Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc

Văn bản

(1)ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH. tê ́H. uê ́. . in. h. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP. ̣c K. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH. HOÀNG THỊ DIỆU HUYỀN. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC. Huế, tháng 12 năm 2019.

(2) ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH. h. tê ́H. uê ́. . ̣c K. in. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG. ho. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH. ̀ng. Đ ại. CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC. ươ. Sinh viên thực hiện:. Giáo viên hướng dẫn:. Hoàng Thị Diệu Huyền. TS. Lê Thị Phương Thảo. Tr. Lớp: K50A QTKD Mã SV: 16K4021037. Huế, tháng 12 năm 2019.

(3) LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể các quý Thầy Cô trong trường Đại học Kinh tế Huế, quý Thầy Cô. uê ́. khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức. quý báu trong suốt chặng đường bốn năm đại học vừa qua. Em cảm. tê ́H. ơn cô Lê Thị Phương Thảo, người đã theo sát em trong quá trình thực tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.. in. h. Đặc biệt, để hoàn thiện được khóa luận tốt nghiệp này, em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các anh chị trong. ̣c K. công ty Cổ phần Việt – Séc đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc với công việc thực tế và giúp đỡ. ho. em khi gặp phải những vướng mắc và khó khăn. Với những hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập có hạn. Đ ại. tại công ty nên có đôi phần không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những đánh giá và ý kiến đóng góp của quý Thầy Cô và các anh chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc. Đó là hành. Tr. ươ. ̀ng. trang quý giá giúp em hoàn thiện kiến thức sau này. Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Diệu Huyền.

(4) MỤC LỤC DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT............................................................................iv DANH MỤC HÌNH ẢNH .............................................................................................v DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................vi. uê ́. PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1. tê ́H. 2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................2 5. Bố cục ..........................................................................................................................3. h. PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .....................................................4. in. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG. ̣c K. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ..........................................4 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC ................................................................4 1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)................................................4. ho. 1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) ...................................................................5 1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) ...........................................7. Đ ại. 1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)......................................................................9 1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC...........................................................................11 1.1.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng. ̀ng. Thẻ điểm cân bằng vào thực tế......................................................................................20 1.1.6.1. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ..........................................................................20. ươ. 1.1.6.2. Những mặt còn hạn chế khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế..............23 1.2. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất. Tr. kinh doanh....................................................................................................................23 CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC .......................................................................................................................................29 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc.............................................................29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Việt-Séc .........................29 2.1.2. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc.................................................30 i.

(5) 2.1.3. Danh mục sản phẩm ............................................................................................35 2.1.4. Cơ cấu nhân viên .................................................................................................36 2.1.5. Tình hình Tài sản, nguồn vốn..............................................................................37 2.2. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc.................................40 2.3.Mục tiêu của của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc .............41. uê ́. 2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc .............................43. tê ́H. 2.4.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc..................................................43 2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong năm 2018 .......................................................................................................................44 2.4.3.Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc.............................45. h. 2.4.3.1.Tập hợp các mục tiêu chiến lược.......................................................................46. in. 2.4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược.............................................................................47 2.4.3.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI........................................................49. ̣c K. 2.4.3.4. Xây dựng các chương trình hành động ............................................................51 2.4.4. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs .....................................................57. ho. 2.4.5. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs......................................................................59 2.5.Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018 59 2.5.1. Phương diện Tài chính ........................................................................................59. Đ ại. 2.5.2.Phương diện về Khách hàng.................................................................................60 2.5.3. Phương diện về Quy trình nội bộ ........................................................................61 2.5.4. Phương diện Học tập và Phát triển ......................................................................64. ̀ng. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC ..............................................68. ươ. 3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt Séc .................................................................................................................................68. Tr. 3.1.1. Chỉ tiêu về Tài chính ...........................................................................................68 3.1.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ...............................................................................69 3.1.4. Tiêu chí về Học tập và phát triển.........................................................................69 3.2. Những khó khăn của công ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng...............................................................................................................................70 3.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng BSC còn nhiều hạn chế ..............................70 ii.

(6) 3.2.2. Sự chưa sẳn sàng trong việc thay đổi công cụ đánh giá và quản lý mới.............70 3.3. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại công ty Cổ phần Việt – Séc ............70 3.3.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC......................................................70 3.3.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC.....................................................71 3.3.3. Kêu gọi sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện. uê ́. BSC................................................................................................................................71. tê ́H. 3.3.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tích, nổ. lực của từng các nhân và từng bộ phận .........................................................................71 3.3.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh giá, điều chỉnh kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót ...............................................................72. h. 3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các. in. khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................................................................72 3.4.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính ....................................72. ̣c K. 3.4.1.1. Làm tốt hơn nữa trong công tác thu hồi công nợ .............................................72 3.4.1.2. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho công tác tìm kiếm đơn hàng...................73. ho. 3.4.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng ................................73 3.4.2.1. Giữ chân được khách hàng truyền thống..........................................................73 3.4.2.2. Tăng số lượng khách hàng mới ........................................................................73. Đ ại. 3.4.2.3. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng ........................................................74 3.4.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ........................75 3.4.3.1. Lựa chọn những nhà thầu phụ uy tín và chất lượng .........................................75. ̀ng. 3.4.3.2. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu .....................75 3.4.3.3. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp.............................75. ươ. 3.4.4. Nâng cao hiệu qủa về phương diện Học tập và Phát triển ..................................76 3.4.4.1. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý ....................................76. Tr. 3.4.4.2. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện..........................................76 3.4.4.3. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm................76 PHẦN 3: KẾT LUẬN..................................................................................................78 TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80 PHỤ LỤC .....................................................................................................................82. iii.

(7) DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). HOSE. : Sở Giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh. KPI. : Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicator). ROE. : Tỷ số lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (Return On Equity). ROA. : Tỷ số lợi nhuận trên Tài sản (Return On Assest). ROI. : Tỷ suất hoàn vốn (Return On Investment ). ROS. : Tỷ lệ sinh lợi trên Doanh thu thuần (Return On Sales). S&P 500. : Chỉ số chứng khoán dựa trên vốn hóa thị trường của 500 công ty giao. tê ́H. h. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. dịch công khai trên thị trường chứng khoán Mỹ.. iv. uê ́. BSC.

(8) DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả ................6 Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 ..............................................................8. uê ́. Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ...................................................................10. tê ́H. Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng ...........................................................................15 Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ .......................................................17 Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng ........................................19. h. Hình 1.8: Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................20. in. Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Việt – Séc ...........................................32 Hình 2.2: Bảng đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc .................................. 47. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. Hình 2.3: Kết quả thực hiện chiến lược tại công ty Cổ phần Việt - Séc .......................66. v.

(9) DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Thống kê nhân viên của công ty cổ phần Việt – Séc năm 2018 ...................36 Bảng 2.2: Bảng thống kê và so sánh tình hình Tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần Việt - Séc 2015 đến 2017 ..............................................................................................37 Bảng 2.3: Những công trình Tiêu biểu Việt - Séc đã thi công năm 2015 đến 2017 .....39. uê ́. Bảng 2.4: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC ...................................................46. tê ́H. Bảng 2.5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho công ty cổ phần Việt - Séc .........................50 Bảng 2.6: Các chương trình hành động phục vụ mục tiêu chiến lược ..........................52 Bảng 2.7: Thẻ điểm Cân bằng cho công ty Cổ phần Việt – Séc năm 2018 ..................54 Bảng 2.8: Bảng đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường với các mục tiêu. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt - Séc.................................58. vi.

(10) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ. 1. Tính cấp thiết của đề tài Việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động thực sự rất quan trọng bởi nếu chúng ta không đo lường được điều gì thì ta không thể quản lí được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả. uê ́. trong và ngoài tổ chức đó. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển trong các cuộc. tê ́H. cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lí được hình thành từ chiến lược và khả năng của chính mình. Có một sự thật là hầu hết các tổ chức đi theo những chiến lược về quan hệ khách hàng, năng lực cốt lõi và khả năng của tổ chức nhưng lại chỉ thúc đẩy và đo lường hoạt động bằng những thước đo. h. tài chính.. in. Trong ba tháng thực tập tại công ty Cổ phần Việt - Séc, một doanh nghiệp chuyên về Thiết kế, Sản xuất và Thi công nội thất các sản phẩm gỗ, nhựa, kính cao. ̣c K. cấp. Tôi nhận thấy rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính trong quá khứ và ý thức chủ. ho. quan của các thành viên Ban Quản lí. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững thì ngoài các chỉ số tài chính thì các yếu tố về quan hệ khách hàng, quy trình cải tiến sáng tạo, nguồn nhân lực nội bộ. Đ ại. cũng đóng vai trò cực kì quan trọng. Vào năm 1992, trên thế giới lần đầu xuất hiện thuật ngữ “Balanced Scorecard”, tạm dịch là “Thẻ điểm Cân bằng”. Là một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và. ̀ng. hệ thống quản trị chiến lược thông qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Đây được đánh giá là một trong những phương. ươ. pháp hữu dụng và hiệu quả nhất từ trước đến nay. Sau khi ra đời, mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp và. Tr. trên thế giới. Hơn một nữa những doanh nghiệp trong danh sách Fortune 100 ứng dụng mô hình này kể từ năm 1996 và Balanced Scorecard được tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỉ 20. Với hi vọng công ty Cổ phần Việt - Séc có một thước đo toàn diện trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những bước đi đúng đắn và những chương trình hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, tôi đã tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 1.

