PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY TNHH TM- DV TẤN LẬP

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG

CÔNG TY TNHH TM- DV TẤN LẬP

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Yến Nhi ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Lớp: K48 QTKD

Niên khóa: 2014 – 2018

Huế, tháng 5 năm 2018

Đại học kinh tế Huế

Lời cảm ơn

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này, ngoài sự phấn đấu của bản thân, em đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.

Trước tiên em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy/Cô trường Đại học Kinh tế Huế đã dạy bảo tận tình trong suốt những năm học vừa qua và trong kì thực tập giáo trình này. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Cô giáo – ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt - khoa Quản trị Kinh Doanh trường Đại học Kinh Tế Huế - người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu thực tập giáo trình.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến chị: Hồ Thị Bích Thủy đã tạo điều kiện cho em có cơ hội được thực tập tại công ty, cũng như cung cấp nhiều tài liệu để em có thể hoàn thành tốt đề tài.

Một lần nữa chúng em xin trân trọng cảm ơn và xin chúc Thầy/Cô và quý vị luôn dồi dào sức khoẻ và đạt được nhiều thành công trong cuộc sống.

Huế, ngày 14 tháng 04 năm 2018 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Yến Nhi

Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

5. Bố cục của nghiên cứu...5

Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...6

1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu...6

1.1.1. Tri thức ...6

1.1.1.1. Khái niệm tri thức ...6

1.1.1.2. Phân loại tri thức ...7

1.1.2. Quản lý tri thức ...8

1.1.3. Chia sẻ tri thức ...8

1.1.4. Phân loại chia sẻ tri thức ...9

1.1.5. Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức...10

1.1.6. Thách thức của chia sẻ tri thức trong tổ chức ...11

1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu ...12

1.2.1.Tổng quan các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức... 12

1.2.2. Các nghiên cứu nước ngoài ...13

1.2.2.1. Nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2001) ...13

1.2.2.2. Nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012)...15

1.2.2.3. Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013) ...16

1.2.2.4. Nghiên cứu của Lin (2007)...18

1.2.3. Các nghiên cứu trong nước...20

1.2.3.1. Nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011) ...20

1.2.3.2. Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)...21

Đại học kinh tế Huế

1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu ...22

1.4. Điều chỉnh thang đo...24

2.1. Tổng quan về công ty TNHH TM- DV Tấn Lập ...26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...26

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Tấn Lập ...27

2.1.4. Các mảng hoạt động của công ty Tấn Lập ...30

2.1.5. Tài sản nguồn vốn của công ty Tấn Lập ...30

2.1.6. Kết quả kinh doanh của công ty Tấn Lập...33

2.2. Thực trạng việc chia sẻ tri thức ở công ty Tấn Lập...35

2.2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu ...35

2.2.2. Kiểm định thang đo ...37

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...38

2.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA với các biến độc lập...38

2.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA với biến phụ thuộc ...39

2.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính ...40

2.2.4.1. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến...40

2.2.4.2. Phân tích phương trình hồi quy tuyến tính ...42

2.2.4.2.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình ...42

2.2.4.2.2. Xác định tầm quan trọng của các biến trong mô hình...43

2.2.4.2.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết...44

2.2.5. Phân tích kết quả nghiên cứu...47

2.2.5.1. Đánh giá về yếu tố lòng tin...47

2.2.5.2. Đánh giá về yếu tố giao tiếp ...48

2.2.5.3. Đánh giá về yếu tố lãnh đạo ...48

2.2.5.4. Đánh giá về yếu tố khen thưởng...49

2.2.5.5. Đánh giá về sự chia sẻ tri thức ...50

3.1. Giải pháp về lòng tin ...51

3.2. Giải pháp về giao tiếp...52

3.3. Giải pháp về lãnh đạo ...53

3.4. Giải pháp về khen thưởng ...54

Đại học kinh tế Huế

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 55 1. Kết luận...56 2. Kiến nghị ...58

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH TM- DV: trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ DTBH: doanh thu bán hàng

CCDV: cung cấp dịch vụ DTT: doanh thu thuần LNG: lợi nhuận gộp

HĐTC: hoạt động tài chính HĐKD: hoạt động kinh doanh LNKT: lợi nhuận kế toán

TNDN: thu nhập doanh nghiệp

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

HÌNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011) ...15

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012)...16

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013) ...18

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)...19

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương…….21

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)...22

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất...24

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu sau phân tích tương quan ...42

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy ...44

Hình 2.3: Đồ thị Histogram………...45

Hình 2.4: Đồ thị Q-Q plot...46

Hình 2.5: Biểu đồ phân tán Scatterplot ...47

BẢNG Bảng 1.1: Thang đo về lòng tin ...25

Bảng 1.2: Thang đo về giao tiếp...25

Bảng 1.3: Thang đo về lãnh đạo ...25

Bảng 1.4: Thang đo về khen thưởng ...25

Bảng 1.5: Thang đo về chia sẽ tri thức ...25

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty TNHH TM và DV Tấn Lập giai đoạn 2015-2017 ...29

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH TM- DV Tấn Lập ...31

Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh của công ty TNHH TM- DV Tấn Lập ...33

Bảng 2.4: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu...35

Bảng 2.5: Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo ...37

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test of Sphericity...38

Bảng 2.7: Phân tích nhân tố với các biến độc lập ...39

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test of Sphericity...39

Đại học kinh tế Huế

Bảng 2.9: Phân tích nhân tố với các biến phụ thuộc ...40

Bảng 2.10: Phân tích tương quan giữa các biến trong mô hình ...41

Bảng 2.11: Đánh giá sự phù hợp của mô hình theo R2 và Durbin-Watson. ...42

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định ANOVA ...43

Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi quy theo phương pháp Enter ...43

Bảng 2.14: Đánh giá về yếu tố lòng tin ...47

Bảng 2.15: Đánh giá về yếu tố giao tiếp ...48

Bảng 2.16: Đánh giá về yếu tố lãnh đạo...49

Bảng 2.17: Đánh giá về yếu tố khen thưởng ...49

Bảng 2.18: Đánh giá về sự chia sẻ tri thức...50

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức công ty TNHH TM và DV Tấn Lập ...27

Đại học kinh tế Huế

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thị trường của các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố khác nhau như sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, khả năng hoạch định chiến lược, tận dụng thời cơ, tối đa hóa chi phí, mở rộng đối tượng khách hàng và sử dụng nguồn lực con người hay nói cách khác là việc tận dụng giá trị tri thức vô hình trong chính tổ chức của mình.

