Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường Giang

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG

NGUYỄN THỊDẠ THẢO

Niên khóa: 2017-2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG

Sinh viên thực tập: Giảng viên hướng dẫn:

Nguyễn ThịDạThảo PGS.TS Nguyễn Văn Phát Mã sinh viên: 17K4021233

Lớp: K51C Quản trịkinh doanh Niên khóa: 2017-2021

Huế, 01/2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

LỜI CẢM ƠN!

Sự chuyển tiếp giữa môi trường học tập sang môi trường xã hội thực tiễn sẽ là giai đoạn nhiều khó khăn và thách thức đối với sinh viên mới ra trường như chúng em.

Thời gian trước em có nhận được cơ hội trải nghiệm thực tế3 tuần tại doanh nghiệp và hiện tại lại là đang thật sự làm việc trong doanh nghiệp 3 tháng thực tập cuối khoá do khoa Quản Trị Kinh Doanh tổ chức đã giúp em rất nhiều trong việc củng cốcác kiến thức chuyên môn, rèn luyện và nâng cao kỹ năng cần thiết và quan trọng nhất là em đã có cái nhìn trực tiếp với công việc, giảm được phần nào những bỡ ngỡ khi rời ghế trường đại học. Để hoàn thành tốt đợt thực tập này, tất cả đều nhờ vào sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh; các anh/chịquản lý, cán bộtại Công ty Cổ Phần mayTrường Giang, thông qua những điều bổ ích em được chứng kiến và trải nghiệm đã giúp bản thân em tích lũy được nhiều bài học quý báu cho tương lai.

Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh Tế Huế, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt cho em những kiến thức để em có được nền tảng vững chắc bước vào đợt thực tập nghềnghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Văn Phát đã luôn quan tâm, giúpđỡ và hướng dẫn em tận tình trong suốt thời gian 3 tháng thực tập vừa qua để em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này.

Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn đến các anh/chịtrong Công ty CổPhần Cổphần may Trường Giang đã tạo điều kiện cho em tham gia làm việc vào một môi trường bổ ích với một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh. Cảm ơn anh/chị đã luôn quan tâm và hướng dẫn em tận tình trong suốt quá trình thực tập cho đến khi hoàn thiện bài khoá luận này.

Với điều kiện thời gian hạn chế, bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô từ sau đợt thực tập lần này để có thể giúp em đúc kết được những kinh nghiệm thực tiễn cho bản thân mình, giúp em phát hiện ra những điểm mạnh để tiếp tục phát huy cũng như sớm phát hiện những điểm yếu mà bản thân còn gặp phải để khắc phục trong thời gian sắp tới mà không làmảnh hưởng đến công việc.

Em xin chân thành cảm ơn!

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN... i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC BẢNG...viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ... x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ... x

PHẦN I:MỞ ĐẦU... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mụctiêu nghiên cứu... 2

2.1. Mục tiêu chung... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể... 2

3. Câu hỏi nghiên cứu... 2

4. Đối tượng nghiên cứu... 2

5. Phạm vi nghiên cứu... 3

6. Phương pháp nghiên cứu... 3

6.1.Phương pháp thu thập dữ liệu... 3

6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp... 3

6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp... 3

6.2.Phương pháp xử lý và phân tích số liệu... 5

6.2.1. Thống kê mô tả (Descriptive Statistics)... 5

6.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ sốCronbach’s Alpha... 6

6.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA... 7

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

6.2.4. Phân tích mối quan hệ... 7

6.2.5. Phân tích hồi quy tương quan để đo lường mức độ ảnh hưởng của yếu tố văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên... 8

7. Kết cấu của khoá luận... 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 10

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN... 10

1.1.Cơ sở lý luận... 10

1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp... 10

1.1.1.1.Trào lưu phát triển văn hoá doanh nghiệp đầu thập niên 1980... 10

1.1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp... 12

1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp... 13

1.1.1.4. Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp... 15

1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên ... 16

1.1.2.1. Khái niệm... 16

1.1.2.2. Vai trò của sự cam kết gắn bó trong tổ chức... 17

1.1.2.3. Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên ... 18

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan ... 19

1.1.4. Các mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ... 24

Mô hình nghiên cứu đề xuất:... 29

1.2.Cơ sở thực tiễn... 32

1.2.1. Thực trạng về ngành dệt may ở trên thế giới... 32

1.2.2. Thực trạng ngành dệt may tại Việt Nam... 34

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ

PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG... 38

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần may Trường Giang... 38

2.1.1. Giới thiệu công ty cổ phần may Trường Giang ... 38

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần may Trường Giang... 38

2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty... 41

2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty... 41

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:... 42

2.1.4.Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cổ phần may Trường Giang 45 2.1.4.1. Sản phẩm, thị trường và năng lực... 45

2.1.4.2.Cơ sở vật chất- kỹ thuật... 45

2.2. Tình hình laođộng của công ty cổ phần may Trường Giang giai đoạn 2018-2020 ... 47

2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần may Trường Giang giai đoạn 2017-2019... 51

2.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa đến sự cam kết gắn bócủa nhân viên52 2.4.1. Đặc điểm mẫu điều tra... 52

2.4.1.1.Đặc điểm mẫu theo giới tính... 53

2.4.1.2.Đặc điểm mẫu theo độ tuổi... 54

2.4.1.3.Đặc điểm mẫu theo trìnhđộ học vấn... 55

2.4.1.4.Đặc điểm mẫu theo bộ phận làm việc... 56

2.4.1.5.Đặc điểm mẫu theo thâm niên làm việc... 57

2.4.1.6.Đặc điểm mẫu theo thu nhập bình quân/ tháng ... 57

2.4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha... 58

2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)... 60

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

2.4.3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập... 61

2.4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập... 62

2.4.3.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc... 64

2.4.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc:... 65

2.4.4. Kiểm định mối tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập (Phân tích mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc)... 66

2.4.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu... 67

2.4.5.1. Xem xét tự tương quan... 67

2.4.5.2.Xem xét đa cộng tuyến... 68

2.4.5.3. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư... 68

2.4.5.4. Mô hình hồi quy... 69

2.4.5.5. Phân tích hồi quy... 70

2.4.5.6.Đánh giá độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu... 74

2.4.5.7. Kiểm định sự phù hợp của mô hình suy rộng ra tổng thể (Kiểm định F)... 75

2.4.6. Đánh giá của công nhân viên về các yếu tố của Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến Sự cam kết gắn bó với công ty Cổ phần May Trường Giang... 75

2.4.6.1.Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển”... 76

2.4.6.1.1.Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biếntrong nhân tố... 76

2.4.6.1.2. Kiểm định One-Sample T-Test... 77

2.4.6.2. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”... 78

2.4.6.2.1.Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố... 78

2.4.6.3.Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”... 81

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

2.4.6.4. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Định hướng và kếhoạch tương lai”... 83

2.4.6.5.Đánh giá của công nhân viên trong công ty lên nhóm nhân tố “Làm việc nhóm”.. 86

2.4.6.6. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”... 88

2.4.6.7.Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”... 90

2.4.6.7.1.Đánh giá thông qua giá trị trungbình của mỗi biến trong nhân tố... 90

2.4.6.8. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Hiệu quả của việc ra quyết định”:... 92

2.4.6.8.1.Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố:... 92

2.4.6.8.2. Kiểm định One-Sample T-Test:... 94

2.4.6.9. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Cam kết gắn bó với tổ chức”... 95

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG NHẰM GIA TĂNG CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY...100

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

3.1. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”... 100

3.2. Giải pháp đối với nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển”... 101

3.3. Giải pháp cải thiện nhóm nhân tố “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”...103

3.4. Giải pháp cải thiện nhóm nhân tố “Làm việc nhóm”...104

3.5. Giải pháp cải thiện đối với nhóm nhân tố “Định hướng và kế hoạch tương lai”... 105

3.6. Giải pháp cải thiện nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”...106

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 109

1.Kết luận... 109

2.Kiến nghị... 110

2.1.Đối với cơ quanchức năng tỉnh Quảng Nam... 110

2.2. Một số kiến nghị đến cơ quan quản lý Công ty cổ phần may Trường Giang:...111

TÀI LIỆU THAM KHẢO... 113

PHỤ LỤC... 115

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng mã hóa thangđo... 30

Bảng 2.1: Bảng thống kê máy móc thiết bị... 46

Bảng 2.2:Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty... 48

Bảng 2.3: Số lượng lao động phân theo độ tuổi từ năm 2018-2020 ... 50

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019: ... 51

Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu nghiên cứu... 52

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha biến độc lập... 58

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo của biến phụ thuộc:... 60

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập... 61

Bảng 2.9: Rút trích nhân tố biến độc lập... 63

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc... 64

Bảng 2.11: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc... 65

Bảng 2.12: Kết quả nghiên cứu tương quan Pearson:... 67

Bảng 2.13: Hệ số phân tích hồi quy... 71

Bảng 2.14: Đánh giá độ phù hợp của mô hình:... 74

Bảng 2.15: Kết quả kiểm định ANOVA... 75

Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Đào tạo và phát triển:... 76

Bảng 2.17: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhântố “Đào tạo và phát triển”:... 78

Bảng 2.18: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”:... 78

Bảng 2.19: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”:... 80

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Bảng 2.20: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”:... 81 Bảng 2.21: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”:... 82 Bảng 2.22: Kết quả đánh giávề nhân tố “Định hướng và kế hoạch tương lai”:... 83 Bảng 2.23: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Định hướng và kế hoạch tương lai”:... 85 Bảng 2.24: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Làm việc nhóm”:... 86 Bảng 2.25: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Làm việc nhóm”:... 87 Bảng 2.26: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”:... 88 Bảng 2.27: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”:... 89 Bảng 2.28: Kết quả đánh giá về nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”:... 90 Bảng 2.29: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”:.. 92 Bảng 2.30: Kếtquả đánh giá về nhân tố “Hiệu quả của việc ra quyết định”:... 92 Bảng 2.31: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Hiệu quả củaviệc ra quyết định”: 94

Bảng 2.32: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Cam kết gắn bó”:... 95 Bảng 2.33: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Cam kết gắn bó”:... 97

(12)

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất... 29

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy công ty cổ phần may Trường Giang... 41

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố khám phá... 66

Sơ đồ 2.3: Kết quả tương quan tuyến tínhcủa các thành phần trong mô hình nghiên cứu...74

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Đặc điểm mẫu theo giới tính... 53

Biểu đồ 2.2: Đặc điểm mẫu theo độ tuổi... 54

Biểu đồ 2.3: Đặc điểm mẫu theo trìnhđộ học vấn... 55

Biểu đô 2.4. Đặc điểm mẫu theo bộ phận làm việc... 56

Biểu đồ 2.5: Đặc điểm mẫu theo thâm niên làm việc... 57

Biểu đồ 2.6: Đặc điểm mẫu theo thu nhập bình quân/tháng... 58

Biểu đồ 2.7: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram... 69

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đềtài

Trong những năm gần đây, cụm từ “Văn hoá doanh nghiệp” đã trở nên khá quen thuộc với những chủ doanh nghiệp, những người có ý định khởi nghiệp và cả những thành viên trong các công ty.Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan,… Một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì tài sản con người là tài sảnquý báu nhất bên cạnh các tài sản hữu hình (máy móc, thiết bị,…) và tài sản vô hình (giá trị thương hiệu, bằng phát minh, sáng chế,…); nhận biết được vấn đề, các doanh nghiệp cố gắng xây dựng và duy trì một văn hoátích cực, từ đó tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, nhận được sự động viên khuyến khíchnhiều nhấttừ tổ chức, tăng cường lòng trung thành và sự tận tâm của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hoá và tập trung phát triển thành phần kinh tế tư nhân ngày càng tích cực,vai trò của văn hoá công ty ngày càng được nhấn mạnh và đề cao hơn bao giờ hết. Vậy, văn hoá doanh nghiệp đã thật sự được tất cả mọi người hiểu đúng và đầy đủ bản chất thật sựcủa nó và tác động của nó đến những yếu tố khác tồn tại xung quanh doanh nghiệp như lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành của nhân viên,năng lực cạnh tranh,…? ỞViệt Nam, cácđề tài nghiên cứu vềmức độ ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sựcam kết gắn bó cũng như lòng trung thành, lý do từbỏtổchức,… vẫn còn số ít người nghiên cứu.

Vì vậy, với tất cảnhững nhìn nhận và đánh giá khách quan, tác giả đãđưa đến quyết định triển khai nghiên cứu đềtài:“Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường Giang”; qua bài nghiên cứu này, em muốn cung cấp và củng cố các kiến thức về sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, giúp các doanh nghiệp đang hoạt động và những người có ý định khởi nghiệp hiểu rõ hơn về kiến thức này, trên cơ sở đó đề ra những định hướng và chiến lược quan trọng để xây dựng một văn hoá tốt đẹp và duy trì mối quan hệ khắng khít với nhân viên, qua đó cùng nhau đưa công ty ngày càng phát triển vững mạnh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, xác định các nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự cam kết gắn bó của nhân viên;

đề xuất các giải pháp xây dựng văn hoá công tynhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty Cổ phần May Trường Giang.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hoá doanh nghiệp và những nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.

- Phân tích, xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Trường Giang.

- Đề xuất một số giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty nhằm gia tăng sự cam kết gắn bócủa nhân viên tại công ty Trường Giang.

3. Câu hỏi nghiên cứu

- Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chứckhông?

- Chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc văn hoá doanh nghiệp lên sự cam kết gắn bó của nhân viên như thế nào tại công ty cổ phần may Trường Giang?

- Giải pháp nào để hoàn thiện xây dựng văn hóa công ty nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên?

4. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp lên sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần may Trường Giang.

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của công ty cổ phần may Trường Giang.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

5. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian:Công ty cổ phần may Trường Giang.

Địa chỉ: 239 Huỳnh Thúc Kháng, phường An Xuân, Thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.

- Phạm vi thời gian:

o Đề tài được thực hiện trong thời gian: 12/10/2020-17/01/2020. Thời gian phát phiếu khảo sát và thu thập kết quả khảo sát dự kiến trong tháng 11/2020.

oCác dữ liệu thứ cấp thu thập được từ công ty trong giai đoạn 2017-2020.

oGiải pháp được rút ra saunghiên cứu được đề xuất cho công ty giai đoạn 2021- 2023.

6. Phương pháp nghiên cứu 6.1.Phương pháp thu thập dữ liệu

6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được tìm hiểu và thu thập qua các nguồn:

- Tìm hiểu và nắm bắt các quy định, quy tắc, chuẩn mực,… đã vàđang được áp dụng tại công ty cổ phần may Trường Giang.

- Số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh (chi phí, doanh thu, lợi nhuận,…), tình hình nguồn nhân lực của công ty cổ phần may Trường Giang trong những năm gần đây thông qua phòng Tổ chức-Hành chính và phòng Kế toán của quý công ty.

6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Đề tài được tiến hành trên cơ sở khảo sát đối tượng nghiên cứu bằng bảng hỏi trực tiếp. Trong đó:

Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại các bộphận của công ty cổphần may Trường Giang.

 Phương pháp chọn mẫu

Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Theo phương pháp chọn mẫu này, mẫu được lấy dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận đối

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

tượng, ở những nơi mà nhân viên khảo sát có nhiều khả năng gặp được đối tượng;

bản thân em sẽ phát bảng hỏi trực tiếp đến công nhân viên đang làm việc tại công ty.

Đểquá trình khảo sát diễn ra thuận lợi mà khôngảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên, khảo sát sẽ được tiến hành trong giờ nghỉ giữa các ca nhằm đảm bảo tính khách quan và hợp lý nhất.

Quá trình thu thập dữliệu qua bảng hỏi sẽ được tiến hành bắt đầu từ đầu tháng thứ2 làm việc tại công ty cho đến khi thu được số bảng hỏi đạt yêu cầu cho mục tiêu nghiên cứu.

 Phương pháp xác định quy mô mẫu

Để xác định quy mô mẫu dựa trên công thức tính kích thước mẫu theo các nghiên cứu sau:

- Nghiên cứu của Hair et al (2014) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019): kích thước mẫu đểsửdụng phân tích nhân tốEFA phải thoảmãn 2điều kiện:

oKích thước tối thiểu của mẫu là 50, nhưng tốt hơn là 100 hoặc hơn.

oTối thiểu mỗi biến đo lường cần có ít nhất 5 quan sát (mẫu) (tỷlệ 1:5), nhưng tốt hơn là 1:10 trởlên.

oTa có công thức xác định kích thước mẫu theo nghiên cứu này là: N=5*m Trong đó:

N: kích thước mẫu cần xác định.

m: tổng sốbiến quan sát của bảng khảo sát.

Qua đó, mô hình đo lường của đề tài này dự kiến có 37 biến quan sát. Vì vậy, kích thước mẫu tối thiểu theo công thức này là 185 (5*37=185) bảng khảo sát.

Theo nghiên cứu của Green (1991) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019): đối với tác động trung bình (R2=0.7, B=0.2) và nghiên cứu quan tâm đến đánh giá tác động của cácbiến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu cho mô hình hồi quy đa biến được xác định theo công thức:

N≥104+k

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

Trong đó:

N: kích thước mẫu cần xác định.

k: số biến độc lập.

Theo công thức nêu trên, để phân tích hổi quy của đề tài với 8 biến độc lập đạt hiệu quả cao, kích thước mẫu cần xác định tối thiểu là: N>=112 (104+8=112) bảng khảo sát.

Kết luận: Đề tài nghiên cứu sẽ được tiến hành trong thời gian tới sẽ sử dụng cả phân tích EFA và phân tích hồi quy. Kích thước mẫu cần thiết của EFA là 185, kích thước mẫu cần thiết của hồi quy là 112, chúng ta sẽ chọn kích thước mẫu cần thiết của nghiên cứu là 185 hoặc từ185 trở lên.

6.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Trong quá trình làm việc và nghiên cứu đề tài, khảo sát viên sẽ tiến hành phát bảng hỏi và hướng dẫn cách thức trả lời các câu hỏi cho đối tượng được khảo sát. Sau một thời gian, khảo sát viên tập hợp và kiểm tra số lượng cũng như chất lượng của các bảng hỏi, tiếp nhận các bảng hỏi đạt yêu cầu, loại bỏ các bảng hỏi chưa đạt và tiếp tục khảo sát cho đến khi đủ số lượng bảng hỏi đạt yêu cầu theo dự kiến.

Các phần mềm được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập là phần mềm Exel và phần mềm SPSS.20.

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hoá, nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu; một số phương pháp phân tích sẽ được áp dụng vào nghiên cứu, cụ thể:

6.2.1. Thống kê mô tả (Descriptive Statistics)

Thống kê mô tảtóm tắt hoặc mô tả các đặcđiểm của một tập dữliệu.

Thống kê mô tảbao gồm hai loại thông số đo lường cơ bản: đo lường xu hướng tập trung và đo lường sựbiến đổi hoặc độphân tán.

Đo lường xu hướng tập trung mô tảtrung tâm của một tập dữliệu.

Đo lường sự biến đổi hoặc phân tán mô tả sự phân tán dữ liệu trong tập dữ liệu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng điều tra về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,… thông qua các tiêu chí tần số(Frequency), biểu đồ, giá trịtrung bình,độc lệch chuẩn, phương sai.

6.2.2. Đánh giá độtin cậy của thang đo qua hệ sốCronbach’s Alpha

Mục đích của kiểm định này là tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm (biến tiềm ẩn) cần đo hay không (khi lập bảng câu hỏi nghiên cứu, chúng ta thường tạo các biến quan sát x1, x2, x3, x4, x5... cùng đo lường một biến tiềm ẩn A nhằm mục đích thayvìđi đo lường biến tiềm ẩn A tương đối trừu tượng và khó đưa ra kết quả chính xác thì chúng ta đi đo lường các biến quan sát nhỏ bên trong rồi suy ra tính chất của biến tiềm ẩn).

Giá trị đóng góp nhiều hay ít được phản ánh thông qua hệsố tương quan biến- tổng Corrected Item – Total Correlation; Với việc tính toán hệ số này, sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng &Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Sau khi quyết định thang đo cuối cùng, chúng ta cần đánh giá độ tin cậy và giá trị của nó. Độ tin cậy này thường dùng nhất, nói lên tính nhất quán nội tại, nói lên mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một thang đo.

- Các tiêu chuẩn trong kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha oTheo Nunnally & Bernstein (1994) cho rằng nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổngCorrected Item–Total Correlation ≥ 0.3thì biến đó đạt yêu cầu;

thang đo có Cronbach’s Alpha ≥ 0.60 là thang đo chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally, 1978).

oMức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha cụ thể: (Hoàng Trọng &Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008):

 Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên (<0.95): thang đo tốt.

 Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7-0,8: sử dụng được.

 Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6-0,7: sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới với người trả lời.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

6.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát.

- EFA giúp chúng ta đánh giá hai giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

- Điều kiện để phân tích EFA:

o0.5≤KMO≤1(Kaiser,1975)(dẫn theo Hoàng ThịDiệu Thúy, 2019):Hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét dữ liệu có phù hợp để phân tích nhân tố.

oKiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig.< 0.05): các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể (Bartlett 1950) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019).

oTrị số Eigenvalue: nhân tố nào có Eigenvalue>1: được giữ lại trong mô hình phân tích (Kaiser 1960) (dẫn theo Hoàng ThịDiệu Thúy, 2019).

oScreetest: số lượng các điểm nằm trước điểm đứt gãy trên đồ thị biểu diễn các giá trị Eigenvalue (Scree Plot): chính là số nhân tố được giữ lại (Cattell 1966; DeVellis 2003). Hệ số tải nhân tố (factorloading): biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát và nhân tố. Hệ số tải > 0.3: biến quan sát được giữ lại (Stevens, 2009; Hair et al, 2009) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019). Hệ số tải này cũng phụ thuộc vào cỡ mẫu.

6.2.4. Phân tích mối quan hệ

Để kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hoá công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan “Pearson correlation coefficient”, được ký hiệu r.

Giá trị r nằm trong đoạn [-1;1].

- Nếu r>0 thể hiện tương quan đồng biến. Ngược lại, r<0 thể hiện tương quan nghịch biến. Giá trị r=0 chỉ ra rằng hai biến không có mối quan hệ tuyến tính.

- |r|—> 1: quan hệgiữa hai biến càng chặt.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

- |r|—>0: quan hệ giữa hai biến càng yếu.

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

- Sig<5%: mối tương quan khá chặt chẽ.

- Sig<1%: mối tương quan rất chặt chẽ.

6.2.5. Phân tích hồi quy tương quan để đo lường mức độ ảnh hưởng của yếu tố văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như: kiểm tra phần dư chuẩn hóa; kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF; kiểm tra giá trị Durbin – Watson. Nếu các giả định ở trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy sẽ được xây dựng. Hệ số R Square cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến phụ thuộc.

Mô hình hồi quy có dạng:

Y = β₀ + β₁X₁ + β₂X₂ + ....+ β_nX_n+ ei Trong đó:

Y: Là biến phụ thuộc

β₀: Là hệ số chặn (Hằng số)

β₁: Là hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc) X_i: Là các biến độc lập trong mô hình

ei: Là biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư)

Dựavào hệ số Bê-ta chuẩn hóa với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu và ảnh hưởng với mức độ ra sao, theo chiều hướng nào. Từ đó, làm căn cứ để có những kết luận chính xác hơn và đưa ra giải pháp mang tính thuyết phục cao.

Kết quả của mô hình này sẽ giúp bài nghiên cứu của tác giả xác định được chiều hướng cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Giang. Qua đó, đưa ra những kết luận chính xác và khách quan nhất lên ban lãnh đạo công ty, ngoài ra những kết quả tương quan thuận nghịch trong mô hình sẽ giúp ta đề xuất những biện pháp xác thực để xây dựng văn hóa công ty nhằm gia tăngsự cam kết gắn bó của nhân viên.

7. Kết cấu của khoá luận

Bài khoá luận dự kiến được chia thành 3 phần:

- PHẦN 1:MỞ ĐẦU

- PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.

oChương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp vàảnh hưởng của văn hóadoanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên.

oChương 2: Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần may Trường Giang.

oChương 3: Giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty cổ phần may Trường Giang nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viêncông ty Trường Giang.

- Phần 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN

1.1.Cơ sở lý luận

1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.1.Trào lưu phát triển văn hoá doanh nghiệp đầu thập niên 1980

Từ trước năm 1980, những câu chuyện về văn hoá tổ chức (Organizational Cultures) hay văn hoá doanh nghiệp (Corporate Cultures) đã bắt đầu được các nhà nghiên cứu và quản trị, các giáo sư hàng đầu của những tổ chức và trường đại học danh tiếng như Havard, Stanford, MIT,…chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm với nhau mang tính chất tham khảo cá nhân và không chính thức.

Đến khi Terrence Deal và Allan Kennedy xuất bản quyển sách đầu tiên trên thế giới có tựa đề “Văn hoá doanh nghiệp” (Corporate Cultures) vào năm 1982 tại Hoa Kỳ, trào lưu xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp mới bắt đầu được mọi người chú ý và từng bước áp dụng rộng rãi.

Sự ra đời của quyển sách này, cùng với quyển “Nghệ thuật quản lý của người Nhật” (The Art of Japanese Management, tác giả Richard Pascale và Anthony Athos xuất bản năm 1981) giải thích rõ nguyên nhân suy thoái và dậm chân tại chỗ của các công ty ở Mỹ từ cuối thập niên 1970, khi có cuộc khủng hoảng dầu hoả xảy ra. Đặc biệt là phân tích nguồn gốc sự bùng nổ mạnh mẽ và vươn lên kỳ diệu của các công ty Nhật Bản.

Đầu thập niên 1980, người ta đã nhìn thấy tràn ngập các sản phẩm “Made in Japan” trên khắp nước Mỹ. Đó là các sản phẩm nghe nhạc cầm tay mang thương hiệu Mr.Walkman của hãng Sony mà bất kỳ thanh thiếu niên Mỹ nào cũng muốn sở hữu cho riêng mình. Là các thiết bị trò chơi điện tử Nintendo Cho cả trẻ em lẫn người lớn.

Các dòng xe oto tiết kiệm nhiên liệu như Nissan, Honda và Toyota bắt đầu xuất hiện và từng bước mở rộng thị phần tại Hoa Kỳ. Nơi trước đó được xem là kinh đô xe hơi bất khả xâm phạm của các ông lớn như Ford,General Motors hay Chrysler.

Một số công ty của Nhật cũng bắt đầu hành trình thâm nhập, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Hoa Kỳ, hoặc đầu tư mua lại các công ty Mỹ kém hiệu quả và

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

đang gặp khó khăn tài chính. Đây quả là điều bất ngờ lớn cho người Mỹ. Khi trước đó không lâu, người Nhật còn bị lệ thuộc hoàn toàn vào kinh tế và chính trị của người Mỹ sau chiến tranh thế giới thứ hai.

Sự thành công của các công ty Nhật Bản được mổ xẻ và phân tích rất kỹ bởi các chuyên gia kinh tế và quản trị hàng đầu của Mỹ. Hầu hết đều đưa ra kết luận: yếu tố văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò then chốt. Người Nhật vận dụng tinh thần văn hoá cao vào trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh một cách khoa học để đạt hiệu quả tốt nhất có thể. Văn hoá doanh nghiệp được xem là chìa khoá thành công chủ đạo cho các công ty Nhật Bản đang nổi lên lúc bấy giờ.

Để kiểm chứng cho nhận định này, Bộ trưởng Thương mại Hoa Kỳ nhiệm kỳ 1981-1987 là Malcom Baltrige đã dẫn đầu đoàn đại biểu Quốc hội Mỹ khăn gói sang Nhật Bản tham gia và học hỏi bí quyết thành công của các công ty Nhật, đặc biệt quan tâm đến yếu tố văn hoá trong doanh nghiệp.

Báo cáo sau đó của ông nêu bật nền kinh tế Nhật Bản nói chung và các công ty Nhật nói riêng có văn hoá tổ chức rất chặt chẽ, khuyến khích và phát huy chất lượng toàn diện trong tất cả các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, không ngừng cải tiến chất lượng lãnh đạo, năng lực nhân sự các cấp, mối quan hệ với người lao động, cổ đông, nhà cung cấp, đối tác phân phối và khách hàng bên ngoài,… khác với các công ty của Mỹ lúc bấy giờ đa số chỉ tập trung chú trọng duy nhất vào khâu sản xuất để tạo ra các sản phẩm chất lượng sau cùng. Đây chính là những nguyên tắc và nhân tố chủ yếu hình thành nên hệ thống giá trị của văn hoá doanh nghiệp trong các công ty Nhật Bản. Giúp cho các công ty này từng bước lớn mạnh và phát triển quy mô hoạt động ra toàn thế giới.

Tác phẩm “Đi tìm sự tuyệt hảo” (In Search of Ễcllent) của Tom Peters và Robert Waterman ra đời ngay sau đó khẳng định vai trò của hệ thống các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp là những nhân tố quyết định cho thành công của các công ty hàng đầu, bên cạnh các yếu tố kỹ thuật và công nghệ khác. Đây cũng là một trong những quyển sách bán chạy nhất mọi thời đại. Tất cả đã làm dấy lên phong trào đẩy mạnh xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho rất nhiều công ty ở các quốc gia Âu, Mỹ và tiếp tục phát triển cho đến ngày hôm nay. (Đặng Thị Bích Nga và Võ Nguyên Khôi, 2018)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

1.1.1.2.Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong các tổ chức, có một hệ thống đã xuất hiện từ khi doanhnghiệp mới thành lập và luôn thay đổi, cho dù những người sáng lập và đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp có ý thức rõ về sự hiện diện của nó trong công ty mình hay không còn tuỳ thuộc vào mức độ quan tâm về nó; người ta thường gọi tên của nó là “văn hoá tổ chức”. Những công ty không chú trọng chăm sóc, không hiểu rõ hoặc không có ý thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp mạnh sẽ khó có cơ hội cạnh tranh và phát triển bền vững, lâu dài. Ngược lại, những doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới luôn có sự đóng góp quan trọng và tích cực của các yếu tố văn hoá doanh nghiệp, ngay cả khi họ còn chưa nhận ra các hoạt động mình đang thực hiện chính là văn hoá doanh nghiệp. Vai trò cũng như tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp ngày càng được đề cao đặc biệt trong quá trình toàn cầu hoá và cạnh tranh của con người. Tuy nhiên, không phải lúc nào văn hoá doanh nghiệp cũng có thể được miêu tả dễ dàng và được hiểu chính xác.

Khái niệm được rất nhiều chuyên gia cũng như các nhà kinh tế học định nghĩa khác nhau theo sự hiểu biết và kinh nghiệm của họ. Dưới đây là một số dẫn chứng về cách định nghĩa của một số tác giả tiêu biểu:

- Đầu tiên phải nhắc đến Giáo sư Edgar H.Schein, thuộc đại học MIT danh tiếng. Ông nhận định rằng: “Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp của sự đồng nhất và lâu bền một cách tương đối các giá trị, niềm tin, phong tục, truyền thống và thực hành, được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, được những thành viên mới tham gia tổ chức học tập và được lưu truyền từ thế hệ nhân sự này sang thế hệ nhân sự tiếp theo”(Edgar H.Schein, 1985)

- Jonh Kottler và James L.Heskett (1992) đã phát biểu: trong cuốn Corporate Culture and Performance rằng “Văn hóa tổ chức được quan niệm như niềm tin và chia sẻ các giá trị trong các tổ chức, giúp định hình mô hình hành vi của người lao động”.

Cùng quan điểm này, tại Việt Nam cũng có nhiều các tác giả quan tâm và nghiên cứu, đưa ra các khái niệm khác nhau, phải kể đến là:

- Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam:“Vănhóa doanh nghiệp là một hệthống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổchức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hànhđộng của từng thànhviên”(Phạm Xuân Nam, 1996).

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

- Theo PGS.TSDương Thị Liễu:“Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộgiá trịtinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cảthành viên doanh nghiệp” (DươngThịLiễu, 2012)

Nhìn chung, mỗi tác giả nghiên cứu đều có những khái niệm khác nhau về lĩnh vực này, vì vậy thật sự rất khó khăn khi tìm rađược định nghĩa nào là cụ thể và đúng đắn nhất trong tất cả. Sở dĩ có điều này là mỗi nhà nghiên cứu lại có một cách tiếp cận, cách nhìn nhận vấn đề ở các góc độ khác nhau về Văn hóa doanh nghiệp. Theo thời gian, phạm vi khái niệm văn hóa doanh nghiệp càng trở nên rộng hơn, bao quát hơn.

Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được cây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiệncác mục đích.

1.1.1.3.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Sở dĩ càng ngày càng có nhiều học giả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp bởi lẽ theo thời gian, người ta càng nhận thấy vai trò to lớn và quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong công tác quản trị tổ chức. Tại sao các công ty như Google, Apple, General Motors, hoặc Southwest Airlines liên tục đứng đầu danh sách những nơi làm việc tốt nhất, có nguồn nhân lực gắn bó nhất và kết quả tài chính vững vàng nhất? Các đánh giá chỉ ra điểm chung là họ đều có một văn hoá doanh nghiệp tốt! Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp chính là nền tảng thành công của bất cứ tổ chức nào.

Văn hóa doanh nghiệptrong quản lý thể hiện haivai trò quan trọng sau: (1) Văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược, và (2) Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.

Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõđịnh hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng.

Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Có thể cho thấy rõ vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng thương hiệu. Hãy thử hình dung, nếu thiếu điều đó, việc triển khai và thực thi chiến lược sẽ khó khăn như thế nào.

Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Lý thuyết văn hóa doanh nghiệp được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong văn hóa doanh nghiệp, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả các thành viên tổ chức trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên tổ chức cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh

(27)

của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên tổ chức được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng.

Mấu chốt của văn hóa doanh nghiệp là về con người, vì con người; doanh nghiệp không làm chovăn hóa doanh nghiệpcó hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung (Nguyễn Mạnh Quân, 2012).

1.1.1.4.Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp

Katarzyna S.W. (2014) cho rằng nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của giai đoạn những năm 1980 cho thấy hai cách tiếp cận khác nhau để xác định văn hóa doanh nghiệp.

Theo cách tiếp cận thứ nhất thì văn hóa chỉ được coi là một yếu tố phụ trong nội bộ của tổ chức, cho phép các cá nhân thích ứng với môi trường. Nói cách khác, mỗi công ty có một nền văn hóa của riêng mình. Cách tiếp cận này mang đặc tính mô tả và đủ để liệt kê ra một vài đặc tínhnổi bật của công ty. Ở cách tiếp cận thứ hai thì công ty chính là một nền văn hóa, hay được coi là một hệ thống tri thức tác động vào mỗi cá nhân trong tổ chức. Cách tiếp cận này mang tính sâu rộng và phức tạp hơn, đồng thời cũng cho ta góc nhìnđầy đủ hơnvề văn hóa doanh nghiệp.

Theo thời gian, các cấp độ của tổ chức cũng dần thay đổi mạnh mẽ do sự thay đổi của tiến bộ kỹ thuật, vốn là yếu tố chịu ảnh hưởng của sự phát triển nguồn nhân lực. Văn hóa tổ chức cũng theo đó mà thay đổi nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của tổ chức, giúp tổ chức có thêm lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động của mình (Adenike, Omotayo, & Abolaji, 2013). Theo các nghiên cứu sau này, văn hóa doanh nghiệp được dùng để mô tả các đặc tính của một công ty, không chỉ thông qua niềm tin và hành vi tổng quát, mà còn thông qua hệ thống giá trị của toàn công ty, chiến lược quản lý, giao tiếp của nhân viên và các mối quan hệ, môi trường làm việc, thái độ, phong cách lãnhđạo của CEO, cũng như các biểu tượng trực quan như logo và thương hiệu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Trong các nghiên cứu hiện nay, văn hóa doanh nghiệp không chỉ được tạo ra bởi những người sáng lập, quản lý và nhân viên của một công ty, mà còn chịu ảnh hưởng của nền văn hóa của dân tộc, xu hướng kinh tế, thương mại quốc tế, quy mô công ty và các sản phẩm sản xuất. Chẳng hạn, các học giả thường đưa ra ví dụ điển hình về sự khác nhau giữa văn hóa doanh nghiệp của một công ty Nhật Bản và văn hóa doanh nghiệp của một công ty của Mỹ, sự khác biệt đó đến từ chính nền văn hóa khác biệt giữa hai đất nước, cũng như những tư duy khác nhau giữa hai dân tộc(Martina B, 2013).

1.1.2. 1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên

1.1.2.1.Khái niệm

Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau.

Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức. Cho đến nay, đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều học giả cứu sử dụng trong các công trình nghiên cứu.

Theo Allen và Meyer (1997) định nghĩa: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổchức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.

Hai tác giả đã đưa ra mô hình ba yếu tố của sự cam kết gắn bó với tổ chức, cụ thể là:

Cam kết tình cảm, Cam kết tiếp tục và Cam kết nghĩa vụ . Trong đó Cam kết tình cảm được định nghĩa là: nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ. Tình cảm này thật sự tự nhiên gắn kết nhân viên với tổ chức của mình. Cam kết tiếp tục được hiểu là nhân viên sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Một nhân viên có mức cam kết tiếp tục được xác định là sẵn sàng ở lại trong một tổ chức bởi những lợi ích cho chính bản thân họ như mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, các khoản đầu tư hưu trí và đầu tư nghề nghiệp, kỹ năng làm việc họ đã tích lũy được trong thời gian làm việc tại đây,... Trong trường hợp họ rời khỏi tổ chức, họ sẽ cảm thấy bản thân mất đi những lợi ích này. Cuối cùng, cam kết nghĩa vụ tức là họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi (Varsha Dixit và Monika Bhati 2012). Cho đến nay, mô hình ba thành phần này vẫn được coi là mô hình kinh điển chủ đạo, được nhiều học giả khác sử dụng trong các nghiên cứu về sự cam kết gắn bó trong doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

Ngoài ra, tác giả Mowday cho rằng sự cam kết trong tổ chức gồm có ba thành phần: Một là sự xác định với của mục tiêu và giá trị của tổ chức, hai là sự mong muốn thuộc về tổ chức, ba là sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực đại diện cho cơ quan (Nehmeh, 2009).

Từ những quan điểm nêu trên ta có thể hiểu sự cam kết gắn bó với tổ chức chính là là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề nghiệp, sự cam kết gắn bó của nhân viên hướng đến hoàn thiện các mục tiêu của tổ chức.

1.1.2.2.Vai trò của sự cam kết gắn bó trong tổ chức

Ranya N. (2009) cho rằng sự cam kết có một giá trị rất to lớn trong tổ chức.

Trong nghiên cứu của mình, tác giả nhấn mạnh rằng sự cam kết có một tác động mạnh mẽ đến hiệu suất và thành công của một tổ chức. Bởi lẽ các nhân viên có sự cam kết cao sẽ xác định được các mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một mong muốn mạnh mẽ được gắn bó với tổ chức và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ vượt yêu cầu của cấp trên. Nếu nguồn nhân lực được coi là tài sản của tổ chức thì nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó được coi như lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó.

Những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phụcvụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức(Bhatnagar, 2007).

Mặt khác, Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) khẳng định, trong một doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên có trìnhđộ chuyên môn tốt và gắn bó lâu dài với đơn vị có thể giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới có chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh. Các doanh nghiệp có đội ngũ nhân viênổn định và chuyên nghiệp sẽ luôn thu hút được nhiều nhà đầu tư, giá trị doanh nghiệp sẽ ngày càng tăng thêm.

Ngoài những yếu tố kể trên, Bollagan và cộng sự (2010) đã chỉra những vai trò quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

nhân viên đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp,....

Có thể thấy sự cam kết gắn bó đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ chức. Rõ ràng không có một công ty, tổ chức nào có thể đạt được thành công, mục tiêu trong dài hạn mà không có những nhân viên tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu rõ làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó. Chính vì vậy, tổ chức nên chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích ứng nhanh với những thay đổi. Nhân viên khi đã có niềm tin và cam kết với tổ chức thì sẽ có sự trung thành tin tưởng vào tổ chức, những thay đổi tổ chức tiến hành đều được nhìn nhận cần thiết và họ sẽ có thái độ tích cực hơn ( Tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT,Trường ĐH Kinh Tế- ĐH quốc gia Hà Nội, 2016).

1.1.2.3.Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên

Hiện nay trên thế giới, đã có rất nhiều học giả thực hiện nghiên cứu về khái niệm sự cam kết gắn bó chẳng hạn như: Mowday và cộng sự (1979), Meyer và Allen (1990); Charles O.và Jennifer C.(1986). Đây thực sự là một khái niệm đầy thách thức và được nghiên cứu trong hầu hết các lĩnh vực như quản lý, hành vi tổ chức,... (Varsha D. và Monika B. 2012) . Khái niệm về sự cam kết với tổ chức được bắt nguồn từ một bài viết có tên “The organization Man” của tác giả Whyte vào năm 1956 (Varsha D.và Monika B. 2012). Cho đến năm 1970 trở đi, đề tài này trở nên phổ biến và được nhiều học giả nghiên cứu (Bozlagan và cộng sự 2010).

Cũng giống như các khái niệm khác, các nhà nghiên cứu có nhiều cách khác nhau để tiếp cận đến khái niệm sự cam kết gắn bó của nhân viên. Người ta cũng cho rằng có một sự liên hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với sự cam kết của nhân viên trong tổ chức. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, các nhà nghiên cứu cũng không thể thống nhất được hai khái niệm này. Trong quá trình nghiên cứu, các học giả luôn cố gắng tìm ra mối liên kết giữa sự cam kết gắn bó với việc giữ chân nhân viên bởi lẽ điều này vô cùng ý nghĩa đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực (J. Anitha và Farida B. 2016).

Có hai phương pháp tiếp cận lý thuyết xuất hiện trong các nghiên cứu về sự cam kết đối với doanh nghiệp. Cách tiếp cận thứ nhất nhấn mạnh sự ảnh hưởng của thái độ cam kết đối với các hành vi, còn cách tiếp cận thứ hai nhấn mạnh sự ảnh hưởng của hành vi cam kết lên thái độ. Mặc dù hai cách tiếp cận này xuất hiện từ những định

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

hướng lý thuyết khác nhau, và tạo ra những sự khác biệt trong nghiên cứu, nhưng hai cách tiếp cận này đều có sự liên quan mật thiết với nhau. Thay vì cho rằng mối quan hệ giữa thái độ cam kết và hành vi cam kết là mối quan hệ nhân quả, thì nên xem đây là mối quan hệ tương hỗ, qua lại (Rajendran M. và Raduan C.R. 2005).

Ngày nay, thế giới ngày càng năng động phát triển, kèm theo đó là sự bất ổn về an ninh, dường như không còn tồn tại khái niệm “công việc làm cả đời”. Mọi người không ngừng lo sợ về công việc và mất đi động lực làm việc (Ranya N.2009). Tuy nhiên, việc nghiên cứu về sự cam kết gắn bó vẫn vô cùng quan trọng bởi nó đóng vai trò không thể thiếu trong sự thành công của một tổ chức(Tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT, Trường ĐH Kinh Tế-ĐH quốc gia Hà Nội, 2016).

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan

Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh tồn tại mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó đối với tổ chức của nhân viên. Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài.

Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Chính vì vậy, để gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các yếu tố này. Cho đến hiện nay, mô hình này vẫn được coi là một trong những mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu, được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình. Có thể kể đến một số nghiên cứu sau :

Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) với nghiên cứu

“Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT”. Nghiên cứu đặt ra vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất tới sự cam kết, lòng trung thành của mỗi nhân viên.

Bằng việc sử dụng mô hình lý thuyết của Recardo và Jolly (1997) gồm 8 yếu tố (1)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

Giao tiếp trong tổ chức ; (2) Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Định hướng phát triển nghề nghiệp tương lai ; (7) Làm việc nhóm ; (8) Công bằng trong chính sách quản trị, tác giả đã đưa ra 32 biến quan sát để làm thang đo, đo lường sự cam kết gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 456 nhân viên của công ty hệ thống thông tin FPT thông qua bảng khảo sát gửi đến từng nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 7 nhân tố, ảnh hưởng tích cực và có liên quan mật thiết đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Các nhân tố đó bao gồm : (1) Giao tiếp trong tổ chức

; (2) Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc r