• Không có kết quả nào được tìm thấy

NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI XÍ NGHIỆP MAY ÁNH SÁNG 2

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI XÍ NGHIỆP MAY ÁNH SÁNG 2"

Copied!
99
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI XÍ NGHIỆP MAY ÁNH SÁNG 2

Giảng Viên Hướng Dẫn: Sinh Viên Thực Hiện:

TS. Hồ Thị Hương Lan Lê Thị Hiệp

Lớp: K48 – QTKD Niên khóa: 2014 -2018

Huế, 5/2018

Đại học kinh tế Huế

(2)

Gửi lời trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành khóa luận nghiên cứu, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của rất nhiều thầy cô, bạn bè, người thân và đơn vị cơ quan thực tập.

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả những thầy cô giáo đã giảng dạy tôi trong suốt bốn năm qua, những kiến thức nhận được trên giảng đường đại học sẽ là hành trang giúp chúng tôi vững bước trong tương lai. Đồng thời xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo, Tiến sĩ Hồ Thị Hương Lan, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo xí nghiệp may Ánh Sáng 2 đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi được thực tập tại xí nghiệp. Và cũng xin cảm ơn đến anh Trần Vũ Hoàng Pháp –Quản đốc phân xưởng sự đã tận tình hướng dẫn chúng tôi trong quá trình thực tập.

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả bạn bè, người thân và đặc biệt là gia đình, những người đã luôn kịp thời ủng hộ, động viên, giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn trong thời gian qua để hoàn thành đề tài một cách tốt nhất.

Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!

Quảng Nam, tháng 5 năm 2018 Sinh viên thực hiện

Lê Thị Hiệp

Đại học kinh tế Huế

(3)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là bài thực tập tổng hợp các số liệu, kết quả nêu trong bài thực tập là trung thực. Nếu không đúng như đã nêu trên, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về bài thực tập của mình.

Quảng Nam, tháng 05 năm 2018.

Người cam đoan

Lê Thị Hiệp

Đại học kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ... I LỜI CAM ĐOAN ... III MỤC LỤC ... III DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT ...VII DANH MỤC CÁC HÌNH ... VIII DANH MỤC CÁC BẢNG... IX

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1.1. Lý do chọn đề tài ...1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

1.4. Phương pháp nghiên cứu ...2

1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...2

1.4.2. Phương phap xử lý va phan tich dữ liệu...3

1.4.2.1. Số liệu thứ cấp ...3

1.4.2.2. Số liệu sơ cấp...4

1.5. Bố cục đề tài ...4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...6

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...6

1.1. Một số lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động ...6

1.1.1. Một số khái niệm ...6

1.1.1.1. Động lực ...6

1.1.1.2. Phân biệt động lực và động cơ ...7

1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc ...8

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của maslow...8

1.1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố herzberg...10

1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng ...12

1.1.2.4. Lý thuyết tăng cường tích cực của b.f.skinner ...13

1.1.2.5. Lý thuyết công bằng của j. Stacy. Adams ...13

1.2. Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc ...14

Đại học kinh tế Huế

(5)

1.2.1. Nghiên cứu của boeve (2007)...14

1.2.2. Nghiên cứu của abby m. Brooks (2007)...15

1.2.3. Nghiên cứu của teck-hong và waheed (2011) ...16

1.2.4. Nghiên cứu của marko kukanja (2012) ...16

1.2.5. Nghiên cứu của shaemi barzoki và các cộng sự (2012) ...17

1.3. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ...18

1.3.1. Mô hình nghiên cứu...18

1.3.2. Giả thuyết nghiên cứu...19

1.3.2.1. Môi trường làm việc ...19

1.3.2.2. Lương thưởng và phúc lợi ...20

1.3.2.3. Mối quan hệ với cấp trên ...21

1.3.2.4. Sự hấp dẫn của bản thân công việc ...21

1.3.2.5. Cơ hội phát triển và thăng tiến ...22

1.3.3. Thiết kế nghiên cứu ...23

1.3.4. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu ...23

1.3.4.1. Môi trường làm việc ...24

1.3.4.2. Lương thưởng và phúc lợi ...25

1.3.4.3. Mối quan hệ với cấp trên ...25

1.3.4.4. Sự hấp dẫn của bản thân công việc ...25

1.3.4.5. Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến...26

1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số doanh nghiệp 27 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI XÍ NGHIỆP MAY ÁNH SÁNG 2...29

2.1. Giới thiệu tổng quan về xí nghiệp ...29

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...29

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh...30

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ ...32

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban ...33

2.1.5. Đặc điểm của quy trình sản xuất ...36

Đại học kinh tế Huế

(6)

2.1.6. Đặc điểm nguồn lực của công ty ...38

2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp ...41

2.1.8. Tình hình sử dụng thời gian lao động...43

2.2. Các chính sách tạo động lực mà xí nghiệp đã thực hiện trong giai đoạn 2015-2017 ...44

2.3. Phân tích động lực làm việc của công nhân tại xí nghiệp may ánh sáng 2 ...45

2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát...45

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số cronbach’s alpha ...48

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá efa...52

2.3.3.1. Phân tích efa đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...52

2.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá efa với nhân tố động lực làm việc...56

2.3.4. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh...57

2.3.5. Phân tích hồi quy đa biến ...58

2.3.5.1. Kiểm định mô hình và các giả thiết nghiên cứu ...58

2.3.5.2. Phân tích tương quan ...58

2.3.5.3. Phân tích hồi quy ...60

2.3.5.4. Kiểm định các giả thuyết của mô hình ...63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...64

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN...65

3.1. Định hướng ...65

3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của xí nghiệp ...65

3.1.2. Định hướng về công tác quản trị nhân sự...65

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân tại xí nghiệp may ánh sáng 2 ...65

3.2.1. Giải pháp về sự hấp dẫn của bản thân công việc...65

3.2.2. Giải pháp về cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến ...66

3.2.3. Giải pháp về môi trường làm việc ...66

3.2.4. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi ...66

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...68

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...68

Đại học kinh tế Huế

(7)

3.1. Kết luận...69

3.2. Kiến nghị...69

3.2.1. Đối với chính quyền địa phương ...69

3.2.2. Đối với công ty ...70

TÀI LIỆU THAM KHẢO...71

Đại học kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT

DT Doanh thu

CN Công nhân

KPCĐ Kinh phí công đoàn

TNV Tổ nghiệp vụ

SXC Sản xuất chung

NPL Nguyên phụ liệu

CCDC Công cụ dụng cụ

TBVT Thiết bị vật tư

XNK Xuất nhập khẩu

LCB Lương cơ bản

XN Xí nghiệp

TN Thu nhập

DN Doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

THPT Trung học phổ thông QLCL Quản lý chất lượng

THCS Trung học cơ sở

NVL Nguyên vật liệu

NLĐ Người lao động

Đại học kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Các bậc nhu cầu của maslow...9

hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của boeve. ...14

hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của abby m. Brooks ...15

hình 1.4. Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của herzberg của teck-hong và waheed (2011) ...16

hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của shaemi barzoki và các cộng sự ...17

hình 1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất...19

hình 1.7. Quy trình thiết kế nghiên cứu cụ thể ...23

hình 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp may ánh sáng 2 ...33

hình 2.2. Quy trình công nghệ sản xuất của xí nghiệp may ánh sáng 2 ...37

hình 2.4. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh...57

Đại học kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Phân biệt giữa động lực và động cơ...8

bảng. 1.2. Ứng dụng thuyết nhu cầu của maslow...10

bảng 1.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của herzberg ...11

bảng 1.4. Thang đo động lực làm việc ...24

bảng 1.5. Thang đo môi trường làm việc ...24

bảng 1.6. Thang đo lương thưởng và phúc lợi ...25

bảng 1.7. Thang đo cấp trên ...25

bảng 1.8. Sự hấp dẫn của bản thân công việc...26

bảng 1.9. Thang đo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến. ...26

bảng 2.1. Bảng mức giá hiện tại của một số mặt hàng gia công ở nước ngoài năm 2018 ...32

bảng 2.2. Tình hình lao động của xí nghiệp giai đoạn năm 2015-2017 ...38

bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp giai đoạn 2015-2017 ...41

bảng 2.4. Tình hình sử dụng thời gian lao động tại xí nghiệp...44

giai đoạn 2015 -2017 ...44

bảng 2.5. Lương thưởng và phúc lợi bình quân của công nhân tại xí nghiệp ...44

bảng 2.6. Phân phối chọn mẫu dự kiến thu được ...45

bảng 2.7. Thống kê mẫu khảo sát ...46

bảng 2.8. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo môi trường làm việc ...49

bảng 2.9. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo lương thưởng phúc lợi...49

bảng 2.10. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo mối quan hệ cấp trên ...50

bảng 2.11. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo sự hấp dẫn của bản thân công việc ....50

bảng 2.12. Đánh giá hệ số tỷ lệ thang đo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến.51 bảng 2.13. Đánh giá tỷ lệ thang đo động lực làm việc ...51

bảng 2.14. Kiểm định kmo và bartlett’s thang đo yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (lần 1) ...53

bảng 2.15. Kết quả efa thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc lần 1 ...53

Đại học kinh tế Huế

(11)

bảng 2.16. Kiểm định kmo và bartlett’s thang đo yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc (lần 2) ...55

bảng 2.17. Kết quả efa thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc lần 2 ..55

bảng 2.18. Kiểm định kmo và bartlett’s thang đo yếu tố động lực làm việc ...56

bảng 2.19. Kết quả efa thang đo yếu tố động lực làm việc ...57

bảng 2.20. Kết quả phân tích tương quan pearson ...59

bảng 2.21. Mức độ phù hợp của mô hình ...60

bảng 2.22. Kết quả phân tích kiểm định f...61

bảng 2.23. Phân tích hồi quy sử dụng phương pháp enter ...61 bảng 2.24. Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới động lực làm việc ...63

Đại học kinh tế Huế

(12)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố con người thì khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực của con người không chỉ mang lại giá trị thặng dư cho doanh nghiệp mà còn quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nghĩa là tổ chức nào kích thích được lòng nhiệt tình của người lao động trong quá trình làm việc, tạo được sự gắn bó của người lao động với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải có các chính sách phù hợp thúc đẩy các nhân viên của mình làm việc và cống hiến hơn.

Ngoài ra, hiện nay các tổ chức doanh nghiệp luôn mong muốn thu hút được những nhân viên có khả năng làm việc tốt, trình độ cao, tay nghề cao nhưng đi kèm vào đó là những yêu cầu của họ cao hơn và khó đáp ứng hơn. Những yêu cầu này không chỉ giới hạn ở mức lương cao mà còn ở cơ hội được đào tạo và thăng tiến, được đánh giá đúng mức, được tôn trọng...Nhà quản trị phải thấu hiểu những nhu cầu và mong muốn của nhân viên để từ đó có thể đưa ra những quyết định hợp lý và hài hòa giữa lợi ích của tổ chức với lợi ích của nhân viên, tạo động lực cho công nhân làm việc tốt hơn, gắn bó với tổ chức lâu dài hơn.

Trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và đặc biệt là huyện Thăng Bình và các vùng lân cận có rất nhiều công ty dệt may cộng với sự cạnh tranh về chất lượng của các công ty nước ngoài. Với tính chất đặc thù của ngành dệt may là lực lượng lao động cần phải có chuyên môn nghề nghiệp. Lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ lớn, cường độ lao động và tay nghề tác động rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu sang các nước nên sản phẩm yêu cầu chất lượng cao. Vấn đề của các nhà quản trị phải thu hút nguồn nhân lực trẻ, giỏi, có tay nghề. Nhân viên sẽ không phục vụ cho một tổ chức nhiệt tình nếu không có lý do nào thúc đẩy họ. Nhà quản trị giỏi phải tìm hiểu bậc nhu cầu của nhân viên và những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

Đại học kinh tế Huế

(13)

viên. Xuất phát từ những lý do trên tôi đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu về động lực làm việc của công nhân tại xí nghiệp may Ánh Sáng 2”.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề sau đây:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn động lực làm việc của công nhân.

- Tìm hiểu và đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố động lực trong việc thúc đẩy công nhân làm việc.

- Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc của công nhân tại xí nghiệp may Ánh Sáng 2.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của công nhân tại xí nghiệp may Ánh Sáng 2.

Đối tượng điều tra: Công nhân hiện đang làm việc tại xí nghiệp.

Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp cho nghiên cứu là số liệu chung của xí nghiệp trong 3 năm 2015-2017. Dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn công nhân hiện đang làm việc tại xí nghiệp vào tháng 3/2018.

Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại xí nghiệp may Ánh Sáng 2. Tọa lạc tại: Lô A2, cụm Công nghiệp Kế Xuyên Quán Gò, Xã Bình Trung, Huyện Thăng Bình, Tỉnh Quảng Nam, Việt Nam.

1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

- Số liệu thứ cấp:

+ Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng nhân sự, phòng tài chính - kế toán…thông tin trên trang web của công ty.

+ Lý thuyết và các vấn đề liên quan đến động lực làm việc sự được lấy từ các bài nghiên cứu trước đây…

- Số liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn đối tượng là các nhân viên làm việc trong xí nghiệp may Ánh Sáng 2 thông qua phiếu khảo sát.

Đại học kinh tế Huế

(14)

1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

 Kích cỡ mẫu

Kích cỡ mẫu được xác định theo công thức:

n =

z2.p.(1-p)

2

Trong đó:

n: Kích cỡ mẫu điều tra

z: Giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn. Với mức ý nghĩa ; z = 1,96.

p: Tỷ lệ mẫu được chọn so với tổng thể, nghiên cứu này chọn p = 0,5 là tỷ lệ tối đa.

: Sai số cho phép có thể chấp nhận được trong nghiên cứu này (chọn= 9%).

Lúc đó mẫu cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất là:

Vậy kích cỡ mẫu cần điều tra là 118 công nhân.

1.4.2.1. Số liệu thứ cấp

- Phương pháp tổng hợp và phân tích

+ Tổng hợp tất cả các tài liệu đã thu thập được từ : tạp chí và báo cáo khoa học, tác phẩm khoa học, tài liệu lưu trữ thông tin đại chúng…

+ Phân tích nguồn tài liệu: tạp chí và báo cáo khoa học, tác phẩm khoa học, tài liệu lưu trữ thông tin đại chúng…

+ Bổ sung tài liệu, sau khi phân tích phát hiện thiếu hoặc sai lệch.

+ Lựa chọn tài liệu chỉ chọn những thứ cần, đủ để xây dựng cho đề tài.

+ Sắp xếp tài liệu theo trật tự thống nhất.

- Phương pháp so sánh : Phương pháp này dùng để so sánh các tài liệu với nhau để xem xét nhưng ưu điểm, nhược điểm để lựa chọn cho phù hợp với đề tài nghiên cứu.

n = z2.p.(1-p)

= n = 1,962.0,5.0,5

= 118 mẫu

2 0,092

Đại học kinh tế Huế

(15)

1.4.2.2. Số liệu sơ cấp

Ứng dụng phần mềm SPSS 20.0 for windows để xử lý và phân tích dữ liệu

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu làm sạch dữ liệu một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng như sau:

- Thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, bộ phận chuyên môn, thời gian làm việc, thu nhập.

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha.

Dùng hệ số Cronbach’s alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu.

0.8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt.

0.7 ≤ Cronbach’s Alpha < 0.8: Thang đo có thể sử dụng được.

0.6 ≤ Cronbach’s Alpha <0.7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới học mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.

Trong đề tài này mức Cronbach’s alpha mà tôi chọn để chấp nhận độ tin cậy các thang đo lường phải lớn hơn 0.6.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA.

- Sử dụng hồi quy tuyến tính bội để kiểm định sự phù hợp của mô hình và xác định mối tương quan tuyến tính giữa các nhân tố động lực làm việc và thang đo động lực chung của công nhân đối với động lực làm việc cũng như xem xét động lực nào công nhân làm việc tại xí nghiệp may Ánh Sáng 2.

1.5. Bố cục đề tài

Đề tài nghiên cứu động lực làm việc của công nhân tại xí nghiệp may Ánh Sáng 2 gồm 3 phần chính.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục đề tài.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trong phần này bố cục gồm 3 chương:

Đại học kinh tế Huế

(16)

Chương 1.Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại xí nghiệp may Ánh Sáng 2.

Chương 3. Định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng đáp ứng động lực làm việc cho người lao động.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm thực hiện giải pháp của nội dung nghiên cứu.

Đại học kinh tế Huế

(17)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Một số lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động 1.1.1. Một số khái niệm

1.1.1.1. Động lực

Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố.

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.

Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.

Theo Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian.

Theo Robbins (1993) động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.

Theo Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục.

Theo Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu và ý định và cảm xúc.

Theo Crossman và Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung.

Đại học kinh tế Huế

(18)

Theo Debarshi Roy và Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ thể.

Theo Lin P Y (2007) động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ.

Theo Mullins (2007) động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.

Theo Mujah and D’Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.

Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài. Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong muốn vốn có, cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975; Warr Cook, và Wall năm 1979;

Amabile năm 1993). Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến (Kluger và DeNisi năm 1996; Whang và Hancock, 1994).

Như vậy qua những nghiên cứu này, ta có thể thấy có khá nhiều các định nghĩa khác nhau và các nghiên cứu cũng đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Đề tài dựa trên cơ sở của các yếu tố này, cùng với việc điều chỉnh, bổ sung sao cho phù hợp với đối tượng, mục tiêu, phạm vi cụ thể của nghiên cứu.

1.1.1.2. Phân biệt động lực và động cơ

Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động của mình. Xuất phát từ việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có các dạng như:

Đại học kinh tế Huế

(19)

“Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ”

(trường ĐHKTQD, Giáo trình Tâm lý học lao động, trang 56).

Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó. Như vậy động lực và động cơ làm việc có khác nhau như thế nào. Chúng ta tìm hiểu ở bảng 1.1.

Bảng 1.1. Phân biệt giữa động lực và động cơ

Động cơ Động lực

Là lý do bạn muốn làm việc gì đó (start with why)

Là nằm ngoài cả lý do mà bạn muốn làm (beyond the why)

Động cơ là cần đếnsức mạnh, năng lượng hay tác động ngoại vi

Động lực tồn tại từ bên trong, do sức mạnh hay năng lượng nội tại tạo ra mà không cần đến yếu tố ngoại vi.

Động cơ làngắn hạn Động lực là lâu dài

Nếu Động cơ là“Thích/Muốn” Động lực là“đam mê/nên”

nếu Động cơ làTôi thì Động lực làChúng ta

1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc 1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp được gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và phần nào cũng tác động đến sự cống hiến của họ đối với tổ chức. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để làm tăng sự hài lòng của nhân viên.

A. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và khao khát được thỏa mãn chúng. Ông chia ra những nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc tăng dần:

Đại học kinh tế Huế

(20)

- Nhu cầu sinh lý: Gồm các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các nhu cầu thể chất khác.

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác, đây là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến thành năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo (Bùi Văn Chiêm 2008).

Hình 1.1. Các bậc nhu cầu của Maslow

Bảng 2.1. Ứng dụng thuyết nhu cầu của Maslow

Đại học kinh tế Huế

(21)

Bảng. 1.2. Ứng dụng thuyết nhu cầu của Maslow

Mức nhu

cầu Phần thưởng chung Các nhân tố từ tổ chức

Sinh học

Thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ

- Lương

- Sự dễ chịu về điều kiện làm việc

- Khu ăn uống

An toàn

An toàn, an ninh, ổn định, bảo vệ,

- Điều kiện làm việc an toàn - Lợi ích từ công ty

- Đảm bảo việc làm

Xã hội Tình yêu, tình cảm

- Nhóm làm việc gắn kết - Người quản lý thân thiện - Sự gắn kết chuyên nghiệp

Tự trọng Tự trọng, được kính trọng

- Công nhận xã hội - Chức danh

- Được phản hồi từ công việc của chính mình

Tự khẳng định

Tăng trưởng, tiến bộ, sáng tạo

- Công việc thử thách - Cơ hội sáng tạo

- Thành tựu trong công việc - Sự thăng tiến trong tổ chức

1.1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg

Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó. Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.

Đại học kinh tế Huế

(22)

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách nhau như vậy (Bùi Văn Chiêm 2008).

Bảng 1.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Nhân tốbên ngoài (Nhân tốduy trì)

Nhân tốbên trong (Nhân tố động viên)

1. An toàn 1. Phát triển

2. Địa vị 2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dưới 3. Trách nhiệm

4. Cuộc sống cá nhân 4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp 5. Nhận biết

6. Mức lương 6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc 8. Mối quan hệ với cấp trên 9. Sự giám sát

10. Chính sách và quản trị của công ty

Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn.

Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.

Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm

Đại học kinh tế Huế

(23)

của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.

1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng

Được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, ông cho rằng động lực hành vi của con người chi phối nhiều bởi kỳ vọng vào tương lai, lý thuyết của ông xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin cho rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt, khái niệm này được thể hiện thông qua những nỗ lực và kết quả.

- Instrumen (tính chất công cụ): Cho rằng nếu kết quả tốt, khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.

- Valence (giá trị): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với cá nhân, khái niệm được thể hiện qua mối quan hệ giữa mục tiêu cá nhân và phần thưởng.

Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên thực sự khi kỳ vọng của họ vào ba mối quan hệ trên là tích cực, nỗ lực cá nhân sẽ đem lại kết quả tốt, kết quả tốt đem lại phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó phù hợp với mục tiêu cá nhân.

Ứng dụng lý thuyết vào đề tài, nhà quản lý muốn hướng nhân viên tới mục tiêu nào đó thì phải chỉ ra kết quả xứng đáng nếu họ nỗ lực, kết quả đó phải thỏa mãn nhu cầu hiện tại của nhân viên. Từ nhận thức trên thì nhà quản lý phải tạo ra được sự thỏa mãn trước hết cho nhân viên ở công việc, phải sáng tạo được môi trường làm việc phù hợp, sự giúp đỡ của đồng nghiệp, lãnh đạo để họ có thể tin tưởng vào kết quả của sự nỗ lực cá nhân.(Lý thuyết kỳ vọng của Vroom – động lực khuyến khích làm việc 2011).

Thuyết mong đợi của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Động lực = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện

Hấp lực (hóa trị): Là cảm giác về những kết quả cụ thể. Đây là sự hấp dẫn hoặc hướng tới đối với từng cá nhân.

Sự mong đợi: Ước tính của một người về nỗ lực công việc liên quan sẽ dẫn đến một mức độ nhất định của hiệu suất.

Phương tiện: Ước tính của một người về mức độ thực hiện nhiệm vụ sẽ dẫn đến những phần thưởng xứng đáng. Không như sự mong đợi và phương tiện, hấp lực có thể tích cực hoặc tiêu cực. Nếu một người họ định hướng mạnh mẽ để đạt được phần thưởng thì đó là tích cực và ngược lại.

Đại học kinh tế Huế

(24)

1.1.2.4. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lặp đi lặp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực, có hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt:

Thưởng: Làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại.

Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. Hành vi bị phạt sẽ không có xu hướng lắp di lắp lại.

B.F.Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Từ những nội dung của lý thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Theo quan điểm của lý thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.

1.1.2.5. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams

J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của lý thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.

Đại học kinh tế Huế

(25)

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm.

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.

1.2. Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc

Từ những lý thuyết trên, các học giả trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và cho ra những kết quả khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét một ít trong số các nghiên cứu đó để có cái nhìn cụ thể hơn.

1.2.1. Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin (1969).

Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.

Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau:

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Boeve.

Đào tạo, thăng tiến Bản chất công việc

Động lực Làm việc Nhân tố nội tại

Đồng nghiệp Cấp trên

Nhân tố bên ngoài Lương

Đại học kinh tế Huế

(26)

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung.

1.2.2. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)

Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức, phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu, cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế.

Thiết lập mục tiêu

Động lực làm việc Tương lai

Sự hài lòng Sự đóng góp/

Sự công nhận Đào tạo

Đại học kinh tế Huế

(27)

1.2.3. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.

Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố, dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.

1.2.4. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ, du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực làm việc của người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền

Đại học kinh tế Huế

(28)

lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt, yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.

1.2.5. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động cơ làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.

Tại Việt Nam, tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và các tác giả khác (2013) đã dựa trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck- Hong và Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc.

An toàn nghề nghiệp

Chính sách công ty

Mối quan hệ Đồng nghiệp

Mối quan hệ cấp

trên

Điều kiện làm việc

Đời sống cá

nhân

Thu nhập và tiền

lương

H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1

Động lực làm việc

Đại học kinh tế Huế

(29)

1.3. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 1.3.1. Mô hình nghiên cứu

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới.

Đồng thời, mô hình nghiên cứu Teck-Hong và Waheed (2011), của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg. Vì vậy, tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình.

Tổng hợp các yếu tố tạo động lực cho người lao động của các mô hình nghiên cứu ở trên có thể thấy hầu hết các mô hình đều dựa vào lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) cũng được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu của các học giả. Theo Terence Baaren và Cornelia Galloway (2014) thì mô hình này được đánh giá cao về mức độ tin cậy, giá trị áp dụng nghiên cứu trong thực tiễn và là mô hình nên lựa chọn để tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Teck- Hong và Waheed (2011), của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 5 biến độc lập. Trong đó, 5 biến lấy từ mô hình của Teck- Hong và Waheed (2011) và kết hợp với mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) : Điều kiện làm việc, bản chất công việc, phát triển nghề nghiệp, thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, lương thưởng, phúc lợi đã được tác giả đổi thành lần lượt như sau: Môi trường làm việc, sự hấp dẫn của bản thân công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên,lương thưởng phúc lợi. Những yếu tố này được tác giả tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Trên cơ sở lý thuyết như trên, ta có thể tóm tắt mô hình ban đầu như sau:

Đại học kinh tế Huế

(30)

Hình 1.8. Mô hình

Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.2. Giả thuyết nghiên cứu

1.3.2.1. Môi trường làm việc

Beebe et al. (2009) đã chỉ ra rằng điều kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên. Theo Teck-hong và Waheed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc và điều này cũng được khẳng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.Hồ Chí Minh. Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi doanh nghiệp nhất là đối với người lãnh đạo phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.Trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn ghế, điện thoại, vi tính… Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho nhân viên nhưng phải đảm bảo các yếu tố cần thiết. Thứ hai, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội dung hết sức quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là người có công tâm, tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng doanh nghiệp vững mạnh..

Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi nhân viên và hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn. Thứ ba, xây dựng một tập thể đoàn kết là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong công tác lãnh đạo, có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung của doanh nghiệp.

Môi trường làm việc

Động lực làm việc Lương thưởng phúc lợi

Mối quan hệ với cấp trên Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Đại học kinh tế Huế

(31)

Tóm lại, xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàng đầu mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt thì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do vậy, chúng ta phát triển giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Môi trường làm việc càng tốt thì động lực làm việc của công nhân càng cao.

1.3.2.2. Lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng. Mặc dù tiền có thể không phải là phần thưởng quan trọng nhất đối với một số người nhưng nó thường là quan trọng đối với hầu hết mọi người (Lawler, 2000). Từ đầu đến giữa thế kỷ XX, hầu hết đã ghi nhận rằng các yếu tố tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực (Thomas, 2009). Trong nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã xếp tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên. Hay nghiên cứu của Gawel (1997) tại các trường tiểu học và trung học thấy rằng các kế hoạch đào tạo có liên quan đến phần thưởng tài chính, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn nếu được thỏa mãn yếu tố này. Theo nghiên cứu của Jenica (2007) thì tiền lương tốt là yếu tố nằm giữa trong danh sách các yếu tố quan trọng nhất trong công việc của người lao động trong những năm 1980, đến những năm 1990 thì nó là yếu tố quan trọng đứng đầu và vẫn duy trì vị trí này đến những năm 2000. Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanh nghiệp. Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép, ăn trưa…do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi…

Đại học kinh tế Huế

(32)

Giả thuyết H2: Lương thưởng và phúc lợi càng tốt thì tạo động lực làm việc cho công nhân càng cao.

1.3.2.3. Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên có nghĩa là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của công ty. Swanson (2001) định nghĩa lãnh đạo là phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao nhất. Karsli và Hale (2009) trong nghiên cứu của họ đã kết luận rằng động lực của giáo viên bị ảnh hưởng bởi cách thức quản lý của lãnh đạo, cấp trên. Hulme (2006) nói rằng nhân viên sẽ tìm kiếm một công việc mới khi người quản lý hiện tại của họ không phát triển nhân viên. Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Kluger & DeNisi,1996; Lizzio, Wilson, Gilchrist & Gallois, 2003;

Waung & Highhouse, 1997). Điều này cho thấy mối quan hệ với cấp trên là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên trong tổ chức của họ.

Giả thuyết H3: Mối quan hệ với cấp trên càng tốt thì tạo động lực làm việc càng cao.

1.3.2.4. Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Trong nghiên cứu của Rutherford et al. (2009) đã chỉ ra rằng đặc điểm công việc có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo hứng thú và duy trì nhân viên. Lindner (1998) công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng đối với nhân viên. Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một quyền quyết định nhất định. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Kovach (1987) công việc thú vị thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân. Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng. Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản

Đại học kinh tế Huế

(33)

thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống. Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động lực này chính là đánh giá tính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất công việc. Do vậy, việc đánh gía giá mức độ đáp ứng nhân tố động lực chính là đánh giá tính hấp dẫn thông qua những yếu tố thuộc bản chất công việc.

Giả thuyết H4: Sự hấn dẫn của bản thân công việc càng cao thì động lực làm việc của công nhân càng cao.

1.3.2.5. Cơ hội phát triển và thăng tiến

Đào tạo được hiểu là quá trình học hỏi những kĩ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc bởi vì: Thông qua đào tạo sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, tránh được tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo giúp định hướng công việc mới cho người lao động, phát huy năng lực. Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc (Herzberg, 1959), là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Wildes (2008) đã nêu bật những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong ngành khách sạn trong đó có thăng tiến nghề nghiệp và đào tạo. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003). Nghiên cứu thực nghiệm về động lực làm việc của nhân viên chỉ ra rằng nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy họ có động lực làm việc và sự hài lòng về công việc cao hơn so với những người khác (Schmidt, 2007). Bên cạnh các yếu tố mà chúng ta đề cập ở trên thì một yếu tố cũng rất ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên đó chính là triển vọng phát triển. Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập, điều kiện làm việc…thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai. Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, sự bố trí công việc hợp lý…và quan trọng hơn cả là được đào tạo và thăng tiến. Cũng đồng nghĩa với việc người lao động hiểu được nhân viên của mình để đưa ra những quyết định hợp lý. Đây là nhu cầu được thể hiện mình trong thuyết nhu cầu của

Đại học kinh tế Huế

(34)

Maslow. Đánh giá mức độ đáp ứng động lực liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau: Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi đào tạo, sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm trong nghề, sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến. Từ lập luận này, chúng ta phát triển giả thuyết.

Giả thuyết H5: Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến càng cao thì động lực làm việc của công nhân càng cao.

1.3.3. Thiết kế nghiên cứu

Quy trình thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng: thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn bảng câu hỏi

Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá

Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hồi quy bội

Hình 1.7. Quy trình thiết kế nghiên cứu cụ thể

1.3.4. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu

Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng cao và ngược lại. Do vậy trong nghiên cứu này, tác giả sẽ đo lường động lực làm việc của nhân viên thông qua việc đo lường sự hài

Mô hình đề xuất

Mô hình và thang đo

Điều chỉnh mô hình (nếu có) Bảng câu hỏi

Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu sơ bộ

Kiểm định mô hình lý Kiểm định thang đo Nghiên cứu chính thức

Tổng hợp kết quả, đưa ra các đề xuất, giải pháp

Đại học kinh tế Huế

(35)

lòng trong công việc của họ. Biến động lực làm việc của công nhân sẽ được đo lường thông qua các biến quan sát sau:

+ Môi trường làm việc + Lương thưởng và phúc lợi + Mối quan hệ với cấp trên

+ Sự hấp dẫn của bản thân công việc

+ Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Từ các giả thuyết nghiên cứu đề cập ở trên và các tài liệu nghiên cứu tham khảo, tác giả đã tổng hợp và xây dựng thang đo các biến nghiên cứu như sau:

Bảng 1.4. Thang đo động lực làm việc

Mã Hóa Động lực làm việc Nguồn

PT1 Anh/chi có thấy yêu thích, hứng thú công việc hiện tại của mình

Abby M Brooks, (2007)

PT2 Anh/chị có thỏa mãn những gì công việc đã đem lại cho mình

Abby M Brooks, (2007)

PT3 Anh/chị có muốn gắn bó lâu dài với xí nghiệp

Abby M Brooks, (2007)

1.3.4.1. Môi trường làm việc

Biến quan sát nghiên cứu môi trường làm việc bao gồm 4 biến. Được ký hiệu từ MTLV1-MTLV4, sử dụng nghiên cứu của Bellingham 2004, Skalli và đồng nghiệp.

Bảng 1.5. Thang đo môi trường làm việc

Mã hóa Môi trường làm việc Nguồn

MTLV1 Anh/chị được trang bị đầy đủ những thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.

Bellingham, 2004 MTLV2 Anh/chị được bố trí thời gian làm việc hợp lý. Skalli và đồng nghiệp MTLV3 Môi trường làm việc của anh/chị, hòa đồng,

an toàn, sạch sẽ.

Shaemi Barzoki và cộng sự

MTLV4 Định mức công việc trong ngày của anh/chị được phân công hợp lý.

Teck-hong &Waheed

Đại học kinh tế Huế

(36)

1.3.4.2. Lương thưởng và phúc lợi

Biến quan sát về lương thưởng và phúc lợi gồm có 5 biến, được ký hiệu từ LTPL1-LTPL5, sử dụng nghiên cứu của Netemeyer (1997) và Marko Kukanja (2012).

Bảng 1.6. Thang đo lương thưởng và phúc lợi

Mã hóa Lương thưởng và phúc lợi Nguồn

LTPL1 Tiền lương của anh/chị có được thanh toán đúng thời hạn như cam kết.

Netemeyer (1997)

LTPT2 Mức lương hiện nay của anh/chị nhận được tương xứng với kết quả công việc.

Netemeyer (1997)

LTPL3 Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là công bằng so với đồng nghiệp.

Netemeyer (1997)

LTPL4 Xí nghiệp có thực hiện tốt các chính sách liên quan đến lương thưởng và phúc lợi cho công nhân.

Marko Kukanja (2012)

1.3.4.3. Mối quan hệ với cấp trên

Tác giả đã xây dựng thang đo về biến cách sắp xếp bố trí công việc gồm có 3 biến được ký hiệu từ CT1-CT4, sử dụng thang đo của Ehlers (2003), Wesley và Muthuswamy (2008), (Warren, 2008).

Bảng 1.7. Thang đo cấp trên

Mã hóa Mối quan hệ với cấp trên Nguồn

CT1 Cấp trên dễ dàng giao tiếp Ehlers (2003)

CT2 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên Wesley và

Muthuswamy (2008)

CT3 Cấp trên đối xử công bằng (Warren, 2008)

CT4 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân Viên (Warren, 2008) 1.3.4.4. Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Biến quan sát về sự hấp dẫn của bản thân công việc gồm có 4 biến, được ký hiệu từ HDCV1- HDCV4, sử dụng nghiên cứu của Hackman và Oldman (1974), TanTeck- Hong và Amna Waheed (2011).

Đại học kinh tế Huế

(37)

Bảng 1.8. Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Mã hóa Sự hấp dẫn của bản thân công việc Nguồn

HDCV1

Công việc hiện tại của anh/chị thú vị và có nhiều thử thách

Tan Teck-Hong và Amna Waheed (2011)

DHCV2 Mức độ căng thẳng trong công việc của anh/chị là có thể chấp nhận được

Hackman & Oldman (1974)

HDCV3 Anh/chị được chủ động và chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công việc của mình

Hackman & Oldman (1974)

HDCV4 Anh/chị được khuyến khích sáng tạo trong công việc

Hackman & Oldman (197

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ chân những nhân viên giỏi thì cần tạo được động lực làm việc cho nhân viên.Điều đó

Brooks (2007) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm

Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc theo trình độ chuyên môn dựa trên kết quả kiểm định One – Way

Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến

Sau khi phân tích nhân tố EFA, nghiên cứu tiến hành kiểm định mối tương quan giữa các biến trong mô hình, kết quả thu được chỉ có 5 biến thực sự có ý nghĩa tác động

Nguyên nhân quan trọng dẫn đến động lực đó là mục tiêu, nhưng để đề xuất những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động, mang đến cho người lao động

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, tìm ra được 6 nhân tố là yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu tiếp tục hồi

Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường được sự quan tâm của khoa quản trị kinh doanh, trường Đại Học KinhTế Huế dưới sự hướng dẫn của cô Lê Thị