PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

……

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN

MONDIAL HUẾ

PHẠM XUÂN NHẬT

Khóa học: 2015–2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

……

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN

MONDIAL HUẾ

SINH VIÊN THỰC HIỆN: GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:

Phạm Xuân Nhật ThS. VÕ THỊMAI HÀ

LỚP: K49D-KDTM MSV: 15K4041096

Huế, 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để thực hiện và hoàn thành đề tài khóa luận này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ quý giá. Bằng tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn của mìnhđến tất cảnhững sự giúp đỡ quý giá đó.

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, cùng toàn thể các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh TếHuế, đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá cho tôi trong thời gian 4 năm Đại học vừa qua.

Tôi xin trân trọng bày tỏlòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo Thạc sĩVõ ThịMai Hà đã tận tình, dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đềtài này. Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, nhân viên Khách sạn Mondial Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực tập, nắm bắt tình hình thực tếtại đây.

Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, toàn thể bạn bè đã quan tâm, động viên, giúp đỡ và đóng gópý kiến chân thành, giúp tôi có thể hoàn thiện tốt đềtài của mình.

Tuy có nhiều cốgắng, nhưng do kiến thức, kinh nghiệm và thời gian hạn chếnên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy, cô giáo, những người quan tâm đến đề tài, đóng gópý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng4 năm 2019 Sinh viên

Phạm Xuân Nhật

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I:ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Tính cấp thiết ...1

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu...3

3.2. Đối tượng điều tra ...3

3.3. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...4

4.1. Quy trình tiến hành...4

4.2. Phương pháp thu thập sốliệu ...5

4.3. Phương pháp xửlý, phân tích dữliệu ...6

5. Ý nghĩa thực tiễn ...9

6. Bốcục đềtài ...10

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...11

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...11

1.1. Cơ sởlí luận...11

1.1.1. Khái niệm động lực và các vấn đềliên quan...11

1.1.1.1. Động lực làm việc ...11

1.1.1.2. Tạo động lực làm việc...11

1.1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực làm việc ...13

1.1.1.4. Động cơ...15

1.1.1.5. Phân biệt động cơ với động lực làm việc...15

1.1.1.6. Mối quan hệgiữa động cơ và động lực lao động...16

1.1.1.7. Nhu cầu ...16

1.1.1.8. Mối quan hệgiữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động ...17

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.2. Thuyết nhu cầu ERG...19

1.1.2.3. Thuyết hai nhân tốF. Herzberg ...20

1.1.2.4. Thuyết kì vọng của Victor H. Vroom ...21

1.1.2.5. Thuyết công bằng...23

1.1.2.6. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Burrhus Frederic Skinner..24

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ...24

1.1.3.1. Lương...24

1.1.3.2. Khen thưởng...26

1.1.3.3. Phúc lợi ...26

1.1.3.4. Đồng nghiệp, lãnhđạo ...27

1.1.3.5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ...28

1.1.3.6. Bản chất công việc ...28

1.2. Cơ sởthực tiễn...28

1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực cho người lao động ở nước ta hiện nay ...28

1.2.2. Những điểm mới trong Bộ luật lao động (sửa đổi) có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ...30

1.2.3. Chính sách phát triển nhân lựcởtỉnh Thừa Thiên Huế...32

1.3. Mô hình nghiên cứu...34

1.3.1. Một sốnghiên cứu vềtạo động lực trước đây...34

1.3.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất...36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ. ...39

