, địa bàn, quy mô hoạt động... Có mối quan hệ tốt với các nhà phân phối, bạn hàng nên hiệu quảsản xuất kinh doanh từ đó cũng tăng lên và phát triển. Từ đó giúp choCông tyđượcổn định và ngày càng phát triển mạnh mẽ.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụcủa Công ty
Theo thông báo số 377 TB/UB ngày 23/07/1990 Công tyđược giao chức năng và nhiệm vụ:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Cungứng phân bón, thuốc trừ sâu trực tiếp đến các hợp tác xã và từng hộ nông dân, địa bàn phục vụ cho sản xuất nông nghiệp của Công ty chủ yếu là trong tỉnh.
Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế là DN có tài khoản con dấu riêng, có tư cách pháp nhân nên Công ty phải thực hiện đúng và đầy đủ trách nhiệm với nhà nước nằm tăng nguồn thu ngân sách. Đồng thời Công ty phải phục vụ VTNN đảm bảo đúng số lượng và kịp thời cho nền sản xuất nông nghiệp.
Thu mua đối lưu phân bón và nông sản nội địa để bán nội địa và xuất khẩu, nhập khẩu phân bón, sản xuất phân lân vi sinh hữa cơ và các chế phẩm than bùn, nhận làm đại lý tiêu thụcho các DN sản xuất phân bón khác.
Tham gia điều tiết lượng VTNN sao cho phù hợp với quy luật cung cầu trên thị trường, giữ được mặt bằng giá cả, tạo điều kiện cho các hộnông dân yên tâm sản xuất, đồng thời đảm bảo chính sách lương trảcho CBNV đểhọ đảm bảo cuộc sống.
Ngoài sản xuất và phân phối phân bón, Công ty còn cung cấp các dịch vụ nhà hàng, phục vụ cung sự kiện, tiệc cưới, nhà máy sản xuất nước uống đóng chai Thiên Phú.
2.1.3 Bộmáy tổchức của Công ty
Kể từ năm 2006, khi Công ty đã được cổphần hóa trở thành Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế thì cơ cấu của Công ty có một số thay đổi. Để phù hợp với tiến trình cổ phần hóa thì Công ty xây dựng lại bộ máy quản lý theo quan hệ
Trường Đại học Kinh tế Huế
trực tuyến và chức năng.(Nguồn: Phòng TổChức Hành Chính) Sơ đồ2.1: Bộmáy tổchức của Công ty.
Bộmáy lãnhđạo gồm:
Hội đồng quản trị: Do hội đồng cổ đông bầu ra để điều hành Công ty. Hội đồng quản trị gồm 7 thành viên đại diện cho cổ đông để giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh của Công ty. Hội đồng quản trị đề ra các quy chế, hình thức hoạt động và giao nhiệm vụ cho ban giám đốc thực hiện.
Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành quản lý của Hội đồng quản trị.
Đại Hội Đồng Cổ Đông
Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát
Ban Giám Đốc
Phòng Kế Hoạch Phòng
Hành Chính
Phòng Kế Toán Phòng
Kinh Doanh
Nhà Máy Phân Lân
Trạm
Huế Trạm A
Lưới Trạm
Phú Đa Trạm
Truồi Trạm An
Lỗ
Trường Đại học Kinh tế Huế
Giám đốc: Là đại diện pháp nhân của Công ty, người đứng ra chịu trách nhiệm và thực hiện các chỉ đạo của hội đồng quản trị. Giám đốc của Công ty hiện nay là ông Trần Thuyên.
Phó giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trong khâu bán hàng hóa, giúp cho giám đốc trong công tác quản lý và điều hành tổchức hoạt động kinh doanh của Công ty
Phòng kế toán: Có nhiệm vụ hạch toán các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng hành chính: Có nhiệm vụgiải quyết các công tác hành chính và có chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức cán bộ nhân sự, lao động, chính sách hưu trí, thôi việc.
Phòng kế hoạch: Tham mưu cho ban giám đốc về quản lý các lĩnh vực, xây dựng chiến lược, kếhoạch hoạt động.
Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ giải quyết công việc hành chính, tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức cán bộ nhân sự, chính sách hưu trí, chỉ đạo trực tiếp các đơn vị đặt hàng của khách hàng.
Nhà máy phân lân: Sản xuất phân lân, phân NPK nhãn hiệu Bông lúa … Các chi nhánh phụthuộc: Các trạm có chức năng cung ứng các loại vật tư hàng hóa chuyên phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, phân phối sản phẩm đến khách hàng, tiêu thụsản phẩm, mở rộng thị trường. Chi nhánh An Lỗ, chi nhánh Truồi, chi nhánh Phú Đa, nhà máy Sông Hương. Hằng tháng tập hợp số liệu về tình hình kinh doanh hàng hóa báo cáo lên lãnhđạo Công ty. Mỗi chi nhánh đều có kho chứa hàng, đại lí và các của hàng riêng lẻ.
Công ty tổchức bộ máy quản lý theo kiểu vừa chức năng vừa trực tuyến.
Về quan hệ trực tuyến biểu hiện dưới các chỉ thị hướng dẫn, chỉ đạo của hội đồng quản trị với giám đốc và của giám đốc với các phòng chức năng cũng như các chi nhánh phụ thuộc. Mối quan hệ giữa các phòng ban rất chặt chẽ với nhau
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.4 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
Trồng cây cao su
Nhận và chăm sóc cây giống nông nghiệp
Sản xuất phân bón, thức ăn gia súc gia cầm và thủy sản
Sản xuất đồuống không cồn, nước khoáng
Sản xuất các sản phẩm từ cao su, gỗ
Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu và động vật sống
Dịch vụ lưu trú ngắn ngày
Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động
Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợi đồng thường xuyên với khách hàng ( tổchức cung sựkiên tiệc cưới tại nhà hàng Thiên Phú Của Công ty)
2.1.5 Tình hình laođộng của Công ty3 năm qua(2015-2017)
Để hiểu rõ tình hình sử dụng lao động của Công ty 3 năm qua (2015- 2017) ta phân tích bảng sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2015-2017
ĐVT: Người
Chỉtiêu
2015 2016 2017 Chênh lệch
2016/2015
Chênh lệch 2017/2016 Giá trị
(người)
Cơ cấu (%)
Giá trị (người)
Cơ cấu (%)
Giá trị (người)
Cơ cấu (%)
Giá trị (người)
Tốc độ (%)
Giá trị (người)
Tốc độ<
