Lời cảm ơn
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáotrường Đại học Kinh tế- Đại học Huế đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến ThS. Nguyễn Uyên Thương, cô đã giành nhiều thời gian chỉ bảo giúp đỡ cho tôi trong quá trình tôi thực hiện đềtài nghiên cứu của mình.
Tôi cũng chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị quản lý, các anh chị người lao động trong Khách sạn Vĩnh Hoàng đã tạo mọi điều kiện tốt nhất, cung cấp những thông tin và tào liệu quý báu trong thời gian tôi thực tập tốt nghiệp, cũng như đã tận tình hợp tác giúp tôi hoàn thành khóa luận.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài vẫn không khỏi tránh khỏi những thiếu sót. Kinh mong quý thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.
Tôi xin chân thành cảmơn!
Huế, tháng 4 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn ThịThúy Quỳnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Mục tiêu tổng quát...2
2.2. Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu ...4
4.1. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu...4
4.2. Phương pháp thu thập dữliệu...4
4.2.1. Dữliệu thứcấp ...4
4.2.2. Dữliệu sơ cấp ...5
4.3. Phương pháp chọn mẫu ...5
4.4. Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu ...6
4.4.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả...6
4.4.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá efa và đánh giá độtin cậy cronbach’s alpha...6
4.4.3. Phân tích hồi quy ...7
5. Bốcục của khoá luận...7
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...8
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...8
1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc ...8
1.1.1. Khái niệm về động cơ...8
1.1.2. Khái niệm về động lực...8
1.1.3. Khái niệm về
Trường Đại học Kinh tế Huế
tạo động lực làm việc ...91.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc...10
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động...10
1.2.1. Công việc ...10
1.2.2. Môi trường vật chất ...11
1.2.3. Tiền lương và phụcấp ...12
1.2.4. Khen thưởng và kỷluật ...13
1.2.5. Phúc lợi ...14
1.2.6. Môi trường tinh thần...15
1.2.7. Đào tạo và thăng tiến ...15
1.3. Một sốhọc thuyết vềtạo động lực làm việc...16
1.3.1. Hệthống nhu cầu của maslow (1943) ...16
1.3.2. Thuyết hai nhân tốcủa herzberg( 1959)...20
1.3.3. Học thuyết kỳvọng của victor vroomn ( 1964) ...22
1.3.4. Thuyết công bằng của i.stacy adam ( 1963) ...23
1.3.5. Thuyết vềcác nhu cầu thúc đẩy của mcclelland ( 1988)...24
1.4. Cơ sởthực tiễn...24
1.4.1. Đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp du lịch ...24
1.4.2. Một sốnghiên cứu có liên quan ...26
1.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...31
CHƯƠNG II. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN VĨNH HOÀNG ...32
2.1. Giới thiệu chung vềkhách sạn vĩnh hoàng ...32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn ...32
2.1.2. Hệthống tổchức và lao động của khách sạn. ...33
2.1.3. Cơ sởvật chất ...35
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất kinh doanh của khách sạn vĩnh hoàng giai đoạn 2017- 2018. ...36
2.1.5. Nguồn nhân lực ...38 2.2. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động đang sử dụng tại khách
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.1. Các chính sách vềcông việc...41
2.2.2. Các chính sách về môi trường vật chất và môi trường tinh thần...42
2.2.3. Chính sách tiền lương và phụcấp ...43
2.2.4. Chính sách khen thưởng và kỹluật ...45
2.2.5. Phúc lợi ...46
2.2.6. Chính sách đào tạo và thăng tiến. ...48
2.3. Đánh giá của nguồn lao động về chính sách tạo động lực làm việc của khách sạn vĩnh hoàng. ...49
2.3.1. Đặc điểm tổng thể điều tra...49
2.3.2. Kiểm định độtin cậy của thang đo...53
2.3.3. Kiểm định độtin cậy của động lực làm việc ...56
2.3.4. Đánh giá của người lao động vềcác chính sách tạo động lực làm việc của khách sạn vĩnh hoàng ...56
2.3.5. Phân tích nhân tốkhám phá efa...67
2.3.4. Mô hìnhđiều chỉnh...74
2.3.7. Phân tích hồi quy ...75
2.3.8. Những đềxuất của người lao động vềvấn đềtạo động lực làm việc ...78
2.4. Đánh giá chung vềcông tác tạo động lực cho người lao động của khách sạn vĩnh hoàng ...79
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...82
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của khách sạn vĩnh hoàng ...82
3.1.1. Định hướng ...82
3.1.2. Mục tiêu ...82
3.2. Giải pháp đềxuất...82
3.2.1. Giải pháp về đào tạo -thăng tiến...82
3.2.2. Giải pháp vềyếu tốcông việc ...83
3.2.3. Giải pháp về môi trường vật chất và tinh thần ...84
3.2.4. Giải pháp vềtiền lương và phụcấp ...85
3.2.5. Giải pháp về khen thưởng và kỷ
Trường Đại học Kinh tế Huế
luật...863.3.6. Giải pháp vềphúc lợi...86
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...88
1. Kết luận...88
2. Kiến nghị...89
2.1. Đối với khách sạn vĩnh hoàng ...89
2.2. Đối với chính quyền các ban ngành liên quan ...90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...91
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ1.1.Tháp nhu cầu Maslow ...17
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzber ...22
Sơ đồ1.3: Thuyết kỳvọng của Victor Vroom( 1964) ...23
Sơ đồ1.4: Mô hình nghiên cứu của Th.s ĐỗThịChính ...26
Sơ đồ1.5: Mô hình nghiên cứu ban đầu của Th.s Trần Văn Huynh...27
Sơ đồ1.6. Mô hình nghiên cứu của Th.s Trần Văn Huynh...28
Sơ đồ1.7. Mô hình nghiên cứu của Th.s Bùi ThịMinh Thu và ...29
Sơ đồ1.8. Mô hình nghiên cứu của Boeve ...30
Sơ đồ1.9. Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja ...31
Sơ đồ 1.10: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động khách sạn Vĩnh Hoàng ...31
Sơ đồ2.1: Mô hình bộmáy tổchức khách sạn Vĩnh Hoàng...33
Sơ đồ2.2. Tổng thể điều tra- giới tính ...49
Sơ đồ2.3. Tổng thể điều tra- bộphận làm việc ...50
Sơ đồ2.4. Tổng thể điều tra- trìnhđộhọc vấn...50
Sơ đồ2.5. Tổng thể điều tra- thu nhập ...51
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp
dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp ...19
Bảng 1.2: Các nhóm nhân tốtheo học thuyết của F. Herzberg ...20