2.1. Tổng quan vềkhách sạn Mondial Huế...39

2.1.1. Giới thiệu chung vềkhách sạn Mondial Huế...39

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh...42

2.1.3 .Bộmáy tổchức...42

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn ...51

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế...53

2.2.1. Mô tảmẫu nghiên cứu...53

2.2.1.1.Vềgiới tính ...54

2.2.1.2. Về độtuổi...54

2.2.1.3. Vềbộphận làm việc ...55

2.2.1.4. Vềthời gian công tác ...56

2.2.1.5. Vềtrìnhđộ văn hóa...57

2.2.1.6. Vềmức thu nhập trung bình một tháng ...58

2.2.2. Đánh giá độtin cậy của thang đo...58

2.2.2.1. Kiểm định độtin cậy thang đo nhóm biến độc lập ...58

2.2.2.2. Kiểm định độtin cậy thang đo nhóm biến phụthuộc ...60

2.2.3. Phân tích nhân tốkhám phá (EFA) ...61

2.2.4. Phân tích tương quan...65

2.2.5. Phân tích hồi quy...65

2.2.6. Đánh giá của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...68

2.2.7. Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế...71

2.2.7.1. Khác biệt vềgiới tính...71

2.2.7.2. Khác biệt về độ tuổi, trìnhđộhọc vấn, thời gian công tác, thu nhập, bộphận làm việc ...72

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ...73

3.1. Quan điểm, định hướng của Đảng và Nhà nước ta vềvấn đề nâng cao động lực làm việc cho người laođộng ...73

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.3. Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn

Mondial Huế...78

3.3.1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi...78

3.3.2. Giải pháp liên quan đến cơ hội đào tạo và thăngtiến...79

3.3.3. Giải pháp liên quan đến quan hệ đồng nghiệp...79

3.3.4. Nhóm giải pháp khác...80

PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...80

1. Kết luận...81

2. Kiến nghị...81

3. Hạn chế của đề tài...82

TÀI LIỆU THAM KHẢO...83

PHỤ LỤC...85

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chữviết tắt Chữviết đầy đủ

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

GS.TS Giáo sư tiến sĩ

NLĐ Người lao động

NN Nhà nước

PGS.TS Phó giáo sư tiến sĩ

ThS Thạc sĩ

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TS Tiến sĩ

UBND Ủy ban nhân dân

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ1.1. Quy trình nghiên cứu. ...4

Sơ đồ2.1. Tháp nhu cầu của A.Maslow...19

Sơ đồ2.2. Lý thuyết kỳvọng của H.Vroom ...22

Sơ đồ2.3. Mô hình nghiên cứu đềxuất...36

Sơ đồ 2.4. Cơ cấu tổchức khách sạn Mondial Huế...43

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1.1. Cơ cấu tổng thểtheo giới tính...54

Biểu đồ 1.2. Cơ cấu tổng thể theo độtuổi. ...55

Biểu đồ 1.3. Cơ cấu tổng thểtheo bộphận làm việc...56

Biểu đồ 1.4. Cơ cấu tổng thểtheo thời gian công tác...56

Biểu đồ 1.5. Cơ cấu tổng thểtheo trìnhđộhọc vấn. ...57

Biểu đồ 1.6. Cơ cấu tổng thểtheo thu nhập. ...58

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.1. Phân biệt động cơ và động lực ...16

Bảng 2.2. Các nhân tốduy trì vàđộng viên. ...21

Bảng 2.3. Các biến quan sát đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên: ...37

Bảng 2.4. Tình hìnhlao động của khách sạn Mondial Huếtừ năm 2016–2018 ...47

Bảng 2.5. Tình hình tài sản nguồn vốn của khách sạn Mondial Huế từ năm 2016– 2018 ...50

Bảng 2.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 3 năm từ 2016 đến 2018 thểhiện qua bảng sau: ...51

Bảng 2.7. Kết quả điều tra nhân khẩu học...53

Bảng 2.8. Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo nhóm biến độc lập ...59

Bảng 2.9. Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo nhóm biên phụthuộc ...60

Bảng 2.10. Kiểm định KMO vàBartlett’s Test...61

Bảng 2.11. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốthuộc thành phần TN...68

Bảng 2.12. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốthuộc thành phần MT ...69

Bảng 2.13. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốthuộc thành phần DN ...69

Bảng 2.14. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốthuộc thành phần TT ...70

Bảng 2.15. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốthuộc thành phần CV...70