Tri thức là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển bền vững của mọi tổ chức. Nó tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Để có được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào hệ thống tuyển dụng trong đó đòi hỏi các nhân viên phải đáp ứng các yêu cầu khắt khe về tri thức, kinh nghiệm mà còn phải tập trung nỗ lực vào các hoạt động sáng tạo và chia sẻ tri thức.

Tại Việt Nam, khái niệm chia sẻ tri thức dường như chưa được áp dụng rộng rãi, còn khá mới mẻ và mơ hồ đối với cá nhân lẫn tổ chức. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp trong nước chỉ chú trọng đến những vấn đề lớn như duy trì sản xuất – kinh doanh, cắt giảm chi phí hay duy trì người tài, v.v, còn vấn đề chuyển giao chia sẻ tri thức thì ít được quan tâm. Tuy nhiên, đó không hẳn là một quyết định đúng đắn nhất, vì việc chia sẻ tri thức hiệu quả trong nội bộ tổ chức có thể giúp ban lãnh đạo công ty giải quyết được những vấn đề khó khăn trong hoạt động kinh doanh, thậm chí còn hơn thế nữa.

Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ (TNHH TM- DV) Tấn Lập là tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh máy tính- linh kiện, thiết bị giải trí số, thiết bị văn phòng, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Hai đối tượng quan trọng mà công ty luôn hướng đến là các tổ chức kinh doanh và khách hàng cá nhân, đặc biệt với thị trường bán lẻ đang có tiềm năng phát triển rất mạnh, có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó cho thấy, muốn thỏa mãn và phục vụ tốt nhất yêu cầu của khách hàng, công ty cần sử dụng nguồn lực tri

Đại học kinh tế Huế

thức có hiệu quả và cấp thiết để có thể cạnh tranh hoàn toàn với các đối thủ trong nước nói chung và trong địa bàn thành phố Huế nói riêng. Công ty nhận ra rằng trong quá trình quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty thực hiện tốt hơn các chiến lược quản lý tri thức cũng như sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh đầy thách thức như hiện nay.

Tuy nhiên, việc chia sẻ tri thức tại công ty Tấn Lập diễn ra vẫn còn hạn chế. Đa số tất cả nhân viên đều làm việc nên chia sẻ kinh nghiệm giữa nhân viên với nhau tại công ty không nhiều. Ngoài ra, lãnh đạo công ty rất ít và thiếu những buổi chia sẻ, để những nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực chuyên môn giỏi chia sẻ những kiến thức của mình cho những nhân viên khác. Công ty cần khuyến khích, động viên và có chính sách ưu đãi để những nhân viên có kinh nghiệm có động lực để chia sẻ kinh nghiệm của mình. Do đó, đề tài“Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập”có ý nghĩa thiết thực.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau:

Thứ nhất, xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức.

Thứ hai, đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức.

Thứ ba, đề xuất một số giải pháp cải thiện các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức để đẩy mạnh việc chia sẻ tri thức của các nhân viên trong công ty Tấn Lập.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập.

Đối tượng khảo sát: Tất cả các nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Do đề tài xuất phát từ thực tiễn, tác giả thực tập tại công ty TNHH TM- DV Tấn Lập nên không gian nghiên cứu là công ty TNHH TM- DV Tấn Lập.

Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017, số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng 1 tháng từ 1/3/2018 đến 1/4/2018.

Đại học kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ công ty về tình hình kết quả kinh doanh, tài sản nguồn vốn bằng cách photo, ghi chép lại phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng hỏi thông qua việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu.

4.2. Phương pháp điều tra

Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi khảo sát ý kiến khách hàng; (2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

4.2.1. Nghiên cứu định tính

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết. Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Đầu tiên, nghiên cứu sẽ áp dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia mà cụ thể ở đây là các nhân viên tại công ty mà tôi thực tập. Vấn đề được đưa ra khảo sát là các ý kiến của nhân viên về những lợi ích mà việc chia sẻ tri thức mang lại cho họ, các yếu tố quyết định nào ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên. Mục đích của việc điều tra là để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các yếu tố kiểm soát. Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.

4.2.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất để tiến hành tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhân viên trong công ty. Kết quả nghiên cứu chính thức dùng để kiểm định lại mô hình lý thuyết. Các bước thực hiện: (1) Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật rõ ràng nhằm thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu; (2) Phỏng vấn chính thức:

Đại học kinh tế Huế

dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn giải thích nội dung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theo những đánh giá của họ.

4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên trong công ty, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Sau đó mã hóa bằng SPSS phiên bản 20.0.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0. Được tiến hành dựa trên quy trình: (1) Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS; (2) Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu.

Ngoài ra còn kết hợp sử dụng các phương pháp sau để tiến hành phấn tích dữ liệu:

Phân tích thống kê mô tả

Sử dụng các công cụ tính toán, thống kê để xử lý các dữ liệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó, có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độ tin cậy cao về vấn đề nghiên cứu.

Phân tích nhân tố

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố. Hệ số KMO (Kaiser – Meyer - Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn hoặc bằng 0,05.

Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt.

Đại học kinh tế Huế

Đánh giá thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. Vì vậy đối với nghiên cứu này thì hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được.

Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính

Trước hết, hệ số tương quan giữa hành vi chia sẻ tri thức nói chung với các nhân tố sẽ được xem xét. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Squares – OLS) được thực hiện và phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệ số xác định R bình phương điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.

Cuối cùng, tác giả thực hiện các dò tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính. Các giả định được kiểm định trong phần này đồ thị phân tán Scatterplot, phân phối chuẩn của phần dư (dùng Histogram và Q-Q plot), tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance) và hệ số phóng đại (Variance Inflation Factor - VIF).

5. Bố cục của nghiên cứu Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập.

Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng hành vi chia sẻ tri thức.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Đại học kinh tế Huế

Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu 1.1.1. Tri thức

1.1.1.1. Khái niệm tri thức

Tri thức là tiến trình hoạt động của con người để chứng minh niềm tin cá nhân về cái mình cho là “chân lý” (Nonaka và Takeuchi, 1995). Theo Davenportvà Prusak (1998), tri thức là tập hợp những kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo từng hoàn cảnh cụ thể và sự hiểu biết sâu sắc của từng cá nhân để xây dựng mô hình đánh giá và kết hợp với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới và thông tin mới. Trong các tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu và kho lưu trữ dữ liệu mà còn tồn tại trong từng thói quen, quá trình làm việc thực tế cùng với các chuẩn mực của tổ chức. Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ liệu kết hợp cùng với những kỹ năng, năng lực, ý tưởng, trực giác, cam kết và động lực của con người.

“Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng xét về mặt tổng quát, thực chất tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau” (Grey, 2007). Thông tin tập hợp các dữ liệu cho từng mục đích được xác định rõ ràng trong khi tri thức được xem là một quá trình, tổng hợp các động lực, khả năng và chia sẻ sự hiểu biết. Trong thực tế, con người có thể dễ dàng chia sẻ thông tin nhưng hầu như rất khó để chia sẻ tri thức với những người khác. Tri thức được xác định rất rõ là tài sản bên trong của từng cá nhân và được sử dụng để phản ứng khi có vấn đề xảy ra. Nói một cách khác, tri thức là sự tổng hợp thông tin, dữ liệu và kinh nghiệm.

Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau. Nhưng Grey (2007) cho rằng“Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”.

Đại học kinh tế Huế

Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức được xem là nguồn tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá và lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy nhất.

Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc và vật liệu, tri thức rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế.

1.1.1.2. Phân loại tri thức Tri thức tổ chức

Theo Cabrera (2002), tri thức tổ chức ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và được định nghĩa bởi tổ chức, bao gồmtri thức bên ngoài và tri thức ẩn đi của tất cả nhân viên từ quá khứ đến hiện tại, được xem là chiến lược và tài sản không nhìn thấy được của tổ chức. Xem tri thức là nguồn lực, tài nguyên vô giá, các tổ chức đầu tư thời gian và tiền bạc để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, đạt được năng lực cạnh tranh cốt lõi. Năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào mức độ chuyên nghiệp và kỹ năng của tất cả nhân viên trong tổ chức. Để có thể duy trì và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi, tổ chức phải xây dựng một chiến lược và hệ thông để phát triển tri thức. Smith và Bollinger (2001) cho rằng tri thức chỉ có thể tích lũy khi nó được chính các nhân viên trong tổ chức chia sẻ cùng nhau và cần xác định rõ cần xây dựng hệ thống giao tiếp hiệu quả để đạt được mục tiêu chia sẻ tri thức, nâng cao tri thức của tổ chức. Tri thức tổ chức bao gồm các đặc tính:

Không thể sao chép: nghĩa là tri thức tổ chức là duy nhất.

Hiếm có: do phụ thuộc vào kinh nghiệm và tri thức của cán bộ nhân viên trong hiện tại và quá khứ.

Có giá trị: dựa vào khả năng gia tăng giá trị trong sản phẩm và đạt được năng lực cạnh tranh chiến lược.

Không thể thay thế: do tổng hợp sức mạnh tri thức của tất cả cán bộ nhân viên nhưng không thể nhân rộng.

Tri thức cá nhân

Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được xây dựng từ chính cá nhân, dù là hiện hữu hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các sản phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức. Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá nhân

Đại học kinh tế Huế

không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó. Một cá nhân không có khả năng tương tác với các nhóm làm việc khác nhau hay trong tổ chức thì không thể chia sẻ tri thức (Ipe, 2003). Chia sẻ tri thức cá nhân có thể xảy ra trong nhiều hình thức như đào tạo bên ngoài, giáo dục, các tạp chí, nghiên cứu hay trong các hình thức nhỏ hơn như các cuộc họp trao đổi về công việc trực tiếp. Cá nhân là một phần của tổ chức và tri thức của cá nhân là nguồn lực tri thức quan trọng của tri thức tổ chức.

1.1.2. Quản lý tri thức

Quản lý tri thức là quá trình nhận biết, chia sẻ, sử dụng và thực hành tri thức bên trong tổ chức (Choi & Lee, 2002). Để quản lý tri thức hiệu quả, một chu trình quản lý cần được thiết lập, bao gồm nhiều bước từ nắm bắt, cho đến sử dụng tri thức. Kimiz (2005) đã tổng hợp các chu trình quản lý tri thức trước đây và giới thiệu 1 chu trình quản lý tri thức tích hợp gồm 3 bước, là: (1) Nắm bắt và sáng tạo tri thức, (2) Phân phối và chia sẻ tri thức, và (3) Tìm kiếm và sử dụng tri thức. Trong đó bước “Phân phối và chia sẻ tri thức” được cho là quan trọng và khó khăn nhất, vì liên quan nhiều đến vấn đề con người.

1.1.3. Chia sẻ tri thức Khái niệm chia sẻ tri thức

Chia sẻ tri thức là quá trình chuyển giao tri thức (đặc biệt là tri thức ẩn) từ người này sang người khác, ở cấp độ cá nhân (trao đổi) hay tập thể (đào tạo, huấn luyện).

Đây là một giai đoạn quan trọng của chu trình quản lý tri thức, nó đảm bảo cho sự thành công của quản lý tri thức, vì nhờ nó tri thức ẩn (chiếm phần lớn của nguồn lực tri thức) có thể được nắm bắt và chia sẻ trong toàn công ty và tạo ra sự thông minh tổ chức. Là một thành phần trong hoạt động quản lý tri thức, chia sẻ tri thức liên quan đến sự sẵn sàng của các cá nhân trong một tổ chức để chia sẻ với người khác những tri thức đã thu được hoặc tạo ra(Bock, G. W. và cộng sự, 2005).

Chia sẻ tri thức được định nghĩa là việc thông tin được cung cấp để mọi người cùng làm việc và giải quyết những vấn đề nhất định, phát triển ý tưởng mới, đề xuất sáng kiến hoặc thực hiện các chính sách, quy trình(Cummings,2004).

Theo Catherin Elizabeth (2000), chia sẻ tri thức là một tập hợp các hành vi liên quan đến việc trao đổi thông tin hoặc hỗ trợ cho những người khác.Nó khác biệt với

Đại học kinh tế Huế

việc chia sẻ thông tin, là việc các nhà quản lý cung cấp các thông tin về tổ chức cho nhân viên. Trong khi chia sẻ tri thức có tính chất của sự trao đổi qua lại thì chia sẻ thông tin có thể là đơn hướng và không được yêu cầu.

Chia sẻ tri thức về cơ bản là hành vi làm cho tri thức trở nên có giá trị và sử dụng được đối với mọi thành viên trong tổ chức. Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân là quá trình mà tri thức của một cá nhân được chuyển đổi thành một dạng mà các cá nhân khác có thể hiểu được, tiếp thu và sử dụng. Thuật ngữ “chia sẻ” được sử dụng để ngụ ý rằng quá trình thể hiện tri thức của cá nhân thành dạng mà những người khác có thể sử dụng được có liên quan đến một số hành động có ý thức của các cá nhân sở hữu tri thức.“Chia sẻ” cũng có nghĩa rằng người chia sẻ không từ bỏ quyền sở hữu tri thức, thay vào đó, nó sẽ kết nối việc sở hữu chung tri thức giữa người chia sẻ và người nhận (IPE, 2003).

Chia sẻ tri thức giữa các nhân viên rất quan trọng trong việc xây dựng nguồn lực trí tuệ cho doanh nghiệp. Chia sẻ tri thức giữa các nhóm làm việc đã trở nên cần thiết cho tổ chức.Von Krough, Ichijo và Nonaka (2000) cho rằng chia sẻ tri thức còn quan trọng trong việc tạo ra các tri thức mới và tận dụng chúng để cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp. Chia sẻ tri thức là một phương tiện quan trọng mà qua đó nhân viên có thể đóng góp vào việc ứng dụng tri thức, đổi mới, và cuối cùng là lợi thế cạnh tranh của công ty (Jackson, Chuang, Harden, Jiang và Joseph, 2006).

1.1.4. Phân loại chia sẻ tri thức

Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên bao gồm Cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi người) vàThu thập tri thức(cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức của mình).

Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại.

Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số ít cá nhân

Đại học kinh tế Huế

và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi.

Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi người đó có nhu cầu. Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày. Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại nhiều lợi ích to lớn khác. Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung của tổ chức. Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức

1.1.5. Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức

Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nền kinh tế sản xuất. Hành vi chia sẻ tri thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân viên.

Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong một đời người.

Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng. Chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, cho phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức, mang đến cơ hội để thảo luận việc “biết cái gì” và “biết như thế nào”, giúp tổ chức ngày càng phát triển trong tương lai. Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức.

Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội bộ cho phép cán bộ nhân viên chia sẻ, trao đổi và truy cập tri thức. Nếu không tồn tại nền văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích thu được cho tổ chức và cho từng cá nhân sẽ không cao. Cán bộ nhân viên trong tổ chức có thể cảm thấy các đồng nghiệp không thân thiện dẫn đến sự đề phòng trong việc chia sẻ hoặc đơn giản chỉ là quá phức tạp để tìm được tri thức mình muốn. Khi thái độ dè chừng tồn tại, tổ chức cần quan tâm đến việc tiếp cận thực hiện áp dụng mô hình hành vi trong các cán bộ nhân viên (Mitchell, 2005).

Đại học kinh tế Huế

Theo Nonaka và Takeuchi (1995), văn hóa chia sẻ tri thức bao gồm việc thu thập và kết hợp các mong muốn, kinh nghiệm chia sẻ, vai trò, tiêu chuẩn xã hội và các chuẩn mực để tạo nên thái độ và hành vi. Ngoài ra, nó cũng hỗ trợ và động viên cán bộ nhân viên chia sẻ tri thức trong các hoạt động tương tác cá nhân và xây dựng mối quan hệ của mình. Con người thích chia sẻ từng phần bởi họ muốn những người khác biết rằng họ đang biết. Đó là mong muốn thích được người khác tôn trọng khi họ được học hỏi từ bạn. Nếu có bất kỳ lý do nào khiến cán bộ nhân viên che giấu tri thức của mình, lý do có thể là môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay hệ thống khen thưởng đã ngăn cản sự chia sẻ và hợp tác.

1.1.6. Thách thức của chia sẻ tri thức trong tổ chức

Chia sẻ tri thức là hệ thống giao tiếp hữu ích, là thách thức quan trọng trong lĩnh vực quản lý tri thức vì một số cán bộ nhân viên không thích chia sẻ tri thức với người khác. Một trong những ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của mục tiêu nâng cao hành vi chia sẻ tri thức là thái độ và cách thức tiếp cận của tất cả cán bộ nhân viên, đó là lý do đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức của tổ chức có hiệu quả hay không.

Điều này dẫn đến một số vấn đề về hành vi và tâm lý vô cùng phức tạp, cần được xem xét trong tất cả các cán bộ nhân viên của tổ chức trước khi các biện pháp hiệu quả có thể được áp dụng.

Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong nhóm làm việc. Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên và có rất nhiều câu hỏi tại sao cán bộ nhân viên không chia sẻ tri thức:

Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và sự hiểu biết. Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn biết càng nhiều, bạn càng quan trọng.”

Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ gì đó như sự thăng tiến, khen thưởng, v.v. Có một nỗi sợ hãi quan trọng tồn tại trong con người, là nỗi sợ bị cướp mất công việc và ý tưởng, dẫn đến cảm giác không tin cậy người khác. Về nguyên tắc, tại sao con người phải từ bỏ những gì họ đã gầy dựng

Đại học kinh tế Huế

trong nhiều năm bằng kinh nghiệm và sự cố gắng làm việc cho những người chỉ biết nghe và làm theo họ. Hành vi chia sẻ tri thức có thể bị ngăn chặn từ chính quan điểm này.

Không nhận giá trị hữu ích từ tri thức của những người khác: Một cá nhân sử dụng tri thức trong một tình huống nhưng họ không biết rằng những người khác cũng có thể gặp những tình huống tương tự tại một nơi khác và một thời điểm khác.

Mất niềm tin: Nếu con người chia sẻ kinh nghiệm của họ, liệu những người khác có sử dụng không, có phạm sai lầm không, có đổ lỗi cho người khác và có xác nhận rằng ai là người mang đến những kinh nghiệm đó không. Khi bất kỳ thông tin được trao đổi và được người khác sử dụng, người sở hữu ý tưởng ban đầu đó có thể sẽ phải chịu trách nhiệm nếu có bất kỳ sai sót xảy ra.

Mất thời gian: sự mất thời gian là lý do chính ngăn cản chia sẻ tri thức trong tổ chức. Áp lực phải hoàn thành công việc đúng hạn, năng suất tối ưu với nguyên tắc chung là bạn biết càng nhiều, bạn càng phải làm thêm nhiều việc. Hầu hết mọi người đều cho rằng chia sẻ tri thức như là một sự ép buộc, lãng phí thời gian, giảm hiệu suất làm việc và ảnh hưởng đến lịch làm việc của người chia sẻ. Với công việc hàng ngày phải đối mặt với thời hạn và báo cáo với cấp trên, con người rất miễn cưỡng khi phải dành thời gian để giải thích cho ai đó bất kỳ điều gì.

