TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
... ...
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ
THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI
NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG OANH
KHÓA HỌC : 2015-2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
... ...
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ
THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Hoàng Phương Oanh Lớp K49B QTKD
Niên khóa: 2015-2019
Giáo viên hướng dẫn ThS Bùi Văn Chiêm
Trường Đại học Kinh tế Huế
L Ờ I C ẢM ƠN
Để hoàn thành được đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ của các thầy cô, bạn bè và các anh chị cán bộ tại Trung tâm phát triển dịch vụ Di tích Huế.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình hoàn thành đề tài này. Thực sự, đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu. Đặc biệt, để hoàn thành tốt đề tài này, tôi xin chân thành cảm ơn thầy, Thạc Sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã hướng dẫn tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc lựa chọn đề tài cũng như trong suốt quá tình hoàn thiện đề tài.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của tất cả cán bộ, công nhân viên và người lao động của Trung tâm phát triển dịch vụ Di tích Huế. Đặc biệt, cho tôi gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Phòng Tài Chính- Hành chính của trung tâm đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành kỳ thực tập và hoàn thành luận văn này.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể.
Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực hiện luận văn này,
Trường Đại học Kinh tế Huế
bài luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn!
Một lần nữa, tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó.
Huế, tháng 12 năm 2018
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Hoàng Phương Oanh
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN... i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... viii
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU ...10
1. Lý do chọn đềtài:...10
2. Mục tiêu nghiên cứu...11
3. Đốitượng và phạm vi nghiên cứu...11
3.1.Đối tượng nghiên cứu ...11
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...11
4. Phương pháp nghiên cứu...11
4.1.Phương pháp thu thập sốliệu ...11
4.2.Phương pháp xửlý sốliệu ...12
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...13
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI ...13
1.1 Cơ sởlý luận...13
1.1.1 Tổng quan vềnguồn nhân lực...13
1.1.1.1 Khái niệm ...13
1.1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực...14
1.1.2 Những vấn đềchung vềQuản trịnguồn nhân lực ...14
1.1.2.1 Khái niệm Quản trịnguồn nhân lực ...14
1.1.2.2 Vai trò của việc Quản trị nguồn nhân lực ...0
1.1.2.3 Ý nghĩa thực tiễn của Quản trịnguồn nhân lực ...1
1.1.3 Những quan điểm vềviệc đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực ...1
1.1.3.1 Khái niệm đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực...1
1.1.3.2 Sự cần thiết phải quản lý và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...2
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.3 Các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...4
1.1.4 Tìm hiểu các chỉsố đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực ...16
1.1.4.1 Tổng quan vềcác chỉsố đánh giá hiệu quảhoạt động ...16
1.1.4.2 Các chỉsố đánh giá hiệu quảquản trịnhân lực...21
1.1.4.3 Phân tích một sốchỉ sốKPI quản trịnhân lực ...23
1.2Cơ sởthực tiễn...34
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤDI TÍCH HUẾTHÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈSỐKPI ...37
2.1 Tổng quan vềTrung tâm Phát triển Dịch vụDi tích Huế...38
2.1.1 Lịch sửhình thành ...38
2.1.2 Thông tin chung vềTrung tâm ...38
2.1.3 Chức Năng:...38
2.1.4 Nhiệm vụvà Quyền hạn: ...38
2.1.5 Các phòng ban và nhiệm vụ...41
2.1.5.1 Ban giám đốc Trung tâm : ...41
2.1.5.2 Phòng Tài chính- Hành chính:...41
2.1.5.3 Phòng Kinh doanh- Marketing: ...43
2.1.5.4 Phòng KếHoạch- Dịch vụ: ...43
2.1.5.5 Các tổkinh doanh dịch vụtrực thuộc các phòng ban ...43
2.1.6 Tình hình nguồn vốn qua các năm 2015-2017 (đơn vịtính: triệu đồng)...44
2.1.7 Thực trạng nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 ...46
2.1.8 Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụtại Trung tâm giai đoạn 2015-2017...51
2.1.8.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Trung tâm...51
2.1.8.2 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Đại Nội Huế trong giai đoạn 2015 đến 2017 ...54
2.2 Đánh giá hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụDi tích Huế...60
2.2.1 KPI trong hệthống tiềnlương...60
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.1.1 Mức thu nhập trung bình hằng năm...60
2.2.1.2 Mức thu nhập giờcông trung bình ...61
2.2.2 KPI trong tuyển dụng và bốtrí ...62
2.2.2.1 Tổng sốhồ sơ trong đợt tuyển dụng...62
2.2.2.2 Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu ...64
2.2.2.3 Tỷlệtuyển chọn ...66
2.2.2.4 Hiệu quảcủa kênh tuyển dụng ...67
2.2.2.5 Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên ...68
2.2.3 KPI về đào tạo...69
2.2.3.1 Chỉsốhoàn thành thời gian đào tạo ...69
2.2.3.2 Chi phí đào tạo trung bình ...71
2.2.3.3 Tỷlệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương...71
2.2.3.4 Tỷlệhoàn thành số lượng đào tạo ...72
2.2.3.5 Hiệu quả đàotạo ...73
2.2.4KPI đánh giá thực hiện công việc ...74
2.2.5 KPI vềtỷlệnghỉ việc ...75
2.2.6KPI đánh giá tổng hợp vềkết quảquản trịnguồn nhân lực ...77
2.3 Đánh giá của cán bộvềcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm ...81
2.3.1Sơ lược vềmẫuđiều tra ...81
2.3.2 Kết quả đánhgiá ...81
2.3.2.1 Đánh giá của lao động vềcông tác tuyển dụng ...83
2.3.2.2 Đánh giá về công tác đào tạo,thăngtiến...85
2.3.2.3 Đánh giá về điều kiện làm việc ...86
2.3.2.4 Đánh giá vềmối quan hệtrong trung tâm ...86
2.3.2.5 Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi ...87
2.3.2.6 Đánh giá thực hiện công việc ...88
2.3.2.7 Đánh giá lòng trung thành ...89
2.4 Đánh giá tổng hợp tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm trong nhữngnămqua ...89
2.4.1 Kết quả đạtđược ...89
2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục ...91
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH
HUẾ ...93
3.1. Định hướng nhằm nâng cao hiệu quảcông tác quản trịnhân lực ...93
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quảcông tác quản trị nhân lực...94
3.2.1. Nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng ...94
3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự...94
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc...96
3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao động và chính sáchđãi ngộ...98
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...100
1. Kết luận ...100
2. Kiến nghị...101
2.1. Kiến nghịvới Trung tâm phát triển Dịch vụDi tích Huế...101
2.2. Kiến nghịvới nhà nước ...101
TÀI LIỆU THAM KHẢO...103 PHỤLỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Cơ cấu nguồn vốn tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế trong giai đoạn 2015-2017 ...45 Bảng 2: Cơ cấu lao động tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế phân chia theo các tiêu thức...47 Bảng 3: Kết quảhoạt động kinh doanh tại Đại Nội của TTDV giai đoạn từ2015- 2017..52 Bảng 4 : Kết quả hoạt động kinh doanh các loại hình dịch vụtừ 2015 - 2017 tại Đại Nội HuếcủaTTDV ...55 Bảng 5: Thu nhập trung bình hằng năm tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế trong giai đoạn 2015-2017...61 Bảng 6: Thu nhập giờ công trung bình của người lao động tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế giai đoạn 2015-2017 ...61 Bảng 7: Tổng số hồ sơ tham gia tuyển dụng tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế...64 Bảng 8: Tỷlệtuyển chọn tại Trung tâm Phát triển Dịch vụDi tích Huế...66 Bảng 9: Hiệu quảcủa kênh tuyển dụng tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế..67 Bảng 10: Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 ...68 Bảng 11: Tình hình Đào tạo nhân sự tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế giai đoạn 2015-2017 ...69 Bảng 12: Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo trung bình tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế giai đoạn 2015-2017 ...70 Bảng 13: Chi phí đào tạo trung bình tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 ...71 Bảng 14: Tỷlệ chi phí đàotạo trên tổng quỹ lương...71 Bảng 15: Tỷlệhoàn thành số lượng đào tạo ...72 Bảng 16: Hiệu quả đào tạo tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế giai đoạn 2015- 2017 ...73 Bảng 17: Tỷlệcán bộkhông hoàn thành nhiệm vụ...74
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 18: Tỉ lệ nghỉ việc tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế giai đoạn 2015-
2017 ...75
Bảng 19: Đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế giai đoạn 2015-2017 ...77
Bảng 20: Tổng hợp toàn bộcác chỉsốKPI ...77
Bảng 21: Sơ lược vềmẫu điều tra ...81
Bảng 22: Đánh giá của lao động vềcông tác tuyển dụng ...83
Bảng 23: Đánh giá của lao động về công tác đào tạo,thăngtiến...85
Bảng 24: Đánh giá của lao động về điều kiện làm việc ...86
Bảng 25: Đánh giá của lao động vềmối quan hệtrong trung tâm ...86
Bảng 26: Đánh giá của lao động về công tác lương, thưởng, phúc lợi ...87
Bảng 27: Đánh giá của người lao động về đánh giá thực hiện công việc ...88
Bảng 28: Đánh giá của người lao động vềlòng trung thành...89
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. ThS Thạc sĩ
3. KPI Key Performance Indicator
4. Bộ GD&ĐT BộGiáo dục và Đào tạo
5. Trường ĐHKT Trường Đại học Kinh tế
6. ĐHH Đại học Huế
7. TTDV Trung tâm dịch vụ
8. NCKH Nghiên cứu khoa học
9. CBVC Cán bộviên chức
10. ĐTSĐH Đào tạo Sau đại học
11. P.TC-HC Phòng Tổchức–Hành chính
12. NCS Nghiên cứu sinh
13.ĐVT Đơn vịtính
14.CTĐT Chương trìnhđào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đềtài:
Sau hơn 10 năm Việt Nam chính thức gia nhập WTO đánh dấu một thời kì phát triển mới –thời kỳhội nhập toàn diện vào nền kinh tế thếgiới. Điều đó đã tạo ra những cơ hội cũng như thách thức chưa từng có cho những doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần năng động, sáng tạo, nắm bắt cơ hội kinh doanh và không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm. Muốn làm được điều đó các doanh nghiệp cần phát huy mọi nguồn lực, trong đó cần chú trọng vào nguồn lực con người – nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức.
Thực tiễn đã khẳng định, một tổ chức, một cơ quan, đơn vị cho đến một doanh nghiệp nếu biết tổ chức quản lí, sửdụng nhân sự hợp lí, đúng người đúng việc thì sẽ đạt được hiệu quả cao, ngược lại nếu quản lý không tốt, bố trí, sắp xếp không hợp lý sẽ đạt hiệu quảthấp.
Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quảquản trịnguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. KPI hay còn được gọi bằng tên phổbiến là chỉ số đánh giá hiệu quảhoạt động, là một công cụhiện đại giúp cho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hànhđộng cụthểcho từng bộphận, từng lĩnh vực (như về nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, năng suất nguồn lực, an toàn lao động, giờ làm việc, lương, đánh giá công việc , về hoạt động cải tiến, lòng trung thành, tài chính, sản xuất chất lượng, quảng cáo) và từng cá nhân. KPI đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp trong và ngoài nước với việc đánh giá minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao và có thể đo lường cụthể.
Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế vừa mới chính thức đi vào hoạt động vào đầu năm 2014. Là một đơn vị mới thành lập nên chắc hẳn sẽ còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế
Trường Đại học Kinh tế Huế
tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI”đểlàm nghiên cứu cuối khóa của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm đánh giá được mức độ hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụDi tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại công ty.