Bảng 2.16. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốthuộc thành phần DL...71

Bảng 2.17. Kết quảkiểm định phương sai đồng nhất ...72

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết

Ngày nay khi khoa học công nghệ có những bước tiến vượt bậc, việc ứng dụng những thành tựu trong lĩnh vực này vào quá trình sản xuất là điều bắt buộc để các doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, cải thiện sản xuất. Nhưng không vì thếmà con người mất đi vai trò quan trọng của mình trong các tổ chức doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế xã hội nói chung. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của mỗi quốc gia, là yếu tố quyết định đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia đó và là chìa khóađể mỗi quốc gia khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế. Con người là yếu tố đầu vào quan trọng nhất, là nguồn lực quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, doanh nghiệp. Nhưng để có thể thu hút được nguồn lao động có trình độ cao cũng như giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức thì lại là một vấn đề không hề đơn giản.Sự thành công vượt bậc của Singapore đã cho cả thế giới thấy bài học lớn về giá trị con người mà Thủ tướng Chính phủ Lý Hiển Long, cũng là Chủ tịch Hội đồng Nghiên cứu, Đổi mới sáng tạo và Doanh nghiệp của Singapore (RIEC) nhấn mạnh:“Để đạt được các thành tựu phát triển, chúng ta cần con người giỏi, cần các chương trình nghiên cứu tốt, và từ đó mới có thể thu hoạch được các kết quả tốt đẹp.

Con người là nhân tố quan trọng nhất vì vậy, trước hết chúng ta cần người tài. Và để duy trì một cộng đồng nghiên cứu năng động, chúng ta cần thu hút các tài năng quốc tế song song với chú trọng nuôi dưỡng các tài năng trong nước. Chúng ta cần cả hai”.

Và theo Peter Ferdinand Druckerchuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị

“Cách dùng người hiệu quả không phải ở chỗ làm mọi cách để hạn chế nhược điểm, điều quantrọng hơn chính là phải biết cách phát huy những ưu điểm của họ”. Đó cũng chính là phương hướng để nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Con người khi có động lực làm việc sẽ hăng say làm việc, biết tìm tòi sáng tạo, trung thành và luôn muốn cống hiến hết mình cho tổ chức của họ. Ngược lại, khi không có động lực làm việc họ sẽ không còn duy trì được khả năng làm việc vốn có, điều đó ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó vấn đề đặt ra cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp là phải có những chính sách nhằm khuyến khích, động viên về vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm giúp cho họ được làm việc trong môi trường tốt nhất, làm

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc với năng suất tối đa đồng thời thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp.

Khách sạn Mondial Huếhoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và là một trong những khách sạn cao cấp tại Huế. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thì việc tăng cường quảng bá hìnhảnh và giữ chân nhân viên lại càng được quan tâm nhiều hơn. Bên cạnh việc quan tâm đến các chất lượng dịch vụ của khách sạn cũng như nhu cầu của khách hàng thì còn phải quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên của mình để họ có thể cống hiến hết khả năng của mình trong công việc. Tuy nhiên hiện nay vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Mondial Huế vẫn còn tồn tại những điểm bất cập và hạn chế. Do đó, để có thể hiểu rõ nhân viên của mình, khách sạn cần phải biết được những yếu tố ảnh hưởng hưởng đến động lực làm việc của họ, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy hơn nữa tinh thần cũng như động lực làm việc củahọ.

Chính vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn Mondial Huế. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn.

2.2. Mục tiêu cụthể

- Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạnMondial Huế.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, giúp khách sạn khai thác tối đa hiệu quả làm việc, đồng thời gia tăng lòng trung thành của nhân viên trong thời gian tới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của những nhân viên trong khách sạn Mondial Huế.

3.2. Đối tượng điều tra

-Đội ngũ cán bộnhân viên trong khách sạn Mondial Huế.

3.3. Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế.

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khách sạn Mondial Huế, số17 Nguyễn Huệ, Thành phốHuế

- Phạm vi thời gian:

Dữliệu thứcấp vềkhách sạn Mondial Huế được thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018.

Dữliệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi tại khách sạn MONDIAL HUẾ, được tiến hành từ tháng 2đến tháng 4 năm 2019.

Thông qua đó, phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn trong giai đoạn 2016 đến năm 2018 và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên đến năm 2021.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình tiến hành

Sơ đồ1.1. Quy trình nghiên cứu.

Xửlý, phân tích

Kết quả, thảo luận

Kết luận, báo cáo Thiết kếnghiên cứu

Phỏng vấn chính thức Thiết lập bảng hỏi

Phỏng vấn thử Xác định

vấn đề

Nghiên cứu sơ bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2.Phương pháp thu thập sốliệu

 Dữliệu thứcấp

- Thu thập số liệu các báo cáo tài chính về tình hình tài sản, nguồn vốn, lao động, hoạt động sản xuất kinh doanh qua phòng Tổ chức– Nhân sự, phòng Kếtoán– Tài chính của khách sạn.

- Tiến hành thu thập tài liệu về các vấn đề lý luận liên quan tới các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các tổchức, các công ty.

-Cơ sởlý luận của các mô hình nghiên cứu vềcác nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

- Thông tin về nhân viên và các chính sách dành cho nhân viên của khách sạn Mondial Huế.

- Tìm kiếm thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu tại thư viện trường Đại học Kinh tếHuế, các bài luận văn, giáo trình, sách báo trên Internet…

- Báo cáo nghiên cứu khoa học của các tác giả đã được công bố trên các tạp chí, sách báo…

 Dữliệu sơ cấp:

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng cách điều tra trực tiếp các nhân viên tại khách sạn bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập các thông tin cầnthiết.

Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì kích thước mẫu nghiên cứu phải bằng ít nhất 4 hoặc 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi thì điều tra mới có ý nghĩa thống kê.

Với đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế”, tácgiả thiết kế bảng câu hỏi với 19 biến quan sát.

Theo đó:

Số mẫu cần điều tra = Sốbiến quan sát x 5 = 22 x 5 = 110 (mẫu)

Vì số nhân viên của khách sạn là 113người nên tác giả tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể với113 phiếu phát ra và thu về 113phiếu hợp lệ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.3.Phương pháp xử lý, phân tích dữliệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữliệu vào máy và làm sạch dữliệu. Đềtài nghiên cứu sửdụng phần mềm thống kê SPSS cụthểlà phần mềm SPSS phiên bản 20.0 đểxửlý và phân tích.

 Thống kê tần số (frequencises), bảng kết hợp các biến nhằm mô tả quan hệ giữa các biến (crosstabulation).

 Thang đo và độ tin cậy của biến quan sát được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha và giá trị của hệ số tương quan biến tổng. Yêu cầu để thang đo được chấp nhận là loại bỏ các biến số có tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 và hệsốCronbach Alpha nhỏ hơn 0.6.

* Kiểm định độtin cậy của thang đo

Độtin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệsố Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation), những biến nào không đảm bảo độ tin cậy sẽbịloại khỏi tập dữliệu.

 Cronbach’s Alpha > 0,8: Thang đo tốt

 0,8 > Cronbach’s Alpha > 0,7: Thang đo sửdụng được

 0,7 > Cronbach’s Alpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái niệm mới.

Hệsố tương quan biến tổng (Item- Total Correlation) > 0,3

* Phân tích nhân tốkhám phá EFA

Mục đích nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu đến một số lượng có thể sử dụng để thực hiện một số phân tích đa biến tiếp theo như hồi quy. Phân tích nhân tốkhám phá cần dựa vào các tiêu chuẩn cụthểvà tin cậy sau:

- HệsốKMO (Kaiser-Meyer-Olkin) > 0,5: Để đảm bảo sựphân tích nhân tốvới dữliệu của mẫu phù hợp với tổng thể.

