ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH HUẾ
BÙI THỊ LỆ HOA
NIÊN KHÓA: 2016-2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH HUẾ
Sinh viên thực hiện Bùi Thị Lệ Hoa Lớp: QTKD-K50
Niên khóa: 2016-2020
Giáo viên hướng dẫn TS. Hoàng Thị Diệu Thúy
Huế, tháng 4 năm 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Trong 4 năm học vừa qua, ngoài sự nổ lực của bản thân em đã nhận đ-ợc rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Em xin gửi đến các quý thầy cô Tr-ờng Đại học Kinh tế Huế lòng biết ơn sâu sắc và chân thành nhất, những ng-ời đã tâm huyết truyền đạt những kiến thức cơ bản những bài học kinh nghiệm quý báu để em có thể hình dung đ-ợc một cách khái quát những gì cần làm khi b-ớc vào kì thực tập, làm bài khóa luận cũng nh- cho công việc sau này.
Thời gian thấm thoát thật nhanh, mới đó mà 4 tháng thực tập ý nghĩa đã qua đi.
Đối với một sinh viên khoảng thời gian thực tập này thật quý báu, giúp sinh viên vận dụng đ-ợc những kiến thức học đ-ợc tìm hiểu đ-ợc trên học đ-ờng áp dụng vào thực tiễn, làm quen với các công việc, các nghiệp vụ cần thiết cho quá trình làm việc sau này. Quá trình thực tập chỉ kéo dài 4 tháng nh-ng đối với tôi đó là một quá trình khó khăn và đầy thử thách với mình. Bên cạnh những khó khăn đó thì nó cũng mang lại cho tôi nhiều kinh nghiệm bổ ích từ quý Công ty, các anh các chị.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH th-ơng mại Tuấn Việt- Chi nhánh Huế đã đồng ý tiếp nhận tôi cũng nh- tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành tốt quá
trình thực tập của mình. Xin cảm ơn chị Trần Thị Thúy Hà (ng-ời trực tiếp h-ớng dẫn, giám sát tôi trong quá trình thực tập) và các anh chị đồng nghiệp khác đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình tìm hiểu về Công ty cũng nh- thực hiện công việc thực tập của mình..
Đặc biệt cho phép em đ-ợc bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất đến TS. Hoàng Thị Diệu Thúy ng-ời đã h-ớng dẫn, chỉ bảo em tận tình trong quá trình thực tập để em có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này.
Do thời gian có hạn, kinh nghiệm làm việc thực tế ch-a nhiều nên không tránh
đ-ợc khỏi những sai sót trong quá trình làm bài. Em mong Quý thầy cô thông cảm và cho em những ý kiến để đề tài đ-ợc hoàn thiện hơn và để em có thể học hỏi thêm
đ-ợc những kinh nghiệm cho bản thân, phục vụ tốt hơn cho công việc sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Trường Đại học Kinh tờ́ Huờ́
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ... i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC VIẾT TẮT ... v
DANH MỤC HÌNH ... vi
DANH MỤC BẢNG ... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1. Lí do chọn đề tài ... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ... 2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu ... 2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu ... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ... 3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ... 3
4.2. Phương pháp phân tích số liệu ... 4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………...5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGNHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP……….…...5
1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ... 5
1.1.1. Khái niệm nhân lực... 5
1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực ... 5
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực ... 6
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp ... 6
1.1.3.2. Đối với người lao động ... 7
1.1.3.3. Đối với xã hội ... 7
1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực ... 8
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với các hoạt động, chức năng của quản trị nhân lực ... 8
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với bố trí sử dụng lao động ... 9
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực……… ... 9
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động .... 9
1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ... 10
1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực ... 10
1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực ... 15
1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp ... 20
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ... 21
1.5.1. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng ... 21
1.5.2. KPI trong tuyển dụng ... 21
1.5.3. Các chỉ tiêu định tính ... 23
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT- CHI NHÁNH HUẾ GIAI ĐOẠN 2017- 2019……….……25
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế ... 25
2.1.1. Một vài thông tin tổng quan về Công ty ... 25
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ... 26
2.1.3. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty ... 27
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, giá trị cốt lõi của Công ty ... 29
2.1.4.1. Chức năng của Công ty ... 29
2.1.4.2. Nhiệm vụ của Công ty ... 29
2.1.4.3. Mục tiêu của Công ty ... 29
2.1.4.4. Giá trị cốt lõi của Công ty ... 30
2.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ... 31
2.1.5.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức ... 31
2.1.5.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ... 32
2.1.6. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019 ... 34
2.1.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ... 34
2.1.6.2. Tình hình nguồn tài chính của Công ty ... 37
2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty ... 39
2.1.7.1. Cơ cấu lao động theo trình độ ... 39
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.7.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ... 41
2.1.7.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ... 43
2.1.7.4. Cơ cấu lao động theo phòng ban ... 44
2.2. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 ... 45
2.2.1. Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2017- 2019 ... 45
2.2.2. Quy trình tuyển mộ của Công ty ... 46
2.2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty ... 51
2.2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI tuyển dụng ... 54
2.2.5. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng của Công ty ... 61
2.3. Đánh giá chung ... 69
2.3.1. Những mặt đạt được ... 69
2.3.2. Những mặt hạn chế ... 70
2.3.3. Nguyên nhân ... 71
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT- CHI NHÁNH HUẾ………...73
3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2020-2025... 73
3.1.1. Mục tiêu ... 73
3.1.2. Các giải pháp thực hiện ... 74
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty ... 75
3.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty ... 75
3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng ... 76
3.2.3. Một số giải pháp khác ... 77
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ………..78
1. Kết luận ... 78
2. Kiến nghị ... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO………...81
PHỤ LỤC……….……….82
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn KPI: Chỉ số đo lường P&G: Procter & Gamble IDS: Kế toán xử lý đơn hàng KTV: Kế toán
IT: Công nghệ thông tin NPP: Nhà phân phối
NVKD: Nhân viên kinh doanh BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế BHTN: Bảo hiểm tư nhân HĐLĐ: Hợp đồng lao động THPT: Trung học phổ thông TS: Thạc sỹ
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 2. 1. Trụ sở Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế…....25
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty……….31
Biểu đồ 2. 1. Nguồn thông tin tuyển dụng của Công ty……….61
Biểu đồ 2. 2. Thông báo tuyển dụng của Công ty………..62
Biểu đồ 2. 3. Cách thức nộp hồ sơ vào Công ty………63
Biểu đồ 2. 4. Quá trình thi tuyển vào Công ty………...63
Biểu đồ 2. 5. Quá trình phỏng vấn vào Công ty……….64
Biểu đồ 2. 6. Thời gian làm việc của nhân viên tại Công ty………...…...65
Biểu đồ 2. 7. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên…………...66
Biểu đồ 2. 8. Mong muốn gắn bó với Công ty…………..………67
Biểu đồ 2. 9. Chính sách thăng tiến của Công ty………...68
Biểu đồ 2. 10. Mức độ hài lòng đối với công tác tuyển dụng của Công ty………69
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1. Danh mục các sản phẩm P&G được phân phối tại Công ty ... 28
Bảng 2. 2. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019 ... 34
Bảng 2. 3. Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn 2017-2019... 37
Bảng 2. 4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ... 40
Bảng 2. 5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ... 41
Bảng 2. 6. Cơ cấu lao động theo giới tính ... 43
Bảng 2. 7. Cơ cấu lao động theo phòng ban ... 44
Bảng 2. 8. Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2017-2019 ... 45
Bảng 2. 9. Xác định nhu cầu qua các năm 2017-2019 ... 46
Bảng 2. 10. Bảng thể hiện tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng ... 54
Bảng 2. 11. Bảng thể hiện tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên ... 55
Bảng 2. 12. Bảng tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu ... 55
Bảng 2. 13. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng ... 56
Bảng 2. 14. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên ... 57
Bảng 2. 15. Bảng thể hiện mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng ... 58
Bảng 2. 16. Bảng thể hiện tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới ... 59
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt nếu doanh nghiệp không biết tự làm mới mình, thay đổi chiến lược kinh doanh thì sẽ rất khó tồn tại lâu dài. Để có thể đứng vững và phát triển trong bối cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại. Theo tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2009), trong tất cả các nguồn lực thì nguồn nhân lực được xem là quan trọng nhất, vì quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng:
Trong mọi giai đoạn, con người là yếu tố quyết định cho sự phát triển của lực lượng sản xuất. Theo đó con người là tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người nhất là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường luôn đầy biến động và xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới, tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng xảy ra mãnh liệt hơn bao giờ hết. Vì thế các doanh nghiệp phải tạo ra cho mình một vị thế riêng trên thị trường, để làm được điều đó thì bắt buộc đội ngũ nhân lực phải có đủ khả năng. Vậy làm thế nào để có một đội ngũ nhân lực chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc? Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng đầu vào của doanh nghiệp. Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow- nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai. Chất lượng của nguồn nhân lực sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy tuyển dụng nhân lực chính là khâu then chốt để tạo ra nguồn nhân lực chất lượng và cung cấp cho doanh nghiêp những ứng cử viên sáng giá nhất. Mục đích của tuyển dụng là nhằm tìm kiếm được những người có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tránh tình trạng phải tuyển dụng nhân lực mới liên tục.
Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân lực có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên vị trí số 1.
Là một Công ty uy tín và có tên tuổi trong lĩnh vực buôn bán hàng tiêu dùng, Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút và lựa chọn được nhiều người có trình độ giỏi để đáp ứng được yêu cầu của công việc, góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty đạt được nhiều hiệu quả hơn. Tuy nhiên trong thực tế, công tác tuyển dụng của Công ty đã thực sự đạt hiệu quả hay còn gặp nhiều khó khăn phải đối mặt? Chắc hẳn đây là một dấu hỏi lớn mà Công ty cần phải giải quyết. Vì thế việc Công ty cần làm bây giờ là phải phân tích công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty, để biết được công tác tuyển dụng có những điểm mạnh nào phải phát huy hay những điểm yếu gì cần phải hạn chế và những khó khăn gì cần phải khắc phục từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng. Xuất phát từ những điều thực tế trên, nhận thấy được sự quan trọng của công tác tuyển dụng và tính cấp thiết đối với Công ty. Trong quá trình tìm hiểu, thực tập tại Công ty, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn tìm ra các giải pháp mới giúp Công ty hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực. Đồng thời, việc nghiên cứu đề tài này cũng giúp tôi tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm bổ ích để phục vụ cho công việc của bản thân sau này.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực và dựa trên cơ sở đó để đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế
- Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng tại Công ty
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty trong giai đoạn 2017- 2019 + Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty trong giai đoạn năm 2020- 2025
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng và hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 như thế nào?
- Những giải pháp nào nhằm nâng cao và hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty - Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty
3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi thời gian:
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập ngày 30/12/2019- 19/04/2020 + Dữ liệu thứ cấp phản ánh giai đoạn từ năm 2017- 2019 - Phạm vi không gian:
Khảo sát được thực hiện tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế
- Phạm vi nội dung:
Nghiên cứu nhằm phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực và tìm ra những giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp:
Những dữ liệu cần thu thập được cung cấp từ phòng nhân sự, phòng kế toán, phòng kinh doanh của Công ty:
+ Bộ máy quản lí của Công ty, kết quả kinh doanh, tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn từ 2017- 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Thông tin nhân viên: Số lượng nhân viên, số lượng người nộp đơn, số lượng người trúng tuyển, chế độ đãi ngộ, lương thưởng…
+ Cơ cấu nhân sự của Công ty, kết quả tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng, chi phí tuyển dụng… giai đoạn 2017-2019
Dữ liệu sơ cấp:
Thu thập được từ việc tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi đã được thiết kế sẵn với đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế.
Phương pháp khảo sát là khảo sát toàn bộ 90 nhân viên của Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế. Trong quá trình khảo sát tôi tiến hành khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi đối với nhân viên của Công ty để lấy dữ liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
4.2. Phương pháp phân tích số liệu - Phương pháp so sánh:
Là phương pháp dựa vào số liệu sẵn có để tiến hành so sánh, đối chiếu. Thường là so sánh giữa các kỳ hay giữa các năm hoạt động của Công ty để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm… Từ đó giúp ích cho quá trình phân tích số liệu và thấy được sự biến động về vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực qua các năm.
- Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS và Excel
Các đánh giá của nhân viên được khảo sát sẽ thể hiện trên phần mềm SPSS và Excel
+ Với tập dữ liệu thu về sẽ được thực hiện việc sàng lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu.
+ Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của các tổng thể nghiên cứu.
+ Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp lại các đánh giá của nhân viên về các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo tác giả Bùi Văn Chiêm (2013), Nhân lực có thể được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người- một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận. Trong điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững, ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.
1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai nội dung đó là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
- Tuyển mộ:
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.
- Tuyển chọn:
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho Công ty.
Quá trình tuyển dụng cần phải xác định rõ các kĩ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và mục tiêu tương lai phát triển của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực phải được xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân lực của doanh nghiệp.
+ Thứ hai, việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ vào điều kiện thực tế.
+ Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người phù hợp với những yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc: Phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm… có thể làm việc với năng suất cao.
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một vai trò cực kì to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
- Thứ nhất, việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt khâu tiếp theo.
- Thứ hai, tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.
- Thứ ba, chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp.
- Thứ tư, tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thứ năm, tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.
Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ khả năng, năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.... Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.
1.1.3.2. Đối với người lao động
- Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó và tự hoàn thiện bản thân hơn.
- Thứ hai, tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ta thấy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với người lao động.
Thông qua quá trình tuyển dụng mà người lao động đã bổ sung thêm được nhiều kiến thức cần thiết cho họ khi làm việc cũng như rút ngắn khoảng cách giữa người lao động và nhà quản trị. Đây cũng là một cơ hội tốt để người lao động thể hiện được khả năng của mình. Từ đó, chất lượng lao động được tăng lên dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động tăng, năng suất sản phẩm cũng tăng, tăng mọi nguồn lợi nhuận cho Công ty.
1.1.3.3. Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế- xã hội như:
Thứ nhất: Tạo việc làm cho người lao động có thu nhập, giảm bớt các gánh nặng xã hội như thất nghiệp.
Thứ hai: Giảm bớt các tệ nạn xã hội, làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn Thứ ba: Cải thiện đời sống của con người, xã hội ngày càng hiện đại và phát triển
Trường Đại học Kinh tế Huế
Như vậy, tuyển dụng nhân lực đã tạo động lực lao động cho con người từ đó mà người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt các gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, cuộc sống của người lao động được cải thiện, xã hội ngày càng tiến bộ văn minh hơn. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực.
1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực
Theo tác giả Bùi Văn Chiêm xuất (2013), thì tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong các hoạt động quản trị cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa chi phí tuyển dụng nhân viên lại rất tốn kém. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần phải đặt ra yêu cầu tuyển dụng phù hợp, cụ thể:
- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong các trường hợp cần thiết; tuyển dụng đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để hạn chế những sai sót đáng tiếc có thể xảy ra.
- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài với nhiệm vụ được giao và hoàn thành tốt công việc hằng ngày.
- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc, đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với công việc của doanh nghiệp.
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với các hoạt động, chức năng của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào 4 nội dung cơ bản là:
Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Trong đó nội dung tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, tuyển dụng
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân lực có mối liên kết chặt chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với bố trí sử dụng lao động
Tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng lao động và do đó sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động. Nếu tuyển dụng đúng người sẽ phát huy hết khả năng của họ. Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và sử dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực là khâu tiếp theo phải có sau khâu tuyển dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động khoa học.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếm nhân viên, mặt khác bất kì một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp đều cần được phân cấp, phân loại đào tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tương ứng.
Vì vậy, có thể thấy rằng tuyển dụng là đối tượng đầu tiên của đào tạo, nói cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi họ bước vào cương vị mới. Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Khi doanh nghiệp có được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân lực, có thể không phải thực hiện công tác này.
Những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cho đào tạo. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Ngược lại nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng các chi phí không cần thiết.
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động
Khi thực hiện công tác thù lao cho người lao động thông qua chế độ đãi ngộ tiền
Trường Đại học Kinh tế Huế
lương, tiền thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác nhân viên. Như vậy tuyển dụng nhân lực có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân lực.
Thông qua việc không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi nhân viên và ngược lại, đãi ngộ nhân lực là hoạt động luôn đi cùng với tuyển dụng, nó hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt kết quả và hiệu quả cao.
Các chính sách đãi ngộ như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó mức cung về lao động cũng sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động nhận được.
Tóm lại hoạt động quản trị nhân lực là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân lực cho đến đãi ngộ nhân lực, các khâu này có mối liên hệ ràng buộc với nhau. Muốn làm tốt những khâu sau thì đầu tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng. Khi quản lý tốt 4 khâu hoạt động mấu chốt này với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong Công ty thì bài toán về nhân lực coi như đã được giải quyết thõa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lí, nhân viên được khích lệ và lương thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên cao, giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thử thách gắt gao của cạnh tranh và hội nhập.
1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
Quy trình tuyển mộ nhân lực gồm các nội dung sau:
Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ
- Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc, nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển mộ bên trong
Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức.
Ưu điểm:
- Tuyển dụng nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm hơn, tạo ra hiệu suất cao hơn.
- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới.
Nhược điểm:
- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục.
- Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.
- Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài
Đối tượng: Là nguồn tuyển từ thị trường bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: Học sinh, sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tố chức khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng
- Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc
- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân lực mới.
Nhược điểm:
- Môi trường làm việc mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên không hiểu sâu sắc, tường tận từng công việc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới.
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới.
Bước 3: Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách rất cụ thể và nhanh chóng.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các bài báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc có thể nhanh chóng liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tố chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội tìm kiếm việc làm cho các ứng viên. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của Phòng Nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Vào những lúc các khóa sinh viên chuẩn bị ra trường, các tổ chức sẽ đến liên hệ với nhà trường, liên hệ với sinh viên để có được nguồn lao động đáp ứng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển
Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành 3 bước: Thiết kế thông báo, xác định mục đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:
- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về công ty, tính hấp dẫn trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc…
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
Các hình thức thông báo tuyển dụng:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp.
- Thông báo trên mạng internet như facebook, zalo… mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…
Bước 5: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm cần tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng.
Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Doanh nghiệp cần lưu ý:
- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp với các ứng viên, doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức.
- Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ…
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ: Những nhân viên tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu về chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ, và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu chung của tổ chức, có nhân cách và kinh nghiệm làm việc.
Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau:
- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? Nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu? Giải pháp khắc phục?
- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa?
- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc?
- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ?
- Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không?
- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả hay chưa?
- Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng?
Cách khắc phục?
- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?
1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là giai đoạn quan trọng nhất thường theo các bước sau:
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên, để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức. Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần
Trường Đại học Kinh tế Huế
được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.
Phỏng vấn sơ bộ
Bước này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.
Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu của công việc hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứng viên không có đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề. Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không. Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên.
Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân lực mang lại cho ta những kết quả khách quan về đặc trưng tâm lí của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân lực để tuyển chọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.
Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kĩ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
- Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều
Trường Đại học Kinh tế Huế
lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc… Để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Trong thực tế có nhiều người có tính cách khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tú, tương ứng với các khí chất này sẽ có các tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân lực. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc…
Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển.
Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng, chứng chỉ không nêu được hết. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính như sau:
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc - Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc
- Phỏng vấn để thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn
Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn được người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin.
Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận.
Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thõa mãn công việc do đó nếu tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều
Trường Đại học Kinh tế Huế
bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó, để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm, thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như:
Mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thõa mãn đối với công việc và các điều kiện làm việc khác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và suy nghĩ.
Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra, thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào các phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thõa ước lao động.
Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động do Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người lao động.
Hội nhập nhân viên mới
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức.
Nhân viên mới sẽ trải qua 2 giai đoạn của chương trình hội nhập:
- Chương trình hội nhập tổng quát
Khi nhân vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới
Trường Đại học Kinh tế Huế
thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ luật lao động.
- Chương trình chuyên môn
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới trong điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới.
Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân lực có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp
- Tuyển dụng nhân lực là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng, quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp.
- Qua tuyển dụng nhân lực mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa, và mặt khác trình độ trung bình của nó được nâng lên.
- Vì vậy, người ta có thể nói rằng: Tuyển dụng nhân lực là một sự đầu tư “phi vật chất- đầu tư về con người”
- Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học, sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn… chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và rồi để phải tuyển người mới. Điều đó không mang lại thành công cho doanh nghiệp mà còn gây lãng phí rất nhiều cho doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 1.5.1. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng
Theo tác giả Võ Đình Thuyết (2012), thì hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào (chi phí, nguồn nhân lực…) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu…) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó.
Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau như nhóm các KPI trong tuyển dụng, các chỉ tiêu định tính…
Nhóm các KPI trong tuyển dụng là gì?
Theo Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế - IEIT, KPI – Key Peformance Indicators trong Tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đáng giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình, theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.
1.5.2. KPI trong tuyển dụng
Theo David Parmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan Thị Thanh Hiền (2014) … có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau:
Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên
TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ/ Số lượng hồ sơ mong muốn.
Với chỉ số này giúp doanh nghiệp đo lường được mức độ hiệu quả của bản miêu tả công việc và chất lượng hồ sơ nhận được thông qua các kênh tuyển dụng.
Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng: Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể là do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.
Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên
- Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra
- Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
TD2 = Số ứng viên đạt yêu cầu/ Tổng số ứng viên
- Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng vi
