PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế quản lý hiện nay, một trong những điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó chính là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất .Tăng cường công tác quản lý nguồn lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Ngày nay , khi nền kinh tế phát triển với xu thế quốc tế hóa, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà nó đã mở rộng ra toàn cầu. Cạnh tranh ngày càng gay gắt điều này đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực có sẵn.
Nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực hết sức quan trọng của tổ chức.
Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu đi nữa cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Nhân sự là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh vực trong cuộc sống xã hội. Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân lực tốt, cũng sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế. Chính các phương thức quản trị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn đồng thời động viên người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp . Tuy nhiên đây là vấn đề hết sức phức tạp nên việc nghiên cứu nó vừa đòi hỏi tính cấp bách, lại vừa có ý nghĩa mang tính chiến lược lâu dài.
Xuất phát từ thực tiễn như vậy,tôi đã chọn: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty may Trường Giang”để làm đề tài nghiên cứu .
2.Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp.
Đại học kinh tế Huế
- Đánh giá về thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trường Giang.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty.
3.Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng về nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân sự tại Công ty may Trường Giang như thế nào?
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự của công ty?
- Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân sự của Công ty may Trường Giang
4.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trường Giang.
4.2.Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trường Giang.
- Phạm vi thời gian: nghiên cứu số liệu sử dụng trong 3 năm từ năm 2015 – 2017.
5.Phương pháp nghiên cứu
5.1.Phương pháp thu thập thông tin
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:Các tài liệu khóa luận của sinh viên khóa trước,các trang web,Giáo trình tham khảo về nguồn nhân lực…Đối với dữ liệu sơ cấp:
Các vấn đề liên quan đến Công tác Quản trị nhân lực cho công ty và cách thức tiến hành là Phỏng vấn bảng hỏi ( Thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra )
5.2.Phương pháp phân tích - Phương pháp quan sát - Phương pháp phân tích
- Phương pháp khảo sát và điều tra thực tế - Phương pháp thống kê và tham khảo tài liệu.
6.Kết cấu đề tài
Phần 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
Phần 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trường Giang Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
Phần 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Đại học kinh tế Huế
PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và học thuyết về quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm ,vai trò về quản trị nhân sự
Theo “Fischer và Dornhusch” thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc ( 2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung[2], nguồn nhân lực là nguồn lực và khả năng của con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội bao gồm số lượng và chất lượng lao động.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.
Như vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
1.1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là toàn bộ các công việc về quản trị con người (với tư cách lực lượng lao động trong doanh nghiệp) thường được gọi là “quản trị nhân viên”.
Đại học kinh tế Huế
Từ đầu thập kỷ 1990, các nước phát triển sử dụng khái niệm “quản trị nguồn nhân lực”(Human resource management)[3] với ý nghĩa coi nguồn nhân lực là tài nguyên cần khai thác và phát triển để phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế - xã hội. Chúng ta gọi ngắn gọn là “quản trị nhân sự”.
Vậy quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan tới con người trong doanh nghiệp: hoạch định cung cầu, tuyển mộ và tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản trị nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của Doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý có mặt ở mọi cấp quản lý trong Doanh nghiệp.
Theo TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – TS. Đoàn Thị Thu Hà (2002)[4], Quản trị nhân sự - quản trị con người đòi hỏi phải đảm bảo tính khoa học và tính nghệ thuật.
+ Tính khoa học: Các nhà quản lý nhân sự phải được đào tạo một cách đầy đủ, chính quy, cơ bản tức là hiểu về nghiệp vụ, phương pháp những yếu tố ảnh hưởng đến công tác này.
+ Tính nghệ thuật: Mỗi con người trong lao động đều có tâm lý khác nhau, hoàn cảnh cũng như mong muốn khác nhau. Hay nói khác đi, mỗi người lao động là một thế giới riêng, có những bí ẩn riêng. Nó đòi hỏi nhà quản trị nhân sự không chỉ có khả năng nắm bắt khoa học, mà còn là người giỏi về tâm lý, tinh nhạy trong ứng xử giao tiếp.