- Các biến phải tương quan với nhau thông qua kiểm định Barlett test với giả thuyết Ho là các biến không tương quan với nhau.

- Giá trị Eigenvalue lớn hơn 1. Giá trị eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, giá trị này phải lớn hơn 1 mới được giữlại trong mô

hình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tổng phương sai rút trích không được nhỏ hơn 50 % đảm bảo các nhân tốgiải thích được hơn 50% biến thiên của dữliệu.

- Hệsốtải nhân tố (Factor loadings) được tính cho mỗi biến cũng thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0,5. Hệ số này lớn cho biết nhân tố và biến có liên hệ chặt chẽ với nhau.

Các hệsố này được dùng đểgiải thích các nhân tố.

* Phân tích phương sai ANOVA

Trước tiên, dùng kiểm định Levene’s để kiểm định sự bằng nhau của 2 phương sai mẫu, với giảthiết:

-H0: Phương sai hai mẫu bằng nhau

-H1: Phương sai hai mẫu không bằng nhau.

- Nếu: Sig <0,05: bác bỏgiảthiết H0 Sig > 0,05: chấp nhận giảthiết H0

Ở mức ý nghĩa 95%, nếu phương sai hai mẫu bằng nhau, phân tích ANOVA sử dụng được.

Với:

H0: Không có sựkhác biệt vềý kiến đánh giá đối với các yếu tố giữa các nhóm khách hàng khác nhau.

H1: Có sự khác biệt về ý kiến đánh giá đối với các yếu tố giữa các nhóm khách hàng khác nhau.

+ Nguyên tắc bác bỏgiảthiết Sig < 0,05: Bác bỏgiảthiết H0

Sig > 0,05: Chưa có cơ sởbác bỏgiảthiết H0

* Phân tích hồi quy– tương quan

Kỹthuật phân tích hồi quy -tương quan đểxem xét mối liên hệgiữa các biếnđộc lập và biến phụthuộc.

- Các biến độc lập được chọn để đưa vào mô hình hồi quy trên cơ sở phân tích tương quan. Trong đó:

+ Nếu 0 < r≤ 1 : gọi là tương quan tuyến tính thuận (X↑, Y↑) + Nếu -1≤ r ≤ 0 : gọi là tương quan tuyến tính nghịch (X↑,Y↓)

* Độmạnh yếu của mối tương quan được đo lường như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Nếu r < 0.3: tương quan ở mức thấp - Nếu 0.3 ≤ r < 0.5: tương quan ởmức trung bình

+ Nếu 0.5≤ r < 0.7: tương quan khá chặt chẽ + Nếu 0.7≤ r < 0.9: tương quan chặt chẽ + Nếu r≥ 0.9: tương quan rất chặt chẽ

* Đồng thời, nguyên tắc kiểm định mối quan hệtuyến tính giữa hai biến là:

- H0: Hai biến không có mối quan hệtuyến tính phụthuộc nhau - H1: Hai biến có mối quan hệtuyến tính phụthuộc nhau

* Với mức ý nghĩa kiểm định là 95%, nguyên tắc kiểm định như sau:

+ Nguyên tắc bác bỏgiảthiết

Sig. < 0,05: Bác bỏgiảthiết H0.

Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở đểbác bỏgiảthiết H0.

- Phân tích hồi quy: Để xem xét mối quan hệgiữa các biến độc lập tác động đến sự hài lòng của khách hàng (biến phụthuộc) như thếnào.

+ Mô hình:

Mô hình hồi quy tổng quát:

Y =∞ + β₁X_1i+ β₂X_2i+ β₃X_3i+…+ β_kX_ki+ℇ Trong đó:

Y : là sựhài lòng chung của khách hàng.

X_ki: là biểu hiện giá trị của biến độc lập thứk tại quan sát thứi.

β_k : là hệsốhồi quy tuyến tính riêng phần.

ℇ∶là một biến độc lập ngẩu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi δ².