Bảng 1.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tốtrong học thuyết F. Herzberg...21
Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng tại khách sạn Vĩnh Hoàng ...35
Bảng 2.2: Kết quảkinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017- 2018 ...37
Bảng 2.3: Tình hình laođộng của khách sạn Vĩnh Hoàng giai đoạn 2017- 2018...38
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo bộphận tại khách sạn Vĩnh Hoàng tại thời điểm tháng 3 năm 2019...40
Bảng 2.5: Thu nhập của người lao động khách sạn Vĩnh Hoàng năm 2018...40
Bảng 2.6: Bảng mã hoá thangđo...52
Bảng 2.7: Kiểm định độtin cậy của các thang đo...54
Bảng 2.8: Kiểm định độtin cậy thang đo- môi trường vật chất và tinh thần lần 2 ...55
Bảng 2.9: Kiểm định độtin cậy của thang đo đánh giá động lực làm việc...56
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá của người lao động- công việc...57
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của người lao động- môi trường vật chất và...59
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của người lao động - tiền lương và phụcấp ...61
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của người lao động -khen thưởng và kỷluật ...63
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá của người lao động - phúc lợi ...65
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của người lao động -Đào tạo và thăng tiến...66
Bảng 2.16: Kết quảphân tích nhân tốkhám phá- biến độc lập...71
Bảng 2.17: Bảng ma trận tương quan giữa các biến ...75
Bảng 2.18: Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...76
Bảng 2.19: Phân tích ANOVA ...76
Bảng 2.20: Hệsố tương quan...77
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đềtài
Trong tình hình phát triển chung của đất nước, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập một sốtổ chức quốc tế như ASEAN, WTO, chính sách mở cửa giao thương trao đổi kinh tếkéo theo sự trao đổi văn hoá cũng phát triển theo. Nhu cầu vềcác khu nghỉ dưỡng, các điểm tham quan tìm hiểu nền văn hoá, ẩm thực, cảnh vật thiên nhiên ngày càng được chú trọng. Đây là điều kiện tiên quyết đưa ngành du lịch của nước ta ngày càng trở thành ngành kinh tếmũi nhọn của đất nước. Theo thống kê của Bộ văn hoá- thểthao và du lịch, tính đến hết năm 2018 chỉ tính riêng số lượng khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam đã lên đến 15.497.791 lượt khách, ngành du lịch đã đóng góp 6,7% GDP cho nền kinh tế nước nhà và có xu hướng ngày càng phát triển.
Với nguồn tài nguyên đa dạng, phong phú, Quảng Bình dần trở thành điểm du lịch nổi tiếng thu hút nhiều khách du lịch của miền Trung. Với số lượng các cơ sở lưu trú lên đến 297 cơ sở, với 5100 buồng, 10000 giường. Tổng sốkhách du lịch tính đến hết tháng 12 năm 2018 là 3.018.060 lượt tăng 18,4% so với 2017, thu lại 3300 tỉ đồng(
theo thống kê của Bộ văn hóa- thểthao và du lịch tỉnh Quảng Bình) vừa tạo điều kiện cung ứng kịp thời nhu cầu của khách du lịch vừa đem lại cơ hội lớn trong việc tạo công ăn việc làm, phát triển kinh tế Quảng Bình, đóng góp lớn cho sựphát triển GDP của đất nước.
Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội có được thì các doanh nghiệp cũng gặp nhiều thách thức. Chẳng hạn cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong lĩnh vực như FLC, Vingoup, Trường Thịnh khi mà các doanh nghiệp này luôn tìm cách nâng cao chất lượng, nâng cao năng suất lao động, mở rộng thị trường. Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách, chiến lược cụthể để tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực hiện có, từ đó tạo lập vị thế canh tranh bền vững cho doanh nghiệp của mình. Thật vậy, trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực vềtài chính và vật chất thì yếu tốvềnguồn nhân lực cũng là một vấn đề
Trường Đại học Kinh tế Huế
quan trọng trong chiến lược hoạt động của các tổ chức,đặc biệt là các tổ chức doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch- dịch vụ. Việc tạo động lực làm việc cho người lao độngcàng được coi trọng vìngười lao động chính là bộmặt của khách sạn, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là phương tiện giúp truyền tải chất lượng của khách sạn đến với khách hàng. Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động họ sẽ làm việc hăng say, trung thành với doanh nghiệp, góp phần giúp cơ sởhoạt động hiệu quả, đồng thời tạo sự tin cậy cho khách hàng về chất lượng dịch vụcủa khách sạn.
Đặc biệt, đối với một doanh nghiệp mới hoạt động 2 năm như khách sạn Vĩnh Hoàng khi các công tác quản lý vẫn còn non trẻ, hình ảnh của khách sạn còn mới mẻ, còn non nớt trước sựcạnh tranh gay gắt của thị trường. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động càng phải được quan tâm. Tuy nhiên sau một thời gian thực hiện thì công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vẫn chưa đem lại hiệu quả như mong đợi. Để tìm hiểu, đánh giá những mặt được và chưa được, nguyên nhân của những tồn tại và đề ra các biện pháp nhằm giúp khách sạn tiếp tục phát triển hơn nên tôi quyết định thực hiện đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng.” Làm đề tài khoá luận cuối khoá của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng, giúp người lao động pháp huy năng lực, tăng sự trung thành với doanh nghiệp và nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Vĩnh Hoàng.
2.2. Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóa cơ sởlí luận vềtạo động lực làm việc cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động.
- Tìm hiểu các hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng.
- Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đềxuất các mục tiêu,định hướng và giải pháp nhằm nâng cao công tác động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng.
- Đối tượng khảo sát: Người lao động hiện đang làm việc tại khách sạn Vĩnh Hoàng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Vềkhông gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Vĩnh Hoàng, số125 đường Trương Pháp, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình.
- Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được tập hợp trong giai đoạn tháng 2017 đến 2018. Dữliệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn người lao động tại khách sạn trong giai đoạn tháng 03/2019 đến 04/2019.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Quy trình và phươngpháp nghiên cứu 4.1. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu
Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu được hệthống theo sơ đồsau:
(Nguồn: Đềtài khoá luận cuối khoá) Sơ đồ: Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu
4.2.Phương pháp thuthập dữliệu 4.2.1. Dữliệu thứcấp
- Thu thập thông tin và dữliệu từ các bộphận chức năng như phòng Nhân sự, phòng Kếtoán của khách sạn Vĩnh Hoàng.
Hệthống hoá lý luận
Nghiên cứu sơ bộ: thảo luận nhóm, thảo luận
với giảng viên
Thực hiện các phân tích Phân tích nhân
tốkhám phá Cronbach
Alpha
Điều chỉnh thang đo Nghiên cứu
chính thức:
nghiên cứu định lượng( n= 61)
Thang đo ban đầu
Thang đo chính thức
Thang đo hoàn chỉnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tham khảo tài liệu từcác sách, giáo trình, bài báo, các đề tài, tạp chí khoa học, luận văn, công trình nghiên cứu đãđược thực hiện liên quan đến đềtài nghiên cứu.
- Thu thập tài liệu và thông tin được đang tải trên các websites.
4.2.2. Dữliệu sơ cấp
- Nghiên cứu định tính:
Quan sát: các hành vi, thái độ và cách làm việc của người lao động trong khách sạn Vĩnh Hoàng trong quá trình làm việc, quan sát cơ sở vật chất của khách sạn…
Phỏng vấn sâu: tiếp cận các chuyên gia trong công ty, người lao động trong nhà hàng để đưa ra các yếu tốvềtạo động lực làm việcảnh hưởng đến sự năng suất và chất lượng làm việc của người lao động.
Phỏng vấn nhóm mục tiêu: phỏng vấn người lao động đang làm việc tại khách sạn Vĩnh Hoàng làm căn cứ để làm rõ các ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
- Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng trên cơ sở lấy ý kiến củangười lao động về các yếu tốtrong công việcảnh hưởng đến động lực làm việc của họ trên cơ sở đó sử dụng mô hình nghiên cứu, tiến hành kiểm định các giảthuyết để biết được các yếu tố chính, các yếu tố phụ tác động đến động lực làm việc của người lao động, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong khách sạn.
4.3.Phương pháp chọn mẫu
Số phiếu điều tra chon mẫu: Mẫu điều tra được lấy sao cho phù hợp với mục đích nghiên cứu. Vì số lượng lao động tại thời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 3/2019, có 61 lao động chính thức, số lượng lao động của khách sạn không quá lớn nên sẽtiến hành điều tra toàn bộ người lao động, sốmẫu điều tra đại diện cho tổng thể lao động của khách sạn( 61 người/ 61 phiếu).
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến củangười lao động trong khách sạn. Sử
Trường Đại học Kinh tế Huế
dụng thang đo Likert 5 mức độtừ 1 đến 5 ( 1:hoàn toàn không hài lòng, 2: Không hài lòng, 3: Không ý kiến, 4: Hài lòng, 5: Hoàn toàn hài lòng).
Phiếu điều tra gồm 3 phần:
Phần I: Phần mở đầu: Lời cam đoan về mục đích sử dụng và sự an toàn về thông tinđang điều tra.
Phần II: Nội dung điều tra.
Phần III: Thông tin chung
4.4.Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu
Chương trình vi tính thống kê được sửdụng đểphân tích kết quảcác câu hỏi dữ liệu thu thập là phần mền SPSS dành cho Windows phiên bản 1.6.
4.4.1.Phương pháp phân tích thống kê mô tả
Trên cơ sởsố liệu thứcấp thu thập được sửdụng phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, tuyệt đối, tần số, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối đểthấy rõ sựbiến động vềtình hình nhân sựvà sựbiến động của chúng qua thời gian.
4.4.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha.
Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha giúp chúng ta kiểm tra xem các biến quan sát của một nhân tốcó thểthểhiện được tính chất của nhân tốmẹ hay không. Đo lường độtin cậy của thang đo nghĩa là đo lường độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát, xem chúng có đáng tin cậy khi thể hiện tính chất của nhân tố mẹ hay không và giữa chúng có mối quan hệ tương quan chặt chẽvới nhau hay không.
Trong khi đó, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn một tập hợp biến quan sát thành một tập hợp các nhân tốcó ý nghĩa hơn. Đánh giá mối quan hệ giữa các biến trong một nhóm, cùng một nhóm nhân tố chứ không xem xét mối quan hệgiữa tất cảcác biến quan sátởcác nhân tốkhác.
Hai phân tích giúp nhận diện và xác định có bao nhiêu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.4.3. Phân tích hồi quy
Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính để xác định mức ý nghĩa để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình thông qua hệ số Beta chuẩn hóa. Xây dựng mô hình tương quan với nhiều yếu tố cùng ảnh hưởng đến biến phụ thuộc để biết được các nhân tố nàoảnh hưởng và mức độ tác động của chúng như thế nào đến động lực làm việc củalao động. Nhân tố nào tác động nhiều nhất, nhân tốnào tác động ít nhất đến động lực làm việc của người lao động.
5. Bốcục của khoá luận PHẦN I:Đặt vấn đề
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
Chương1: Tổng quan vềtạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Phân tích, đánh giá về động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người laođộng tại khách sạn Vĩnh Hoàng.
PHẦN II: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Khái niệm về động cơ
Động cơ được hiểu một cách đơn giản là cái mà chúng ta đang cần, đang bức xúc. Từ động cơ sẽ dẫn đến hành động và ngược lại. Khi bạn hoặc người khác hành động một điều gìđó thì sau nóắt hẳn phải có động cơ thúc đẩy.
Động cơ là kết quảcủa sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ởcác tình huống khác nhau.