Thông tin và tri thức tuyệt mật: Không phải tất cả tri thức và thông tin có thể chia sẻ chung trong tổ chức và xã hội. Trong tổ chức, có rất nhiều thông tin bí mật tuyệt đối không thể chia sẻ. Tuyệt mật thông tin và tri thức được xem là hoạt động bảo vệ giá trị. Chỉ có vài cá nhân biết những thông tin và tri thức tuyệt mật này để bảo vệ tổ chức và đất nước.

1.2.Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

1.2.1. Tổng quan các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức

Tại Việt Nam, các tác giả nghiên cứu về vấn đề chia sẻ tri thức vẫn chưa nhiều.

trong nghiên cứu“Yếu tố tác động ý định chia sẻ tri thức của bác sĩ trong bệnh viện”

của Phạm Ngọc Thúy, Trần Thị Lam Phương- Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia Hồ Chí Minh đã xác định bảy nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức bao gồm: tin tưởng vào đồng nghiệp, tự tin vào tri thức cá nhân, ý muốn tạo dựng quan

Đại học kinh tế Huế

hệ, thái độ đối với chia sẻ tri thức, kiểm soát hành vi đối với chia sẻ tri thức, ảnh hưởng đồng nghiệp, ảnh hưởng lãnh đạo. Một nghiên cứu khác “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin” của ThS. Nguyễn Phan Như Ngọc – GV Khoa Kinh Tế - ĐH Sư Phạm Kỹ Thuật TP HCM đã xác định sáu nhân tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức như sau: tầm nhìn và mục tiêu, niềm tin giữa mọi người trong công ty, mối quan hệ xã hội, tập quyền, hành chính hóa, hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc.

Ngoài việc nghiên cứu các tài liệu trong nước thì tôi còn tham khảo một số tài liệu của nước ngoài. Nhìn chung các nghiên cứu đã công bố đều chỉ ra rõ tầm quan trọng và ảnh hưởng của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức. Các nhân tố ảnh hưởng được nghiên cứu nhiều nhất là nhân tố lòng tin, lãnh đạo, giao tiếp. Tuy nhiên mỗi nghiên cứu có một phạm vi và cơ sở nghiên cứu khác nhau nhưng đều nêu ra được những ảnh hưởng rõ ràng và giải pháp để nâng cao hành vi chia sẻ tri thức và đó cũng là vấn đề mà tôi quan tâm, đề ra để nghiên cứu.

1.2.2. Các nghiên cứu nước ngoài

1.2.2.1. Nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2001)

Theo nghiên cứu “Organizational Culture and Knowledge Sharing: Empirical Evidence from Service Organizations”của Zahidul và các cộng sự (2011) về mối quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức và hành vi chia sẻ tri thức tại các tổ chức dịch vụ của Banglades.

Mô hình nghiên cứu Zahidul và các cộng sự (2011) khi phỏng vấn các cán bộ nhân viên, đặc biệt là phỏng vấn các vị trí cấp quản lý như Giám đốc điều hành, quản lý cấp cao, quản lý tầm trung và quản lý nhóm, những người quan trọng trong việc quyết định hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bảng câu hỏi được phát đến 129 cán bộ nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh. Kết quả kiểm định các giả thuyết mối quan hệ tích cực giữa Lòng tin, Giao tiếp với đồng nghiệp và Lãnh đạo đến với Hành vi chia sẻ tri thức được chấp nhận. Hệ thống khen thưởng không có mối quan hệ tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.

Lượng tri thức đang được truyền tải một cách tự nhiên nhất giữa các cán bộ nhân viên và từ cán bộ nhân viên vào dữ liệu tri thức của tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào

Đại học kinh tế Huế

mức độ tin tưởng lẫn nhau của các cán bộ nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu này tập trung vào các công ty viễn thông, ngân hàng, tổ chức phi chính phủ nên quản lý bậc trung luôn có tầm ảnh hưởng đến các cán bộ nhân viên của mình trong việc chia sẻ thông tin về các dự án liên quan thông qua các buổi hội thảo, họp nhóm và Công nghệ thông tin. Từ đó đã hình thành nền văn hóa đặc thù riêng của tổ chức nơi mọi người có thể thoải mái và tin tưởng nhau để chia sẻ những tri thức mình có.

Trong giai đoạn toàn cầu hóa của nền kinh tế, thông qua hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, thông tin có thể đi từ nơi này đến nơi khác chỉ trong vài giây, vì vậy, các tổ chức lĩnh vực dịch vụ nếu không kịp thời chia sẻ thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trường sẽ không thể nào tồn tại. Vì thế, giao tiếp giữa các cán bộ nhân viên chính là khía cạnh quan trọng thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức. Các tổ chức hoạt động đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ phải tạo ra một môi trường thảo luận cởi mở và tranh luận tích cực để tạo động lực cho các cán bộ nhân viên ở bất kỳ cấp độ nào cũng có thể tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của riêng họ.

Vai trò thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức của các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp quản lý đã thể hiện rõ trong việc họ cho phép tri thức được chia sẻ trong nội bộ và bên ngoài như thế nào. Các nhà quản lý đóng vai trò hình mẫu trong việc xây dựng mô hình và cách thức chia sẻ tri thức như một nền văn hóa.

Tuy nhiên, nghiên cứu đã không tìm thấy mối quan hệ giữa nhân tố Hệ thống khen thưởng và hành vi chia sẻ tri thức. Lý do có thể trong các tổ chức dịch vụ, bất chấp việc có được khen thưởng hay không, phần lớn các cán bộ nhân viên không có động lực chia sẻ tri thức do sợ mất đi vai trò quan trọng của mình trong tổ chức hoặc nỗi sợ bị người khác thay thế vị trí của mình. Đặc biệt, họ hoàn toàn không tin tưởng đồng nghiệp nếu đó là các thông tin tuyệt mật vì nỗi sợ đồng nghiệp sẽ tìm cách hãm hại mình. Mặt khác, các tổ chức không thể bỏ qua việc xây dựng hệ thống khen thưởng hoàn chỉnh (phù hợp với nhu cầu và nhận thức của cán bộ nhân viên trong tổ chức) để truyền cảm hứng chia sẻ tri thức đến từng cán bộ nhân viên để đạt được mục tiêu chung.

Đại học kinh tế Huế

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)

(Nguồn: Zahidul và các cộng sự (2011)) 1.2.2.2. Nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012)

Radwan Kharabsheh và cộng sự đã vận dụng mô hình nghiên cứu của Hislpo (2003) và Barachini (2009) để xem xét các yếu tố có ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong các công ty dược ở Jordan.

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức giữa các nhân viên làm việc trong các công ty dược ở Jordan: Định hướng học hỏi, Văn hóa tổ chức, Truyền thông, Hệ thống công nghệ thông tin, Sự tin tưởng và Hệ thống khen thưởng.

Trong đó, định hướng học hỏi đề cập đến sự phát triển của những tri thức và góc nhìn mới, đồng thời nhà lãnh đạo sử dụng chúng để gây tác động lên hành vi của nhân viên và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; Văn hóa tổ chức là nguyên tắc được quy định rõ ràng hoặc bất thành văn, niềm tin, thực tiễn hàng ngày định hình những nguyện vọng và hành vi của thành viên trong tổ chức; Truyền thông là sự luân chuyển thông tin và hiểu biết từ người này sang người khác, việc sử dụng hiệu quả truyền thông sẽ giúp doanh nghiệp phát huy sức mạnh đoàn kết, thống nhất, không tạo điều kiện cho những thông tin sai lệch lan truyền trong nội bộ doanh nghiệp; Hệ Định hướng học hỏi Văn hóa tổ chức Truyền thông Hệ thống công nghệ thông tin Sự tin tưởng Hành vi chia sẻ tri thức là những thiết bị máy móc, kỹ thuật hiện đại giúp thúc đẩy việc luân chuyển tri thức giữa các nhân viên trong tổ chức và vượt qua các ranh giới địa lý; Sự tin tưởng là sự kỳ vọng phát sinh trong một cộng đồng về những hành vi đều đặn, chân thật và hợp tác dựa trên những nguyên tắc nhất định; các thành viên trong tổ chức tin tưởng lẫn nhau sẽ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức; Hệ thống khen

Hệ thống khen thưởng

Hành vi chia sẻ tri thức Giao tiếp với đồng nghiệp

Lòng tin

Lãnh đạo

Đại học kinh tế Huế

thưởng là các chế độ ưu đãi, chính sách khen thưởng của tổ chức dành cho các cá nhân và tập thể có thành tích tốt trong công việc; hệ thống khen thưởng công bằng, khách quan sẽ thúc đẩy nhân viên tìm tòi thêm những tri thức mới; nhân viên sẽ sẵn sàng chia sẻ tri thức nhiều hơn nếu phần thưởng được gia tăng.

Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 110 nhân viên làm việc trong 12 công ty dược tại Jordan sẵn sàng tham gia cuộc khảo sát. Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho thấy yếu tố Truyền thông có ảnh hưởng quan trọng nhất đến hành vi chia sẻ tri thức, kế đến là Định hướng học hỏi và Hệ thống công nghệ thông tin; còn Hệ thống khen thưởng, Văn hóa tổ chức và Sự tin tưởng ảnh hưởng không có ý nghĩa đến hành vi chia sẻ tri thức.

\

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012) (Nguồn: Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012)) 1.2.2.3. Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)

Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013),“Factors Influencing Knowledge Sharing Behavior among employees of public sevices in Malaysia”đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức trong tổ chức. Theo đề xuất của tác giả, các nhân tố về nhân khẩu học của nhân viên (giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, nơi làm việc, nhiệm kỳ công tác) cũng là nhân tố quan trọng tác động đến chia sẻ tri thức và truyền tải tri thức trong nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất các nhân tố khác tác động đến chia sẻ tri thức đó là văn hóa tổ chức (bao gồm niềm tin,

Định hướng học hỏi Văn hóa tổ chức

Hệ thống khen thưởng.

Truyền thông

Hệ thống công nghệ thông tin Sự tin tưởng

Hành vi chia sẻ tri thức

Đại học kinh tế Huế

sự học hỏi, động lực), hỗ trợ của đồng nghiệp, hệ thống khen thưởng (bao gồm hiện vật và tinh thần), công nghệ thông tin và sự gắn kết.

Kết quả của nghiên cứu cho thấy, ngoại trừ yếu tố về nhân khẩu học, các nhân tố còn lại đều đóng vai trò quan trọng tác động đến chia sẻ tri thức.

Đầu tiên, nhân tố “Học hỏi” được xem là cơ hội mở rộng giúp các tổ chức có thể phát triển vì mang đến sự giao tiếp trong chính tổ chức (dưới hình thức chính thức hoặc không chính thức), do đó, nhân tố này cần được quan sát trong tổ chức (Ismail và Yusof, 2009). Điều đó cho thấy rằng việc thúc đẩy học hỏi trong tổ chức trong nền văn hóa chia sẻ tri thức sẽ hỗ trợ rất lớn trong việc truyền tải tri thức.

Nhân tố “Đổi mới” được xem là nhiệm vụ quan trọng cho các nhà quản lý trong việc chia sẻ tri thức để đa dạng hóa văn hóa của tổ chức. Điều này cho phép các nhà quản lý dễ dàng xây dựng chương trình dành cho tất cả nhân viên dựa vào các đặc tính thói quen để duy trì được sự quan tâm nhất định để đáp ứng mục tiêu chung là chia sẻ tri thức (Ju và các cộng sự,2006). Các chiến lược quản lý tri thức để đổi mới chủ yếu dựa vào các thủ tục hành chính, do đó, cần quan tâm đến vấn đề về tiền, kỹ thuật, môi trường làm việc, sự cải tiến trong hiệu suất làm việc, kế hoạch phát triển, phản hồi, các chương trình ngoại khóa và sự thỏa mãn trong công việc.

Nhân tố “Hỗ trợ đồng nghiệp” cũng đã được Wei và các cộng sự (2012) đồng ý trong nghiên cứu về sự tương tác tồn tại giữa các nhân viên với nhau có thể sẽ là khía cạnh tích cực tác động đến chia sẻ tri thức.Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải quan sát và thúc đẩy suy nghĩ của nhân viên để họ hình thành thái độ chia sẻ một cách tự nguyện và tư duy tích cực khi xem chia sẻ tri thức là một văn hóa của tổ chức. Bởi khi nhân viên xem đồng nghiệp là đồng đội, họ sẽ cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ cũng như xem việc chia sẻ tri thức là niềm vui (Ju và các cộng sự,2006).

Nhân tố “Gắn kết” cũng đóng vai trò quan trọng khi sự cống hiến của người lao động cho tổ chức chính là vấn đề cốt lõi để hình thành chia sẻ tri thức trong lực lượng lao động (Hassan và AL-Hakim, 2011). Trong quá trình thực hiện việc chia sẻ tri thức, cần tạo ra sự gắn kết cao và khả năng thu hút người khác thúc đẩy chia sẻ tri thức. Nếu mức độ gắn kết cao, có nghĩa người lao động sẽ có nhu cầu làm việc lâu dài và chuyên nghiệp trong tổ chức. Khi đó, việc chia sẻ tri thức trong tổ chức sẽ dễ dàng và thành

Đại học kinh tế Huế

công hơn do lực lượng lao động có trình độ tri thức cao cam kết sẽ không rời bỏ tổ chức. Ngoài ra, họ dự kiến sẽ mang đến hiệu quả làm việc rất cao cùng những nỗ lực vững chắc của mình để chia sẻ tri thức với tổ chức (Hislop, 2002). Như vậy, cam kết được xem là một khía cạnh quan trọng trong việc xem xét đến hành vi chia sẻ tri thức.

Các nhân tố đề tài nghiên cứu đã chỉ ra tác động tích cực của hành vi chia sẻ tri thức trong các tổ chức dịch vụ tại Malaysia đến với việc quản lý tri thức có hiệu quả và thật sự là công cụ tích cực giúp các tổ chức thành công. Tuy nhiên, các tổ chức cũng đối mặt với hành vi của nhân viên trong quá trình chia sẻ tri thức. Vì vậy, tổ chức luôn phải xem xét đến các yếu tố này trong quá trình chia sẻ tri thức.

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)

(Nguồn: Mansor và Kenny (2013)) 1.2.2.4. Nghiên cứu của Lin (2007)

Theo nghiên cứu của Lin (2007) về “Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study” tại 172 người, tác giả tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức.

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Thích thú khi được giúp đỡ người khác”

và “Tự hiệu quả tri thức” có mối quan hệ đến việc nhân viên sẵn sàng chia sẻ tri thức dù trong điều kiện bị áp lực, sự cạnh tranh và tự tin của nhân viên cũng tác động đến việc chia sẻ tri thức. Điều đó có nghĩa khi nhân viên tự tin với khả năng chia sẻ những tri thức hữu ích cho tổ chức sẽ có tác động mạnh mẽ hơn trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp.

Nhân khẩu học của nhân viên Văn hóa tổ chức

Hỗ trợ đồng nghiệp Hệ thống khen thưởng

Chia sẻ tri thức

Công nghệ thông tin Sự gắn kết

Đại học kinh tế Huế

Nhân tố “Ủng hộ của quản lý cấp cao” trong việc thúc đẩy chia sẻ tri thức cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên. Do đó, các nhà quản lý nên nhận ra rằng phần thưởng của tổ chức chỉ có giá trị tạm thời trong thời gian ngắn. để thúc đẩy các hoạt động chia sẻ tri thức, ngoài việc tác động đến nhân viên thông qua các khoản khen thưởng, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tương tác thuận lợi cho nhân viên.

Hầu hết nhân viên đều đồng ý các công cụ của “Công nghệ thông tin” giúp họ rất nhiều trong việc nhận tri thức nhưng nhân tố không tác động hoàn toàn đến việc chia sẻ tri thức. Điều này có thể lý giải do tổ chức có xu hướng chọn sử dụng tri thức cho mục đích cá nhân hơn là xây dựng nguồn tài nguyên cho tổ chức và tri thức không đơn giản có thể sử dụng Internet hoặc mạng nội bộ để truyền tải. Đầu tư duy nhất vào công nghệ thông tin là chưa đủ để tạo thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức bởi công nghệ thông tin có thể cung cấp quyền truy cập tri thức nhưng không đồng nghĩa với việc sử dụng hay tiếp cận tri thức. Một cách khác, chia sẻ tri thức liên quan đến tương tác giữa con người và xã hội, không chỉ đơn giản là sử dụng công nghệ thông tin.

Do nghiên cứu tập trung vào các học thuyết liên quan đến chia sẻ tri thức và năng lực đổi mới của tổ chức nên đã bỏ qua các nhân tố khác như môi trường giao tiếp, gắn kết của nhân viên, mức độ học hỏi, niềm tin tác động đến chia sẻ tri thức.

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)

(Nguồn: Lin (2007)) Thích thú khi được giúp người khác

Tự hiệu quả tri thức

Hỗ trợ của quản lý cấp cao Khen thưởng

Công nghệ thông tin

Hành vi chia sẻ tri thức

Đại học kinh tế Huế

1.2.3.Các nghiên cứu trong nước

1.2.3.1. Nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011)

Các tác giả nghiên cứu yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của bác sĩ trong bệnh viện, tiếp cận bằng Thuyết hành vi hoạch định và mô hình được bổ sung các tiền tố của Thái độ đối với chia sẻ tri thức là Tin tưởng vào đồng nghiệp, Tự tin vào tri thức cá nhân, Ý muốn tạo dựng mối quan hệ để xem xét ảnh hưởng của chúng đến Thái độ đối với chia sẻ tri thức của các bác sĩ trong bệnh viện.

Nghiên cứu đã xác định được mức tác động của các yếu tố lên hành vi chia sẻ tri thức của các bác sĩ tại các bệnh viện. Thái độ đối với việc chia sẻ tri thức có tác động mạnh nhất, kế đến là kiểm soát hành vi và cuối cùng là yếu tố chuẩn chủ quan. Tuy nhiên khi xét các yếu tố này theo hai nhóm nam và nữ thì có sự khác biệt, kết quả nghiên cứu này cho thấy nhóm nam không bị tác động bởi yếu tố chuẩn chủ quan, còn nhóm nữ thì có.

Để tăng cường việc chia sẻ tri thức giữa các bác sĩ thì các nhà quản lý bệnh viện cần quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các bác sĩ nhằm tạo điều kiện thuận lợi để các bác sĩ trong bệnh viện có thể chia sẻ tri thức với các đồng nghiệp. Đối với hai nhóm bác sĩ nam và nữ có sự khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Do đó, các nhà quản lý bệnh viện cũng cần quan tâm đến sự Thích thú khi được giúp đỡ người khác Tự hiệu quả tri thức Ủng hộ của quản lý cấp cao Chia sẻ tri thức khác biệt này để quản lý nguồn tài sản tri thức hiệu quả hơn, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho bệnh viện trong bối cảnh nam và nữ bác sĩ hầu như tương đương.

Đại học kinh tế Huế

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011) (Nguồn: Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011)) 1.2.3.2. Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)

Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của giảng viên trong các trường đại học. Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 422 giảng viên của 6 trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu đề xuất dựa vào lý thuyết: Trao đổi xã hội (Homans 1958; Blau 1964); Nhận thức xã hội (Bandura 1989); Phát triển nhận thức (Piaget 1965); Kiến tạo xã hội (Jonassen & ctg 1995) và các nghiên cứu trước. Độ tin cậy và giá trị của thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên trong các trường đại học gồm 5 thành phần xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần như sau: hệ thống khen thưởng; văn hoá tổ chức; công nghệ thông tin; sự tin tưởng và định hướng học hỏi.

Tin tưởng vào đồng nghiệp

Tự tin vào tri thức cá nhân

Ý muốn tạo dựng quan hệ

Thái độ đối với chia sẻ tri thức

Kiểm soát hành vi chia sẻ tri thức Chuẩn chủ quan về

chia sẻ tri thức:

Đồng nghiệp Lãnh đạo

Chia sẻ tri thức

Đại học kinh tế Huế

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)

(Nguồn: Bùi Thị Thanh (2014)) 1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu

Do thị trường tài chính luôn có nhiều biến động liên tục, nhân viên trong công ty cần thường xuyên cập nhật thông tin và tri thức mới để không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phải luôn học hỏi, cập nhật thông tin để tránh bị lạc hậu hay đào thải. Bên cạnh đó, nhân viên trong công ty cần có tinh thần làm việc nhóm tốt và hiệu quả, luôn phối hợp, hỗ trợ cùng nhau để chia sẻ thông tin, tri thức với mục tiêu duy nhất là giúp công ty hoạt động tốt, giúp bản thân hoàn thành tốt công việc và tạo đà thăng tiến cho bản thân.

Trên cơ sở đặc thù công việc nhân viên trong công ty, cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây đã được đề cập, tác giả tập trung vào việc xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng. Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị với biến phụ thuộc: Hành vi chia sẻ tri thức và năm biến độc lập bao gồmLòng tin, Giao tiếp, Lãnh đạo và Khen thưởng.

Sự tin tưởng là sự kỳ vọng tích cực về tính chính trực, khả năng, sự trung thực, và thiện chí của một người đối với năng lực của những đồng nghiệp khác trong tổ chức. Sự tin tưởng đóng một vai trò quan trọng trong những mối quan hệ xã hội, hơn là trong các giao dịch kinh tế (Bartol và Srivastava, 2002). Do đó, sự tin tưởng sẽ tạo điều kiện cho chia sẻ tri thức, vì sự tự nguyện chia sẻ tri thức của một người cho người

Hệ thống khen thưởng Sự tin tưởng

Văn hóa tổ chức Sự tương hỗ lẫn nhau

Định hướng học hỏi Công nghệ thông tin

Chia sẻ tri thức

Đại học kinh tế Huế

khác là sự trao đổi mang tính xã hội.Niềm tin càng cao, chúng ta càng dễ dàng chấp nhận tri thức từ đồng nghiệp mang lại vì chúng ta tin tưởng rằng tri thức đó có lợi cho bản thân chúng ta (Ching, 2003). Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết đầu tiên của nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Lòng tin có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.

Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ bản trong việc khích lệ hành vi chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002). Tổ chức khuyến khích hành vi chia sẻ tri thức và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy cuộc thảo luận cởi mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho cá nhân dù ở vị trí nào cũng tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của bản thân về nhiều vấn đề khác nhau. (Davenport và Prusak, 1998). Thông qua các hoạt động thực tiễn như vậy, cá nhân có thể thu thập thông tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan điểm của mình để chuyển đổi dữ liệu và thông tin để tạo ra tri thức mới cho bản thân. Từ lý thuyết và các dẫn chứng vể ảnh hưởng tích cực giữa giao tiếp cán bộ nhân viên và hành vi chia sẻ tri thức, tác giả đề xuất giả thuyết thứ hai:

Giả thuyết H2: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.

Lãnh đạo bao gồm các cá nhân ở các cấp độ cao nhất của công ty, có trách nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt động chung của công ty. Trong quá trình xây dựng những giá trị của công ty dựa trên định hướng tri thức tổ chức đang hướng đến, nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên bằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực với tri thức của tổ chức (Lin, 2007). Theo Yu và Kim (2004), sự ủng hộ và quan tâm của các quản lý cấp cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ của cán bộ nhân viên với quản lý tri thức và có tác động tích cực đến nhận thức của cán bộ nhân viên với hành vi chia sẻ tri thức. Có thể dự đoán rằng sự quan tâm của lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của người lao động. Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết thứ ba:

Giả thuyết H3: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực hành vi chia sẻ tri thức.

Khen thưởng, bao gồm tiền và các ưu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm của động lực của một cá nhân để theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu trong công việc.

Trong bối cảnh của việc chia sẻ tri thức, khen thưởng có mối quan hệ "mật thiết, gắn

Đại học kinh tế Huế

bó chặt chẽ và ràng buộc với lòng tự ái và nghề nghiệp của cán bộ nhân viên.”

(Davenport và các cộng sự, 1998). Mức độ cao hay thấp của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc cán bộ nhân viên mong đợi phần thưởng mà họ nhận được là nhiều hay ít như phần thưởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao dồi kiến thức...Tuy nhiên, việc khen thưởng xem như yếu tố kích thích hành vi chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro khi cán bộ nhân viên quá xem trọng phần thưởng hơn là tri thức họ nhận được. Từ những giải thích trên, tác giả cho rằng có sự tồn tại giữa khen thưởng với hành vi chia sẻ tri thức, vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết thứ tư:

Giả thuyết H4: Khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.

Mô hình nghiên cứu

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.4. Điều chỉnh thang đo

Việc hình thành thang đo được kế thừa từ những nghiên cứu trước của Zahidul và các cộng sự (2011). Trong đó yếu tố Lòng tin (3 biến quan sát), Giao tiếp (3 biến quan sát), Lãnh đạo (3 biến quan sát), Khen thưởng (3 biến quan sát), Chia sẻ tri thức (3 biến quan sát). Để bảo đảm giá trị nội dung của thang đo, một nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay đôi với nhà quản lý và 3 nhân viên của công ty Tấn Lập. Sau đó thang đo được hiệu chỉnh và bổ sung cho từ ngữ phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.

Thang đo Likert năm mức độ là thang đo phổ biến được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu tương tự để đo lường giá trị các biến số quan sát, do tính chất đơn giản và được áp dụng trong đề tài này, từ mức độ 1: “Rất không đồng ý” đến mức độ 5: “Rất đồng ý”. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập gồm các biến quan sát được thể hiện trong bảng 1.1 đến 1.5 như sau:

Lòng tin Giao tiếp

Chia sẻ tri thức Lãnh đạo

Khen thưởng

Đại học kinh tế Huế