Mục tiêu nghiên cứu khóa luận tập trung vào những nội dung sau:
- Góp phần hệthống hóa những vấn đềlý luận cơ bản và thực tiễn vềquản trịnguồn nhân lựcởcác tổchức đơn vịsựnghiệp
- Đánh giá hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế - Phạm vi thời gian:
Đềtài sửdụng các sốliệu thứcấp thu thập từ năm 2015-2017
Khảo sát ý kiến cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huếvào tháng 12năm 2018
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập sốliệu
-Phương pháp thu thập sốliệu thứcấp
Thu thập các số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan như tài chính- hành
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thu thập từcác nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị Nhân lực, tài liệu về KPI và khả năng áp dụng KPI vào các doanh nghiệp Việt Nam,... và một số sách, báo, các trang thông tin điện tửcó liên quan.
Tham khảocác đềtài nghiên cứu có liên quan.
-Phương phápthu thập dữliệu sơ cấp
Tiến hành áp dụng các công thức của các chỉ số đo lường hiệu suất KPI để tính toán đưa ra được các tỷsốcụthểnhằm đánh giá mức độhiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn.
Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế để biết được mức độthỏa mãn của họ đối với trung tâm
Đề tài sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể50 nhân viên toàn công ty với N=n=50
4.2. Phương pháp xửlý sốliệu
-Phương pháp xửlý sốliệu thứcấp
Các sốliệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kế, lập bảng, so sánh, qua đó ta nhìn thấy được cơ cấu, những biến động của đối tượng qua từng giaiđoạn.
Sửdụng các chỉ số KPI cho các số liệu thứcấp thu nhập được để đánh giá được hiệu quảquản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụdi tích Huế
-Phương pháp xửlí sốliệu sơ cấp
Các sốliệu sơ cấp thu nhập được từviệc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp và xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mền Excel nhằm làm rõ hơn hiệu quảcủa công tác quản trịnguồn nhân lực tại Trung tâm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC
NHÓM CHỈ SỐ KPI
1.1 Cơ sởlý luận
1.1.1 Tổng quan vềnguồn nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm
Cho đến nay đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát tiển của mỗi cá nhân và đất nước”
Ngân hàng thế giới cho rằng: “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo GS. Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”.
Xét về nghĩa hẹp theo bộ luật lao động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động: nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việctrong các ngành kinh tế quốc dân.
Tổng hợp từ những quan niệm trên thì nguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạocủa một dân tộc trong lịch
sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực phân biệt với các nguồn lực khác là:
-Năng lực xã hội của con người được thểhiệnở:
+ Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê, được trả thù lao và được ghi vào danh sách nhân sựcủa tổchức đó.
+ Chất lượng lao động: Thểhiện thông qua chủyếu đó là trạng thái: sức khỏe, trình độ văn hóa, trìnhđộchuyên môn kỹthuật.
+Cơ cấu lao động: Thểhiện tuổi nhân lực, cấp bậc nhân lực trong tổchức.
-Tính năng động xã hội của con người được thểhiện qua:
+ Việc sửdụng năng lực xã hội của mỗi con người hay còn gọi là tiềm năng lao động.
+ Cách khai thác (phân bổ, sửdụng) biến năng lực xã hội thành hiện thực.
1.1.2 Những vấn đềchung vềQuản trịnguồn nhân lực 1.1.2.1 Khái niệm Quản trịnguồn nhân lực
Khi đề cập đến quản trị nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Theo Tiến Sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiểu cơ bản:
Một là: sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Hai là: đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “quản trị nhân sự là nghệ thuật
Trường Đại học Kinh tế Huế
lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.
Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nhân lực được hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân lực. Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp hoá –hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân 2004, Quản Trị Nhân Sự, NXB thống kê).
Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nhân lực. Như vậy, quản trị nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.2Vai trò của việc Quản trịnguồn nhân lực
Trước đây, vai trò của quản trị nguồn nhân lực chỉ giới hạn trong tuyển dụng, sa thải, tính lương nhưng hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực có sự phát triển hơn, phù hợp hơn trong môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp đã đặt con người vào vị trí trọng tâm trong quá trình hoạt động. Vai trò cơ bản là:
- Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt làm năng suất tăng và nâng cao tính hiệu quảcủa tổchức.
- Cốgắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, luôn công bằng và tạo điều kiện đểnhân viên có thểlàm việc tận tâm, đóng góp hết sức mình cho đơn vịmột cách hăng say và trung thành.
Để mục tiêu phát triển con người ngày càng tốt trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nên kết hợp quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh, để có thể vạch ra những bước đi chắc chắn, tạo sự đoàn kết trong môi trường làm việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3 Ý nghĩa thực tiễn của Quản trị nguồn nhân lực
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” –Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sựcủa mình một cách có hiệu quả”–Jim Keyser–1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.1.3 Những quan điểm vềviệc đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực 1.1.3.1 Khái niệmđánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực
Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò qua trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề bởi sự thành công hay thất bại của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của tổ chức.
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của tổ chức đãđặt ra.
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của
Trường Đại học Kinh tế Huế
bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong tổ chức, mà có thể nói đó còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức hay chính là hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong tổchức.
1.1.3.2 Sự cần thiết phải quản lý và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không những có ý nghĩa trực tiếp đến doanh nghiệp và người lao động mà nó còn có ý nghĩa đối với xã hội. Ý nghĩa cụ thể của nó được thể hiện ở các nội dung chính như sau:
* Đối với doanh nghiệp Các tổ chức thường cần có máy móc, trang thiết bị và tài chính, thế nhưng nguồn nhân lực trong các tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
Nguồn nhân lực đảm bảo sức sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng và đưa chúng ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tổ chức đó. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi doanh nghiệp đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình.
Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lợi, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng: sống sót. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý.
Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta nghĩ tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức đó – nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra là đầu ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào. Những quyết định trong quản lý nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các lao động của mình. Và bởi vì những người lao động này lại ra các quyết định về quản lý tất cả các nguồn tài nguyên khác, nên hiệu quả của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định
Trường Đại học Kinh tế Huế
hiệu quả của tổ chức.
* Đối với người lao động.
Khi nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tức là tổ chức đã giảm được chi phí đầu vào, phát huy được hết khả năng của người lao động trong tổ chức nhờ vào việc bố trí họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử với họ một cách công bằng để tạo động lực thúc đẩy họ ngày càng hoàn thiện bản thân và công hiến hết khả năng của mình cho tổ chức. Từ đó, người lao động có điều kiện nâng cao trìnhđộ chuyên môn, ổn định và nâng cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác của họ được đáp ứng tốt hơn.
Khi người lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại doanh nghiệp, họ sẽ hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả năng của mình vào công việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. Và doanh nghiệp từ đó sẽ đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình vàđáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người lao động.
* Đối với xã hội.
Hiệu quả sử dụng lao động được nâng cao nó sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển. Xã hội phát triển lại tác động trở lại con người và nhu cầu phát triển lại có điều kiện để thúc đẩy. Doanh nghiệp cũng tăng các nhu cầu về sản xuất đáp ứng nhu cầu của xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao, mức sống của người lao động cũng tăng lên và được đảm bảo. Những người cần khoản trợ cấp của chính phủ cũng giảm đi dẫn đến việc giảm chi ngân sách cho người lao động có cuộc sống khó khăn, giảm được các ảnh hưởng xấu đến xã hội,…
Các tiêu chuẩn đánh giáhiệu quả quản trị nhân lực
Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nhân lực, điều kiện tiên quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
► Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh
Trường Đại học Kinh tế Huế
nghiệp.
Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa. Doanh nghiệp có thể định hướng việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu được giao cho từng bộ phận và cá nhân.
►Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết.
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từngcá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp.
► Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực.
Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành.
► Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao
Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyếnkhích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối.
1.1.3.3 Các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc .
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công cụ nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể;
Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần
Trường Đại học Kinh tế Huế
phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mìnhđối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhânsự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trìnhđộ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thểkhác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc.
- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Đánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động biết được các hoạt động mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động.
- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương.
- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện.
- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn. Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động.
2. Lập kế hoạchvề nguồn nhân lực
Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng cung dưng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất – kinh doanh [16,tr7].
Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trìnhđộ chuyên môn của họ như thế nào (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ các vai trò chính sau:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Do kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định
Trường Đại học Kinh tế Huế
hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có nguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan khác.
3. Tuyển dụng nhân lực (Công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực)
* Quá trình tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm .
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trìnhđộ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động,… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
* Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trìnhđánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đãđược đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể. Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn.
4. Công tác bố trí lao động
Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường làm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉ việc. * Định hướng
Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả .
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức.
* Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuốngchức và cho nghỉ việc.
- Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động.
Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp. Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài .
- Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động .
- Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn. Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế .
- Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…), hoặc
Trường Đại học Kinh tế Huế
xuất phát từ phí người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu trí) .
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng việc, tránh các lãng phí laođộng ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động.
5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đãđược xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tuỳ thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau.
Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá.
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Đánh giá thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao động. Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
6. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức
Trường Đại học Kinh tế Huế
năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.
7. Hệ thống thù lao lao động
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tấtcả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức [3,180]. Nó bao gồm:
- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theotuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ.
- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận),
- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát;
nhàở, phương tiện đi lại,…).
Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ.
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù lao lao động: Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao động cần xem xét các tiêu thức:
Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài, thù lao cố định hay biến đổi, thù lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
theo công việc hay thù lao theo nhân viên, thù lao theo công việc hay cá nhân người lao động, thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường, thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính, trả lương công khai hay trả lương kín, quyết định thù lao tập trung hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau. Thù lao lao động là một vấn đề phức tạp và cóảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Mỗi tổ chức cần vậndụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
8. Điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi
Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm đến. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động.
Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản sau:
Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường, Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội, Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Các nhân tố điều kiện lao động thường có tác động có lợi tức là tạo điều kiện thuận lợi cho con người lao động trong quá trình laođộng, hoặc các tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi có khi còn nguy hiểm trong quá trình lao động, làmảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động. Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động sống của con người mà ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc.
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi làtrật tự luân phiên và độ dài thời gian của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm. Nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao động. Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, tăng năng suất lao động, bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, tính liên tục của hoạt động kinh doanh.
9. Công tác kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có qui củ, do đó kỷ luật tốt nhất chính là sự giữ kỷ luật. Bởi vậy, tổ chức cần làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với họ. Từ đó, họ có thể định hướng cách
Trường Đại học Kinh tế Huế
thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu làm việc với tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi. Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản: quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử nguồn nhân lực.
1.1.4 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực 1.1.4.1 Tổng quan vềcác chỉ số đánh giá hiệu quảhoạt động
1.1.4.1.1 Khái niệm
KPI - Key performance indicators được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đãđề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng cường so với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất
Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quả cốt yếu –KPI. Trên thực tê hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:
Chỉ số kết quả cốt yếu Chỉ số hiệu suất
Chỉ số hiệu quả cốt yếu
Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từ số vốn đã sữ dụng... Đặc điểm chung của những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn
Trường Đại học Kinh tế Huế
cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ số này cũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị - tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày. Chúng thường được theo dõi theo tháng hay theo quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI.
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tài nhiều chỉ số phẩn ánh hiệu suất –là cácthước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ số cho kết quả quả như thế nào đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức hay không, đó chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các chỉ số KPI- chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằng của tổ chức, cũng như phòng, ban,..
Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – đều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công trong hiện tại cũng như trong tương lai
Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:
► Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu– Smart, đó là:
S = Specific - cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
M = Measureable - có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác
Trường Đại học Kinh tế Huế
định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác.
A = Achievable - có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần
