• Không có kết quả nào được tìm thấy

Phân tích các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan.

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "Phân tích các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan."

Copied!
154
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN

BÙI THỊ TUYẾT SƯƠNG

Huế, 1/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN

SINH VIÊN THỰC HIỆN: BÙI THỊ TUYẾT SƯƠNG LỚP: K49B- QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NIÊN KHÓA: 2015

– 2019 MÃ SV: 15K4031050

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:

THS. HỒ SỸ MINH

Huế, 1/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

L Ờ I C Ả M ƠN

Khóa luận này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp kinh nghiệm trong quá trình thực tập nghề nghiệp, với nổ lực cố gắng của bản thân. Để hoàn thành khóa luận Tốt nghiệp năm hoc 2018 – 2019, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, các thầy cô trường Đại Học Kinh tế Huế, tập thể thầy cô giảng viên bộmôn Quản trị kinh doanh đã trang bịcho em những kiến thức, kỹ năng quý báu trong suốt thời gian em tham gia học tập tại Trường Đại học Kinh tế Huế đểvận dụng trong thời gian thực tế.

Và đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Ths. Hồ Sỹ Minh, thầy là người đã trực tiếp hướng dẫn em trong suốt quá trình làmđềtài, tận tình chỉ bảo, định hướng và giải đáp mọi thắc mắc giúp em hoàn thiện đềtài một cách tốt nhất.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và anh chị nhân viên tại Công ty TNHH Hà Lan đã tạo điều kiện cho em được cơ hội tiếp cận với thực tế làm việc tại công ty, tận tình chỉ dẫn, giúp đỡ và đặc biệt là cung cấp các thông tin em cần trong thời gian thực tập tại đây.

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, những người thân đã luôn theo sát, giúpđỡvà ủng hộtôi vềmặt tinh thần.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện Khóa luận tốt nghiệp một cách hoàn chỉnh nhất. Tuy nhiên do đây là lần đầu tiên tiếp cận với thực tế làm việc tại công ty và còn những hạn chế trong kiến thức và kinh nghiệm nên Khóa luận không thểtránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy, em rất mong nhận được sựgóp ý của quý thầy, cô để bài báo cáo được hoàn chỉnh hơn.

Một lần nữa, em muốn nói lời biết ơn tất cả. Kính chúc mọi người luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện Bùi ThịTuyết Sương

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, sốliệu và kết quảnghiên cứu trong khóa luận này là trung thực và chưa được sửdụng đểbảo vệmột học vịnào.

Tôi cũng xin cam đoan, mọi sự giúp đỡcho việc thực hiện khóa luận này đã được cảm ơn và thông tin tríchdẫn trong khóa luận đều đãđược chỉrõ nguồn gốc.

Ngày 03 tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Tuyết Sương

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

LỜI CAM ĐOAN...ii

MỤC LỤC ...iii

DANH MỤC BẢNG ...ix

DANH MỤC HÌNH...xi

DANH MỤC SƠ ĐỒVÀ BIỂU ĐỒ...xii

DANH MỤC CÁC KÝ TỰVÀ CHỮVIẾT TẮT...xiii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU...xiv

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1.Lí do chọn đềtài ...1

2.Mục tiêu nghiên cứu ...3

2.1.Mục tiêu chung ...3

2.2.Mục tiêu cụthể...3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1.Đối tượng nghiên cứu ...3

3.2.Phạm vi nghiên cứu ...3

4.Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1.Thiết kếnghiên cứu ...3

4.2.Phương pháp thu thập dữliệu...4

4.2.1.Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp...4

4.2.2.Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp ...5

4.3.Phương pháp điều tra...5

4.4.Phương pháp xửlý và phân tích dữliệu...5

5. Kết cấu nội dung đềtài ...6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...7

1.1.Cơ sởlý luận...7

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

1.1.1.1.Khái niệm vềnhu cầu ...7

1.1.1.2.Định nghĩa vềmức độthỏa mãn trong công việc...8

1.1.2.Các học thuyết vềtạo động lực trong lao động ...9

1.1.2.1.Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) vềkỹ năng động viên...9

1.1.2.2.Thuyết Kì vọng của Victor H. Vroom (1964) ...10

1.1.2.3.Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ...11

1.1.2.4.Thuyết sựcông bằng của J. Stacy Adams (1963) ...12

1.1.2.5.Thuyết vềthiết lập mục tiêu (1960) ...12

1.1.2.6.Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg (2005) ...13

1.2.Cơ sởthực tiễn...14

1.2.1.Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước vềsựthỏa mãn của người lao động ...14

1.2.1.1.Nghiên cứu của Keith và John (2002) ...14

1.2.1.2.Nghiên cứu của Andrew (2002) ...14

1.2.1.3.Nghiên cứu của Tom (2007)...15

1.2.1.4.Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự(2003) ...15

1.2.2.Cơ sởthực tiễn...16

1.3.Mô hình nghiên cứu và chỉsố đánh giá các nhân tốcủa sựthỏa mãn trong công việc...17

1.3.1.Định nghĩa các nhân tố...17

1.3.1.1.Bản chất công việc...18

1.3.1.2.Thu nhập ...19

1.3.1.3.Cấp trên...20

1.3.1.4.Mối quan hệvới đồng nghiệp...21

1.3.1.5.Đào tạo và thăng tiến ...22

1.3.2.Mô hình nghiên cứu...23

1.3.3.Chỉsố đánh giá các nhân tốcủa sựthỏa mãn trong công việc...23

1.3.4.Mô hình nghiên cứu đềxuất ...23

1.3.5.Thang đo đối với từng nhân tố tác động đến sựthỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan ...24

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

1.3.5.1.Thang đo vềnội dung công việc...24

1.3.5.2.Thang đo về môi trường làm việc ...25

1.3.5.3.Thangđo về lương, thưởng ...25

1.3.5.4.Thang đo vềphúc lợi ...26

1.3.5.5.Thang đo vềcấp trên ...26

1.3.5.6.Thang đo về đồng nghiệp ...27

1.3.5.7.Thang đo về đào tạo và thăng tiến...27

1.3.5.8.Thang đo về “Sựthỏa mãn chungđối với công ty”...28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN ...29

2.1.Tổng quan vềCông ty TNHH Hà Lan ...29

2.1.1.Khái quát vềCông ty TNHH Hà Lan ...29

2.1.2.Mục tiêu phát triển...30

2.1.3.Cơ cấu tổchức công ty ...31

2.1.3.1.Sơ đồbộmáy tổchức ...31

2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụcủa các bộphận ...31

2.1.4.Chức năng, nhiệm vụcủa công ty ...34

2.1.4.1.Chức năng...34

2.1.4.2.Nhiệm vụ...35

2.1.5.Môi trường kinh doanh ...36

2.1.5.1.Thuận lợi...36

2.1.5.2.Khó khăn...36

2.1.5.3.Cơ hội ...36

2.1.5.4.Thách thức ...36

2.1.6. Tình hình nhân sựcủa công ty giai đoạn 2015–2017...37

2.1.7.Kết quảkinh doanh của công ty giai đoạn 2015–2017 ...38

2.2.Thực trạng vềsựthỏa mãn trong công việc của nhân viên Công ty TNHH Hà Lan ...40

2.2.1.Nội dung công việc...40

2.2.2.Môi trường làm việc ...40

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

2.2.4.Phúc lợi ...41

2.2.5.Cấp trên...41

2.2.6.Đồng nghiệp ...42

2.2.7.Đào tạo và thăng tiến ...42

2.3.Đánh giá của nhân viên vềcác nhân tố tác động đến sựthỏa mãn trong công việc43 2.3.1.Mô tảdữliệu điều tra ...43

2.3.1.1.Giới tính...44

2.3.1.2.Độtuổi ...45

2.3.1.3.Trìnhđộ...46

2.3.1.4.Vịtrí công việc ...47

2.3.1.5.Thời gian làm việc ...47

2.3.1.6.Thu nhập ...48

2.3.2.Kiểm định Cronbach’s Alpha...49

2.3.2.1.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Nội dung công việc”...49

2.3.2.2.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Môi trường làm việc”...50

2.3.2.3.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Lương, thưởng”...50

2.3.2.4.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Phúc lợi”...51

2.3.2.5.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Cấp trên”...52

2.3.2.6.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Đồng nghiệp”...52

2.3.2.7.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Đào tạo và thăng tiến”...53

2.3.3.Phân tích hồi quy tuyến tính ...53

2.3.3.1.Mô hìnhđiều chỉnh...53

2.3.3.2.Xây dựng phương tình hồi quy tuyến tính...56

2.3.3.3.Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ...57

2.3.3.4.Kiểm định độphù hợp của mô hình ...58

2.3.3.5.Ý nghĩa các hệsốhồi quy riêng trong mô hình...58

2.3.4.Kiểm tra sựvi phạm các giả định mô hình hồquy...61

2.3.4.1.Giả định phân phối chuẩn của phần dư...61

2.3.4.2.Giả định liên hệtuyến tính ...63

2.3.4.3.Giả địnhphương sai thay đổi ...63

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

2.3.4.4.Giả định về tính độc lập của sai số...65

2.3.4.5.Đa cộng tuyến ...66

2.3.5.Thống kê mô tả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sựthỏa mãn vềcông việc của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan. ...66

2.3.5.1.Đánh giá của người lao động về “Nội dung công việc...66

2.3.5.2.Đánh giá về “Lương, thưởng”...68

2.3.5.3.Đánh giá về “Cấp trên”...69

2.3.5.4.Đánh giá về “Đào tạo và thăng tiến”...70

2.3.5.5.Đánh giá về “Mức độthỏa mãn chung”...71

2.3.6.Thống kê mô tảgiá trịtrung bình vềcác nhân tố...72

2.3.7..Đánh giá của người lao động vềmức độthỏa mãn của các nhân tố. ...73

2.3.7.1.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa giới tính với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...73

2.3.7.2.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa độtuổi với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...74

2.3.7.3.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa vịtrí công việc với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...74

2.3.7.4.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa trìnhđộ mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...75

2.3.7.5.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa thời gian làm việc với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...75

2.3.7.6.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa thu nhập với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...76

2.3.8.Đánh giá của người lao động vềmức độmong muốn được thỏa mãn của các nhân tố. ...76

2.3.8.1.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa giới tính với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...77

2.3.8.2.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa độtuổi với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...78

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

2.3.8.3.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa vịtrí công việc với mức độmong muốn thỏa

mãn cao nhất đối với từng nhân tố...78

2.3.8.4.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa trìnhđộ mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...79

2.3.8.5.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa thời gian làm việc với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...79

2.3.8.6.Thống kê mô tảmối quan hệgiữa thu nhập với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...80

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN ...81

3.1.Định hướng ...81

3.2.Những giải pháp nâng cao sựthỏa mãn vềcông việc của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan. ...82

3.2.1.Giải pháp cho nhân tố “Lương, thưởng”...82

3.2.2.Giải pháp cho nhân tố “Cấp trên”...83

3.2.3.Giải pháp cho nhân tố “Nội dung công việc”...84

3.2.4.Giải pháp cho nhân tố “Đào tạo và thăng tiến”...85

3.3.Hạn chếcủa đềtài...87

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...89

1.Kết luận...89

2.Kiến nghị...90

TÀI LIỆU THAM KHẢO...93 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Thang đo về nội dung công việc ...25

Bảng 1.2: Thang đo về môi trường làm việc ...25

Bảng 1.3: Thang đo về lương – thưởng...26

Bảng 1.4: Thang đo về phúc lợi ...26

Bảng 1.5: Thang đo về cấp trên...27

Bảng 1.6: Thang đo về đồng nghiệp...27

Bảng 1.7: Thang đo về đào tạo và thăng tiến ...28

Bảng 1.8: Thang đo về “Sựthỏa mãn chungđói với công ty”...28

Bảng 2.1: Tình hình laođộng của Công ty TNHH Hà Lan– theo 3 năm 2015- 2017 38 Bảng 2.2. Báo cáo kết quảkinh doanh và kết quảsản xuất Công ty TNHH Hà Lan giai đoạn 2015–2017 ...39

Bảng 2.3: kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Nội dung công việc”...49

Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Môi trường làm việc”...50

Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Lương, thưởng”...50

Bảng 2.6: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Phúc lợi”...51

Bảng 2.7: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Cấp trên”...52

Bảng 2.8: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Đồng nghiệp”...52

Bảng 2.9: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Đào tạo và thăng tiến”...53

Bảng 2.10: Kết quảhồi quy sửdụng phương pháp Enter...56

Bảng 2.11: Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội...58

Bảng 2.12: Kiểm định độphù hợp của mô hình...58

Bảng: 2.13: Kết quảvềgiảthuyết của mô hìnhđiều chỉnh...60

Bảng 2.14: Kết quảkiểm định Spearman cho mối tương quan giữa các biến ...64

Bảng 2.15: Kết quảkiểm định Durbin - Watson ...65

Bảng 2.16: Kết quảhồi quy sửdụng phương pháp Enter...66

Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về “Nội dung công việc” tại công ty ...67

Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về “Lương, thưởng” tại công ty...68

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động về “Đào tạo và thăng tiến” tại công ty...70

Bảng 2.21: Đánh giá của người lao động về “Mức thỏa mãn chung” tại công ty...71

Bảng 2.22 : Thống kê mô tảgiá trịtrung bình vềcác nhân tố...72

Bảng 2.23: Đánh giá của người lao động vềmức độthỏa mãn của các nhân tố...73

Bảng 2.24: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa giới tính với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...73

Bảng 2.25: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa độtuổi với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...74

Bảng 2.26: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa vịtrí công việc với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...74

Bảng 2.27: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa trìnhđộvới mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...75

Bảng 2.28: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa thời gian làm việc với mức độthỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...75

Bảng 2.30: Đánh giá của người lao động vềmức độmong muốn thỏa mãn của các nhân tố...76

Bảng 2.31: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa giới tính với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...77

Bảng 2.32: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa độtuổi với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...78

Bảng 2.33: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa vịtrí công việc với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...78

Bảng 2.34: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa trìnhđộvới mức độmogn muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...79

Bảng 2.35: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa thời gian làm việc với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...79

Bảng 2.36: Thống kê mô tảmối quan hệgiữa thu nhập với mức độmong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố...80

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow (1943)...7

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu sựthỏa mãn trong công việc theo Smith (1967)...23

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đềxuất với 7 nhân tố...24

Hình 2.1: Tình hình lao động tại công ty qua 3 năm 2015 –2017...37

Hình 2.2: Mô tảdữliệu điều tra theo giới tính...44

Hình 2.3: Mô tảdữliệu điều tra theo độtuổi ...45

Hình 2.4: Mô tảdữliệu điều tra theo trìnhđộ...46

Hình 2.5: Mô tảdữliệuđiều tra theo vịtrí công việc ...47

Hình 2.6: Mô tảdữliệu điều tra theo thời gian làm việc ...47

Hình 2.7: Mô tảdữliệu điều tra theo thu nhập ...48

Hình 2.7: Mô hìnhđiều chỉnh sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha...55

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu ...4

Sơ đồ 2: Sơ đồbộmáy tổchức của Công ty TNHH Hà Lan ...31

Biểu đồ1: Biểu đồHistogram ...61

Biểu đồ2: Biểu đồgiả định phân phối chuẩn của phần dư...62

Biểu đồ3: Biểu đồgiả định liên hệtuyến tính ...63

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

DANH MỤC CÁC KÝ TỰ VÀ CHỮ VIẾT TẮT

WTO : Tổchức thương mại thếgiới

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

JDJ : Chỉ sốmô tảcông việc

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

THCS : Trung học cơ sở

THPT : Trung học phổthông

VIF : Hệsố phóng đại phương sai

SL : Số lượng

CĐ : Cao đẳng

TC : Trung cấp

ĐH : Đại học

NVVP : Nhân viên văn phòng

CN : Công nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Đểthỏa mãnđược người lao động để họtrung thành với công là vấn đềmà lãnh đạo của các công ty đang rất đau đầu để tìm ra cách giải quyết. Vì vậy để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ cao thì các doanh nghiệp luôn nổ lực không ngừng đểhoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, và đặc biệt chế độ lương thưởng các chính sách đãi ngộ cũng được chú trọng. Vậy thì nguyên nhân chuyển đến nơi khác làm là do đâu? Có phải do một số nguyên nhân trên hay không?

Do đâu mà họ không trung thành, không gắn bó với công ty? Và do đâu mà có một số phần phần nhân viên khi làm tại công ty thì họ không làm việc hăng say, không làm hết sức mình. Có lẽ nào là họ đã không thỏa mãn hay thấy bất lực về điều gì đó tại công ty.

Nghiên cứu này sửdụng mô hình nghiên cứu đềxuất 7 nhân tố đểxây dựng mô hình nghiên cứu đềtài.

Phương pháp phân tích nhân tố đã được sửdụng với tập hợp 39 biến ban đầu, đại diện cho 5 nhóm nhân tố. Qua các bước phân tích độ tin cậy, nghiên cứu đã loại đi 2 biến đó là“Bầu không khí làm việc thoải mái” và “Anh/chị được trả lương đúng hạn”. Từ đó điều chỉnh mô hình nghiên cứu còn 37 biến với 7 nhân tố.

Kết quả hồi quy cho thấy chỉ có 4 trong 7 nhân tố có tác động đến thái độ của người tiêu dùng. Trong đó tác động mạnh nhấtđến sựthỏa mãn của người lao động là

“Lương, thưởng”, đến “Cấp trên”, đến “Nội dung công việc” và cuối cùng là“Đào tạo và thăng tiến”

Từ kết quả phân tích trên, nghiên cứu đã đưa ra những kiến nghị nhằm xem và điều chỉnh lại các yếu tố tác động mạnh đến sự thỏa mãn của công ty. Giải quyết các vấn đề mà công nhân viên còn chưa thỏa mãn và đánh giá thấp, tránh dẫn đến tình trạng bất mãn trong đội ngũ người lao động.Đểnhân viên làm việc có năng suất mang lại hiệu quảcao trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài

Ở mọi thời đại thì nguồn nhân lực bao giờ cũng là tài sản vô cùng quý giá của các tổchức công, doanh nghiệp tư nhân.Với một xã hội ngày càng phát triển, các công ty, doanh nghiệp ngày càng nhiều.Tất cả các doanh nghiệp đã, đang và sẽkhẳng định vịtrí của mình trên thương trường. Thương hiệu hay hìnhảnh của các công ty ngày càng được xây dựng để có một vị thế quan trọng trong tâm trí của người tiêu dùng và người lao động. Để làm được những điều này trước tiên các công ty phải có đội ngũ nhân viên giỏi vềchuyên môn, nghiệp vụ, tinh tếvà trung thành. Thu hút và giữ người tài đó là những vấn đề đang được các nhà quản trịquan tâm và chú trọng đến nó.

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp thành lập nhiều hơn và ngày càng muốn mởrộng sản xuất kinh doanh vì vậy thu hút người tài là vấn đề quan trong nhưng quan trọng hơn vẫn là vấn đềgiữ chân được người tài mới là vấn đềlàm cho các cơ quan lãnh đạo của hầu như các doanh nghiệp lớn nhỏ đều phải đau đầu. Sự sống còn, thành công của doanh nghiệp cũng nhờ một phần lớn ở đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành.

Vì vậy để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ cao thì các doanh nghiệp luôn nổ lực không ngừng để hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, và đặc biệt chế độ lương thưởng các chính sách đãi ngộ cũng được chú trong. Dù đã cố gắng hoàn thiện các chính sách trên nhưng hiện tượng nhảy việc của người lao động ngày càng cao và phổ biến. Công ty TNHH Hà Lan cũng không phải là ngoại lệ.

Theo một khảo sát tiến hành cuối năm 2017 của Trung tâm Tư vấn nguồn nhân lực Alpha với 500 nhân sự trong độ tuổi 25 –40 thuộc 48 công ty có quy mô từ1.000 lao động trởlên tại Thành phốHồ Chí Minh, 67% cho biết sẽnhảy việc khi có cơ hội;

56% cho biết từng nhảy việc khi làm chưa được 1 năm. Đặc biệt, chỉ 1 người làm việc 20 năm tại một doanh nghiệp dù không ít lần có ý định chuyển nơi làm việc. Vềtrình độ của những người khảo sát thì 70% là cán bộ quản lý cấp trung, 30% còn lại là nhân viên bình thường. Tỉ lệnhảy việc của đội ngũ quản lý ở mức cao 88% người được hỏi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Công ty Nhật Tín (quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh) ông cho rằng: Hiện nay, chất xám của người lao động cũng là một thứ hàng hóa. Nơi nào trả giá phù hợp, môi trường làm việc tốt thì họ đầu quân.1

Một cuộc khảo sát mới đây của Navigos Group cho thấy, lương thưởng là yếu tố hàng đầu khi những nhân viên quyết định có tiếp tục làm việc ở công ty này sang công ty khác. Trong đó có 41% cho biết nếu chuyển sang công ty khác, chế độ lương thưởng và phúc lợi tốt hơn là điều họ mong muốn. Khảo sát cũng chỉra rằng, tại Việt Nam, có tới 70% ứng viên làm việc trung bình từ 4 năm trở xuống tại một công ty.

Điều này có thểthấy mức độgắn bó thấp của thếhệtrẻvới tổchức2

Chuyển đi nơi khác làm hay nghỉviệc đều để lại tổn thất nặng nềcho công ty.

Công ty đã bỏ thời gian đào tạo, chi phí đào tạo và công việc dang dở nếu họ không làm tiếp. Công ty mất thời gian để đào tạo lại và có thể không hoàn thành được công việc kịp thời khi tuyển lại nhân viên mới. Đó là vấn đề làm ban lãnh đạo của các công lo lắng và đau đầu đểtìm cách hạn chế điều đó xảy ra.

Công ty TNHH Hà Lan cũng không phải ngoại lệ vềvấn đề này. Năm nào họ cũng phải tuyển và đào tạo lại nhân viên. Bởi vì năm nào công ty cũng có nhân viên nghỉviệc giữa chừng.

Vậy thì nguyên nhân chuyển đến nơi khác làm là do đâu? Có phải do một số nguyên nhân trên hay không? Do đâu mà họ không trung thành, không gắn bó với công ty? Và do đâu mà có một số thành phần nhân viên khi làm tại công ty thì họ không làm việc hăng say, không làm hết sức mình. Có lẽ nào là họ đã không thỏa mãn hay thấy bất lực về điều gìđó tại công ty.

Xuất phát từthực tiễn này em đã chọn đềtài:“Phân tích các nhân tố tác động đến stha mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lanđể làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. Kết quả phân tích là cơ sở để xác định xem các nhân tốnào khiến nhân viên công ty không thỏa mãn, mức độkhông thỏa mãnđó nghiêm trọng như thế nào và để xác định xem công ty đã thỏa mãn các nhân tố đó như thế nào. Từ đó đề xuất các giải pháp hiệu quảnhằm nâng cao hơn nữa sựthỏa mãn trong công việc cho nhân viên.

1https://nld.com.vn/cong-doan/nhay-viec-la-binh-thuong-20180317214616319.htm

2https://vov.vn/xa-hoi/nhay-viec-nhieu-nguoi-tre-qua-ao-tuong-ve-ban-than-747258.vov

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1.Mục tiêu chung

Trên cơ sởlý luận nguồn nhân lực, sựthỏa mãn củangười lao động đối với doanh nghiệp, đề tài đi sâu nghiên cứu nhằm xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độthỏa mãn của người lao động đối với doanh nghiệp.

2.2. Mục tiêu cụ thể

₋ Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn vềsựthỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp.

₋ Phân tích các nhân tố tác động đến sựthỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan.

₋ Xây dựng hệthống các giải pháp nhằm cải thiện sựthỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố tác động đến sựthỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan.

3.2.Phạm vi nghiên cứu

- Vềkhông gian: Công ty TNHH Hà Lan

- Vềthời gian: Từ ngày 01/10/2018 đến ngày 21/12/2018 4. Phương pháp nghiên

cứu 4.1.Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu khảo sát sựthỏa mãn trong công việc của người lao động dưới sự tác động của các nhân tố, đề tài thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua phương pháp điều tra tổng thể với đối tượng nghiên cứu là toàn bộ người lao động thuộc các bộphận, phòng ban của công ty. Dữliệu trong nghiên cứu này được thống kê, sửdụng để phân tích, đánh giá từng yếu tốthuộc mô hình, nghiên cứu được thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Xácđịnh vấn đềnghiên cứu

Thiết kế nghiên

cứu

Xửlý số liệu

Phân tích dữliệu

Thu thập dữ Thiết kếbảng Điều tra

liệu hỏi sơ bộ thử và đưa

ra bảng hỏi chính

Mã hóa, nhập và làm Tiến hành điều tra

sạch dữliệu chính thức

Kết quảnghiên cứu Báo cáo nghiên cứu

Sơ đồ1: Quy trình nghiên cứu

4.2.Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

₋ Nguồn dữliệu thứcấp:

Thu thập một sốthông tin vềCông ty TNHH Hà Lan, các thông tin liên quan từ các phòng, bộphận của công ty. Thu thập dữliệu nội bộvềnguồn nhân lực, sựbiến đổi trong cơ cấu nguồn nhân lực của công ty, các tài liệu, thu thập từphòng tổchức hành chính công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Ngoài ra thông tin còn được tìm trên Internet, bài báo, tạp chí, các báo cáo, khóa luận, các nghiên cứu có liên quan, bàn luận đến vấn đềsựthỏa mãn của người lao động.

4.2.2.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

₋ Nguồn dữliệu sơ cấp:

Quan sát, tìm hiểu thông tin từcán bộ lãnhđạo công ty, thu thập thông tin bằng các bảng hỏi điều tra được gửi trực tiếp đến những người lao động đang làm việc tại công ty. Sử dụng thang đo Liker năm mức độ (từ 1 là rất không đồng ý đến 5 là rất đồng ý) sửdụng để đo lường giá trịcác biến số.

4.3. Phương pháp điều tra

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, xác định sự thỏa mãn công việc của người lao động. Vì số lượng lao động của doanh nghiệp là 42 người nên trong đềtài này, em tiến hành điều tra tổng thểtoàn bộlaođộng trong công ty.

4.4.Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 20.0. Quá trình xử lý và phân tích số liệu được tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Mã hóa và nhập sốliệu từsốbảng hỏi hợp lệ đã thuđược.

Bước 2: Làm sạch dữliệu. (dùng bảng tần số đểkiểm tra tính chính xác của sốliệu) Bước 3: Phân tích sốliệu

- Kiểm tra độtin cậy của thang đobằng cách sửdụng hệsố Cronbach’s Alpha.

Trong nghiên cứu sửdụng thang đó Likert: Từ1 là Rất không đồng ý cho đến 5 là Rất đồng ý. Những biến không đảm bảo độtin cậy sẽbịloại khỏi thang đo.

Tiến hành kiểm định độtin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’sAlpha.

Chúng ta sẽ đánh giá tốt thang đo nếu thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha >0,6. Các biến quan sát thuộc thang đo có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến không được lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo đó. Điều này sẽ đảm bảo độ tin cậy của thang đo cũng như biến quan sát trong phân tích hồi quy và thực hiện các kiểm định sau này.

₋ Phân tích hồi quy tuyến tính

Bước kếtiếp, sửdụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.

Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệsố xác định R2 điều chỉnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

khả năng mởrộng mô hình này áp dụng cho tổng thể. Kiểm định t dùng đểbác bỏgiả thuyết các hệsốhồi quy của tổng thểbằng 0.

Cuối cùng, nhằm đảm bảo độtin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phù hợp, ta sửdụng các kiểm định độc lập của phần dư (thống kê Durbin –Watson), tự tương quan (tính độchấp nhận biến Tolerance và hệsố phóng đại VIF).

- Kiểm tra sựvi phạm các giả định mô hình hồi quy.

+ Liên hệtuyến tính

+Phương sai của sai số không đổi + Phân phối chuẩn của phần dư

+Độc lập của phần dư (Không có liên hệtuyến tính giữa các phần dư) +Đa cộng tuyến

₋ Thống kê mô tả để đánh giá cácnhân tố tác động đến sựthỏa mãn của người lao động tại công ty.

5. Kết cấu nội dung đề tài Đềtài gồm có 3 phần Phần 1: Đặt vấn đề

Phần này trình bày vềcác nội dung sau:

1. Lí do chọn đềtài 2. Mục tiêu nghiên cứu

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4. Phương phápnghiên cứu

5. Kết cấu nội dung đềtài

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứuGồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu

Chương 2: Phân tích các nhân tố tác động đến sựthỏa mãn của người lao động tại công ty TNHH Hà Lan

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của người lao động tại công ty TNHH Hà Lan.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị 1. Kết luận

2. Kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1.Khái niệm về nhu cầu và sự thỏa mãn 1.1.1.1.Khái niệm về nhu cầu

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần đểtồn tại và phát triển. Tùy theo trình độnhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu cầu thiết yếu đãđược lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.

Nhu cầu bậc cao

Nhu cầu bậc thấp

Thểhiện bản thân ( Nhu cầu được thểhiện

1

bản thân, muốn thành đạt, được công nhân,...

2

Nhu cầu được quý trọng ( được quý mến, tôn trọng, tin tưởng,...)

3

Nhu cầu tình cảm ( gia đình, bạn bè, người yêu,...)

4

Nhu cầu an toàn (sức khỏe, an toàn, bảo hiểm,...)

5

Nhu cầu sinh lý (ăn, uống, nơi ở, tình dục, thở,...)

(Nguồn:https://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm) Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Maslow (1943): Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

bậc thấp gồm nhu cầu sinh lý và an toàn và cấp cao gồm nhu cầu tình cảm, được quý trong và nhu cầu thểhiện bản thân. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽnảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi các nhu cầu cơ bản ở dưới đã được đáp ứng đầyđủ. Các nhu cầu đó là:

+ Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhằm đảm bảo sựtồn tại của con người như ăn, mặc,ở, duy trì nòi giống, v.v...

+ Nhu cầu an toàn: an toàn vềsức khỏe, tính mạng, có công ăn việc làmổn định, an ninh, luật lệ, v.v...

+ Nhu cầu tình cảm: nhu cầu giao tiếp, tham gia các hoạt động tập thể, các tổ chức, cộng đồng, tình cảm, tình yêu, bạn bè, v.v...

+Được quý trọng: muốn được người khác tôn trọng, muốn có uy tính, tựhào bản thân, nhu cầu có địa vị trong xã hội, v.v...

+ Thểhiện bản thân: muốnđược thửthách, rèn luyện đểcó sựcông nhận của xã hội, muốn được tựchủ, cống hiến, sáng tạo v.v...

1.1.1.2.Định nghĩa về mức độ thỏa mãn trong công việc

Trên thế giới nói chung và nước Việt Nam nói riêng đã có khá nhiều công trình nghiên cứu vềsựthỏa mãn và các nhân tố ảnh hưởng đến sựthỏa mãn trong công việc của người lao động tại nơi làm việc. Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với công việc. Thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ởmức độ chung, cũng có thể đo lường thỏa mãn với từng thành phần của công việc

Định nghĩa vềmức độthỏa mãn chung trong công việc: Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độthích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnhđạo.

Quinn và Staincs (1979) cho rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ tích cực về công việc được thểhiện bằng cảm nhận, niềm vui và hành vi của người lao động.

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràngđối với công việc trong tổchức.

Loeke (1976) cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sựcảm thấy thích thú đối với công việc của họ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay các khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của công việc: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và tiền lương của họ.

Theo Spector (1997) sựthỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.

Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên

Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sựthỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) vầ công việc hay môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trịvà tính cách của người lao động thìđộthỏa mãn công việc càng cao.

Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thểhiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Tóm lại, đứng ởmỗi góc độ, khía cạnh khác nhau thìđịnh nghĩa về sựthỏa mãn trong công việc cũng khác nhau. Nhưng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá, cảm nhận của người lao động về các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Họ bằng lòng với những gì họ có được, coi là đầy đủrồi và không mong muốngì hơn.

1.1.2.Các học thuyết về tạo động lực trong lao động

1.1.2.1.Thuyết nhu cu ca Maslow (1943) vkỹ năng động viên

Như đã trình bày ở trên, thuyết nhu cầu của A. Maslow (1943) là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tựnhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thếtốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên” có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow (1943) chia nhu cầu con người thành 5 loại khác nhau và sắp xếp theo thứbậc từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sựtồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tựnhiên,

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

Và học thuyết của Maslow (1943) về kỹ năng động viên cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong sốcác nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng.

Sựthỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽtheo thứbậc và mặc dù không có một nhu cầu nào có thểthỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý trước hết phải quan tâm đến việc tạo điều kiện để mọi người thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp. Khi các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn đến một mức độnhất định, các nhu cầu cấp cao mới trở thành động cơ. Và nhà quản lý phải nắm được nhân viên mình họ đangởbậc nhu cầu nào và hướng vào sựthỏa mãn các nhu cầuở bậc đó.

Đây là lý thuyết vềnhu cầu của con người và nó được xem xét vàứng dụng trong nghiên cứa này vì chỉkhi nào các nhu cầu của người lao động được đáp ứng thì họmới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi Công ty. Tương tự, sựthỏa mãn vềnhu cầu xã hội và tựtrọng được thểhiệnở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệvới cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thểhiện quyền tựchủnhất định trong thực hiện công việc.

1.1.2.2.Thuyết Kì vọng của Victor H. Vroom (1964)

Lý thuyết này cho rằng, con người lựa chọn một trong số nhiều hành động tùy vào sự kỳvọng vềnhững kết quả mong muốn mà hành động đó mang lại. Một người sẽ được thúc đẩy đểnâng cao thành tích nếu người đó nhận thức được rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng thành tích sẽ đem lại kết quảnàođó và họ sẽ được đánh giá cao dựa trên kết quả đó. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳvọng): là niềm tin rằng nổlực sẽdẫn đến kết quảtốt

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quảtốt sẽdẫn đến phần thưởng xứng đáng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

- Valence (hóa trị): là mức độquan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc.

Vroom cho rằng khi nhận thức của người lao động về ba khái niệm hay ba mối quan hệtrên là tích cực thì người lao động được động viên trong khi làm việc. Có thể nghĩ theo cách khác là họtin rằng nổlực của họsẽcó kết quảtốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân họ.

Lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một vị trí như nhau ở một công ty một người có động lực làm việc còn một người thì không , vì những nhận thức về các khái niệm trên là khác nhau dẫn đến hiện tượng đó.

Ứng dụng vào đềtài luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thứcở người lao đó rằng nổlực của họ sẽmang lại những phần thưởng mà họmong muốn. Để làm được điều này ta cần phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗtrợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nổ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quảhọ đạt được chắc chắn sẽnhận được sựghi nhận của công ty.

1.1.2.3.Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽkhông lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ người lãnh đao, quản lý. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu càng tốt, người quản lí có thể đánh giá tích cực những đống góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủlàm hạn chếnhững suy nghĩ và hành động tích cực của họ.

B.F. Skinner cho rằng không nên chú trọng vào những cái sai, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sửdụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡhọcải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Bởi vì khi dùng hình phạt có thểloại trừnhững hành vi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

đem lại hiệu quả ít hơn là thưởng. Người lãnh đạo, quản lí phải sửdụng nhiều phương thức đểcông khai khen ngợi nhân viên, phê bình công việc chứ không phê bình người, và không phê bình nhân viên trước một tập thể, nên hạn chế điều này. Sựnhấn mạnh các hình thức thưởng sẽcó hiệu quả cao hơn là nhấn mạnh các hình thức phạt.

1.1.2.4.Thuyết sựcông bằng của J. Stacy Adams (1963)

J. Stacy Adams cho rằng, người lao động muốn được đối xửcông bằng. Họcó xu hướng so những đóng góp và phần thưởng mà họ có được với những nười khác. Con người thường có xu hướng đánh giá cao những cống hiến của mình và đánh giá cao những phần thưởng của người khác. Khi có sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng. Tuy nhiên, nếu sựkhông công bằng kéo dài sẽdẫn đến sựbất mãn, thậm chí họsẽlàm việc không có hiệu quảhay bỏviệc. Nếu sự so sánh đó có sự công bằng thì họ sẽtiếp tục duy trì nổ lực làm tăng hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao hay phần thưởng vượt qua sự mong đợi, kỳvọng của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ tỏng công việc. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động người quản lí cần tạo ra và duy trì sựcông bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.1.2.5.Thuyết vthiết lp mc tiêu (1960)

Nghiên cứu của tiến sĩ Edwin Locke về thiết lập mục tiêu và động lực vào cuối thập niên 1960, ông cho rằng các nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp. Ông còn cho rằng làm việc có mục tiêu sẽgiúp mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc.

Vào cuối những năm 1960s, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:

các mục tiêu cụ thể cà thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Nghiên cứu của Locker cho thấy mục tiêu càng cụthể và khó khăn thì năng lực và kết quảthực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồhoặc dễdàng.

Khi động viên nhân viên theo kiểu chung chung như “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” hiệu quả sẽthấp hơn khi chúng ta khuyến khích người ta theo mục một tiêu cụthể như: “Cốgắng đạt 90% nhé” hoặc “Tập trung sửdụng thời gian tốt đi”. Tương tự, mục

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.

Năm nguyên tắc đểthiết lập mục tiêu: Rõ ràng, thách thức, cam kết, phản hồi, độ phức tạp của công việc.

Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụthểvà mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

1.1.2.6.Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg (2005)

F. Herzberg và một số nhà khoa học hành vi khác đã tập trung xem xét công tác động viên, thúc đẩy nhân viên băng khảo sát thực tế và đã đi đến kết luận. Các yếu tố có liên quan đến tinh thần và thái độlàm việc của người lao động được chia thành hai nhóm:

- Các yếu tố duy trì: Là những nhân tố không đem lại sự hăng hái đối với mọi người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có những yếu tốnày thì tinh thần làm việc của họ sẽ bị sụt giảm, hay sẽ rơi vào tình trạng bất mãn. Bao gồm: chế độchính sách quản trịcủa tổchức, điều kiện làm việc, quan hệ con người, sự thỏa đáng vềtiền bạc, an toàn lao động v.v...

- Các yếu tố thúc đẩy (động viên): Là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường mà tinh thần không bị sụt giảm. Nhóm này gồm: Điều kiện thể hiện và thi thố tài năng, thành quả được công nhận, được giao các công việc có tính hấp dẫn, tính thách thức gia tăng trách nhiệm, triển vọng và cơ hội thăng tiến, phát triển v.v...

Lý thuyết của Herzberg đòi hỏi phải áp dụng đồng bộcảhai nhóm các yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thểgiải quyết vấn đề như nạn vắng mặt, bỏviệc, sựbất bình hay năng suất thấp. Theo Herzberg, những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy.

Mặc dù vẫn còn một sốhạn chế do không quan tâm đến sựkhác biệt vềnhu cầu của các đối tượng quản trị khác nhau, nhìn chung Lý thuyết động viên của Herzberg được nhiều nhà quản trị chấp nhận, bởi nó khá dễ hiểu, đơn giản trong việc thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm nâng cao thành tích của nhân viên và ít tốn kém về mặt tài chính khi áp dụng vào thực tiễn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

1.2.Cơ sở thực tiễn

1.2.1.Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn của người lao động

1.2.1.1.Nghiên cu ca Keith và John (2002)

Nghiên cứu của Keith và John vềsựthỏa mãn của những người có trìnhđộ cao, vai trò, giới tính, những người quản lí và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau:

Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trìnhđộcao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác.

- Nữcó mức độthỏa mãn trong công việc cao hơn nam

- Có sự gia tăng mức độthỏa mãnđối với những người quản lí - Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độthỏa mãn công việc.

1.2.1.2.Nghiên cu ca Andrew (2002)

Nghiên cứu Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳvà một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: Có 43% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một sốrất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tỷlệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.

Nghiên cứu xác định các yếu tốnâng cao mức độthỏa mãn trong công việc gồm:

- Giới nữ

- Quan hệ đồng nghiệp - An toàn trong công việc - Thời gian đi lại

-Nơi làm việc nhỏ - Vấn đềgiám sát - Thu nhập cao

- Quan hệcông chúng

-Cơ hội học tập nâng cao trìnhđộ

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữU, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

1.2.1.3.Nghiên cứu của Tom (2007)

Kết quảnghiên cứu của Tom (2007) vềsựthỏa mãn trong công việc tại hoa kỳ đã đưa ra một sốkết luận như sau: Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47% số người lao động rất hài lòng với công việc.

-Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độhài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33,6% người được khảo sát hài lòng với công việc),

- Trong khinhóm lao động có kỹ năngcao thì mức độhài lòng với công việc là khá cao (chiếm 55,8% số người được khảo sát).

1.2.1.4.Nghiên cu ca Trn Kim Dung và các cng s(2003)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2003) bằng cách khảo sát 580 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệâm với mức độnổlực, cốgắng của nhân viên. Nghịch lí này được giải thích là các doanh nghiệp thiếu kiến thức về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học, việc trả lương thưởng mang tính cảm tính, tùy tiện, không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quảlà những người càng có nhiều nổ lực, cốgắng đóng góp cho tổ chức càng bất mãn với chính sách tiền lương hiện hành.

So sánh các kết quảnghiên cứu :

Kết quảnghiên cứu về mức độthỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động ở những quốc gia khác nhau là khác nhau. Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong các nghiên cứu này bao gồm: bản chất công việc, thu nhập, cấp trên, đồng nghiệp, đào tạo – thăng tiến. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động càng tăng lên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

1.2.2.Cơ sở thực tiễn

Thực tiễn công tác phân tích, đánh giá vềsựthỏa mãn trong công việc của người lao động.

Nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động của các doanh nghiệp không còn là một đề tài mới mẻ hay xa lạ trong nước, nhưng mà nó là đề tài quan trong cần thiết nhất cho mọi doanh nghiệp trong thời gian hiện nay. Trong khi đó ở nước ngoài, các nghiên cứu trong lĩnhvực này đã được thực hiện từrất lâu và được áp dụng rộng rãi. Điển hình là nghiên cứu của tập thể các tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell vềsựthỏa mãn công việc thông qua chỉsố JDI liên quan đến các nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc, bao gồm bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sựgiám sát của cấp trên. Ngoài ra, tác giả Boeve (2007) cũng đã có nghiên cứu về vấn đề này bằng việc sử dụng thuyết hai yếu tố của Herzberg và 3 tác giả trên và chia làm hai yếu tố: yếu tố bên ngoài và yếu tốnội tại. Việc nghiên cứu định lượng bằng thống kê cũng được sửdụng bằng các kiểm định tương quan hạng Spearman, hệsố Cronbach’s Alpha và phân tích hồi quy.

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trìnhđộ quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phốHồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999). Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp, 558 phiếu điều tra cá nhân về qua điểm của người lao động và 125 phiếu điều tra về đánh giá củakhách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn thành phốHồChí Minh. Trần Kim Dung– Đại học Kinh tếthành phốHồChí Minh. Cuộc điều tra thông qua 4 yếu tốlà công việc; cơ hội đào tạo thăng tiến; môi trường, không khí làm việc và thu nhập ảnh hưởng đến sự thảo mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp. Trong đó, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sựhài lòng của người lao động là môi trường làm việc.

Tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, cũng có nhiều đề tài liên quan đến các yếu tốtạo ra sựthỏa mãn trong công việc của người lao động như Đềtài khóa luận tốt nghiệp năm 2013 Đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty cổ phần rau an toàn Hà Nội của Hà Thị Trà với kết quả là tác giả đã đưa ra được các yếu tố bao gồm: Thu nhập; Đào tạo thăng tiến; Cấp trên; Đồng nghiệp; Đặc điểm công việc; Điều kiện làm việc; Phúc lợi. Qua phân tích tác giả đãđánh giá được

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

sự ảnh hưởng của các yếu tố. Từ đó làm một tư liệu tham kháo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ởCông ty trong chính sách quản trịnhân lực của mình.

Dựa trên tài liệu các nghiên cứu trong và ngoài nước, đề tài“Phân tích các nhân tố tác động đến sựthỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan” được thực hiện nhằm nghiên cứu và phân tích tìm ra các nhân tốchính tác động đến sựthỏa mãn trong công việc của người lao động trong công ty để qua đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sựthỏa mãn của người lao động để đạt hiệu quả cao trong công việc.

đề tài tận dụng những ưu điểm và nguồn thông tin mà các đề tài trước cung cấp nhằm hoàn thiện hơn trong vấn đề nghiên cứu các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Đềtài xem việc phân tich các nhân tốcủa sựthỏa mãn trong công việc với phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp với phương pháp nghiên cứu định tính, tìm hiểu mức độquan trọng của các nhân tố đó đồng thời phân tích, xem xét cường độ tác động của các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn là một việc hết sức cần thiết. Mặt khác, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự luôn được coi là mối quan tầm hàng đầu của các tổchức, công ty TNHH Hà Lan lại chưa có một hoạt động nghiên cứu nào liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty thì rõ ràng với định hướng như trên, đề tài nghiên cứu này hoàn toàn có ý nghĩa thực tiễn.

1.3.Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc

1.3.1.Định nghĩa các nhân tố

Smith (1967) cho rằng có 5 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: công việc, tiền lương, sự giám sát, đào tạo -thăng tiến và đồng nghiệp.

Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu vềsựthỏa mãn trong công việc đã trình bày ở trên, nghiên cứu này sẽ lựa chọn thang đo sựthỏa mãn trong công việc với các nhân tốsau: bản chất công việc, thu nhập, cấp trên, đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp. Các nhân tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ hài thỏa mãn trong công việc của người lao động, sự thay đổi của các yếu tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm mức độ thỏa mãn trong công việc của người

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

1.3.1.1.Bản chất công việc

Khi xem xét về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công ty, đầu tiên người ta thường xem xét đến sựthỏa mãn đối với công viêc. Sựthỏa mãnđối với công việc là thái độ chung của một cá nhân với công việc của cá nhân đó. Với một thái độ tích cực, hăng hái sẽtiết kiệm được rất nhiều thời gian khi làm việc và chất lượng công việc sẽ tốt hơn. Một thái độ không tích cực không chỉ ảnh hưởng đến công việc của bản thân mà còn ảnh hưởng tới những người xung quanh và công việc của cảtập thể.

Hiệu suất công việc sẽ tăng cao đáng kểnếu như môi trường làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên được cải thiện.

Sựthỏa mãn trong công việc bao gồm các yếu tố:

- Bố trí công việc: Người lao động luôn muốn đảm nhận một công việc phù hợp với khả năng và năng lực của bản thân đểcó thểthực hiện tốt công việc đó. Khi người lao động làm đúng công việc mà mình được đào tạo, đúng với chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình thì họ mới không thấy bất mãn với công việc. Điều này có liên quan đến công tác sắp xếp và bốtrí công việc trong công ty. Việc bố trí lao động đúng đắn tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp. Khi bốtrí công việc cần phải xem xét đã phù hợp với người lao động hay chưa đểtiến hành điều chỉnh cho phù hợp.

- Môi trường vật lý và điều kiện làm việc: Môi trường làm việc không tốt thì người lao động sẽ không có được cảm giác thoải mái, an toàn. Chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quảcông việc và năng suất lao động. Nếu được làm việc trong môi trường tốt, đầy đủ các thiết bị phục vụcông việc thì người lao động sẽkhông cảm thấy nhàm chán, từ đó họ có thể phát huy tính sáng tạo và hoàn thành công việc một cách xuất sắc.

-Cơ chế đánh giá kết quảhoàn thành công việc: Đây là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá hoàn thành công tác của các cá nhân theo định kỳ. Nếu họ nhận thấy việc đánhgiá thực hiện công bằng thì họhọsẽcảm thấy hài lòng và nổlực hơn trong công việc.

- Tính chất mức độ thách thức trong công việc: công việc phù hợp nhưng không có sức hút, không có những thách thức có thểgây ra hiện tượng nhàm chán cho người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

Trong nghiên cứu này, nhân tốbản chất công việc được nghiên cứu qua các biến:

+ Công việc được bốtrí phù hợp chuyên môn + Công việc được bốtrí phù hợp sức khỏe + Công việc được phân công và mô tảrõ ràng + Công việc có nhiều thách thức

+ Không chịu áp lực quá cao trong công việc +Được trang bị đầy đủcác thiết bị cần thiết

+ Công tácđánh giá kết quả được thực hiện công bằng

Ngoài ra, môi trường làm việc cũng là một nhân tốquan trọng đểthỏa mãn nhân viên trong quá trình làm việc, bao gồm:

+Điều kiện làm việc thoải mái + Lịch làm việc linh hoạt +Môi trường làm việc an toàn

+ Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát 1.3.1.2.Thu nhp

Để tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên, doanh nghiệp cần phải quan tâm xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi sao cho vừa làm thỏa mãn người lao động vừa phù hợp với tình hình,đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Khả năng và hiểu quả công việc gồm kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họcho doanh nghiệp.

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, khuyến khích lao động sáng tạo và ổn định được hoạt động lao động trong doanh nghiệp. Ngược lại nếu cơ chế trả lương không hợp lý sẽ dẫn đến tính trạng bất mãn của người lao động, điều đó kéo theonhững hệlụy, biểu hiện rõ là sựgiảm sút về chất lư

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Đặc điểm công việc (Job characteristics): Theo R.Hackman và G.Oldman (1974), một công việc sẽ mang đến sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết

Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với trưởng phòng, phó phòng và các chuyên viên phòng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần

Nhận thấy tầm quan trọng, sự cần thiết về vai trò của việc tạo động lực cho người lao động và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty, em đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu

Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ chân những nhân viên giỏi thì cần tạo được động lực làm việc cho nhân viên.Điều đó

Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng

Theo như kết quả nghiên cứu thì nhân tố phong cách lãnh đạo là một trong ba nhân tố có ảnh cao nhất đến động lực làm việc của người lao động tại công ty, các tiêu chí

Học thuyết của Herzberg (1959) đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, có tác động tới việc thiết kế và thiết

Do đó, hành vi động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