Tuy nhiên, thưc tế động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi động cơ thường che dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tốtâm lý, quyết định xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống, biến đổi theo thời gian. Tại nơi lao động con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với nhau. Bởi vậy, khi nhà quản lý muốn thúc đẩyngười lao động của mình thì việc đầu tiên cần quan tâm chính là phân tích và xác định chính xác động cơ sốmột và đáp ứng những động cơ đó với từng người lao động cụthểsao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổchức.
Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người khi có động cơ sẽ: làm việc tích cực; duy trì nhịp độlàm việc tích cực; có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng. Ngoài ra, động cơ cũng chính là nguồn gốc của mọi sự động viên. Chỉ khi hiểu được một người sống và hoạt động vì mục đích gì thì chúng ta mới có thể đưa ra những giải pháp khích lệphù hợp cho họ.
1.1.2. Khái niệm về động lực
Động lực là một thuật ngữ được sửdụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực được
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo từ điển Tiếng Việt: “ Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.
Hay theo quan điểm hành vi tổ chức trong cuốn “Giáo trình hành vi tổ chức”
của tác giả Bùi Anh Tuấn: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như của bản thân người lao động”.
Như vậy, nói cách khác, động lực là tất cả những gì thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thểkể ra đây một sốyếu tố- nhân tốsau:
+ Nhân tốthuộc vềbản thân người lao động: hệthống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận thực của người lao động.
+ Các nhân tốthuộc vềcông việc: đặc tính của công việc, bốtrí công việc.
+ Các nhân tốthuộc vềtổchức và môi trường làm việc: các chính sách nhân sự, bầu văn hóa không khí của công ty, pháp luật, nội quy, quy chế.
Các nhân tốnày rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng,phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt được mục tiêu của tổchức.
Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng phấn thôi thúc họtham gia làm việc. Động cơ vừa có thểtạo ra động lực manh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm mất dần đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ. Người quản lý phải hiểu và phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để người lao động hoàn thành công việc đồng thời cũng giúp cho tổchức đạt được mục tiêu đãđặt ra.
1.1.3. Khái niệm vềtạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có được động
lực làm việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hay nói cách khác:” Tạo động lực là tất cả những kích thích mà nhà quản lý sử dụng nhằm thôi thúc, động viênngười lao động thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Để có thể tạo được động lực làm việc cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm mục đích gì từ đó thúc đẩy động cơ của họ tạo động lực cho lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc, tạo sựgắn bó và trung thành với tổchức. Từ đó giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển mạnh mẽ.
Việc tạo động lực làm việc như thế nào và bằng những phương thức nào phụ thuộc vào điều kiện riêng biệt của mỗi doanh nghiệp. Tuỳvào mỗi doanh nghiệp, vào một giai đoạn, một thời điểm nhất định nhà quản trị cần phải tìm hiểu, phân tích kĩ về hoàn cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tếcủa doanh nghiệpđó.Từ đó, đưa ra được một kếhoạch phù hợp cho công tác tạo động lực làm việc cho doanh nghiệp của mình.
1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc
Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quảcủa cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Quản trị nhân lực phảiđảm bảo sựthíchứng giữa người lao động và công việc mà người lao động đảm nhiệm, tạo động lực và khuyến khích tính sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò quan trọng và ý nghĩa đặc biệt quan trọng:
+ Đối với người lao động: Giúp cho họ tự đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, tựhoàn thiện bản thân mình, mang lại ý nghĩa đối với công việc và đối với tổchức.
+Đối với tổchức –doanh nghiệp: Tạo động lực có ý nghĩa quan trọng giữgìn đội ngũ lao động, thu hút, giúp phát triển nguồn nhân lực của tổchức, đặc biệt là trong việc giữnhững người tài cho tổchức.
+Đối với xã hội: Doanh nghiệpđáp ứng nhu cầu và thách đốcủa xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứkhông phải của riêng mình.
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
1.2.1. Công việc
Công việc được hiểu là một cấp độ trong hệ thống làm việc, thường tương ứng với nhiều vịtrí làm việc trong cơ quan, là tập hợp các vịtrí rất gần gũi nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có. Là một hoạt động được thực hiện thường
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tuy nhiên, công việc muốn trở thành tác nhân tác động đến động lực làm việc củangười lao động chỉkhi bản thân công việc đó mang lại được hấp dẫn nhất định cho người thực hiện công việc. Tuỳthuộc vào nhu cầu riêng biệt của con người mà sựhấp dẫn này được cụ thể hoá bằng những biểu hiện thực tiễn khác nhau, có thể: phù hợp với sở thích bản thân, mong muốn được khẳng định chính mình, là môi trường giúp cho người lao động phát huy được sựsáng tạo, đổi mới, là cho thấy được cơ hội thăng tiến trong tương lai hay chỉ đơn giản là việc duy trì cuộc sống ổn định.
Một đặc điểm công việc nổi bật đó là người lao động phải thường xuyên thực hiện công việc đó mới tạo ra được những giá trị. Khi được làm một công việc mà bản thân cảm nhận được sự hấp dẫn thì sẽ giúp cho bản thân người lao động thấy thoải mái, thúc đẩy sự cống hiến, thái độ tích cực trong công việc của người lao động.
Ngược lại, khi nhận một công việc mà bản thân người lao đông không cảm nhận được sự hấp dẫn trong đó sẽ khiến người lao động chán nản, không có ý chí cống hiến cho công việc đó. Chính vì vậy, nhà lãnhđạo cần có sựnhìn nhận đúng đắn vềnhu cầu của người lao động để đáp ứng nhu cầu, tạo động lực làm việc chongười lao động những vẫn phải phù hợp với điều kiện chung của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chỉ dừng lại ởsự đáp ứng nhu cầu trước mắt cho người lao động thì vẫn chưa đủ. Nhu cầu là thứ luôn luôn thay đổi tuỳthuộc vào từng giai đoạn khác nhau và rất khó nắm bắt. Nhà lãnhđạo còn cần phải có sựphân công công việc phù hợp với từng cá nhân lao động. Việc phù hợp với chuyên môn, trìnhđộkỹthuật của người lao động sẽ giúp cho quá trình thực hiện công việc diễn ra nhanh chóng, hiệu quả hơn, giúp lao động nhận thức được sức lực của mình đang thực sự được sử dụng có ích, mặc khác cũng giúp doanh nghiệp có một lực lượng lao động hiệu quả, cống hiến cho sựphát triển chung của doanh nghiệp.
1.2.2. Môi trường vật chất
Môi trường vật chất được hiểu đơn giản là những yếu tố hữu hình trong doanh nghiệp, tổ chức như: máy vi tính, máy in văn phòng, dụng cụ văn phòng, các máy móc, dụng cụ đảm bảo việc thực hiện nhiệm vụchuyên môn của người lao động.
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường vật chất nhất định. Tuỳ
Trường Đại học Kinh tế Huế
thuộc vào từng điều kiện riêng biệt của từng doanh nghiệp, tổchức màviệc bốtrí cung cấp, chất lượng vật chất khác nhau. Tuỳthuộc vào nhu cầu, cảm nhận riêng biệt của từng cá nhân mà sự tác động của môi trường vật chất cũng khác nhau.
Một môi trường vật chất tốt là một trong những yếu tố tác động quan trọng đến năng suất, hiệu quả lao động cũng nhưtiết kiệm thời gian lao động củangười lao động.
Để đạt được những lợi ích đó trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sởvật chất cho người lao động. Tuỳ theo điều kiện thực tếcủa doanh nghiệp để trang bịcho người lao độngnhưng đảm bảo các điều kiện cần thiết khác như:
+ Điều kiện an toàn: doanh nghiệp phải bảo dảm sựan toàn cho nguồn lao động của mình, trang bị bảo hộ lao động, vật dụng, thiết bị bảo vệ an toàn sức khoẻ, tính mạng và thểlực chongười lao động khi tiến hành làm việc.
+ Điều kiện thẩm mỹ: việc bày trí không gian làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái khi làm việc của người lao động.
+ Điều kiện về điều kiện làm việc, nghỉ ngơi: bốtrí tốt các không gian, nhu yếu phẩm phục vụcho việc nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động cho người lao động sau thời gian làm việc, tránh kiệt sức và giảm tai nạn lao động từ đó tăng năng suất và chất lượng lao động.
1.2.3. Tiềnlươngvà phụcấp 1.2.3.1. Tiềnlương
Tiềnlương là sựtrả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc theo pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sửdụng lao động phải trảcho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đãđược thực hiện hay sẽphải thực hiện.
Số tiền trả thù lao cho người lao động theo định kỳ, thường là theo hàng tháng, hoặc có những trường hợp trả theo thoả thuận. Các tổchức doanh nghiệp, người thuê lao động trả công cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động họ đãđóng góp. Mức tiền lương sẽ khác nhau giữa các ngành nghề khác nhau do người lao động cung cấp giá trị lao động khác nhau. Mức tiền lương còn phụ thuộc vào vào nơi thuê lao động, nhu cầu lao động.
Đối với người lao động thì tiền lương sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất
Trường Đại học Kinh tế Huế
như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao xứng đáng với những gì họ cống hiến sẽlà nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quảcông việc.
Đối với doanh nghiệp, khi chế độ tiền lương được xây dựng hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp, công ty thu hútngười lao động, duy trì những người lao động giỏi, kích thích động viên người lao động cũng như đáp ứng được các yêu cầu của pháp luật.
Mặc dù, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tuy nhiên, tiền lương có thực sựtrởthành một đòn bẩy kinh tếhay không hoàn toàn phụthuộc vào mức độthoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản thu nhập mình nhận được.
Về bản chất nó không phải động lực, nhưng một khi tiền lương đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động sẽ tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình thì trong lúc này tiền lương thực chất sẽtrởthành một động lực đối với người lao động.
Chính vì vậy việc xây dựng hợp lý khoản tiền lương phù hợp với công sức, yêu cầu công việc cũng như mặt bằng chung tiền lương của xã hội trong cùng ngành nghề là điều kiện mà nhà quản lý cần chú trọng.
1.2.3.2. Phụcấp
Phụcấp là khoản tiền mà đơn vị sửdụng lao động hỗtrợ người lao động đểbù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt… chưa được tính đến hay tính chưa đầy đủtrong mức lương. Đây là khoản hỗtrợ mà người lao động sẽnhận được hàng tháng bên cạnh mức lương cơ bản.
Phần lớn các loại tiền phụcấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa tạo sự công bằng cũng như kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
1.2.4. Khen thưởng và kỷluật 1.2.4.1. Khen thưởng
Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh, động viên kịp thời các thành tích, cống hiến và xửlý kịp thời các vi phạm kỷluật của người lao động tạo ra sựcông bằng trong đối xử, qua đó, khuyến khích mọi cá nhân, tập thểphát huy trí tuệ, tài năng, sức lao động phục vụ
Trường Đại học Kinh tế Huế
cho sựphát triển của công ty.Có nhiều hình thức khen thưởng nhưng phổ biến nhất là hình thức sửdụng tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được. Thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động đảm bảo kịp thời, đúng lúc, công bằng, minh bạch, làm căn cứ bổ sung cho việc thăng tiến phát triển nhân sự. Công nhận và khen thưởng thành quả của người lao động trước tập thể làm cho họ có cảm giác được thoả mãn rất lớn, vì đây là cơ hội để họ có thể khẳng định mình, khẳng định năng lực cũng như những nỗlực mà họ đạt được trước mọi người.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động trong sựphát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh tế của tổ chức. Tiền thưởng không được quá ít cũng không được quá nhiều so với tiền lương người lao động nhận được, vì khi tiền thưởng ít quá sẽkhiến tác dụng của tiền thưởng không còn coi như động lực, nhưng nếu tiền thưởng cao hơn tiền lương thì lúc này tácđộng của tiền lương như một động lực lại mất đi.
1.2.4.2. Kỷluật
Kỷluật là việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thểhiện trong nội quy lao động. Bao gồm các điều khoản quy định vềhành vi của người lao động trong các hành vi có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ lao động của họ.
Việc tuân thủkỷluật lao động có ý nghĩa quan trọng. Thông qua việc duy trì kỷ luật lao động, người lao động có thể bố trí sản xuất lao động một cách hợp lý để ổn định sản xuất, lao động, ổn định đời sống nguồnlao động và trật tựxã hội nói chung.
Nếu xác định được nội dung hợp lý, kỷluật lao động còn là một nhân tố quan trọng tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. Còn có thểrèn luyện để trở thành người công nhân của xã hội hiện đại, có tác phong, chuẩn mực hành vi, là cơ sở để họ đấu tranh với những tiêu cực trong lao động.
1.2.5. Phúc lợi
Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổtrợvềcuộc sống cho người lao động. Hệthống phúc lợi đa dạng và phong phú được chia làm hai
Trường Đại học Kinh tế Huế
theo yêu cầu của pháp luật như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp…
và “phúc lợi tự nguyện” là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng tài chính, sựquan tâm của lãnhđạo: phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,…
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất laođộng.Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, từ đó giúp tuyển mộvà gìn giữmột lực lượng lao động. Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động.
1.2.6.Môi trường tinh thần
Môi trường tinh thần có ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả lao động của người lao động bao gồm tất cả những gì liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc của người lao động. Môi trường tinh thần được xây dựng thông qua mối quan hệgiữa người với người, giữa người quản lý với người lao động, giữangười lao động với nhau. Tuy nhiên mối quan hệgiữa người lãnh đạo và người lao động được xem có sức quan trọng lớn nhất.
Để xây dựng một môi trường tinh thần doanh nghiệp thành công, yếu tố tiên quyết đầu tiên cần phải xây dựng đó là vai trò của nhà lãnh đạo đòi hỏi: tầm nhìn rõ ràng, có sứmệnh, cách hành sửxửlý mềm mỏng nhưng kiên định, giải quyết các khúc mắc giữangười lao động với nhau sáng suốt, biết lắng nghe, kiềm chếtuỳhoàn cảnh, giữmối quan hệtốt đẹp.
Ngoài ra cần xây dựng một tập thể đoàn kết trong doanh nghệp,có đoàn kết , có thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Đòi hỏi sự quan tâm thường xuyên của các cấp lãnh đạo, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm giúp đỡ, chia sẻkinh nghiệm với nhau trong cuộc sống và công tác.
Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, tránhảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.7.Đào tạo và thăng tiến
Trong sự đổi thay của công nghệ, hiện đại xã hội. Nguồn lao động cần phải được học tập, nâng cao trình
Trường Đại học Kinh tế Huế
độ chuyên môn để có thể đảm đương những công việcphức tạp và quan trọng, đi kịp với sự phát triển của máy móc. Việc thoả mãn nhu cầu học tập, đào tạo của người lao động sẽ giúp họ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống, sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn. Khi đó, tổ chức có thể khai thác và sửdụng có hiệu quảnhân lực hiện tại của mình.
Việc lựa chọn người lao động được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động đó mà còn ảnh hưởng đến động lực làm việc của những người lao động khác. Nên việc chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, có thểnâng khả năng thăng tiến cho họ, mang lại lợi ích cho công ty mà còn tạo nguồn động lực làm việc rất lớn.
Không những thế người lao động khác cũng sẽnỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quảtốt hơn.
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa, có ý nghĩa trong việc hoàn thiện bản thân người lao động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
1.3. Một sốhọc thuyết vềtạo động lực làm việc
Ngày nay có rất nhiều học thuyết tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đềcập đến một cách nhìn và cách tácđộng khác nhau đến người lao động.
Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động.
Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trường hợp cụ thể. Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lại không phù hợp. Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động lực nào phù hợp với tổchức của mình.
1.3.1. Hệthống nhu cầu của Maslow (1943)
Theo hệthống tháp nhu cầu của Abraham Maslow, con người có 5 loại nhu cầu được sắp xếp theo trình tựtừthấp đến cao gồm:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1.1.Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn:Nguyễn Tài Phúc & Hoàng Quang Thành, 2009) Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản bản và thấp nhất trong tất cả các nhu cầu của con người. Là yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗtrú ngụ... Trong một tổchức nó thểhiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo thực hiện công việc.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe doạvà bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là mong muốn có việc làm ổn định, không thất nghiệp, được hưởng phúc lợi xã hội, có lương hưu khi hết sức lao động.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuyện với người khác để được thểhiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương giữa con người với nhau.
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình cả từ những người xung quanh. Lòng tựtrọng của con người bao gồm hi vọng mong giành
Nhu cầu hoàn thiện Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý Nhu cầu xã hội Nhu
cầu bậc cao
Nhu cầu bậc thấp
Trường Đại học Kinh tế Huế
được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tự lập, có tầm nhìn hiểu biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra họ muốn mọi người kính trọng, vị nểmình, thừa nhận vị trí của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cảnhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tương lai.
A.Maslow nhóm 5 bậc thang nhu cầu thành 2 cấp: cấp thấp gồm các nhu cầu sinh lý và an toàn, và cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tựhoàn thiện. Các nhu cầu thuộc nhóm thứ 1 được thoảmãn chủ yếu từbên ngoài và tương đối dễ dàng hơn so với nhóm thứ2. Nhóm thứ2 chủyếu được thoảmãn chủ yếu nhờcác yếu tốnội tại của mỗi người.
Con người luôn có xu hường đi tìm sựthoả mãn các nhu cầu từ thấp đến cao.
Bởi vậy, muốn động viên, nhà lãnh đạo trước hết phải quan tâm đến việc tạo điều kiện đểmỗi người thoảmãn các nhu cầu cấp thấp. Như vậy, khi các nhu cầu câp thấp được thoảmãnđến một mức độnhất định, các nhu cầu cấp cao mới trở thành động cơ.
Để thấy rõ hơn mối quan hệgiữa hệthống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thểquan sát bảng sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.1: Mối liên hệgiữa hệthống thứbậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp
Cấp
độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc
5
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được xây dựng nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
4
Nhu cầu được tôn trọng: Chứng tỏ năng lực của mình, gây ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận vàđược tôn trọng.
Được giữcác chức vụquan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích, động viên của lãnhđạo.
3
Nhu cầu xã hội: Là thành viên của một nhóm. Được lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo,định hướng có hiệu quả.
Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc.
2
Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, tiết kiệm.
Được đảm bảo quyền có làm việc. Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp.
1 Các nhu cầu về sinh lý: Thở, ăn, uống, ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
(Nguồn: Nguyễn Đức Trí, Viện Công nghệQTNS Châu Á- AIM)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản trị, muốn lãnh đạo tốt người lao động của mình thì cần phải hiểu và nắm bắt được tâm lý của người lao động mình đang ở mức độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự thảo mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất, phù hợp nhất.
1.3.2. Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg( 1959)
Trước đây, chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại, tức là chỉ có hai tình trạng là thoả mãn hoặc bất mãn. Từ những thông tin thu thập được Herzberg & Ctg( 1959) đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoảmãn mà là không bất mãn. Các nhân tố liên quan đến sựthoả mãnđối với công tác gọi là nhân tố động viên, các nhân tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sựthoảmãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt thì sẽtạo ra tình trạng không thoảmãn chứ chưa chắc là bất mãn.
Bảng 1.1: Các nhóm nhân tốtheo học thuyết của F. Herzberg
Các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên
Phương pháp giám sát
Hệthống phân phối thu nhập Quan hệvới đồng nghiệp Điều kiện làm việc Chính sách của công ty Cuộc sống cá nhân Địa vị
Quan hệqua lại giữa các cá nhân
Sựthách thức của công việc Các cơ hộithăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sựthừa nhân khi công việc được hoàn thành Ý nghĩa của các trách nhiệm
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn- 2003)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tốtrong học thuyết F. Herzberg Các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự
bất mãn Bất mãn Thoảmãn Không thoảmãn
Không
động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được
tăng cường Không có sựbất mãn (Nguồn: Bùi Anh Tuấn- 2003) Thuyết hai nhân tốcủa F.Herzberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị:
Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏcác nguyên nhân gây ra sựbất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừsựbất mãn và tạo ra sựthoảmãn, không thểchỉchú trọng một nhóm nào cả.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1.2: Mối quan hệgiữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tốcủa Herzber
1.3.3. Học thuyết kỳvọng của Victor Vroomn ( 1964)
Học thuyết kỳ vọng cho thấy rằng mức độ hành động và động lực mỗi cá nhân phụthuộc vào các yếu tốsau:
+ Mức độ mà mỗi cá nhân có thể đạt được trong sự kỳvọng về kết quả khi đã nỗlực thực hiện công việc được giao.
+ Mối liên quan giữa các phần thưởng trong một tổchức và kết quảnhận được.
Thực hiện mong ước bản thân
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Nhu cầu sinh lý
Maslow
Các yếu thúc đẩy
Các yếu tố duy trì
Công việc có thử thách.Thành tích, trác nhiệm. Sự trưởng thành trong công việc.
Sựtiến bộ. Sựcông nhân.
Địa vị
Quan hệgiữa các cá nhân Chính sách quản trịcủa công ty Nghỉ ngơi, giải trí
Bảo hiểm, hưu trí Các điều kiện làm việc An toàn nghềnghiệp
Tiền lương
Cuộc sống riêng tư
Herzberg
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1.3: Thuyết kỳvọng của Victor Vroom( 1964)
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương- 2003) Lý thuyết gồm các mối quan hệsau:
Mối quan hệgiữa nỗlực và kết quả: đó chính là khả năng mà mỗi một cá nhân phải nhận thức được nếu bỏra ít công sức của mình thì kỳvọng kết quả đạt được sẽnằm ởmức khiêm tốn. Và nếu như các nhân bỏra nhiều công sức nhiều nỗlực đểthực hiện công việcđược giao thì họkỳvọng kết quảmà họ đạt được sẽ cao hơn bình thường.
Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ mỗi cá nhân tin tưởng rằng kết quảthực hiện công việcở mức độcụthể nào đó sẽ được tổchức đền đáp một cách xứng đáng. Ví dụ như khi cá nhân đạt được kết quả tốt( chỉ tiêu công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân đó sẽ biết được kết quả họ nhận được những gì từ công ty: lương, đãi ngộ, sự thăng tiến, sựtin cậy cuẩcấp trên, tính bằng hữu,…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽcho cá nhân nếu đạt được kết quảthực hiện công việc nhất định.
1.3.4. Thuyết công bằng của I.Stacy Adam ( 1963)
Thuyết này cho rằng, người lao động muốn được đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đónggóp và phần thưởng mà họnhận lại được với những người khác. Người thường có xu hướng đánh giá cao những đóng góp của mình và đánh giá cao những phần thưởng cuẩ người khác. Khi có sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng. Tuy nhiên nếu sựkhông công bằng này kéo dài sẽ dẫn đếc sự bất mãn, thậm chí họ sẽ cống dối hoặc bỏviệc. Ngược lại, nếu người lao động nhận thấy rằng những gì họ nhận được nhiều hơn những gì những người khác cùng cống hiến, thì họsẽcốgắng làm việc chăm chỉ, phát triển hơn để đổi lại sựmất công bằng đó.
Thuyết này đòi hỏi nhà quản trịcần phải quan tâm đến các yếu tốcó thểchi phối đến nhận thức của con người lao động vềsựcông bằng và từ đó tác động trực tiếp đến người lao động đểhọ có được nhận thức đúng đắn hơn vềsựcông bằng trong mọi việc.
Hành động
Phần thưởng
Mục tiêu Nỗ
lực
Kỳvọng Tính chất công cụ Hoá trị
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.5. Thuyết vềcác nhu cầu thúc đẩy của McClelland ( 1988)
Lý thuyết của McClelland xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cảchúng ta đều có: nhu cầu vềthành tích, nhu cầu vềquyền lực và nhu cầu vềliên kết.
- Nhu cầu về thành tích: thường là những người có khao khát thiết lập, hoàn thiện các mục tiêu đầy thử thách, châp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình, thích nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ, thành tích của họ và thường làm việc một mình.
- Nhu cầu vềquyền lực: là những mong muốn kiểm soát và tác động đến người khác, thích tranh luận để giành phần thắng, tận hưởng sự cạnh tranh- chiến thắng, tận hưởng địa vịvà sựcông nhận.
- Nhu cầu về liên minh: là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A.Maslow. đây là nhu cầu muốn làm việc nhóm, muốn được yêu thích- thường đi tới cùng mục đích, nhưng lại không thích rủi ro cao hoặc không chắc chắn.
Học thuyết giúp xác định các động lực chính của từng thành viên. Sau đó, tác động đến cách đặt mục tiêu và cung cấp phân bổ, cũng như cách thúc đẩy và khen thưởng cho cácngười lao động. Cũng có thểsửdụng những động lực này đểxây dựng hoặc tiết kếcông việc đảm bảo phù hợp hơn cho từngngười lao động.
Tóm lại: có nhiều học thuyết vềtạo động lực làm việc cho người lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau vềtạo động lực. Tuy nhiên, tất cảcác học thuyết đều có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽdẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn cho doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt trong việc vân dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý với hoàn cảnh của doanh nghiệp mìnhđểcó hiệu quảtốt nhất, mang lại kết quả như mong đợi.
1.4. Cơ sởthực tiễn
1.4.1. Đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp du lịch 1.4.1.1. Đặc điểm lao động trong ngành du lịch
Ngành du lịch là ngành mang tính phi sản xuất vật chất, nó không mang lại sản phẩm vật chất mà thông qua cung cấp dịch vụ để thoả mãn nhu cầu du lịch. Vì vậy, cung cấp dịch vụ chất lượng tốt hay xấu nó quyết định bởi tố chất, số lượng của các
Trường Đại học Kinh tế Huế
Do đặc điểm yêu cầu công việc khác nhau trong mỗi bộ phận của kinh doanh khách sạn nên lao động thường có mức độ chuyên môn hoá cao. Ngoài ra đặc tính của việc sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụxảy ra cùng một lúc nên cần có sựgắn kết chặt chẽgiữa các bộphận với nhau đểtạo nên chất lượng tốt nhất cho khách hàng.
Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách hàng. Vì vậy, người lao động thường làm việc nhiều giờ trong ngày và làm việc cả ngày lễ, ngày nghỉ gâyảnh hưởng đến tổchức lao động hợp lý vàảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ.
Đặc tính công việc với việc phải tiếp xúc nhiều với khách hàng cũng như đòi hỏi sự khéo léo, tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ nhiều. Và đặc tính mùa vụ điển hình theo mùa du lịch đòi hỏi lao động thời vụtrong ngành du lịch cao hơn các ngành khác.
Tỷlệvềluân chuyển lao động cao trong nội bộngành, tỷlệ lao động vào ngành và rời khỏi ngành cao, chịu nhiều áp lực tâm lý.
Cơ cấu đội ngũ lao động khá đa dạng trình độ văn hoá, nghiệp vụ, thâm niên công tác, kỹ năng xã hội tuỳthuộc vào yêu cầu của từng công việc.
1.4.1.2. Vai trò của lao động đối với phát triển du lịch
Từ trước đến nay, vai trò của lực lượng lao động trong ngành du lịch được xem là có tầm quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh ngành du lịch. Xuất phát từ chính đặc điểm hoạt động kinh doanh du lịch, khi những giá trị du lịch chỉ được hình thành từsựtiếp xúc trực tiếp giữa người lao động với khách hàng của mình. Họ là bộ mặt đại diện cho ngành du lịch. Không chỉ phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, tay nghềcủa lao động, chất lượng dịch vụcòn phụthuộc vào chính thái độcủa người cung cấp dịch vụ đến với khách hàng. Mỗi cử chỉ, hành động, lời nói của người người lao động luôn để lại một cảm nhận nào đó cho việc đánh giá chất lượng của khách hàng.
Việc đánh giá tốt hay không tốt về chất lượng du lịch của khách hàng ảnh hưởng lớn từcách phục vụcủa nguồn lực lao động du lịch.
Giờ đây, trong bối cảnh hội nhập quốc tếngày một sâu và toàn diện, vai trò của người lao động ngành du lịch ngày càng được khẳng định. Người lao động không còn chỉ là đối tượng khai thác mà dần trở thành những người có trách nhiệm dự báo, sáng tạo, dẫn dắt và hướng dẫn, phát triển những giá trị
Trường Đại học Kinh tế Huế
du lịch mới. Là người giữ gìn,đưanền văn hoá dân tộc đến với những nền văn hoá thông qua quá trình cung cấp dịch vụ du lịch.
Nguồn lao độngấy không phải là chủthểbiệt lập, riêng rẽmột cá nhân hay một tập thể, mà là chủthể được tổchức thành lực lượng thống nhất vềcảsuy nghĩ và hành động, hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau tạo nên sự thành công của một bộ máy.
Giúp phát triển kinh tế, phát triển hội nhập. Từ đó chứng mình rằng, nhân lực du lịch đóng vai trò rất quan trọng trong sựphát triển của ngành du lịch.
1.4.2. Một sốnghiên cứu có liên quan 1.4.2.1. Nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Th.s ĐỗThịChính, Trường đại học Điện lực- Hà Nội: “ Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho lao động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Thanh Huy- Việt Nam”
Mô hìnhđược cô xây dựng chủyếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow, để đánh giá giá mức độ tạo động lực làm việc cho lao động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Thanh Huy. Theo giảthuyết ban đầu có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động. Thông qua điều tra 200 người lao động tại công ty thu về 196 phiếu đạt tiêu chuẩn, qua phân tích nhân tốthìđược trích rút xuống 6 nhân tốliên quan đến đến động lực làm việc. Sau khi tiến hành độ phù hợp của mô hình. Cô đưa ra mô hình như sau:
Sơ đồ1.4: Mô hình nghiên cứu của Th.s ĐỗThịChính
(Nguồn: ĐỗThịChính, 2018) Môi trường
làm việc Đềbạt bổ
nhiệm Đào tạo
Động lực làm việc
Tiền lương
Tiền thưởng
Đánh giá thực hiện công việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nghiên cứu của TH.s Trần Văn Huynh, Đại học Lao động- Xã hội, Hà Nội:
“Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động – Thương binh và xã hội tỉnh Nam Định”.
Tác giả vận dụng mô hình 2 nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của Herzberg để nghiên cứu thực tế vấn đề này tại Sở Lao động- Thương binh và xã hội tỉnh Nam Định. Cùng với tham khảo ý kiến chuyên gia và tiến hành phỏng vấn 10 công chức lao động quản lý và 10 công chức quản lý chuyên môn tại sở,