Mức độphù hợp của mô hình hồi quy đượcđánh giá thông qua hệsố R2 điều chỉnh (Adjusted R square) để đánh giá sự phù hợp của mô hình sẽ an toàn hơn vì nó sẽ không phóng đại mức độphù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.

Trường Đại học Kinh tế Huế

* Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể độc lập

Independent-Sample T-Test: Kiểm định giảthuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể.

Trước tiên, dùng kiểm định Levene’s để kiểm định sựbằng nhau của 2 phương sai mẫu, với giảthiết:

- H0: Phương sai hai mẫu bằng nhau

- H1: Phương sai hai mẫu không bằng nhau.

+ Nguyên tắc bác bỏgiảthiết:

Sig. < 0,05: Bác bỏgiảthiết H0.

Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở đểbác bỏgiảthiết H0.

Với kiểm định Independent T-test, ở mức ý nghĩa 95%, nếu phương sai hai mẫu bằng nhau ta sửdụng kết quảSig. của kiểm định tở dòng Equal Variances assumed.

Nếu phương sai hai mẫu không bằng nhau ta sửdụng kết quảSig. của kiểm định t ở dòng Equal Variances not assumed. Với

- H0: Giá trị trung bình của biến đối với hai nhóm là bằng nhau trên tổng thể.

- H1: Giá trị trung bình của biến đối với hai nhóm là khác nhau trên tổng thể.

+ Nguyên tắc bác bỏgiảthiết:

Sig. < 0,05: Bác bỏgiảthiết H0.

Sig. >0,05: Chưa có cơ sở đểbác bỏgiảthiết H0.

5. Ý nghĩa thực tiễn

- Đối với bản thân: Kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo khách sạn trong thời gian tới.

- Đối với khách sạn: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, cán bộ quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất, từ đó ngày càng hoàn thiện các chính sách nhằm tác động đến động lực làm việc của nhân viên, giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển khách sạn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

6. Bốcục đềtài

Đềtài nghiên cứu gồm 3 phần:

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Mondial Huế.

Chương 3: Định hướng và giải phápnhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Mondial Huế.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đềxuất các kiến nghị đối với khách sạn nhằm hiện thực hóa các giải pháp của nội dung nghiên cứu cũng như những hạn chế của đề tài.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.Cơ sởlí luận

1.1.1. Khái niệm động lực và các vấn đềliên quan 1.1.1.1.Động lực làm việc

Có nhiều quan điểm khác nhau nói về động lực làm việc trong lao động, nhưng đều có chung những điểm cơ bản nhất.

Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó. (Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm –PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

Theo Loren B. Belker và Gary S. Topchik (2011), động lực lao động là khiến mọi người muốn làm những việc họ mong đợi, sẵn sàng thực hiện mà không hề bị ép buộc. Còn Kreitner (1995) thì cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994) đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu được thỏamãn.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

1.1.1.2. Tạo động lực làm việc

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con

Trường Đại học Kinh tế Huế

người. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn.

Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó.

Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãnđến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu nào đó được thảo mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cũng như năng suất lao động cao thì bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng đều phải có một đội ngũ nhân viên đủ mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả của người lao động.

Để nhân viên vui vẻ, tích cực và sáng tạo trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.

Động lực lao động có những bản chất sau:

+ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho tất cả các nhân viên. Mỗi nhân viên đảm nhận những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với một công việc, một tổ chức và trong một môi trường làm việc cụ thể.

+ Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này, một nhân viên có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác thì động lực lao động có thể sẽ không còn trong họ.

+ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân mỗi người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ cảm thấy không có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Bởi khi được làm việc một cách chủ động, tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động khi các đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động, bởi vì điều này phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sảnxuất.

Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Qua đó người lao động nhận thức được tầm quan trọng của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

1.1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực làm việc Đối với người laođộng

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao độngkhó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó, nhà quản trị cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ nhận được. Khi người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao dẫn tới kết quả công việc thấp. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực làm việc chohọ.