(11) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung - Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả trong hoạt động. uê ́. sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt - Séc để từ đó đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.. tê ́H. 2.2. Mục tiêu cụ thể. - Hệ thống hóa lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để định hướng cho việc ứng dụng công cụ này vào thực tiễn.. xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.. h. - Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Việt - Séc, tạo tiền đề để. in. - Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của. ̣c K. công ty trong năm 2018. - Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt. ho. – Séc.. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đ ại. 3.1. Đối tượng nghiên cứu. - Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc.. ̀ng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu. - Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Việt - Séc. ươ. - Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2015-2018 được thu thập để. phụ vụ mục tiêu nghiên cứu. Bên cạnh đó, số liệu sơ cấp sẽ được thu thập trong thời. Tr. gian thực tập từ tháng 9/2019 – 12/2019. - Các giải pháp đề xuất đến năm 2025.. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Nguồn dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu và lý thuyết về BSC từ các sách, báo, Internet. Các dữ liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại công ty gồm tài SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 2.

(12) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính các năm 2015-2018, báo cáo tình hình nhân lực cũng như các chính sách về đào tạo và quy trình thực hiện công việc trong tổ chức được lấy từ các phòng ban của công ty. - Nguồn dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp Quan sát và phương pháp Phỏng vấn trực tiếp đối với ban lãnh đạo, các Trưởng phòng,. uê ́. nhân viên. Các câu hỏi phỏng vấn chủ yếu khai thác vào 4 phương diện: Tài chính,. tê ́H. Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển 4.2. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu. - Phương pháp so sánh: Nhằm làm rõ sự khác biệt, tỷ lệ tăng giảm của các chỉ tiêu qua các năm từ 2015 – 2017. h. - Phương pháp liên hệ, đối chiếu: Xem xét mối liên hệ giữa các yếu tố từ đó xây. in. dựng mối liên hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu và các chương trình hành động.. ̣c K. 5. Bố cục Đề tài có 3 chương:. - Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng. ho. - Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt - Séc. Đ ại. - Chương 3: Đề xuất những giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh. Tr. ươ. ̀ng. doanh tại công ty Cổ phần Việt – Séc. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 3.

(13) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC. uê ́. 1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC) Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ. tê ́H. cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công. h. nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo. in. lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced. ̣c K. Scorecard – BSC) ra đời.. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên. ho. cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review. Đ ại. số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên. ̀ng. “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.. ươ. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được. cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng. Tr. trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 4.

(14) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một. uê ́. đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố. tê ́H. của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. 1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC). in. “Scorecard” được hiểu đơn giản là:. h. Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard được ghép lại bởi hai từ “Balanced” và. ̣c K. - Balanced (Cân bằng): Để phát tồn tại và phát triển bền vững, khi hoạch định chiến lược dài hạn, nhà quản lí cần tập trung vào 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Bởi nếu chỉ quan tâm đến yếu tố Lợi nhuận. ho. hay Doanh thu sẽ tạo nên sự không cân bằng mà không cân bằng sẽ không bền vững. - Scorecard (Thẻ điểm): Là bảng ghi lại mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt. Đ ại. được, nhằm thực hiện chiến lược kế hoạch đã đề ra. Thẻ điểm là lời giải đáp cho câu hỏi: “Cần thực hiện gì để đạt được mục tiêu chiến lược, ai sẽ thực hiện và thực hiện khi nào?”. Tại thẻ điểm, doanh nghiệp sẽ xác định kết quả cần có là gì và sẽ đo lường như thế nào.. ̀ng. Tức Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược. dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến. ươ. lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài. Tr. chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu. chí hoạt động như hình:. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 5.

(15) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. TÀI CHÍNH Để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trước các cổ đông?. Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu. uê ́. Biện pháp. QUY TRÌNH NỘI BỘ Để thỏa mãn cổ dông và khách hàng, chúng ta phải xúc tiến các quy trình nội bộ nào?. KHÁCH HÀNG TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC. Mục tiêu Thước đo. tê ́H. Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải thể hiện ra sao trước mặt khách hàng?. Chỉ tiêu. Chỉ tiêu Biện pháp. in Mục tiêu. ̣c K. HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng ta làm thế nào để duy trì khả năng thay đổi và cải tiến?. Thước đo. h. Biện pháp. Mục tiêu. Thước đo Chỉ tiêu. ho. Biện pháp. Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả. Đ ại. (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996) Tương ứng với 4 khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng sẽ có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu và các chương trình hành động cho từng khía cạnh với. ̀ng. ngân sách được Ban điều hành công ty quy định. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến. ươ. lược cần đạt được; thước đo sẽ cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường kết quả có đạt được các mục tiêu đề ra hay không; còn chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả. Tr. cần đạt được để từ đó đưa ra các sáng kiến tức chính là những chương trình hành động. Sự cân bằng trong trong BSC được thể hiện giữa: - Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 6.

(16) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả trong thực tế - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. 1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) Để thấy được sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả. uê ́. hoạt động cần đi vào phân tích hai khía cạnh chính đó là Hạn chế của thước đo Tài  Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống. tê ́H. chính truyền thống và Sự gia tăng của Tài sản vô hình.. Dù mục tiêu Tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh nghiệp trên Thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào việc sử dụng các chỉ. h. số tài chính truyền thống như: Doanh thu, Chi phí, ROE, ROA, ROS... để đánh giá. in. hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển và nền. ̣c K. kinh tế luôn biến động không ngừng như hiện nay bởi:. - Thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu. doanh nghiệp. ho. quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong. - Việc qúa trập trung vào các thước đo Tài chính khiến các nhà quản lí sẵn sàng. Đ ại. hi sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn phục vụ cho lợi ích của mình. - Các thước đo Tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn. ̀ng. của các nhà quản lý. - Việc sử dụng các thước đo Tài chính không dự báo được những yếu tố định. ươ. hướng cho sự thành công trong tương lai - Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức. Tr. Tuy nhiên, BSC vẫn giữ Tài chính là một trong 4 thành phần của Thẻ điểm vì: BSC hướng tới sự cân bằng, việc tập trung quá vào bất kì một khía cạnh nào. trong việc đo lường đều sẽ dẫn đến sự nghèo nàn và phiến diện trong kết quả thu được. Chính vì vậy việc sử dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị cũng như nội bộ có cái nhìn cụ thể hơn về các mục tiêu chiến lược, về cách thức đánh giá để từ đó tạo được sự thống nhất và đồng bộ trong hành động của tổ chức.. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 7.

(17) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo.  Sự gia tăng của Tài sản Vô hình Tầm quan trọng của giá trị vô hình trong nhận thức của các nhà đầu tư đã tăng mạnh trong khoảng 40 năm qua. Theo nghiên cứu về giá trị thị trường của tài sản vô hình năm 2017 của Ocean Tomo, từ 1975 đến 2015 có sự thay đổi rất lớn về tỷ lệ đóng. uê ́. góp của tài sản vô hình và hữu hình vào giá trị thị trường của các doanh nghiệp trong chỉ số S&P 500.. tê ́H. Nếu như năm 1975 tài sản hữu hình chiếm đến 83% giá trị doanh nghiệp thì sau 40 năm con số này chỉ còn là 16%. Điều này rõ ràng cho thấy tầm quan trọng của tài sản vô hình đối với việc đánh giá các doanh nghiệp trên thị trường.. h. Giá trị thị trường S&P 500 [VALUE]%. [VALUE]%. 80%. [VALUE]%. 2005. 2015. in. [VALUE]% [VALUE]%. ̣c K. [VALUE]%. ho. [VALUE]%. [VALUE]%. Đ ại. [VALUE]% 1975. 1985. 1995. Tài sản vô hình. Tài sản hữu hình. ̀ng. Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị. ươ. doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015. (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn). Tr. Câu hỏi được đặt ra là: “Trước xu hướng toàn cầu thay đổi như vậy thì ở Việt. Nam, các doanh nghiệp và các nhà đầu tư đã thực sự quan tâm tới tài sản vô hình hay chưa?” Theo chia sẻ của Phó Tổng giám đốc công ty PwC ông Hoàng Đức Hùng ghi nhận đã có những chuyển biến tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Đó là ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam vun đắp, phát triển những tài sản vô hình như uy tín, thương hiệu, chiến lược phát triển bền vững... Các cơ quan nhà nước cũng SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 8.

(18) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. nhanh chóng có những hàng động nâng cao tính minh bạch cho thị trường để phù hợp với tình hình thực tế thông qua quyết định số 2183/QĐ-BTC ngày 20/10/2015 để thực hiện Chiến lược quốc gia về tăng trưởng Xanh hay sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) cũng có những sáng kiến nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về sự phát triển bền vững, lâu dài tại Việt Nam. Vào đầu năm 2017 HOSE đã. uê ́. ra mắt Chỉ số Phát triển bền vững (VN Sustainbility Index - VNSI), chọn ra 20 doanh. tê ́H. nghiệp có Chỉ số Quản trị - Xã hội - Môi trường cao nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Trong năm 2017, có 638 doanh nghiệp tham dự cuộc bình chọn báo cáo thường niên tốt nhất và số lượng báo cáo thường niên có nội dung phát triển bền vững đã tăng. h. 45% so với năm trước. Các động thái và số liệu thống kê này cho thấy xu hướng tất. in. yếu trong việc đặt trọng tâm xây dựng doanh nghiệp với hình ảnh, chiến lược phát triển bền vững.. ̣c K. (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn) Chính sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình buộc hệ thống đánh giá của các tổ. ho. chức phải ghi nhận đầy đủ các giá trị này và khai thác chúng một cách hiệu quả nhất. Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình được tạo ra từ:. Đ ại. - Các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên của tổ chức - Xây dựng lòng trung thành của nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ khác nhau. - Phát triển các sản phẩm, dịch vụ chất lượng, giá cả cạnh tranh, các hoạt động. ̀ng. sau bán hàng để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại cũng như tìm kiếm những. ươ. khách hàng tiềm năng. - Ứng dụng công nghệ khoa học trong sản xuất và quản lí để năng suất ngày càng. Tr. cao hơn.. Ngày nay những tập đoàn lớn trên thế giới như Apple, Samsung, Walmart... luôn. liên tục có những chương trình đào tạo, những chính sách đãi ngộ cực kì tốt cho nhân viên của mình. Giá trị của mỗi nhân viên ngày càng tăng lên từ đó tạo ra các giá trị lâu dài cho tổ chức. 1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC). SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 9.

(19) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Với cấu trúc như. uê ́. sau:. Lý do doanh nghiệp tồn tại CÁC GIÁ TRỊ Điều gì quan trọng đối với doanh TẦM NHÌN Điều doanh nghiệp muốn trở thành CHIẾN LƯƠC. tê ́H. SỨ MỆNH. in. BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC. h. Kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp. ̣c K. Chuyển đổi chiến lược THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Đo lường và tập trung. MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG. ho. Điều mà doanh nghiệp cần phải làm MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN. Đ ại. Điều nhân viên phải thực hiện. KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC. Sự hài lòng của khách hàng. Những quy trình hiệu quả. Thúc đẩy và phát triển nguồn lực. ươ. ̀ng. Sự thoả mãn của cổ đông. Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng. Tr. (Nguồn: Thư viện Trường Đại học Ngoại thương Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế) Sứ mệnh, viễn cảnh và các giá trị của tổ chức hay chính là những mục đích cao. nhất, khái quát nhất, những khao khát mà tổ chức mong muốn đạt được và cũng chính là những tuyên bố, cam kết mà tổ chức sẽ mang đến cho khách hàng, đối tác và xã hội. Để từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp. Khi đã xác định và xây dựng thành công chiến lược phù hợp, tổ chức tiến hành phát thảo Biểu đồ chiến lược, thực thi các chương trình hành động. Tổ chức sẽ tiến SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 10.

(20) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. hành kiểm soát việc thực thi này theo BSC để hành động chiến lược của tổ chức đạt được những hiệu quả và đi đúng hướng như chiến lược ban đầu đã đề ra. Sau khi thực hiện chiến lược, tổ chức sẽ thấy ngay được kết quả của chiến lực đó. Biểu hiện cụ thể của việc thực thi thành công đó là:. uê ́. - Cổ đông thỏa mãn tức là tăng lợi nhuận và giá trị cho các cổ đông - Khách hàng hài lòng và thích thú với sản phẩm dịch vụ của tổ chức cung cấp. tê ́H. - Quá trình vận hành và thực hiện công việc trơn tru, hiệu quả. - Nhân viên được thúc đẩy, được chuẩn bị đủ các kiến thức cũng như kỹ năng để thực hiện công việc và hài lòng với môi trường làm việc của tổ chức. 1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC. h.  Khía cạnh Tài chính. in. Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn. ̣c K. có giá trị trong việc tóm lược kết quả kinh doanh của những hoạt động đã thực hiện. Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không.. ho. Những mục tiêu tài chính nhìn chung liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được thu nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia. Đ ại. tăng.. Các đơn vị kinh doanh thường trải qua 03 giai đoạn tài chính:  Tăng trưởng (Growth)  Duy trì (Sustain). ̀ng.  Thu hoạch (Harvest). ươ. Những đơn vị kinh doanh đang trong giai đoạn Tăng trưởng với những sản phẩm. hay dịch vụ có tiềm năng phát triển nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này buộc tổ. Tr. chức phải sử dụng nguồn lực đáng kể để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới; xây dựng, đầu tư vào hệ thống, các máy móc cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối hỗ trợ công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng. Lúc này tổ chức có thể phải hoạt động với những dòng tiền âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện thời thấp. Mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng lúc này sẽ là tỉ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 11.

(21) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Còn ở giai đoạn Duy trì, lúc này công ty vẫn thu hút được sự đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Hầu hết các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ sử dụng các mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời. Lợi nhuận trên doanh thu (ROS), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu. uê ́. quả hoạt động kinh doanh của những công ty này. tê ́H. Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh. doanh của mình. Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh này không còn nhận được sự đầu tư lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và khả năng, không mở rộng hay tạo ra. h. những khả năng mới. Bất kì dự án đầu tư nào cũng phải có những thời kì hoàn vốn rất. in. rõ ràng và ngắn hạn, mục đích chính là tối đa hóa dòng tiền trở lại cho tập đoàn. Những mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là. ̣c K. dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động.. ho. Do đó, những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong những giai đoạn khác nhau là khác nhau. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ. Đ ại. nhấn mạnh đến tăng doanh số bán hàng trong các thị trường mới, với các khách hàng mới và từ những sản phẩm dịch vụ mới. Trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên, việc thiết lập các kênh tiếp thị, bán hàng và phân phối mới. Những mục tiêu trong giai đoạn Duy trì sẽ. ̀ng. nhấn mạnh đến các thước đo tài chính truyền thống như lợi nhuận trên tổng tài sản. ươ. (ROA), lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), thu nhập kinh doanh và lãi gộp. Các dự án đầu tư kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn,. Tr. dòng tiền chiết khấu và những phân tích về dự án vốn đầu tư. Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông. Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị trong giai đoạn Thu hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền, mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt nhanh chóng và chắc chắn. Trong giai đoạn này gần như sẽ không có khoản chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển.. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 12.

(22) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Đôi khi, một đơn vị kinh doanh đang ở trong giai đoạn chín muồi hay thu hoạch vẫn có thể bất ngờ được giao mục tiêu tăng trưởng. Một sự thay đổi về công nghệ, thị trường hay điều tiết đột xuất cũng có thể thay đổi hoàn toàn những mục tiêu tài chính và đầu tư. Đó là lí do tại sao mà các mục tiêu tài chính của các công ty cần được đánh giá định kì, ít nhất là hằng năm nhằm xác định lại hoặc thay đổi chiến lược tài chính. uê ́. của đơn vị đó.. tê ́H. Khi nhắc đến quản lý Tài chính hiệu quả phải xét tới cả hai mặt: Rủi ro và Lợi. nhuận, những mục tiêu liên quan đến phát triển, khả năng sinh lời và dòng tiền nhấn mạnh đến việc cải thiện các hoạt động từ hoạt động đầu tư. Nhưng các doanh nghiệp cũng cần phải lưu ý đến vấn đề kiểm soát rủi ro. Do đó, nhiều đơn vị kinh doanh đưa. h. vào khía cạnh tài chính những mục tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược chẳng hạn. in. đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh hay một số khu vực địa lý nhất định.. ̣c K.  Khía cạnh Khách hàng:. Trong khía cạnh Khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng, các công ty nhận diện rõ. ho. khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty. Thước đo kết quả hoạt động kinh doanh trong khía cạnh. Đ ại. Khách hàng chính là sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời. Để làm được những điều này nó phụ thuộc rất lớn vào tập giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng, tập giá trị khách hàng được. ̀ng. thể hiện qua các thuộc tính mà công ty đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ để tạo nên sự hài lòng cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Những tập giá trị này sẽ trở. ươ. thành những điểm then chốt cho việc lựa chọn thước đo và xây dựng các mục tiêu phát. Tr. triển đối với khía cạnh khách hàng. Hiện nay đa phần các công ty đều chuyển trọng tâm về phía Khách hàng. Vì vậy. các bản tuyên ngôn về tầm nhìn hay sứ mệnh đều có nội dung là mang lại giá trị cho khách hàng, nơi khách hàng đặt niềm tin hay trở thành nhà cung cấp số một cho khách hàng... Bởi rõ ràng nếu các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát triển bền vững thì họ phải tạo ra những sản phẩm, dịch vụ khiến khách hàng coi trọng. Và theo khía cạnh Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng thì các nhà quản lí phải phải chuyển được những SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 13.

(23) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tầm nhìn, sứ mệnh này thành những mục tiêu cụ thể dựa trên tình hình thực tế của khách hàng và thi trường hiện tại. Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xét trên khía cạnh Khách hàng bao gồm: - Thị phần. uê ́. - Giữ chân khách hàng. tê ́H. - Thu hút khách hàng mới - Làm hài lòng khách hàng - Khả năng sinh lời từ khách hàng. Năm thước đo này có thể được trình bày lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như. in. h. sau:. Khả năng sinh lời từ khách hàng. ̀ng. Đ ại. ho. Thu hút khách hàng. ̣c K. Thị phần. Giữ chân khách hàng. Thỏa mãn khách hàng. ươ. Hình 1.4: Khía cạnh Khách hàng – Những thước đo quan trọng. Tr. (Nguồn: Trang 103 sách Thẻ điểm cân bằng Biến chiến lược thành hành động). Thị phần Thu hút khách hàng. Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trường sẵn có (xét trên phương diện số lượng khách hàng, tiền chi phí hoặc số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ. Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút / số khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 14.

(24) Khóa Luận Tốt Nghiệp Giữ chân khách hàng. Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình Đánh giá mực độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.. uê ́. Thỏa mãn khách hàng Khả năng sinh lời từ khách hàng. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tê ́H. Các nhà quản lí cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu. coi trọng gì để lựa chọn tập giá trị phù hợp cung cấp đến khách hàng. Sau đó lựa chọn các mục tiêu và thước đo trong số ba lớp thuộc tính mà nếu thỏa mãn công ty sẽ duy trì. h. và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc. in. tính đó là:. - Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: Bao gồm chức năng, giá thành và chất lượng. ̣c K. của sản phẩm dịch vụ đó.. - Mối quan hệ khách hàng: Bao gồm việc phân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng, cách phục vụ của nhân viên, thời gian hồi đáp hay giao hàng cũng như cảm giác. ho. khách hàng khi mua hàng từ công ty.. với công ty.. Đ ại. - Hình ảnh và danh tiếng: Phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến. MÔ HÌNH CHUNG. ̀ng. GIÁ TRỊ. Tr. ươ. Chức năng. Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ. Hình ảnh. Mối quan hệ. Chất lượng. Giá cả. Thời gian. Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng. (Nguồn: Trang 112 sách Thẻ điểm Cân bằng biến chiến lược thành hành động) Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba lớp này, nhà quản lý có. thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc cung cấp một tập giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình.  Quy trình nội bộ SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 15.

(25) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Trong khía cạnh Quy trình nội bộ, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được những mục tiêu chiến lược công ty đã đề ra từ đó xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Chuỗi này bắt đầu từ quá trình đổi mới nhận diện nhu cầu cũng như những thay đổi, xu hướng mới của thị trường và khách hàng ở hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những. uê ́. nhu cầu này, tiếp tục thông qua quá trình sản xuất, hoạt động phân phối các sản phẩm. tê ́H. dịch vụ đến khách hàng. Cuối cùng sẽ kết thúc với các dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, dịch vụ của công ty.. Tuy mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và mục tiêu tài chính đã đề ra nhưng đều có một mô hình chuỗi giá trị. h. chung. Mô hình này bao gồm ba quá trình kinh doanh chính:. in.  Đổi mới  Dịch vụ sau bán hàng. ̣c K.  Hoạt động. ho. NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG ĐƯỢC NHẬN DIỆN. Đ ại. Nhận diện thị trường. Tr. ươ. ̀ng. Tạo ra sản phẩm dịch vụ. Xây dựng sản phẩm dịch vụ mới Phân phối sản phẩm dịch vụ Phục vụ khách hàng. Quá trình đổi mới. Quá trình hoạt động Quá trình sau bán hàng. THỎA MÃN NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 16.

(26) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Nguồn: Sách Thẻ điểm Cân bằng biến chiến lược thành hành động) - Quá trình đổi mới: Đây là quá trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai. uê ́. thác khách hàng tiềm năng và giữ chân khách hàng hiện có. Để thực hiện thành công quá trình đổi mới trước hết các nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định thị. tê ́H. hiếu của khách hàng, quy mô của thị trường cũng như mức giá cho sản phẩm, dịch vụ chấp nhận được để đảm bảo tính cạnh tranh cho sản phẩm. Từ đó xây dựng những kế hoạch và thử nghiệm tính khả thi trước khi bắt đầu thực hiện kế hoạch.. - Quá trình Hoạt động: Quá trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi. h. tiếp nhận đơn hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản. in. lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng đầu ra và các chi phí sản xuất kinh. ̣c K. doanh. Với mục tiêu đưa ra những thước đo đánh giá toàn diện và cân bằng, BSC hướng các nhà quản trị kết hợp các chỉ tiêu Tài chính (như chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, tỉ lệ sai hỏng, hiệu quả sử dụng các thiết bị máy móc). ho. và các chỉ tiêu Phi tài chính (thời gian hoàn thành theo tiến độ, khả năng xử lí các sự cố trong quá trình hoạt động....). Đ ại. - Quá trình sau bán hàng: Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng hóa bị trả lại. Tất cả các hoạt động này sẽ làm tăng tập giá trị mà công ty mang tới cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.. ̀ng. Ngày nay, hầu hết tất cả các tổ chức đều quan tâm đến sáng kiến chất lượng và. ươ. chương trình hành động. Đo lường là một phần quan trọng trong bất kì cứ một chương trình hành động nào, vì thế các doanh nghiệp có một loạt các thước đo về chất lượng. Tr. quy trình:.  Năng suất  Sự lãng phí  Phế liệu  Tỉ lệ sai hỏng  Hàng phải làm lại  Hàng bị trả lại. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 17.

(27) Khóa Luận Tốt Nghiệp. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo.  Phần trăm đạt được theo kế hoạch  Khía cạnh Học tập và Phát triển: Là khía cạnh thứ tư và cũng là cuối cùng của Thẻ điểm cân bằng nhằm phát triển các mục tiêu và thước đo để thức đẩy khả năng Học tập và phát triển của tổ chức. Các mục tiêu đã được xác định trong các khía cạnh Tài chính, Khách hàng và Quy trình nội. uê ́. bộ sẽ chỉ ra cho tổ chức biết cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để từ đó. tê ́H. học tập và thực hiện tốt hơn.. Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai không chỉ trong các trang thiết bị mới, sản phẩm mới mà còn đầu tư vào con người, hệ thống quản lí, các quy trình nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn.. - Năng lực Nhân viên - Năng lực của hệ thống thông tin. in. h. Khía cạnh Học tập và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu:. ̣c K. - Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết Năng lực của nhân viên: Một trong những thay đổi ngoạn mục nhất trong tư. ho. duy quản lý những năm trở lại đây là sự thay đổi vai trò của các nhân viên trong tổ chức. Sự dịch chuyển từ lao động cơ bắp sang lao động trí thức và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đòi hỏi trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan. Đ ại. trọng cho nhân viên, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thiện các mục tiêu tổ chức đề ra. Nhóm thước đo cơ bản dành cho nhân viên:  Sự hài lòng của nhân viên. ̀ng.  Khả năng giữ chân nhân viên. Tr. ươ.  Năng suất của nhân viên. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền. 18.