1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý
Đại học kinh tế Huế
trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.1.2.Một vài học thuyết quản trị nhân sự - Thứ nhất là học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây. Học thuyết X đưa ra giả thiết có hướng tiêu cực về con người như sau:
• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
• Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
Đại học kinh tế Huế
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt,
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng, “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế nhưng cũng không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà
Đại học kinh tế Huế
quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.
- Thứ hai là học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người:
• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Học thuyết Y có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên
Đại học kinh tế Huế
tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft, Unilever, P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
- Thứ ba là học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động, thuyết Z có nội dung như sau:
• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
• Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Thứ nhất,người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng
Đại học kinh tế Huế
điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Thứ hai, người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết có sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.
Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên
1.1.3 Nội dung quản trị nhân sự 1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu „đúng người,đúng việc,đúng lúc‟
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo 5 bước sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp cần xác định mục đích đến trong quá trình kinh doanh.Và đưa ra được kế hoạch,các tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp :vị trí,chất lượng,số lượng
Bước 2 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích những ưu điểm,nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong công ty.Xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực,mục tiêu,kế hoạch hoạt động,môi trường làm việc.
Bước 3 : Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có.Từ đây,xem lại nguồn nhân lực trong công ty đang thừa hay thiếu để có biện pháp cải thiện.
Bước 4 : Lập kế hoạch thực hiện
Doanh nghiệp cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng,phù hợp.Bảng kế hoạch cần xác định các vấn đề :tuyển dụng nhân viên,sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao ?
Bước 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Đại học kinh tế Huế
Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không.Từ đó,tìm nguyên nhân và đề ra giải pháp hoàn thiện.Đảm bảo nguồn nhân lực có sẵn khi cần thì công ty phải hoạch định nguồn nhân lực cần thiết và sau đó sẽ tìm kiếm nguồn nhân lực này.
1.1.3.2 Phân tích công việc
Khái niệm
- Theo PGS - TS.Bùi Đình Bắc (2005)[4], phân tích công việc là tiến trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nhiệm vụ tiến hành, các điều kiện, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà người lao động cần có để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.
Trình tự thực hiện phân tích công việc
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Đại học kinh tế Huế
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Các phương pháp phân tích công việc Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ
Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.
Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật
Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.
- Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thường, có thể phân loại được.
- Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng.
- Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc được tính bằng tổng số điểm cho tất cả các chức năng của công việc.
- Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc.
1.1.3.3 Tuyển mộ
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2004) [7], Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm được việc phải đi đào tạo lại.Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí
Đại học kinh tế Huế
trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra.
Theo Nguyễn Văn Lê – Nguyễn Văn Hòa (1997) [8], tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm.
Nguồn tuyển việc:
Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiện thông tin đại chúng, nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các nguồn sau:
Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển.
Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ:
Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề.
Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới.
Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
Đại học kinh tế Huế
Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.
1.1.3.4 Tuyển chọn nhân lực
Theo ThS. Bùi Văn Chiêm[9], tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được.
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu và người xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạt được mục đích yêu cầu cần phải có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với các ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và trả lời giữa những người tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Đại học kinh tế Huế
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do chuyên viên y tế đảm nhận, phòng nguồn lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chon ta phải thực hiện bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin.
Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.
1.1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn.
Đại học kinh tế Huế
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.
Nội dung đào tạo:
- Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên
- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.
- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.
- Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.
Phát triển nguồn nhân lực: Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tối đa tiêm năng trí tuệ vốn có của họ.
1.1.3.6 Đề bạt thăng tiến
Đề bạt là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm nặng nề hơn, phù hợp với trình độ chuyên môn khả năng làm việc của nhân viên.Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.
Mục đích của đề bạt này là:
- Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn được làm ở vị trí cao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến.
- Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.
- Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưa nắm rõ năng` lực và phẩm chất đạo đức của họ.