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi

Trường Đại học Kinh tế Huế

có được động lực trong lao động, người lao động sẽ nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc và nâng cao kiến thức trình độ để tự hoàn thiệnmình.

Đối với doanhnghiệp

Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, ngày càng phát triển thì tạo động lực là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy tối ưu tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả lao động cũng như tiết kiệm được chi phí nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực cho nhân viên một cách phù hợp như tăng thu nhập tương xứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao động, thăng tiến trong công việc… thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn được một đội ngũ lao động có trìnhđộ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đó sẽ là tài sản vô cùng quý giá của doanhnghiệp.

Thông qua việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc tốt, một bầu không khí thoải mái trong tập thể, mỗi người trong doanh nghiệp đều làm việc vì mục đích chung, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ đó nâng cao hìnhảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nhân viên, đối thủ cạnh tranh cũng như nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Đối với xã hội

Động lực lao động giúp cho cá nhân người lao động đạt được mục tiêu của mình, làm đa dạng, phong phú hơn đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của họ.

Qua đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội:

+ Khi người lao động được thỏa mãn thì họ sẽ có cuộc sống ấm no hơn, hạnh phúc hơn, vì vậy mà các thành viên trong xã hội ngày một phát triển toàn diện hơn.

+ Động lực lao động là một công cụ vô cùng quan trọng để giúp các doanh nghiệp phát triển vững mạnh, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh, tươi đẹp hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.4. Động cơ

Có nhiều định nghĩa về động cơ như sau:

- Theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được nảy sinh bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn.

- Theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì động cơ tạm thời sẽ biến mất.

Một định nghĩa khác, động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Trần Minh Đạo, 2007).

1.1.1.5. Phân biệt động cơ với động lực làm việc

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường đại học Kinh tế quốc dân:

 Giống nhau:

Động cơ và động lực có những điểm tương đồng nhau:

- Động lực lao động và động cơ đều xuất phát từ bên trong bản thân người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động.

- Động cơ và động lực mang tính trừu tượng, đều là những thứ không quan sát được mà chỉ được quan sát thông qua hành vi của người lao động rồi phỏng đoán.

Do có nhiều điểm tương đồng như vậy nên để rõ phân biệt rõ hơn về động cơ và động lực thì cần chú ý tới các đặc điểm sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Khác nhau:

Bảng 2.1. Phân biệt động cơ và động lực

Động cơ lao động Động lực lao động

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân - Chịu sự tác động lớn từ bản thân người người lao động, gia đình và môi trường

xã

lao động và môi trường tổ chức nơi người

hội xung quanh. lao động làm việc.

- Nói tới sự phong phú đa dạng, cùng -Động lực lao động nói tới sự biến đổi một lúc có thể tồn tại nhiều động cơ. về mức độ: cao hay thấp, có hay không.

- Nó trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao - Nó trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà người động làm việc? lao động làm việccho tổ chức hiệu quả

đến vậy?

1.1.1.6. Mối quan hệgiữa động cơ và động lực lao động

-Động cơ và động lực có mối quan hệ chặt chẽ, mật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố cho động cơ lao động.

-Động cơ lao động là cái dẫn dắt con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.

Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chí phí kinh doanh cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp. Từ mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động giúp cho các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ làm việc của họ. Làm thế nào để làm cho người lao động hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn tài nguyên quý giá này của doanh nghiệp? Đây là câu hỏi lớn dành cho các nhà quản trị.

1.1.1.7. Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, nguyện vọng, mong

Trường Đại học Kinh tế Huế

muốn của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau (GS.TS Trần Minh Đạo, 2007).

Nhu cầu là cảm giác thiều hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được.

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).

(Wikipedia)

1.1.1.8. Mối quan hệgiữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường đại học Kinh tế quốc dân, thì nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù vĩnh viễn trong mọi chế độ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu cầu khi nó xuất hiện. Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ được thỏa mãnđến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu mới đó. Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người.

Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lại có vai trò tạo động lực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trở thành lợi ích cấp bách.

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau. Nhu cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc. Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫnvới nhau. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức thì cần phải làm cho họ thấy rõ được lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi đạt được lợi ích của tập thể.

Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này, con người mới có động cơ và động lực thúc đẩy họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình. Theo các

Trường Đại học Kinh tế Huế

của tổ chức thì cần phải làm cho họ thấy rõ được lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi đạt được lợi ích của tập thể.

1.1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động

1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ...

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…

Những như cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành đông- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

Trường Đại học Kinh tế Huế

quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Sơ đồ2.1. Tháp nhu cầu của A.Maslow

1.1.2.2. Thuyết nhu cầu ERG

Năm 1972, R. Alderfert sau nhiềunghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu tồn tại (Existance Neeđs): Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người

- Nhu cầu phát triển (Growth Needs): Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân

Hơn nữa, ông còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu còn lại.

.

Chức danh công việcấntượng Tính biểu tượng công việc cao Được thừa nhận thành tích từnhà quản lý và đồng nghiệp Hoàn thành tốt công việc Thừa nhận thành tích Phần thưởng cho thực hiện công việc

1 Nhu cầu tự hoàn thiện

2

Nhu cầu được tôn trọng 3

Công việc thú vịvà thách thức trong công việc

Tham gia vào việc ra quyếtđịnh Tựdo quyết định thực hiện công việc

Thân thiện với đồng nghiệp

Nhà quản lý thân thiện

Hoạt động xã hội

Nơi làm việc an toàn Công việc an toàn

Mức lương ổn định

Nhu cầu xã hội (Tựtôn trọng, được người khác tôn trọng)

4

Nhu cầu an toàn

(an toàn,ổn định, không bịde doạ)

5

Nhu cầu sinh lý (thức ăn, nước,….)

Lương Công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ.

Nội dung của thuyết nhưsau:

- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì, lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

1.1.2.3. Thuyết hai nhân tốF. Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kỳvọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực Bảng 2.2. Các nhân tốduy trì vàđộng viên.

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1.Phương pháp giám sát 1.Sự thách thức của công việc 2.Hệ thống phốithu nhập 2.Các cơ hội thăng tiến 3.Quan hệ với đồng nghiệp 3.Ý nghĩa của các thành tựu

4.Điều kiện làm việc 4.Sự nhận dạng khi công việc được thực

5.Chính sách của công ty hiện

6.Cuộc sống cá nhân 5.Ý nghĩa của các trách nhiệm 7.Địa vị

8.Quan hệ qualại giữa các cá nhân

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126).

1.1.2.4. Thuyết kì vọng của Victor H. Vroom

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

- “Kỳvọng” từ việc cố gắng nỗlực làm việc là sự mong đợi để vềcông việc và đạt mục tiêu đềra của bản thân.

-

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc, điều kiện làm việc, tựchủcông việc, v.v… đểhoàn thành công việc.

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức củahọ về cả ba yếu tố trên là tích cực.

Sơ đồ2.2. Lý thuyết kỳvọng của H.Vroom

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực thúc đẩy họ làm việc dựa trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm:

Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết, giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v...); Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý, mô tảcác kết quảlàm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc, v.v…); Đặc điểm phần thưởng tăng mức độthỏa mãn của người lao động (đảm bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả,

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.5. Thuyết công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khách (gọi là công bằng xã hội).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhưcũ.

- Nếu người lao động nhân thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình vàđánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng khi họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm

Trường Đại học Kinh tế Huế

khi người lao động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,1996,tr.129-130).

1.1.2.6. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Burrhus Frederic Skinner Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thểthực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh tađã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi.

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 1.1.3.1.Lương

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên cải tiến công tác, gia tăng năng suấtvà tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.

Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:

- Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn.

- Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.

Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001).

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên:Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làmở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.

Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...

1.1.3.2.Khen thưởng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kếtheo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.

Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu