NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG

ĐỖ THỊ NGỌC THÙY

KHÓA HỌC: 2015- 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG

SVTH: ĐỖTHỊNGỌC THÙY LỚP: K49 - QTKDTH NIÊN KHÓA: 2015 - 2019

GVHD: Th.S. NGÔ MINH TÂM

HUẾ, THÁNG 05 NĂM 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Đểhồn thành tốt khĩa luận này, ngồi sựcốgắng, nỗ lực của bản thân, tơi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình vàđộng viên chia sẻcủa rất nhiều cá nhân và tập thể.

Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tơi được bày tỏlịng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân, cơ quan, tổ chức đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong quá trình thực tập và hồn thành khĩa luận này.

Trước hết tơi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cơ giáo trường Đại Học Kinh Tế

Huế đã giảng dạy và truyền đạt cho tơi những kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tơi xin được bày tỏlịng biết ơn chân thành đến cơ giáo, Th.S. Ngơ Minh Tâm đã nhiệt tình hướng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong suốt quá trình thực tập, nghiên cứu và hồn thành khĩa luận này.

Xin cảm ơn Ban Giám Đốc và tồn thể cán bộ, cơng nhân viên đang làm việc tại cơng ty CổPhần Vinatex Phú Hưng đã tạo điều kiện và tận tình giúpđỡ, hỗ trợtơi trong suốt quá trình thực tập và tìm hiểu thơng tin đểhồn thành khĩa luận.

Cuối cùng, tơi xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã luơnủng hộ, động viên, chia sẻ giúp tơi hồn thành tốt khĩa luận này.

Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm cịn hạng chếnên khĩa luận khĩ tránh khỏi những thiếu sĩt. Kính mong sựgĩp ý và giúp đỡ của quý thầy, cơ giáo và các bạn đểkhĩa luận được hồn thiện hơn!

Một lần nữa tơi xin chân thành cám ơn!

Huế, Tháng 05 năm 2019

Sinh viên ĐỗThịNgọc Thùy

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ... ii

DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ...v

DANH MỤC BẢNG BIỂU...vi

DANH MỤC HÌNHẢNH... vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ... viii

PHẦN I.ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọ đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Phạm vi nghiên cứu ...2

4. Đối tượng khảo sát...2

5. Phương phápnghiên cứu ...3

5.1. Phương pháp thu thập dữliệu...3

5.1.1. Dữliệu thứcấp ...3

5.1.2. Dữliệu sơ cấp ...3

5.2. Các giai đoạn nhiên cứu ...3

5.3. Phương pháp chọn mẫu ...4

5.3.1. Phương pháp xácđịnh cởmẫu ...5

5.3.2. Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng ...5

5.4. Thang đo...7

5.5. Phương pháp phân tích sốliệu ...7

6. Ý nghĩa của đềtài ...8

7. Kết cấu đềtài ...8

PHẦN II.NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH VÀ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ....9 1.1. Khái niệm vềlòng trung thành của Allen & Mayer (1990), Mowday (1979), Man Power (2002) ...9

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên ...10

1.3. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sựtrung thành của nhân viên ...11

1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...11

1.3.2. Thuyết hai nhân tốcủa F. Herzberg ...12

1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ...14

1.3.4. Thuyết vềsựcông bằng...14

1.4. Một sốnghiên cứu trước đây vềlòng trung thành của nhân viên ...15

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ...16

1.5.1. Công việc ...17

1.5.2. Đào tạo và thăng tiến ...17

1.5.3. Lãnhđạo ...18

1.5.4. Đồng nghiệp ...18

1.5.5. Tiền lương...19

1.5.6. Phúc lợi ...19

1.5.7. Điều kiện làm việc...20

1.6. Mô hình nghiên cứu...20

1.7. Diễn đạt và mã hóa thangđo...22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VINATEX PHÚ HƯNG...26

2.1. Tổng quan vềcông ty CổPhần Vinatex Phú Hưng...26

2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển của công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng...26

2.1.2. Cơ cấu tổchứcủa công ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng...27

2.1.3. Kết quảsản xuất kinh doanh của Công ty CổPhần Vitex Phú Hưng năm 2017 – 2018 ...29

2.1.4. Thực trạng nhân lực tại Công Ty CổPhần Vinatex Phú Hưng...30

2.1.4.1. Tình hình lao động của công ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng qua các năm từ 2016_2018 ...30

2.2. Kết quảnghiên cứu...32

2.2.1. Thông tin mẫu nghiên cứu...32

2.2.2. Đánh giá độtin cậy của thang đo và phân tích nhân tố...36

2.2.2.1. Đánh giá độ

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.2.2. Phân tích nhân tố(EFA) ...37

2.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ...41

2.2.4. Kiểm định giảthuyết ...43

2.2.5. Kiểm định sựkhác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên ...45

2.2.5.1. Khác biệt vềgiới tính ...45

2.2.5.2. Khác biệt về độtuổi...46

2.2.5.3. Khác biệt vềtrìnhđộ văn hóa...46

2.2.5.4. Khác biệt vềkinh nghiệm làm việc ...47

2.2.5.5. Khác biệt vềthu nhập hiện tại ...47

2.2.6. Kết quảphân tích thống kê mô tả...48

2.2.6.1. Thống kê mô tảcá yếu tố...48

2.2.6.2. Thống kê mô tảcho các biến quan sát của từng yếu tố...49

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG...56

3.1.Định hướng phát triển công ty CổPhần Vinatex Phú Hưng...56

3.2. Một số giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng...56

3.2.1. Tiền lương...56

3.2.2. Phúc lợi ...57

3.2.3. Điều kiện làm việc...57

3.2.4. Công việc ...58

3.2.5. Lãnhđạo ...58

PHẦN III ...59

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...59

3.1. Kết luận...59

3.2. Kiến nghị...60

3.3. Hạn chếcủa đềtài...61

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...62 PHỤLỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

CB–CNV: Cán bộ- công nhân viên CHDTTT: Cơ hội đào tạo thăng tiến

DN: Đồng nghiệp

ĐVT: Đơn vịtính

EFA : Phân tích nhân tốkhám phá

KT: Khen thưởng

L: Lương

LTT: Lòng trung thành

PL: Phúc lợi

STT: Sốthứtự

THPT: Trung học phổthông

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Các giai đoạn nghiên cứu...3

Bảng 2: Cơ cấu mẫu cần điều traởmỗi bộphận ...6

Bảng 1.1: Các nhân tốduy trì vàđộng viên ...13

Bảng 1.2: Thang đo các thành phần và mã hóa thangđo...23

Bảng 2.1: Bảng kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm2017 – 2018 ...29

Bảng 2.2: Số lượng lao động của công ty từ năm 2016_2018...30

Bảng 2.3: Số lượng lao động nghĩ việc qua các năm từ2016_2018...31

Bảng 2.4: Thông tin mẫu nghiên cứu ...32

Bảng 2.5: Kết quảCronbach alpha của các thang đo...36

Bảng 2.6: Kết quảhồi quy sửdụng phương pháp Enter...41

Bảng 2.7: Kết quảhồi quy sửdụngphương pháp Enter sau khi loại biến ...42

Bảng 2.8: Bảng thống kê mô tảcác yếu tố...48

Bảng 2.9: Bảng thống kê mô tảcác biến quan sát của yếu tốcông việc...49

Bảng 2.10: Bảng thống kê mô tảcác biến quan sát của yếu tốlãnhđạo ...50

Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tảcho các biến quan sát của yếu tốphúc lợi ...51

Bảng 2.12: Bảng thống kê mô tảcho các biến quan sát của yếu tố điều kiện làm việc ...52

Bảng 2.13: Bảng thống kê mô tảcho các biến quan sát của yếu tốtiền lương...53

Bảng 2.14: Bảng thống kê mô tảcho các biến quan sát của yếu tốlòng trung thành...54

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNHẢNH

Hình 1: Quy trình nghiên cứu...4

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...12

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giảVũ Khắc Đạt (2008) ...21

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đềxuất...22

Hình 2.1: Hìnhảnh vềCông ty CổPhầnVinatex Phú Hưng...26

Hình 2.2: Sản phẩm sợi tại công ty CổPhần Vinatex Phú Hưng...27

Hình 2.3: Sơ đồtổchức của Công ty cổphần Vinatex Phú Hưng...28

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu vềgiới tính...33

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu về độtuổi ...33

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu vềtrìnhđộ văn hóa...34

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu vềkinh nghiệm ...35

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu vềthu nhập ...35

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọ đềtài

Vấn đề nhân lực luôn là vấn đề được nhà nước và các công ty, doanh nghiệp quan tâm đặc biệt là vào thời kỳ Việt Nam hội nhập với các tổ chức thương mại thế giới như: WTO, APEC,…kéo theo đó là sự đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam tăng lên cảvềquy mô và số lượng. Số lượng các doanh nghiệp tăng lên làm cho cơ hội việc làm của người lao động cũng tăng lên song vì có nhiều cơ hội lựa chọn nên dẫn đến tình trạng nhảy việc của người lao động cũng tăng theo. Trong khi đó doanh nghiệp phải đối đầu với tình trạng thiếu hụt nhân sự, giành giật nhân tài, lao động có tay nghềcao giữa các công ty, doanh nghiệp. Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân viên không gắn bó với công ty, doanh nghiệp?

Hiện tượng nhảy việc không chỉ gây tổn thất đối với các công ty, doanh nghiệp do thiếu hụt nhân sự có tay nghề và trình độ chuyên môn cao mà nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến chính người lao động nhảy việc vì sẽ mất đi nguồn thu nhập trong thời gian chờ đợi việc mới, phải bắt đầu môi trường làm việc mới, đồng nghiệp mới và họ phải quay về điểm xuất phát ban đầu khi quyết định nhảy việc. Ngoài ra họ có thể đối diện với nguy cơ môi trường làm việc và các chính sách của công ty, doanh nghiệp mới không bằng công ty, doanh nghiệp cũhoặc không giống như những gì họ nghĩ và dẫn đến quyết định nhảy việc tiếp.

Theo sốliệu từ phòng nhân sựcủa công ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng thì tỉ lệ người lao động nghỉ việc trong năm 2016 chiếm 6.5 % trong tổng số lao động đang làm việc tại công ty, năm 2017 chiếm 19.8% và năm 2018 chiếm 19.8 %.

Đối với doanh nghiệp hoạt động 24/24 và sử dụng số lượng lớn lao động như công Ty cổ Phần Vinatex Phú Hưng thì đây là vấn đề cấp thiết do đó để có thể giữ chân được người lao động ở lại với công ty, doanh nghiệp thìđòi hỏi các nhà quản trị phải có các chính sách quản trị phù hợp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, nhằm tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, đồng thời duy trì

Trường Đại học Kinh tế Huế

Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài “ Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng” để nghiên cứu với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và tìm ra yếu tốnào ảnh hưởng lớn nhất. Từ đó đềxuất một sốgiải pháp đểnâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.

2.2. Mục tiêu cụthể

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công Ty CổPhần Vinatex phú Hưng.

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên.

Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính cá nhân (tuổi, giới tính, trìnhđộ văn hóa, kinh nghiệm làm việc, thu nhập hiện tại)

Đểthực hiện ba mục tiêu này, đềtài nghiên cứu cần trảlời 2 câu hỏi sau:

Nhân viên công Ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng có gắn bó với tổ chức không?

Các yếu tốnàoảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?

3. Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty CổPhần Vinatex Phú Hưng.

 Phạm vi thời gian: Báo cáo được nghiên cứu trong khoảng hơn 3 tháng từ ngày 02/01/2019 đến ngày 21/04/2019.

4. Đối tượng khảo sát

 Đối tượng khảo sát bao gồm: Nhân viên và công nhân đang làm việc tại Công Ty CổPhần Vinatex Phú Hưng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữliệu 5.1.1. Dữliệu thứcấp

Thông tin về các yêu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên qua các nghiên cứu trước đây về lòng trung thành: Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) và các bài luận văn trên thư viện trường Đại Học Kinh tếHuế.

Thu thập các số liệu, tài liệu thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Tình hình lao động của công ty, số lượng lao động nghỉ việc qua các nămtừ 2016_2018,… từcác phòng ban và trang thông tinđiện tửcủa công ty.

5.1.2. Dữliệu sơ cấp

Số liệu khảo sát từ CBCNV hiện đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng.

5.2. Các giai đoạn nhiên cứu

-Đề tài được thực hiện qua 2 giai đoạn:

Nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu chính thức.

- Tiến độnghiên cứu:

Bảng 1:Các giai đoạn nghiên cứu

Giai đoạn Dạng Phương pháp Kỹthuật Thời gian

1 Sơ bộ Định tính Phỏng vấn cá nhân

trực tiếp

12/01/2019đến 16/02/2019

2 Chính thức Định lượng Điều tra bằng

bảng câu hỏi

20/02/2019 đến 12/04/2019 Trong đó:

Giai đoạn 1:

Nghiên cứu sơ bộ: Sử dụng phương pháp định tính để phỏng vấn sâu và trực tiếp người lao động hiện đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng.

Thông tin thu thập từnghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giai đoạn 2:

Nghiên cứu chính thức: Sau khi hoàn thành bảng hỏi thì tiến hành nhiên cứu chính thức. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn công nhân viên hiện đang làm việc tại Công Ty CổPhần Vinatex Phú Hưng thông qua bảng câu hỏi chi tiết.

Điều tra sơ bộ

Điều ta chính thức

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

5.3. Phương pháp chọn mẫu

Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên. Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan trọng và có ý nghĩa, dựa trên một hay một số các thuộc tính. Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra từmỗi tầng này. Chia tổng thểthành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu sẽ có tính đại diện hơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷ lệ trong mẫu.

(Nguồn: Mark Saunders–Philip Lewis– Adrian Thornhill (2010), phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, NXB Tài chính) Phân tích dữ

liệu

Báocáo nghiêncứu Kết quả

nghiên cứu

Chỉnh sửa và tính cỡmẫu Tiến hành

điều tra chính thức Mã hóa, nhập

và làm sạch dữ liệu

Điều tra thử 30 bảng hỏi Thiết kếbảng

hỏi sơ bộ Thu thập

dữliệu

Xửlý số liệu Xác định vấn đề

nghiên cứu

Thiết kếnghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

5.3.1. Phương pháp xácđịnh cởmẫu

Bước 1: Xác định kích cỡcủa tổng thể

Đề tài tập trung vào nghiên cứu về nhân viên hiện đang làm việc tại Công Ty CổPhần Vinatex Phú Hưng. Theo sốliệu nhân sựtại công ty thời điểm hiện tại có 227 nhân viên. Vậy tổng thểmẫu nghiên cứu: 227 nhân viên.

Bước 2: Xác định kích cỡmẫu.

Sửdụng phương pháp: Chọn mẫu ngẫu nhiên.

Tiến hành điều tra thử30 bảng hỏi thu 28 bảng hỏi hợp lệ được sốliệu như sau:

Tỷlệnhân viên không trung thành: p =6/28 = 0,21 Tỷlệnhân viên trung thành: q = 22/28 = 0,79

Với độtin cậy 95% nên Z=1.96, sai sốcho phép 5% nên e = 0.05 Kích thước mẫu nghiên cứu:

n = (z²* p (1 - p ) ) / e² = (1,96²* 0,2 * 0,79) / 0,05²

n = 255 (Nhân viên)

Ta có: 255/227 = 1,1233 = 112,33% > 5% do đó ta cần điều chỉnh kích thước mẫu.

n1= n / (1+n /N) = 255 / (1+255 /227) = 120 (Nhân viên)

Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tếvới hy vọng tỷlệtrảlời là r = 70%

n công thức = 120 (Nhân viên)

n thực tế= (n1* 100) / r% = (120 * 100) / 70% = 171 ( Nhân viên)

=> Số lượng bảng hỏi cần điều tra là 171 bảng hỏi.

5.3.2. Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Bước 1: Từdanh sách tổng thểcó, chia thành các nhóm theo các bộphận. Như vậy tổng thểsẽ được chia thành 21 bộphận.

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều traởmỗi bộphận.

Tổng thểnghiên cứu: N = 227 (Nhân viên)

 Cỡmẫu điều tra: n = 171 (nhân viên) Số lượng nhân viên trong bộphận i: Ni

Tỷlệnhân viên trong mỗi bộphận so với tổng thể: Ni / N (%)

Cỡ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2: Cơ cấu mẫu cần điều traởmỗi bộphận

STT Các bộphận

Sốnhân viên trong mỗi bộ

phận (Ni)

Tỷlệnhân viên trong mỗi bộ phận so với tổng

thểNi / N (%)

Số lượng nhân viên cần điều

traởmỗi bộ phận (ni)

1 Ban Giám đốc 4 1.8 3

2 Trưởng phòng 3 1.3 2

3 Kếtoán _Tài chính 1 0.4 1

4 Kinh doanh 3 1.3 2

5 Tưởng công đoạn 11 4.9 8

6 Phó côngđoạn_Phó ca 6 2.6 5

7 Phòng tổchức hành chính 7 3.1 5

8 Công đoạn bông chải 6 2.6 5

9 Công đoạn kẹp thô 7 3.1 5

10 Công đoạn sợi con 7 3.1 5

11 Tổvệsinh sợi con 8 3.5 6

12 Tổthay thô 11 4.9 8

13 Công đoạnống 3 1.3 2

14 Công đoạn đóng gói 6 2.6 6

15 Điện 3 1.3 2

16 Điều không 7 3.1 5

17 Suốt da 1 0.4 1

18 Điều hành sản xuất 3 1.3 2

19 Tổ nhà ăn 5 2.2 4

20 Tổ trưởng sản xuất 13 5.7 10

21 Công nhânđi ca 112 49.3 84

Tổng 227 99.8 171

(Nguồn: Phòng nhân sự- Công ty CổPhần Vinatex PhúHưng)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 3: Trong từng nhóm, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản đểchọn ra các đơn vịcủa mẫu và tiến hành điều tra.

Tuy nhiên, do trong khi điều tra bảng hỏi thì tỷ lệ trả lời cao hơn dự tính nên thu được số bảng hỏi hợp lệlớn hơn là 168, nhưng qua quá trình làm sạch dữliệu còn lại là 162 bảng hỏi.

Vậy tỷlệtrảlời bảng hỏi thực tếlà:

R = (162 * 100) / 171 = 94,74 %

Do nghiên cứu trên cỡ mẫu càng lớn thì độ chính xác càng cao, nên tôi quyết định lấy cở mẫu nghiên cứu là 162 (Nhân viên).

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cở mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 40 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu n = 4 x 40 = 160. Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức là 162 được xem là phù hợp.

5.4. Thang đo

Đềtài sửdụng thang đo định danh và thang đo Likert 5 điểm với lựa chọsố1 nghĩa là “ Rất không đồng ý”, số2 nghĩa là “Không đồng ý”, số3 nghĩa là “Không có ý kiến”, số4 nghĩa là “Đồng ý” và số5 nghĩa là “Rất đồng ý”.

5.5. Phương pháp phân tích sốliệu

Dữliệu thu thập được xửlý bằng phần mềm SPSS 20.0. Sau khi mã hóa và làm sạch dữliệu sẽtrải qua các phân tích sau:

Đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độtin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ sốcronbach’s alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị lọai và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số cronbach’s alpha đạt yêu cầu. Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến 1 là thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường sử dụng được. Trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc mới với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 có thể được chấp nhận. Như vậy nếu nhân tố nào có hệ số Cronbach’ Alpha < 0.6 thì sẽbịloại bỏ.

Tiếp theo là phân tích nhân tốkhám phá (EFA) sẽ được sửdụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kiểm định các giảthuyết của mô hình vàđộphù hợp tổng thểcủa mô hình.

Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và yếu tốnào có ảnh hưởng quan trọng nhất.

Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra tìm ra sựkhác bệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên.

6. Ý nghĩa của đềtài

 Đối với bản thân: Kết quảnghiên cứu phục vụcho công việc hiện tại của bản thân hoàn thiện bài luận văn tốt nghiệp.

 Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, nhà quản lý có thể biết được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sựhợp lý nhằm giữnhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty.

7. Kết cấu đềtài

Đềtài nghiên cứu sẽ được nghiên cứu qua 3 phần như sau:

Phần I:Đặt vấn đề

Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu.

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lí luận về lòng trung thành và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Chương 2: Phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty CổPhần Vinatex Phú Hưng.

Chương 3: Định hướng và giải pháp góp phần nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty CổPhần Vinatex Phú Hưng

Phần III: Kết luận và kiến nghị 1. Kết luận

2. Kiến nghị

3. Hạn chếcủa đềtài

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II

NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÍ LUẬN VỀLÒNG TRUNG THÀNH VÀ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

1.1. Khái niệm về lòng trung thành của Allen & Mayer (1990), Mowday (1979), Man Power (2002)

Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu vềlòng trung thành của nhân viên.

Trung thành có thểlà một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổchức. Nhân viên có thểtrung thành với tổchức xuất phát từtình cảm thật sựcủa họ: họsẽ ở lại với tổchức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ýđịnh ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đềnghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001)

ỞViệt Nam sựxuất hiện của hàng loạt các nhà đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệpđang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động càng nónghơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu đểhọ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên muốn làm việcở những nơi có cùng giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Ngược lại, “Các công ty không muốn sựtrung thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi”. Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

họ”. Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụcủa công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Một sốtổng giám đốc cho rằng các tổchức muốn có một nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có một nhân viênở lại với công ty suốt đời nhưng nănglực kém cỏi.

1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụnhìn thấyđược, lợi ích của việc giữlại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quản trị ở ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổchức ngày hôm qua. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽcho chúng ta cái nhìn toàn cảnh vềlợi ích đối với tổchức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:

- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cảnhững gì khách hàng mongđợi và luôn có tinh thần làm việc caoở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem vềdoanh thu cao.

- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từchối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗlàm tốt. Cảbốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kếtoán của công ty, vì công ty sẽtránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thếnhân viên. Nói cách khác, thay vì chỉtập trung vào việc níu giữnhân viên (cốgắng giữlại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng trung thành của nhân viên.

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong sốnhững nhân tốmang tính quyết định nhất đối với sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổchức đang phảiđối mặt với những thách thức gay gắt vềviệc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.

1.3. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên

Mọi tổchức chỉcó thểhoạt động hiệu quảnếu nhân viên trong tổchức đólàm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnhđạo nhằm tạo sựgắn kết và trung thành của nhân viên với tổchức.

1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

* Nhữngnhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học:là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

* Nhữngnhu cầuvềan ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

* Nhữngnhu cầuxã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận:là các nhu cầu về tình yêuđược chấp nhận, bạn bè, xã hội…

* Nhữngnhu cầu được tôn trọng:là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị …

* Nhữngnhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động:là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

A. Maslow đã chia tháp nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tựtrọng và tựthểhiện.

A. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầuở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầuở cấp cao vì các nhu cầuở cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từbên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầuở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hoạt động, nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầuởcấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bật nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu ngườ lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từsựhiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổchức. (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr. 119-121).

1.3.2. Thuyết hai nhân tốcủa F. Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của mình bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các yếu tốlàm họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện củ F. Herzberg đã tạo

Nhu cầu cấp cao

Nhu cầu cấp thấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.

Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là có hai trình trạng hoặt là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được F.Herzberg chỉra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn vàđối nghịch với sựthỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sựthỏa mãn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tốnày khác với các nhân tố lên quan đến sựbất mãn còn gọi là các nhân tốduy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa nãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt thì tạo ra trình tạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khiđó các nhân tốduy trì, nếu giải quyết không tốt sẽtạo ra sựbất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F. Herzberg được liệt kê như sau:

Bảng 1.1: Các nhân tốduy trì vàđộng viên

Các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên

1.Phương phá giám sát

2. Hệthống phân phối thu nhập 3. Quan hệvới đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị

8. Quan hệqua lại giữa các cá nhân

1. Sựthách thức của công việc 2. Cơ hội thăng tiến

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Sựnhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đố với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sựthỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏcác nguyên nhân gây ra sựbất mãn.

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết đồng thời hai nhóm nhân tố

Trường Đại học Kinh tế Huế

loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhón nào cả.

(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126)

1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quảcủa những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với vệc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thếnào và sẽ đạt đến nó như thếnào.

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân vềcác mặt: tình thế, các phần thưởng, sựdễdàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sựbảo đảm là phần thưởngđược trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy các nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạc được mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặc kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác, bảo đảm phần thưởng là đủsức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cảmọi người. (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr. 127-128).

1.3.4. Thuyết vềsựcông bằng

Người lao động trong tổchức luôn muốn được đối xửmột cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộvà phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộvà phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

Khi so sánh đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có 3 trường hợp xảy ra:

Thứnhất: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xửkhông tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức của họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họsẽngừng việc.

Thứhai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thứba: Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họmong muốn họsẽlàm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không co trọng phần thưởng và do đó vềlâu vềdài phần thưởng sẽkhông có ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộvà phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình vàđánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xửcông bằng nhưng khi họ rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập xự công bằng cho mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họhiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cảmọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song nếu họphải đối mặt vơi sự không công bằng lâu dài thì họsẽbất mãn, phảnứng lại và thậm chí họsẽngừng việc.

Do đặc điểm này các nhà quản trịphải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động vềsựcông bằng, phải tích cực hoàn thiện hệthống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động vềsự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức vềsựcông bằng (Nguyễn Hữu Lam,1996, tr.129-130)

1.4. Một sốnghiên cứu trước đây vềlòng trung thành của nhân viên

Nghiên cứu của Trần ThịKim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa của tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụthể:

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,…có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó ảnh hưởngđến lòng trung thành của nhân viên trong cảba loại hình sởhữu của doanh nghiệp.

Văn hóa hành chính: Văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều kiện này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việ cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động dễ châm chước và chấp nhận trình trạng bàng giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập thích nghi với doanh nghiệp hơn.

Vũ Khắc Đạt (2008) Nghiên cứu vềcác yếu tốvềlòng trung thành của nhân viên văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giảnghiên cứu sáu yếu tốsau:

1. Bản chất công việc 2.Đào tạo–phát triển 3.Đánh giá

4.Đãi ngộ: kết hợp từhai yếu tốTiền lương và Phúclợi

5.Môi trường tác nghiệp: kết hợp từhai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc 6. Lãnhđạo

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc có tác động cùng chiều đối với sựthỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tốtrên cũng làm tăng yếu tốtrung thành của họ đối với công ty.

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Sau khi tìm hiểu một số nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

trung nghiên cứu 7 yếu tố sau: Công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.

1.5.1. Công việc

Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Theo như mô hình đặc điểm công việc của R.

Hackman và G. Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sựthỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định đểhoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽchịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chếphản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).

1.5.2. Đào tạo và thăng tiến

Theo Stanton và croddely (2000) cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Nhân viên mong muốn được biết các thông tin cần thiết,điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội đào tạo phát triển các kỹ năng cần thiết, định hướng nghềnghiệp cho họ.

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽkích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

trởthành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sáchđào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003).

1.5.3. Lãnhđạo

Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổchức. Trong ngữnghĩa của đềtài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Hành vi củangười lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệtốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sựthì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).

1.5.4. Đồng nghiệp

Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên.

Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc.

Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, nếu tồn tại mâu thuẫn hay xảy ra xung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tin vào công ty….

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn.

Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.5.5. Tiền lương

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệthống trảcông, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thểhiện tính công bằng trong nội bộdoanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họkhông công bằng, họsẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chếvà chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp đểcho nhân viên nhận thấy rằng sựcốgắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thểhình thành tính ỷ lại, thụ động trong tất cảnhân viên của doanh nghiệp. Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định vềphúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội,ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….

1.5.6. Phúc lợi

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự

Trường Đại học Kinh tế Huế

động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại….

Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứnhất, phúc lợi là bộphận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao nàyảnh hưởng đến sựthỏa mãn công việc.

1.5.7. Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì điều kiện làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.6. Mô hình nghiên cứu

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giảVũ KhắcĐạt (2008)

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giảVũ Khắc Đạt (2008) ởtrên và từ cơ sở lý thuyết vềlòng trung thành của nhân viên ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đềtài như sau:

Bản chất công việc

Đào tạo và thăng tiến

Đánh giá

Đãi ngộ (Lương + Phúc lợi)

Lương

Môi trường tác nghiệp

Lãnh đạo

Lòng trung thành của nhân viên Đặc điểm cá nhân: Gới

tính, tuổi, học vấn, chức vụ, đi làm thêm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứuđềxuất Với các giảthuyết của mô hình:

H1(+): Công việc phù hợp sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H2(+):Cơ hội đào tạo và thăng tiếnsẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H3(+): Lãnhđạo giỏisẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H4(+): Đồng nghiệp ủnghộsẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H5(+): Tiền lương caosẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H6(+): Phúc lợi đảm bảosẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H7(+): Điều kiện làm việc tốtsẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

1.7. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Đánh giá của nhân viên về các thang đo Công việc, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Lương, Phúc lợi, Điều kiện làm việc, Lòng trung thành đối với nhân viên được mã hóa như sau:

Đào tạo và thăng tiến Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Tiền lương

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Lòng trung thành của nhân viên Đặc điểm cá nhân: Gới

tính, tuổi,trình độhọc vấn, thâm niên, thu nhập.

Công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.2: Thang đo cácthành phần và mã hóa thangđo

Thang đo “Công việc”

STT CÂU HỎI Mã hóa

1 Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với năng lực đào tạo. CV1 2 Công việc của anh/chị cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân. CV2

3 Công việc của anh/chị có nhiều thử thách. CV3

4 Cơ chế đánh giá hoàn thành công việc của anh/chị là chính xát. CV4

5 Công việc của anh/chị được mô tả rõ ràng hợp lý. CV5

Thang đo “Đào tạo và thăng tiến”

STT CÂU HỎI Mã

hóa 6 Công ty của Anh/chịrất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên. DT1 7 Anh/chị được tham gia các chương trìnhđào tạo hàng năm của công ty

theo yêu cầu công việc. DT2

8 Chương trìnhđào tạo của công ty phù hợp với khả năng của anh/chị. DT3 9 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của anh/chị được nâng cao hơn. DT4 10 Anh/chịcó nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty. DT5 11 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. DT6 12 Lãnhđạo công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ

kếthừa. DT7

Thang đo “ Lãnhđạo”

STT CÂU HỎI Mã hóa

13 Anh/chịnhận được sựquan tâm hỗtrợtừcấp trên. LD1

14 Cấp trên cói trọng tài năng và công nhận sự đóng góp của anh/chị. LD2

15 Cấp trên đối xửcông bằng không phân biệt. LD3

16 Cấp trên của anh/chịluôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên. LD4

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thang đo “ Đồng nghiệp”

STT CÂU HỎI Mã

hóa

17 Đồng nghiệp của Anh/chịthoải mái và dễchịu. DN1

18 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡanh/chịtrong công việc. DN2

19 Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. DN3

20 Anh/chị và các đồng nghiệp có quan hệ thân thiện và học hỏi được rất

nhiều từhọ. DN4

Thang đo “Tiền lương”

STT CÂU HỎI Mã hóa

21 Công ty trả lương phù hợp với công sức mà anh/chị bỏ ra. L1

22 Công ty của anh/chị trả lương rất công bằng. L2

23 Anh/chị có thể sốngtốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. L3 24 So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao. L4 25 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị. L5

Thang đo “Phúc lợi ”

STT CÂU HỎI Mã

hóa 26 Công ty có chế độbảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội tốt. PL1 27 Chương trình bảo hiểm tai nạng, bảo hiểm sức khỏe của công ty mang

lại lợi ích thiết thực cho anh/chị. PL2

28 Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn. PL3 29 Các phúc lợi mà anh/chịnhậnđược không thua kém các công ty khác. PL4

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thang đo “Điều kiện làm việc”

STT CÂU HỎI Mã

hóa

30 Nơi anh/chị làm việc làm việc rất an toàn, sạch sẽ và thoáng mát. DK1 31 Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của

anh/chị. DK2

32 Trang thiết bịlàm việc của anh/chị rất hiện đại. DK3

33 Nhiệt độ,ánh sáng và tiến ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của

anh/chị. DK4

34 Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại

công ty. DK5

Thang đo “Lòng trungthành”

STT CÂU HỎI Mã

hóa

35 Ah/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty. LTT1

36 Anh/chị rất vui khi đượclàm việc lâu dài với công ty. LTT2 37 Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp

dẫn hơn. LTT3

38 Anh/chị sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty

thành công. LTT4

39 Anh/chị sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như

một nơi làm việc tốt. LTT5

40 Anh/chị tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm/dịch vụ của

công ty. LTT6

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁVỀLÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VINATEX PHÚ HƯNG

2.1. Tổng quan vềcông ty CổPhần Vinatex Phú Hưng

2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển của công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng

Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng thành lập ngày 30/07/2014 với tên gọi là Chi nhánh tập đoàn Dệt May Việt Nam – Nhà máy sợi Phú Hưng, với 100% vốn đầu tư của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam. 4 năm sau , ngày 01/02/2018 nhà máy đổi tên thành Công Ty CổPhần Vinatex Phú Hưng cho đến bây giờ.

 Địa chỉ: KCN Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam.

 Mã sốthuế: 3301622257

 Điện thoại: 02343962976

 SốFax: 02343962975

Hình 2.1: Hìnhảnh vềCông ty CổPhần Vinatex Phú Hưng

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Lĩnhvực kinh doanh: Sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm sợi.

 Quy mô: 21,600 cọc sợi, với sản lượng hàng năm là 6000 tấn và doanh thu hàng năm là 290 tỷ VNĐ.

 Sản phẩm chiến lược: 100% sợi cotton , sợi pha (TC và CVC) chải thô và chải kỹvới chỉsốtừ Ne 20 đến Ne 45.

Hình 2.2: Sản phẩm sợi tại công ty CổPhần Vinatex Phú Hưng

Thị trường chính: Phillippines, Đài Loan, Thái Lan, Hàn Quốc, Bồ Đào Nha, ThổNhĩkỳ, chile...

Nhà máy mới (năm 2019/2020): Quy mô 19,152 cọc sợi với sản lượng hàng năm là 5000 tấn.

2.1.2. Cơ cấu tổchứcủa công ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: ĐỗThịNgọc Thùy–QTKD K49 28 Hình 2.3: Sơ đồtổchức của Công ty cổphần Vinatex Phú Hưng

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Vitex Phú Hưng năm 2017–2018

Bảng 2.1: Bảng kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2017–2018

BÁO CÁO KẾT QUẢHOẠT ĐỘNG KINH DOANH

ĐVT: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu Mã Thuyết

minh

Số năm nay (2018)

Số năm trước (2017)

(A) (B) (C) (1) (2)

1 1. Doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ 01 IV.08 302.812 214.510

2 2. Các khoản giảm trừdoanh

thu 02 0 0

3

3. Doanh thu thuần vềbán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01- 02)

10 302.812 214.510

4 4.Giá vốn hàng bán 11 257.968 179.205

5

5. Lợi nhuận gộp vềbán hàng và cung cấp dịch vụ(20=10- 11)

20 44.844 35.305

6 6. Doanh thu hoạt động tài

chính 21 2.762 1.580

7 7. Chi phí tài chính 22 0 0

8 8. Trong đó:Chi phí lãi vay 23 0 0

9 9. Chi phí quản lý kinh doanh 24 7.344 7.159

10

10. Lợi nhuận thuần từhoạt động kinh doanh (30=20+21- 22-24)

30 40.262 29.726

11 11. Thu nhập khác 31 0 0

Trường Đại học Kinh tế Huế

STT Chỉ tiêu Mã Thuyết minh

Số năm nay (2018)

Số năm trước (2017)

12 12. Chi phí khác 32 3.205 2.901

13 13. Lợi nhuận khác (40=31-

32) 40 (3.205) (2.901)

14 14.Tổng lợi nhuận kếtoán

trước thuế(50=30+40) 50 IV.09 37.057 26.825

15 15.Chi phí thuếthu nhập

doanh nghiệp 51 7.411 5.365

16

16.Lợi nhuận sau thuếthu nhập doanh nghiệp (60=50- 51)

60 29.646 21.460

(Nguồn: Phòng kếtoán - Công ty CổPhần Vinatex Phú Hưng) Qua bảng trên, ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phát triển khá tốt và có xu hướng tăng dần qua các năm. Cụthể, doanh thunăm 2018 của công tyđạt hơn 302tỷ đồng tăng 41,2% so với năm 2017