• Không có kết quả nào được tìm thấy

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA"

Copied!
138
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

LÊ THỊ MỸ HẰNG

Khóa học 2013 - 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

Sinh viên th ực tập: Giáo viên hướng dẫn:

Lê Thị Mỹ Hằng PGS.TS Nguyễn Văn Phát Lớp: K47 Marketing

Niên khoá: 2013 – 2017 Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

ơn các thầy cô trường Đại học Kinh Tế Huế nói chung và các thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh nói ri êng đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích, không chỉ về lĩnh vực chuy ên môn mà còn là tấm gương về sự tận tuỵ, nhiệt t ình trong công việc trong thời gian qua. Các thầy cô đã tạo điều kiện cho tôi trang bị những kiến thức l àm hành trang quý báu trên con đường tương lai.

Đặc biệt em xin chân thành cám ơn đến PGS.TS Nguyễn Văn Phát, người đ ã tận tình hướng dẫn, trực tiếp dẫn dắt tôi trong suốt thời gian thực tập v à bổ sung kiến thức còn hạn chế của tôi giúp tôi ho àn thành tốt khoá luận tốt nghiệp n ày.

Đối với đơn vị thực tập, tôi xin chân th ành cám ơn Ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên khách sạn Hương Giang Resort & Spa đã luôn tạo điều kiện giúp đỡ tôi, cung cấp số liệu, các thông tin cần thiết v à dành thời trả lời phỏng vấn, đóng góp ý kiến giúp t ôi hoàn thành khoá luận này.

Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên quá trình hoàn thành khoá luận không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong sự góp ý xây dựng của quý

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

được hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 05 năm 2017

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Mỹ Hằng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Tính cấp thiết của đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1. Mục tiêu chung...2

2.2. Mục tiêu cụ thể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3

3.1.Đối tượng nghiên cứu...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...3

4.1. Quy trình nghiên cứu...3

4.2.Phương pháp thu thập thông tin tài liệu...4

4.3.Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin tài liệu...6

5. Kết cấu đề tài ...8

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...9

1.1. Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động...9

1.1.1. Các khái niệm...9

1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc...9

1.1.1.2. Bản chất của động lực lao động...10

1.1.1.3. Tạo động lực trong lao động...10

1.1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên ...11

1.1.1.5. Các yếu tố tạo động lực trong lao động...12

1.1.2. Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động...14

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow...15

1.1.2.2. Học thuyết Tăng cường tích cực...16

1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng...17

1.1.2.4. Học thuyết công bằng...17

1.1.2.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố...17

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

1.1.2.6. Học thuyết Đặt mục tiêu...19

1.2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên ...19

1.3. Thiết kế nghiên cứu...22

1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất...22

1.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu...24

1.3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu...24

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA ...28

2.1. Tổng quan về khách sạn Hương Giang...28

2.1.1. Thông tin chung về khách sạn Hương Giang...28

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển...29

2.1.3. Cơsở vật chất của khách sạn Hương Giang...29

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang...30

2.1.4.1. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn...30

2.1.4.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của khách sạn...31

2.2. Nguồn lực của khách sạn...34

2.2.1. Tình hình laođộng của khách sạn giai đoạn 2014 –2016...34

2.2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn năm 2014–2016...36

2.2.3. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa ...39

2.3. Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa...42

2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra...42

2.3.2. Phân tích thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...47

2.3.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo...52

2.3.3.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập...52

2.3.3.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc...56

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

2.3.4.1. Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập...57

2.3.4.2. Phân tích nhân tố EFA cho biến phụthuộc...61

2.3.5. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến...62

2.3.5.1. Kiểm định mức độ phù hợp mô hình (Adjusted R Square, ANOVA) ..63

2.3.5.2. Kiểm định hệ số hồi quy (Coefficients)...64

2.3.6. Kiểm định One Sample T-test...67

2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Hương Giang...68

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA ...70

3.1. Định hướng của khách sạn Hương Giang Resort & Spa trong thời gian tới...70

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa ...70

3.2.1. Giải pháp về điều kiện làm việc...70

3.2.2. Giải pháp về lương bổng và phúc lợi...71

3.2.3. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến...72

3.2.4. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp...74

3.2.5. Giải pháp về bản chất công việc...74

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...76

1. Kết luận...76

2. Kiến nghị...77

TÀI LIỆU THAM KHẢO...78

PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1:Tình hình laođộng của khách sạn Hương Giang Resort & Spa...34

năm 2014-2016 ...34

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang Resort & Spa37 Bảng 2.3: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa ...40

Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra...42

Bảng 2.5: Ý kiến của nhân viên về điều kiện làm việc...47

Bảng 2.6: Ý kiến của nhân viên về lương bổng và phúc lợi...48

Bảng 2.7: Ý kiến của nhân viên về đào tạo và thăng tiến...49

Bảng 2.8: Ý kiến của nhân viên về mối quan hệ với đồng nghiệp...50

Bảng 2.9:Ý kiến của nhân viên về bản chất công việc...51

Bảng 2.10: Cronbach’s Alpha của thang đo các yếu tố ảnh hưởng...52

Bảng 2.11: Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm...56

Bảng 2.12: Kiểm định KMO & Bartlett’s Test...57

Bảng 2.13: Ma trận xoay nhân tố...58

Bảng 2.14: Kiểm định KMO & Bartlett’s Test...61

Bảng 2.15: Ma trận xoay nhân tố...61

Bảng 2.16: Mức độ giải thích của mô hình ...63

Bảng 2.17: Mức độ phù hợp của mô hình : Phân tích phương sai ANOVA...63

Bảng2.18: Kiểm định hệ số hồi quy (Coefficients)...64

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định One Sample T-test đối với từng yếu tố ảnh hưởng...67

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ nhóm giới tính của mẫu điều tra...43

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nhóm độtuổi của mẫu điều tra...44

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ nhóm trìnhđộ học vấn của mẫu điều tra...45

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ nhóm bộ phần làm việc của mẫu điều tra...45

Biều đồ 2.5: Tỷ lệ nhóm thu nhập của mẫu điều tra...46

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ nhóm thời gian làm việc của mẫu điềutra ...46

Sơ đồ Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đề tài...3

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức khách sạn Hương Giang Resort & Spa...32

Hình Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks...20

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHXH : Bảo hiểm xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh vì vậy các doanh nghiệp buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con người là quyết định.

Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đóng góp vào sự phát triển đó, ngành du lịch đã không ngừng nổ lực phát triển và đã đạt những thành tựu to lớn. Trong thời gian qua, ngành du lịch thừa Thiên Huế đã có những chuyển biến mạnh mẽ. Huế được xem là thành phố du lịch với các di sản văn hoá được UNESCO công nhận, đặc biệt với lễ hội Festival được tổ chức định kì 2 năm một lần với những nghi lễ truyền thống Cung Đình xưa, lễ hội ẩm thực, lễ hội dân gian,... đã thu hút rất nhiều khách du lịch trong và ngoài nước.

Với nhiều kinh nghiệm trong xây dựng và phát triển trong lĩnh vực du lịch, khách sạn Hương Giang đã trở thành một trong những khách sạn lớn ở Huế đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao có uy tín trên thị trường. Tuy nhiên, do đặc tính nền kinh tế thị trường nên sự cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng trở nên gay gắt. Trong bối cảnh đó, vai trò người lao động càng trở nên quan trọng hơn, nhân viên chính là bộ mặt của doanh nghiệp, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, và là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai. Nhận thức được vai trò và vị trí quan trọng như vậy, doanh nghiệp cần có sự quan tâm thích đáng đến vấn đề nhân sự để xây dựng cho mình đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, năng động, sáng tạo và làm việc có hiệu quả để đạt năng suất cao nhất nhằm phát huy những thế mạnh của doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Muốn làm được điều đó, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải giúp người lao động đạt được những mục tiêu cá nhân, thoả mãn nhu cầu một cách tốt nhất, phải biết rằng nhân viên của mìnhđang cần gì, muốn gì,điều gì giúp họ làm việc một cách hiệu quả. Từ đó có các biện pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow – Nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

công nghệ kỹ thuật Matsaachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và biết cách làm việc có hiệu quả”. Điều đó cho thấy đối với doanh nghiệp thì laođộng và chất lượng lao động có vai trò tất yếu và vô cùng quan trọng đối với sự tồn tạivà phát triển của doanh nghiệp.

Hiểu được sự cấp thiết đó, khách sạn Hương Giang Resort & Spa đã và đang thực hiện các chính sách như : chính sách lương bổng và phúc lợi, chính sách môi trường làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiến,... Đây cũng chính là những yếu tố tạo nên động lực làm việc của nhân viên và luôn được các nhà lãnhđạo quan tâm.

Xuất phát từ thực tế trên, trong thời gian thực tập tại khách sạn Hương Giang tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình. Đề tài được thực hiện nhằm tìm ra và nghiên cứu các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời đưa ra các giải pháp thích hợp để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Hương Giang.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động, từ đó đề xuất ra các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Hương Giang

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn tạo nên động lực làm việc cho người lao động.

- Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang.

- Đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Hương Giang.

- Đối tượng điều tra: Các nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài này được giới hạn trong nội dung: nghiên cứu các yếu tố tạo động lực và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Hương Giang.

- Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp được tập hợp từ năm 2014 –2016. Các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2017.

- Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ đây đến năm 2020 tại khách sạn Hương Giang.

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đề tài Xác định vấn đề

nghiên cứu

Xây dựng đề cương nghiên cứu

Thu thập dữ liệu thứ cấp

Xác định cỡ mẫu và tiến hành thu thập dữ

liệu của mẫu

Tiến hành nghiên cứu định

tính

Tổng hợp kết quả, đưa ra các kết luận, đánh giá và đề xuất Tổng hợp, xử lý và

phân tích số liệu

Xây dựng bảng câu

Trường Đại học Kinh tế Huế

hỏi
(14)

4.2. Phương pháp thu thập thông tin tài liệu

Số liệu thứ cấp

Thông tin thu cập chủ yếu thông qua sách báo, internet, website, các tài liệu thống kê và các báo cáo hằng năm của khách sạn Hương Giang. Các tài liệu đã được công bố qua sách báo, khoá luận từ trường Đại học Kinh tế... thông qua đó có thể hình dung được tổng quan về đề tài cũng như có cơ sở để thu thập các tài liệu cần thiết theo hướng đi của đề tài.

Số liệu sơ cấp

Nguồn thu thập: Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra, phỏng vấn bằng phiếu điều tra tất cả nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang.

Phương pháp chọn mẫu:

 Cách chọn mẫu: Kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Cụ thể:

Chọn mẫu phân tầng tỷ lệ: nhân viên của khách sạn Hương Giang Resort & Spa sẽ được chia thành các bộ phận khác nhau dựa vào vị trí làm việc trong khách sạn.

Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỷ lệ loại nhân viên theo tiêu chí này tương ứng với tỷ lệ của tổng thể.

Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản: trong mỗi bộ phận sẽ tiến hành chọn ngẫu nhiên số nhân viên để điều tra sao cho đủ số lượng yêu cầu.

Cách chọn mẫu:

Từ danh sách tổng thể, ta có tổng thể có 7 bộ phận.

Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận:

- Tổng thể nghiên cứu: N=180 (người) - Cỡ mẫu điều tra: n=165(người) - Số lượng nhân viên trong bộ phận: Ni

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

- Cỡ mẫu điều tra ở mỗi bộ phận: ni= n x NI/N

Tính đến thời điểm hiện tại thì khách sạn Hương Giang Resort & Spa có 180 nhân viên, trong đó:

Bộ phận Số nhân viên (người) Số nhân viên cần điều tra (người)

Văn phòng 22 20

Phòng Sales 9 8

Phòng kế toán 17 16

Room Division 56 51

Kỹ thuật 19 18

F&B Division 45 41

Nhà hàng 12 11

Tổng 180 165

 Quy mô mẫu:

Theo Hair và cộng sự (1998, theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang) cỡ mẫu bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Tức là cần 5 quan sát cho một biến đo lường và số mẫu không nhỏ hơn 100 để đưa ra kích thước mẫu phù hợp nhất.

Bảng hỏi có 2 nhóm nhân tố, 1 nhóm gồm 5 yếu tố ảnh hưởng được thực hiện với 27 biến quan sát và 1 nhóm về sự hài lòng trong công việc với 3 biến quan sát, nên theo như trên cỡ mẫu cần thiết là 30x5=150 mẫu. Tuy nhiên để tránh các vấn đề rủi ro khác, tôi quyết định tôi quyết định chọn 165phiếu khảo sát. Sau khi nhập và làm sạch dữ liệu thì số phiếu khảo sát còn giữ lại để xử lý là 150 phiếu.

Thiết kế thang đo: Mỗi khía cạnh đều được đo lường bởi thang đo Likert, gồm 5 mức độ: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý. Ngoài ra, bảng hỏi còn sử dụng một số câu hỏi định tính, định lượng để thu thập ý kiến của nhân viên nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho người lao động tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

4.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin tài liệu

Phương pháp phân tích định tính

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp khoảng 5 đối tượng, là nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang, cuộc phỏng vấn nhằm làm rõ các định hướng, khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố, các biến quan sát liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn. Từ đó lấy cơ sở cho việc thiết kế và hoàn thiện bảng hỏi chính thức.

Phương pháp phân tích định lượng

Trong giai đoạn này, nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý thông qua phần mềm SPSS 22, sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu tiến hành phân tích:

- Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra. Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, bộ phận làm việc, thời gian làm việc. Ngoài ra, phương pháp thống kê mô tả còn để mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sách “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, nhà xuất bản Hồng Đức).

- Kiểm định Cronbach’s Alpha để kiểm định chất lượng thang đo.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1 thì tháng đo lường tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

bản Hồng Đức). Đối với đề tài này, những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhân và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo.

- Phân tích nhân tố khám pháEFA

Phân tích nhân tố EFA được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các thang đo lường. Khi phân tích nhân tố khám phá, thường quan tâm đến một số tiêu chí sau:

Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) ≥ 0,55 (vì cỡ mẫu khoảng 100  350): là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố. Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0,5 sẽ bị loại khỏi mô hình.

Hệ số số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO nằm giữa khoảng 0,5 và 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp.

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): dùng để xem xét ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó) bằng 1. Nếu kiểm định Bartlett có Sig<0,05, chúng ta từ chối giả thiết H0 (ma trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có mối quanhệ với nhau.

Tổng phương sai trích (Total Varicance Explained) đạt giá trị từ 50% trở lên.

Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) > 1 thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.

Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố khám phá để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn.

- Sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến:

Việc phân tích hồi quy tuyến tính mục đích là xem xét mối quan hệ giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc, kiểm định sự thuận/ ngược chiều trong mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của từng biến, cũng như phần trăm (%) biến thiên của biến phụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

thuộc được giải thích bởi biến độc lập.

Trong nghiên cứu này, sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và vai trò của từng nhân tố.

- Kiểm định One-Sample T-test về giá trị trung bình tổng thể

Sử dụng kiểm định One sample T - test để kiểm định giá trị trung bình trong đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Giảthiết cần kiểm định:

H0: µ = giá trị kiểm định (test value) H1: µ # giá trị kiểm định (test value) Nếu Sig. >0,05: chưa có cơ sở bác bỏgiả thuyết H0

Nếu Sig. < 0,05: bác bỏ giả thuyết H0 5. Kết cấu đề tài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lý do chọn đề tài, vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đề tài.

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Trong phần này bố cục gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Đánh giá thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao độngtại khách sạn Hương Giang.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đề tài sẽ kết luận những nội dung cơ bản của vấn đề nghiên cứu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động 1.1.1. Các khái niệm

1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trongkinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Bùi Văn Chiêm: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và PGS.TS. Phạm Thuý Hương: “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v...

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

1.1.1.2. Bản chất của động lực lao động

Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

Người lao động nếu không có động lực vẫn hoàn thành tốt công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trìnhđộ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng, nhưng khi đó kết quả công việc lại không phản ánh đúng khả năng của họ.

Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họ càng làm được tốt hơn rất nhiều, có thể hoàn thành công việc sớm hơn thời gian dự kiến và vượt chỉ tiêu đề ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ được bộc lộ và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Như vậy, bản chất của động lực làm việc là những gì kích thích người lao động hành động để đạt được mục tiêu nào đó.

[Nguồn: voer.edu.vn/dong-luc-va-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong]

1.1.1.3. Tạo động lực trong lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

động lực đó. Như vậy“Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người laođộng làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.

[ Nguồn: voer.edu.vn/dong-luc-va-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong ]

1.1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại. Đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển thì điều tất yếu và các biện pháp nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.

Nhà lãnh đạo không thể tự mình có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho họ mà phải tạo động lực cho họ. Tăng lương và thăng chức không phải lúc nào cũng có tác dụng tốt trong việc tạo động lực làm việc và giữ nhân viên làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. Bởi vì, nhu cầu của con người là rất đa dạng thay đổi theo thời gian. Theo Maslow, khi nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm việc của họ cũng thay đổi theo thời gian. Vì thế, trong quá trình làm việc sẽ có một lúc naòđó động cơ ban đầu của nhân viên sẽ thay đổi, nhân viên làm việc sẽ không còn hiệu quả như ban đầu. Hậu quả để lại là nhân viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt mỏi, bất mãn với tổ chức và sẽ giảm khả năng đóng góp và dần dần sẽ rời bỏ tổ chức. Do vậy, có thể nói tạo động lực làm việc cho nhân viên là một việc làm rất quan trọng mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thời gian, là công việc thường xuyên, hàng ngày của người lao động.

Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau: Năng suất = f(khả năng x động lực).Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

dục, đào tạo và kinh nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ. Như vậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạo động lựclàm việc cho nhân viên phù hợp sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty.

Tóm lại, tạo động lực làm việc cho nhân viên là kỹ năng hết sức cần thiết đối với bất kỳ nhà lãnhđạo nào và nó là yếu tố tất yếu, để nhà lãnhđạo khuyến khích nhân viên đóng góp hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.

1.1.1.5. Các yếu tố tạo động lực trong lao động

 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Hệ thống nhu cầu của người lao động.

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở, ... Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất.

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:

 Nhu cầu học tập để nâng cao trìnhđộ;

 Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội;

 Nhu cầu công bằng xã hội,

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất –ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiệntạo động lực cho lao động.

Năng lực thực tế của người lao động: Là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

năng làm việc của con người với loại hoạt động nào đó mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong công việc. Năng lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ cao khi được làm việc đúng chuyên môn, vị trí công việc phù hợp.

Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.

 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm. Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc.

Các yếu tố thuộc môi trường quản lý. Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hưởng nhất định tới động lựclàm việc của người lao động, cụ thể:

 Điều kiện và chế độ thời gian lao động: Là yếu tố có ảnh hưởng tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lời, môi trường làm việc an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.

 Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng.

 Thù lao lao động: Là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ cho doanh nghiệp. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khiđó họ cho rằng mình bị đối xử không công bằng. Vì vậy, người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

thân đoàn kết tậpthể.

 Đánh giá kết quả làm việc: Là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.

 Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của con người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.

 Công tác đào tạo cho người lao động: Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lực kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn.

Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lýsẽ tạo được động lực cho họ làm việc.

 Văn hoá trong doanh nghiệp: Là toàn bầu văn hoá ứng xử, giao tiếp trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp sẽ có một văn hoá riêng, nơi nào có không khí văn hoá tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống.

1.1.2. Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động

Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động cho thấy cónhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có chung một kết luận là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

- Các nhu cầu sinh lý:là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác... đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo thực hiện công việc.

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Những nhu cầu này không chỉ để đề cập về an toàn thể chất mà còn để đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.

- Nhu cầu xã hội:nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

Trong tổ chức, những nhu cầu này thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm có mối quan hệ tích cực với cấp trên.

- Nhu cầu được tôn trọng:là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng thể nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu nhu vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thường không thể thoả mãn được nếu cá nhân đó chưa thoả mãn được nhu cầu xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hổi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thoả mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nổ lực của cá nhân khi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

thực hiện tốt một công việc nào đấy.

- Nhu cầu tự hoàn thiện:là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thoả mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích.

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thoả mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thoả mãn về có bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.

1.1.2.2. Học thuyết Tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra nhiều hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, ngườiquản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?

Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được những mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.

1.1.2.4. Học thuyết công bằng

J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó đượcbiểu diễn như sau:

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.1.2.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực. Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công tác gọi là các nhân tố động viên, các nhân tố liên quan tới sự bất mãnđược gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

quyết tốt thì sẽ tạo tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã là bất mãn.

Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Phương pháp giám sát Sự thách thức của công việc Hệ thống phân phối thu nhập Các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp Ý nghĩa của các thành tựu

Điều kiện làm việc Sự thừa nhận khi công việc được hoàn thành Chính sách công ty Ý nghĩa của các trách nhiệm

Cuộc sống cá nhân Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Sự ảnh hưởng của các nhóm nhân tố trong học thuyết F.Herzberg

Các nhân tố suy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tó

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn

Không động viên ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoả bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đang, đồng thời cả

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

1.1.2.6. Học thuyết Đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:

các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho răng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

[Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Bùi Văn Chiêm, tr162 –165]

1.2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên

 Một số công trình nghiên cứu trên thế giới về động viên nhân viên

Có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến người lao động, đặc biệt là tạo động lực cho người lao động. Tiêu biểu như:

- Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đãđưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên. Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth S.Kovach bao gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân.

- Nghiên cứu của Ahmad Al-Rfou anh K.Trawneh (2009) nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thông qua động lực lao động. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Chính vì thế tạo động lực trong lao động sẽ làm tăng năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Nghiên cứu của N.Nohria, Boris Groysberg & Linda.E.Lee (2008) nhằm chỉ ra một hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tố chính gồm cam kết của công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia công việc và ý định từ bỏ. Kết

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

quả cho thấy các yếu tố có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên.

- Công trình nghiên cứu của tác giả Charles & Marshall (1992) – “Research motivation of staff working at the Caribean Hotel” tạm dịch là “Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean”. Charles & Marshall đã nghiên cứu với mẫu là 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở Caribean. Bảng câu hỏi được dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân.

- Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Tác giả đãđề xuất mô hình nghiên cứusau:

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.

 Một số nghiên cứu trong nước về động lực nhân viên

- Luận văn của tác giả Lê Thị Thuỳ Uyên (2007) – “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach”. Tác giả Lê Thị Thuỳ Uyên đã khảo sát 482 cán bộ nhân viên đang làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và KomTum. Tác giả hiệu chỉnh

Đào tạo Sự đóng góp/

Sự công nhận Thiết lập mục

tiêu

Sự hài lòng Tương lai

Động lực làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

từ mười yếu tố động viên của Kovach chỉ còn tám yếu tố bao gồm: Tiền lương cao;

Công việc lâu dài; Điều kiện làm việc tốt; Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;

Công việc thú vị; Được tự chủ trong công việc; Được công nhận đầy đủ trong công việc; Lãnhđạo công ty.

- Nghiên cứu: “Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10” của tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (Tạp chí Khoa học xã hội và Nhân văn. Số 8, tháng 03/1013). Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố của Kovach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến quan sát với 8 thành phần: Lương bổng và đãi ngộ tài chính;

Cơ hội đào tạo và phát triển; Điều kiện làm việc; Đặc điểm công việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Lãnh đạo; Văn hoá công ty; Sự ổn định trong công việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu tố chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của người lãnh đạo và thứ tư là mối quan hệ đồng nghiệp.

- Nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” của tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung ( Tạp chí Khoa học ĐHSP TPHCM. Số 49 năm 2013) Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Tan Teck-Hong và Amma Waheed (2011). Nhóm tác giả đã sử dụng 11 biến quan sát đó là: Thành đạt; Sự công nhận; Thăng tiến; Bản chất công việc; Phát triển nghề nghiệp; Chính sách công ty; An toàn trong công việc; Quan hệ với đồng nghiệp; Yếu tố lương bổng; Quan hệ với “sếp”; Điều kiện làm việc. Kết quả cho thấy rằng chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có sự tác động đáng kể đối với nhân viên làm việc trong các khách sạn từ ba đến năm sao tại TPHCM. Các phân tích chứng minh rằng nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn quan trọng nhất là mối quan hệ với cấp trên, tiếp đến là phát triển nghề nghiệp, thứ ba là điều kiện làm việc và thứ tư là bản chất công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

1.3. Thiết kế nghiên cứu

1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong lĩnh vực khách sạn thì yếu tố con người là nguyên nhân dẫn đến thành công hay không thành công của khách sạn trên thị trường. Con người là yếu tố quan trọng nhất thể hiện chất lượng dịch vụ khách sạn, bất kì khách sạn nào có được dày công xây dựng, có được quảng cáo hay đi chăng nữa, mà khi khách đến, gặp phải chất lượng dịch vụ kém sẽ gây thất vọng rất lớn cho khách hàng và chắc chắn rất khó giữ khách hàng trở lại lần nữa. Do đó, nhà quản lý luôn tìm cách nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực đồng thời kích thích nhân viên nổ lực làm việc để họ làm việc hiệu quả, cống hiến hết sức cho khách sạn. Trong quá trình thực tập tại khách sạn Hương Giang nhận thấy rằng năng suất làm việc của nhân viên phụ thuộc rất lớn vào ý thức tự giác.

Khi nhân viên có ý thức cao trong công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn và nhanh hơn. Nhận thấy được điều đó, ban quản lý của khách sạn đã có nhiều biện pháp và chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy tinh thần tự giác cho nhân viên như:

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi: đây là yếu tố thường được quan tâm hàng đầu, với chế độ lương, thưởng hợp lý sẽ thúc đẩy sự cố gắng làm việc ở nhân viên.

Cơ hội thăng tiến: đây sẽ là động lực lớn để nhân viên cảm thấy được công nhận năng lực làm việc và muốn gắn bó lâu dài với khách sạn.

Phân bố công việc hợp lý: phân bố công việc dựa vào sở trường và kiến thức chuyên môn của nhân viên sẽ đem lại năng suất làm việc hiệu quả hơn.

Tạo không khí làm việc thoải mái cho nhân viên: khi môi trường làm việc không quá căng thẳng, nhân viên sẽ không phải chịu quá nhiều áp lực từ đó sẽ điều phối công việc tốt hơn, đồng thời mối quan hệ với đồng nghiệp cũng thêm gắn bó.

Từ những cơ sở lý luận và thực tiễn tại khách sạn Hương Giang, ở đề tài này đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Trong đó:

- Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là một yếu tố quan trọng trong đãi ngộ phi tài chính và có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nổ lực làm việc của nhân viên tại nơi làm việc. Điều kiện làm việc được thể hiện qua: môi trường làm việc tốt, một khung cảnh làm việc thích hợp, cơ sở vật chất thích hợp, giờ làm việc hợp lý và có đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết. Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo cảm giác thoải mái hơn cho nhân viên làm việc, giúp cải thiện tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động.

- Lương bổng và phúc lợi: Tiền lương và phúc lợi là hai yếutố rất quan trọng ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc cho nhân viên. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.

- Đào tạo và thăng tiến: đào tạo và thăng tiến là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào. Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Thăng tiến

Điều kiện làm việc

Lương bổng và phúc lợi

Mối quan hệ với đồng nghiệp Đào tạo và thăng tiến

Bản chất công việc

Động lực làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Đào tạo và thăng tiến là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: Là mối quan hệ giữa những người làm việc với nhau trong tổ chức, thường xuyên trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm với nhau. Đối với người lao động thời gian làm việc tại doanh nghiệp chiếm tỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với doanh nghiệp. Một mối quan hệ tốt sẽ tạo cảm giác thoải mái khi làm việc, giúp giải quyết công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn, kích thích sự nổ lực làm việc hơn. Vì vậy, mối quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.

- Bản chất công việc: bản chất công việc có ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của nhân viên. Một công việc phù hợp với năng lực, sở trường của nhân viên sẽ tạo được hiệu quả công việc tốt.

1.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết H1: Điều kiện làm việc ảnh hướng đến động lực làm việc.

Giả thuyết H2: Lương bổng và phúc lợi ảnh hướng đến động lực làm việc.

Giả thuyết H3: Đào tạo và thăng tiến ảnh hướng đến động lực làm việc.

Giả thuyết H4: Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hướng đến động lực làm việc.

Giả thuyết H5: Bản chấtcông việc ảnh hướng đến động lực làm việc.

1.3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu

Đối với đề tài này, để đo lường các khái niệm nghiên cứu, tôi sử dụng thang đo Likert, gồm 5 mức độ: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý,(5) Rất đồng ý cho 30 biến quan sát.

- Thang đo điều kiện làm việc được đo lường bằng 4 biến quan sát: môi trường làm việc tốt: đảm bảo sự an toàn, thoải mái; Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc; Không gian làm việc tốt: sạch sẽ, thoáng mát, thuận tiện; Thời gian làm việc hợp lý.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Mã hoá Môi trường làm việc tốt: đảm bảo sự an toàn, thoải mái. DKLV1 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc DKLV2 Không gian làm việc tốt: sạch sẽ, thoáng mát, thuậntiện. DKLV3

Thời gian làm việc hợp lý DKLV4

- Thang đo lương bổng và phúc lợi được đo lường bằng 7 biến quan sát: tiền lương tương xứng với kết quả làm việc; Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống; Hệ thống lương bổng công bằng; Nhân viên được đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định cho người lao động: BHXH, BHYT; Nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu; Được nhận tiền lưởng trong các dịp lễ, tết; Nhân viên được tham gia các tour du lịch do khách sạn tổ chức.

LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI Mã hoá

Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc LBPL1

Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống LBPL2

Hệ thống lương bổng công bằng LBPL3

Nhân viên được đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định cho người lao động: BHXH, BHYT,…

LBPL4

Nhân viên được nghỉphép khi có nhu cầu LBPL5

Được nhận tiền thưởng trong các dịp lễ, tết. LBPL6

Nhân viên được tham gia các tour du lịch do khách sạn tổ chức LBPL7 - Thang đo đào tạo và thăng tiến được đo lường bằng 6 biến quan sát: Nhân viên được tham gia các lớp học đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết;

Chương trình đào tạo phù hợp với công việc; Nhân viên quan tâm và thích thú với việc đào tạo; khách sạn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên; Khách sạn quy định các điều kiện thăng tiến rõ ràng cho nhân viên; Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN Mã hoá Nhân viên được tham gia các lớp học đào tạo và b

Tài liệu tham khảo

Đề cương

Tài liệu liên quan

- Đào tạo &amp; thăng tiến là yếu tố có tác động lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế, do đó khách sạn cần cho nhân

Với mục tiêu nghiên cứu là xác định mức độ của ảnh hưởng của các yếu tố là trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức, bố trí và sắp xếp công việc, cơ hội thăng tiến

Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ chân những nhân viên giỏi thì cần tạo được động lực làm việc cho nhân viên.Điều đó

Brooks (2007) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm

Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc theo trình độ chuyên môn dựa trên kết quả kiểm định One – Way

Bảo hiểm xã hội huyện Kỳ Anhđã nhận thức được vai trò quan trọng của tiền lương trong việc động viên, khuyến khích tinh thần người lao động và

Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến

Chính những thắc mắc này, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế” làm khóa