Đại học kinh tế Huế
- Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ.
Đề bạt là kết quả theo dõi cả quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân với tổ chức. Một người được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm công việc mới.Đề bạt phải được tiến hành công khai minh bạch giữa tổ chức, không được lén lút ưu tiên những người không xứng đáng. Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ ràng về những ứng viên có thể được lựa chọn. Việc đề bạt thường gắn liền với công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới.
1.1.3.7 Chính sách đãi ngộ nhân sự
Đây là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thỏa mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. “Sau quá trình làm việc, mình sẽ có được những gì?” đó là câu hỏi mà tất cả những người lao động quan tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém, lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được không xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao.
Các chính sách đãi ngộ được áp dụng là:
Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động.
Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người lao động càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhận được thêm ngoài lương.
Đại học kinh tế Huế
Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ sinh cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau và bệnh tật.…
1.1.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong Quản trị nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước đó.
Vai trò của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản để đưa ra các quyết định về vấn đề tiền lương của người lao động.
- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên.
- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của mình.
Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Cần xác định được lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
- Lựa chọn phương án đánh giá: Có nhiều phương án đánh giá khác nhau, nhưng tùy theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giá cho phù hợp.
- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đại học kinh tế Huế
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Thường thảo luận về những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Phương pháp mức thang điểm: Hay phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị, việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia thành nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như: xuất sắc, giỏi, khá…
- Phương pháp xếp hạng: Người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta chia phương pháp này thành hai phương pháp: phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp.
- Phương pháp ghi chép, lưu trữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đối với những vụ việc có sai sót thì cần lưu lại để giúp họ sửa chữa và khắc phục.
Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích đánh giá và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá cho phù hợp.
- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo là người đánh giá. Tuy nhiên, một số cá nhân cũng được lựa chọn để đánh giá, nhưng ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường chủ đạo và có tính quyết định, còn các ý kiến khác là tham khảo.
- Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được quy định sáu tháng một lần hoặc một năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
- Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên, nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên.
Đại học kinh tế Huế
1.1.5. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 1.1.5.1 Nhân tố môi trường kinh doanh
Theo Wikipedia, Bách khoa toàn thư mở[10]: Hiện nay chúng ta đang sống trong môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc đọ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn, đó là chuẩn bị cho sự thay đổi cũng đồng thời phải thích nghi với những thay đổi đó. Bởi vậy nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực là:
Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốc gia, các công ty và thậm chí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động.
Môi trường công nghệ – kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.
Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thất nghiệp nhiều hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận.
Thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy, các chính sách và quản lý nhân lực trong tổ chức.
Đại học kinh tế Huế
1.1.5.2 Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.
Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy tự tin, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp thường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp tới người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công.
Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động, muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
1.1.5.3 Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời
Đại học kinh tế Huế
sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
1.2 Cơ sở thực tiễn
Trong chiến lược phát triển nhân tài của doanh nghiệp (DN), người làm công tác nhân sự đóng vai trò rất quan trọng. Người làm công tác quản trị nhân sự phải quản lý, duy trì và phát huy tối đa sức mạnh của nguồn lực nhân sự, một nguồn lực quan trọng trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp, tổ chức và của người lao động.
Nhưng, hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt vẫn chưa chú trọng đến đội ngũ này.
Lãnh đạo công ty chưa thật sự hiểu và đánh giá được tầm quan trọng của công tác nhân sự, chưa coi trọng văn hóa doanh nghiệp và cách thức tổ chức quy trình nhân sự một cách chuyên nghiệp.Trong khá nhiều các doanh nghiệp và tổ chức, bộ phận nhân sự mới chỉ đóng vai trò thi hành các phần công việc về hành chính nhân sự: chấm công, tính lương, làm chế độ bảo hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các bên đề ra chứ không thực hiện được vai trò “đối tác chiến lược” cho các nhà quản lý.
Việc đào tạo nghề nhân sự, giám đốc nhân sự một cách chiến lược và có kế hoạch dài hạn ở hầu hết các công ty Việt Nam vẫn còn là giấc mơ đối với nhiều bộ phận nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Điều này dẫn đến những kết quả mà phòng nhân sự đã thực hiện được vẫn giữ một khoảng cách lớn so với kỳ vọng của các nhà quản trị và hệ quả là khi nền kinh tế gặp khó khăn như hiện nay các DN đã liên tục
Đại học kinh tế Huế
gặp không ít khó khăn liên quan đến các vấn đề nhân sự như tuyển dụng nhân tài gặp nhiều khó khăn, chảy máu chất xám,...
Với xu thế cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt như hiện nay, khi các DN đứng trước thách thức phải tạo ra cho sản phẩm, dịch vụ của mình một bản sắc riêng, một dấu ấn riêng trong lòng người tiêu dùng thì hơn bao giờ hết các doanh nghiệp phải trông đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân lực”. Vì vậy, các chuyên viên nhân sự phải được đầu tư, hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của nghề nghiệp bằng các hình thức đào tạo bài bản, chuyên sâu, tăng cường và mở rộng các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Các chương trình đào tạo Nghề nhân sự hay Giám đốc nhân sự cần được chú trọng phát triển cả về chất và lượng.
1.2.1 Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dệt may ở Việt Nam
Theo Nguyễn Thị Bích Thu, Đại học Kinh Tế Đà Nẵng[11], Lực lượng lao động đông: Số lượng lao động trong ngành dệt may Việt Nam đông, chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lượng lao động toàn quốc.
Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hóa của người lao động chủ yếu là đã tốt nghiệp THPT, THCS. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia đình cao là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động.
Lao động trong ngành may chủ yếu là lao động di cư từ các vùng khác đến và đa phần trong số họ phải sống nhờ ở nhà người quen hoặc tự thuê nhà để ở.
Tuy nhiên, hiện nay đang có sự phàn nàn của người lao động về điều kiện làm việc vất vả. Thời gian làm việc thì thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc muộn đến khuya và phải ngồi một chỗ trong thời gian dài, không có thời gian để tụ tập vui chơi với bạn bè hoặc mở rộng mối quan hệ xã hội.
Hơn nữa, theo Nguyễn Thị Bích Thu [12], lao động trong ngành dệt may hiện nay tăng nhanh, tập trung chủ yếu ở các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Hai loại hình doanh nghiệp này thu hút khoảng 2/3 lao động của toàn ngành may. Thường các doanh nghiệp này có khuynh hướng đầu tư cho việc thu hút lao động, chứ không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo.
Đại học kinh tế Huế
Tóm lại, trong quá trình hội nhập như ngày nay, để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh thì ngành May cần nhanh chóng đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có của mình. Đây thực sự là một áp lực rất lớn cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của ngành May nói chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng.
1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong nước
Công ty Pepsico Việt Nam
Ông Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico Việt Nam chia sẻ về kinh nghiệm quản lý nhân sự ở công ty này như sau:
- Thứ nhất: Tạo cơ hội hoàn thiện.
Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với chiến lược phát triển của hệ thống phân phối. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Phải luôn luôn tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất.
Yếu tố quan trọng không kém là trình độ của người quản lý.Nếu người quản lý không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không hiệu quả.Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để động viên, khen thưởng, nhắc nhở.
- Thứ hai: Mất nhân sự là bình thường
Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Mức độ đào thải thấp do được bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm Công ty thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực.Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm.Trong 100 quản lý bán hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm.
Để giữ chân nhân viên thì trước hết phụ thuộc vào văn hóa và môi trường làm việc của công ty. Chính môi trường tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tự nâng cấp trình độ.Tiền lương và thưởng là động lực thúc đẩy mọi người hoàn
Đại học kinh tế Huế
thành kế hoạch kinh doanh của mình.Ở Pepsico chế độ tiền thưởng dành cho người ra thị trường nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Chúng tôi quan tâm đúng mức tới công sức từng người, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.
- Thứ ba: Người nào chỗ nấy
Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ được.Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng người đúng việc.
Mọi việc phải theo lộ trình không nên nóng vội, muốn thay đổi phải thay đổi từng bước, nên tạo được sự ủng hộ của đa số.
1.2.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp ngoài nước
Công ty Toyota Nhật Bản
Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi phương cách, cách quản lý nhân viên của mình.Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó hiểu, nhưng lại không dễ được sao chép và ứng dụng.
- Bí quyết thành công của Toyota là một dạng văn hóa kinh doanh đặc thù. Ngăn ngừa trục trặc trong quy trình sản xuất, sai lầm trong quản lý, rủi ro trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu và phụ kiện cũng như khích lệ người lao động gắn bó với tập đoàn, toàn tâm toàn ý làm việc trong tập đoàn giúp tập đoàn giảm thiểu được tối đa mọi chi phí và phụ phí không cần thiết, đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và ổn định, quản lý và điều hành đồng bộ, thống nhất, khiến cả tập đoàn lớn mà hài hòa như một chiếc đồng hồ mà lại có thể được thường xuyên cải tiến để tốt hơn, hoàn hảo hơn và hiệu quả hơn.
- Văn hóa kinh doanh trong tập đoàn cũng còn là một bản sắc của thương hiệu:
+ Người lao động được đảm bảo công ăn việc làm, nhưng phải chăm chỉ, cần mẫn và tiết kiệm nếu có thể được.
+ Kỷ luật lao động và quy tắc ứng xử trong tập đoàn chẳng khác gì như trong quân đội, trật tự quyền lực rất rõ ràng, thái độ cầu thị ở tất cả mọi cấp và sự tự tin vào khả năng lao động sáng tạo của chính mình luôn được đề cao.
+ Mối quan hệ giữa giới thợ và giới chủ luôn cởi mở và thẳng thắn với nhau, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.
Đại học kinh tế Huế
Đó là bí quyết thành công của Toyota, dễ được nhận ra và tiếp thu, nhưng lại khó có thể sao chép và việc áp dụng thành công ở nơi khác lại càng khó hơn.
Ngay cả một bí quyết thành công khác nữa của Toyota cũng rất khó sao chép và vận dụng thành công ở nơi khác là định hướng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng.
Toyota đã nhanh chóng phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt trên lĩnh vực ôtô đã hết thời, mà phải liên tục đổi mới, cải tiến và hiện đại hóa để cho ra đời những dòng sản phẩm mới kịp thời chứ không chậm so với trào lưu, đi trước đối thủ cạnh tranh chứ không bị bỏ rớt.
Nhìn chung, tại Nhật Bản việc quản trị nguồn nhân lực có những quan điểm chung như sau:
- Xem công ty là một đại gia đình, có mối quan hệ khăn khít, chồng chéo lẫn nhau.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có tinh thần tập thể cao và hết lòng vì công việc.
- Đào tạo thì chú trọng đến vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng sau này.
Người lao động cũng như quản lý đều có tinh thần làm việc và tính kỷ luật rất cao
Từ đó, ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho công ty may Trường Giang:
-Nên tiếp thu cách quản trị nguồn nhân lực tại các nước khác nhau như Nhật Bản.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tránh trường hợp lãng phí nguồn nhân lực - Nắm vững được văn hóa kinh doanh
- Chú trọng cho công tác đào tạo
- Đề cao tinh thần và tính kỹ luật trong công việc.
- Nâng cao mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động,thẳng thắn,tin cậy và tôn trọng lẫn nhau
Đại học kinh tế Huế
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY MAY TRƯỜNG GIANG
2.1 Khái quát chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty may Trường Giang 2.1.1.1 Sơ lược về công ty
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần May Trường Giang.
- Tên giao dịch: TRƯỜNG GIANG GARMENT JOINT STOCK COMPANY.
- Tên viết tắt: TGC.
- Trụ sở chính: 239 Huỳnh Thúc Kháng – Tp Tam Kỳ - Tỉnh Quảng Nam.
- Điện thoại: 0510-3859586-3825430-3851286-3851365.
- Fax: 0510-3851416.
- Email: tgc.truongiang@gmail.com
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May Trường Giang Công ty có tiền thân là xí nghiệp may Tam Kỳ được thành lập theo quyết định số: 1375/QD-UB ngày 31/07/1979 của UBND tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng với tổng diện tích là: 13750 m2.
Trước ngày giải phóng đây là kho quân sự của Mỹ Ngụy. Sau ngày giải phóng ban chỉ huy quân sự tiếp quản làm bệnh xá và đến năm 1978 bàn giao lại để xây dựng xí nghiệp may Tam Kỳ.
Lúc mới thành lập là lúc trong thời kỳ bao cấp nên xí nghiệp thực hiện kế hoạch sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước. Chuyên sản xuất các mặt hàng bảo hộ lao động với thiết bị được mua từ các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu, thu hút khoảng 100 lao động địa phương với khoảng 2 chuyền may.
Năm 1987, xí nghiệp may Tam Kỳ liên kết UBND thị xã Tam kỳ đầu tư mới khoảng 100 thiết bị trị giá khoảng 190000USD nâng tổng số chuyền may lên 6 chuyền, thu hút thêm gần 200 lao động và mở rộng thị trường ra các nước như Liên Xô cũ, các nước Đông Âu. Trong thời gian này, xí nghiệp chủ yếu sản xuất gia công theo đơn đặt hàng từ nước ngoài và sản phẩm chủ yếu như: Áo sơ mi, áo khoác, áo Jacket.
Từ năm 1989-1990 Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu sụp đổ, xí nghiệp may Tam Kỳ chuyển hướng kinh doanh với các nước TBCN, và cũng sản xuất các sản
Đại học kinh tế Huế
phẩm như: Áo jacket, áo khoác, quần thể thao và thị trường chủ yếu là các nước EU, Nhật Bản, Hàn Quốc...
Ngày 24/12/1993 xí nghiệp may Tam Kỳ được UBND tỉnh ra quyết định số:
2114/QD-UB về việc đổi tên xí nghiệp may Tam Kỳ thành Công ty May Trường Giang. Sau khi đổi tên Công ty tiến hành đầu tư thêm 5 chuyền may, máy móc thiết bị hiện đại thay thế cho các máy móc thiết bị lạc hậu đồng thời giải quyết thêm 302 lao động địa phương có công ăn việc làm.
Trong suốt quá trình hoạt động trong những năm bắt đầu nền kinh tế thị trường.
Công ty cũng đã gặp vô vàng khó khăn về thị trường, nhưng với nổ lực của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của Công ty đã từng bước khắc phục khó khăn đưa Công ty ngày càng phát triển và cũng giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động và nộp ngân sách Nhà nước.
Trên cơ sở phát triển, có được thị trường và thu hút nhiều khách hàng tìm đến với Công ty. Vào năm 2004, Công ty đầu tư xây dựng một nhà xưởng mới, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại của Nhật với 6 chuyền may nữa nâng tổng số chuyền may là 17 chuyền, thiết bị lên đến gần 900 và hơn 900 lao động địa phương.
Song song với sự phát triển như vậy cùng với chủ trương cổ phần hóa các Doanh nghiệp của Nhà nước, ngày 22/09/2005 UBND tỉnh Quảng Nam có quyết định số:
5076/QD-UBND quyết định phê duyệt chuyển đổi Công ty May Trường Giang thành Công ty Cổ Phần May Trường Giang với tỷ lệ 65% vốn của người lao động là các cổ đông trong Công ty và 35% vốn của Nhà nước và tổng số vốn điều lệ là 8.388.000.000 đồng.
Vào tháng 5/2010 tổng Công ty kinh doanh và đầu tư vốn Nhà nước có công văn số 1042/QD-U
