ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI
Sinh viên thực hiện Phan Thị Quỳnh Nhi Lớp: K48A – QTKD Niên khóa: 2014- 2018
Giáo viên hướng dẫn Th. S Nguyễn Thị Thúy Đạt
Huế, 05/2018
Đại học kinh tế Huế
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các số liệu trong luận văn là phía công ty cung cấp và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào khác, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về đề tài của mình.
Sinh viên
Phan Thị Quỳnh Nhi
Đại học kinh tế Huế
Trong quá trình thực tập cuối khóa lần này, cũng như để hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập, trước hết tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh Tế Huế lời cảm ơn chân thành.
Đặc biệt, tôi xin gởi đến Thạc sĩ Nguyễn Thị Thúy Đạt người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành bài khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của công ty Trách nhiệm hữu hạn Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại công ty.Cuối cùng tôi xin cảm ơn các anh chị phòng tổ chức tài chính cũng như các bộ phận khác của công ty đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để tôi hoàn thành tốt bài khóa luận thực tập tốt nghiệp này.
Qua công việc thực tập này tôi nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân.Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện bài khóa luận này tôikhông tránh khỏi những sai sót,
Đại học kinh tế Huế
kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ thầy cô cũng như quý công ty.
Tôi xin chân thành cám ơn .
Huế, tháng 5 năm 2018 Sinh viên thực hiện Phan Thị Quỳnh Nhi
Đại học kinh tế Huế
DANH MỤC VIẾT TẮT
Lao động thương binh và xã hội LĐTB&XH
Kinh doanh KD
Kinh doanh thị trường KDTT
Nhà xuất bản NXB
Quản lý kỹ thuật QLKT
Trách nhiệm hữu hạn TNHH
Tổ chức hành chính TCHC
Tài chính kế toán
Đại học kinh tế Huế
TCKTMỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC VIẾT TẮT MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lýdo chọn đề tài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2
4. Phương pháp nghiên cứu...3
5. Bố cục đề tài...3
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC...4
1.1. Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực...4
1.1.1 Một số khái niệm về nhân lực...4
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực...4
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ...4
1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ...5
1.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...6
1.1.2.1 Tuyển mộ...6
1.1.2.2. Tuyển chọn ...11
1.1.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực ...15
1.1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự ...16
1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu ...19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI...21
Đại học kinh tế Huế
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Đồng Lợi ...21
2.1.2. Quy mô và hiện trạng cơ sở vật chất của khách sạn Đồng Lợi ...22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ...22
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Đồng Lợi ...22
2.3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận ...23
2.1.3.3. Môi trường kinh doanh...26
2.1.4. Tình hình tài sản nguồn vốn của khách sạn Đồng Lợi ...29
2.1.5. Hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2015-2017...30
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi ...33
2.2.1. Tình hình nguồn nhân lực hiện tại của khách sạn Đồng Lợi...33
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại của khách sạn Đồng Lợi ...34
2.2.2.1. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn của nhân viên khách sạn Đồng Lợi ...34
2.2.2.2. Cơ cấu nhân lực theo giới tính của khách sạn từ năm 2015 đến năm 2017 ...35
2.2.2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tháng 3 năm 2018 ...36
2.2.2.4. Cơ cấu nhân lực theo bộ phận của nhân viên tháng 3 năm 2018 ...37
2.2.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi ...38
2.2.3.1. Các quy định chung về tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi...38
2.2.3.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi...38
2.2.3.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi...39
2.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi trong thời gian qua ...43
2.4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi ...44
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI...53
3.1. Cơ sở đề ra giải pháp...53
3.1.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi ...53
Đại học kinh tế Huế
3.1.2. Thực trạng hoạt động tuyển dụng của khách sạn Đồng Lợi...54
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi ...55
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...61
3.1. Kết luận ...61
3.2. Kiến nghị ...62
TÀI LIỆU THAM KHẢO...63 PHỤ LỤC
Đại học kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Lợi ...23 Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015
đến năm 2017 ...32 Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn của nhân viên khách sạn
Đồng Lợi năm 2015-2017)...34 Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo giới tính nhân viên khách sạn Đồng Lợi từ
năm 2015 đến năm 2017 ...35 Hình 2.5. Sơ đồquá trình tuyển chọn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi...42
Đại học kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Các quyết định tuyển chọn...15 Bảng 2.1. Bảng chi tiết về các loại phòng hiện có của khách sạn Đồng Lợi ...22 Bảng 2.2. Tình hình nguồn vốntài sản của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015 đến
năm 2017 ...30 Bảng 2.3. Tình hình hoạt động lưu trú của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015-2017...31 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo bộ phận của khách sạn Đồng Lợi tháng 3 năm 2018 ....33 Bảng 2.5. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tháng 3 năm 2018 ...36 Bảng 2.6. Cơ cấu nhân lực theo bộ phận của nhân viên hiện tại...37 Bảng 2.7. Tình hình tuyển dụng nhân sự của khách sạn trong năm 2015 và 2017 ....43 Bảng 2.8. Bảng đánh giá của nhân viên khách sạn Đồng Lợi về tính minh bạch
của thông tin của quá trình tuyển dụng. ...45 Bảng 2.9. Bảng đánh giá của nhân viên về yêu cầu của quá trình tuyển dụng ...47 Bảng 2.10. Bảng đánh giá của nhân viên về tính đa dạng trong quá trình tuyển dụng ...48 Bảng 2.11. Bảng đánh giá của nhân viên về tính hợp lý trong các yêu cầu và quy
định của quá trình tuyển dụng...49
Đại học kinh tế Huế
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lýdo chọn đề tài
Ngày nay, một nền kinh tế muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như vốn, khoa học dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ xã hội hay một tổ chức nào, chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách hiệu quả thì tổ chức đó mới hoạt động một cách hài hòa và được thành công như mong đợi. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.
Nhân sự của một doanh nghiệp được ví như một công trình, muốn có một công trình suất xắc thì cần có một nền móng vững chắc ngay từ ban đầu. Việc thu hút nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng của mỗi doanh nghiệp, vậy làm thế nào để thu hút được nhân lực đủ về số lượng lẫn chất lượng, một trong những giải pháp hiệu quả là công ty phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực để tìm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc để phù hợp với sự biến động của thị trường. Tuyển dụng nhân sự tốt là bước đầu khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong tương lai.
Thừa Thiên Huế được mệnh danh là thành phố Festival đặc trưng của cả nước, hàng năm Huế thu hút được một lượng khách du lịch rất lớn, và thêm vào đó với những thế mạnh về du lịch, hiện nay ở Huế có rất nhiều khách sạn đi vào hoạt động trong sự cạnh tranh quyết liệt với nhau, mỗi khách sạn cần làm gì để thu hút khách du lịch đến với khách sạn của mình, đã đến lúc các nhà quản trị phải quan tâm đến nguồn nhân lực và tuyển dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Khách sạn Đồng Lợi được thành lập cách đây 16 năm, có vị trí thuận lợi ngay trung tâm thành phố, khu phố Tây hiện đại là địa điểm thu hút nhiều khách trong và ngoài nước, gần sông Hương, bưu điện, ngân hàng và các địa điểm tham quan du lịch.
Đến với khách sạn Đồng Lợi với những tiện nghi vật chất trong phòng, ngoài ra khách sạn còn có thêm nhà hàng La Carambole với thực đơn đa dạng của các món Âu, Á và
Đại học kinh tế Huế
nhiều lựa chọn đồ uống khác nhau. Ở tại Đồng Lợi bạn sẽ có cơ hội khám phá con người, ẩm thực và các địa điểm du lịch ở Huế và yếu tố con người là rất quan trọng trong công tác làm hài lòng chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khách sạn Đồng Lợi đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực nhưng còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân viên được thu hút việc làm còn hạn chế, quy trình tuyển dụng và cách thức tuyển dụng chưa hợp lí và khoa học. Do đó, đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi” có ý nghĩa thiết thực.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Trên cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân lực, phân tích, đánh giá về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi. Từ đó, đưa ra các giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi.
Mục tiêu cụ thể:Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa các lý thuyết về tuyển dụng nhân lực để có cái nhìn tổng quan về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Thứ hai, vận dụng những lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực để phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi.
Thứ ba đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Khách sạn Đồng Lợi
Phạm vi thời gian:Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017, số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2018.
Phạm vi nội dung:Nghiên cứu về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi, tìm ra những ưu, nhược điểm. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn
Đại học kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về quy trình tuyểndụng nhân sự, cơ cấu nhân sự, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp v.v. Từ các nguồn thông tin về nội bộ doanh nghiệp do phòng TCHC cung cấp.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với cácnhân viên đang làm việc tại khách sạn Đồng Lợi. Kích thước mẫu là 44 người.
Từ đó, dựa vào bảng hỏi khảo sát đểtiến hành đánh giá về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn.
4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê và xử lý bằng phần mềm Excel 2013
Phương pháp quan sát: Từ các tài liệu có được về tình hình kinh doanh, tài liệu về nhân sự, quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp v.v. quan sát, nghiên cứu để thu thập thông tin về nhân viên, đánh giá về doanh thu, về quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
Từ những số liệu có được về tình hình nhân sự trong quá trình tuyển dụng của nhân viên của doanh nghiệp để tóm tắt, biểu đồ hóa để phân tích về cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp: cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, theo trình độ học vấn, theo bộ phận của nhân viên. Từ việc khảo sát ý kiến nhân viên của doanhnghiệp về sự đánh giá của họ đối với các yếu tố trong quá trình tuyển dụng, thống kê, phân tích để đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
5. Bố cục đề tài
Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi” ngoài những phần: Đặt vấn đề, kết luận, lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo, danh mục bảng và hình thì phần bố cục chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại côngty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụngnguồn nhân lực của công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi.
Đại học kinh tế Huế
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm về nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động- con người có sức lao động. (Nguồn: Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Nguyễn Xuân Cầu, 2008)
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Thực tế, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực và được hiểu rất phức tạp được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau:
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốcnăm 2001 “Nguồn lực con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngày nay, còn bao hàm các khía cạnh số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Theo Luận Văn A-Z tổng hợp nguồn nhân lực, năm 2013“Đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.
Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v.”
Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam, năm 1996 “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”. Quan điểm của Đảng Cộng
Đại học kinh tế Huế
phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa học hiện đại.
1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nói đến quản trị nguồn nhân lực trước hết ta phải hiểu như thế nào là quản trị.Theo sách quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung xuất bản (2015)
“Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao thông qua người khác”. Nói đến quản trị là nói đến sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo và “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Theo Edu Việt tổng hợp, năm 2013 :"Quản trị nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh”.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc- ThS. Bùi Văn Chiêm, năm 2014. “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”.
Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: (1)Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự, chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất; (2) Chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi; (3) Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực, chức năng này nhằm vào việc sửdụng có hiệu quả nguồn nhân lực, hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức.
Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên; (4) Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao
Đại học kinh tế Huế
động), chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: Chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động v.v. Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ.
1.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm: tuyển mộ nguồn nhân lực và tuyểnchọn nguồn nhân lực.
1.1.2.1 Tuyển mộ
Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”.Vậy để đạt được mục tiêu của mình, các doanh nghiệp cần có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động.
Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Theo Joel Spolsky, 1990 giải thích: “Một quyết định từ chối sai tất nhiên là không tốt, nhưng nó không có hại cho công ty. Còn quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại cho doanh nghiệp và đương nhiên phải mất nhiều công sức mới có thể sửa chữa được”. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn nhân sự. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượngnộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá thực hiện công việc, thùlao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động.Mục tiêu của tuyển mộ là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển
Đại học kinh tế Huế
Mục tiêu của tuyển mộ nguồn nhân lực
Mục tiêu của tuyển mộ nguồn nhân lực là tìm được tập hợp người xin việc đảm bảo về cả mặt chất lượng và số lượng cho công việc, thu hút được những người có năng lực để tham gia vào bộ máy nhân sự của tổ chức. Giúp cho tổ chức bổ nhiệm và bố trị lại nhân sự một cách hợp lí, khoa học và hoàn thiện hơn, tuyển mộ tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quy trình tuyển mộ nhân lực
Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau: (1) Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ: Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển mộ bên trong, đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức. Ưu điểm đó là tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn. Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới. Nhược điểm đó là gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục. Việc tuyển nhân viên trong doanh
Đại học kinh tế Huế
nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài, đối tượng đó là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc, những nhóm lao động thuộc nguồn này là học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo. Ưu điểm đó lànguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới. Nhược điểm đó là môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tườm tận từng công việc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới.
Bước 3: Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Phương
Đại học kinh tế Huế
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau: Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng, phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Với mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Trong ngắn hạn, một doanh nghiệp có thể áp dụng một nguồn tuyển mộ cho một vị trí chức danh nào đó, nhưng xét về dài hạn và với các vị trí chức danh khác nhau thì doanh nghiệp không thể chỉ dùng một nguồn tuyển mộ. Vì vậy, cách tối ưu nhất đó chính là linh động kết hợp qua lại giữa hai nguồn này để có thể khắc phục các nhược điểm của nhau.
Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước, một là thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng. Hai là thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin như quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự địnhxin tuyển. Ba là quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội
Đại học kinh tế Huế
được đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc v.v... Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty v.v…
Các hình thức thông báo tuyển dụng: Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại. Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển. Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp. Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân v.v…
Bước 5: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng.
Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc, doanh nghiệp cần lưu ý gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp, để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức. Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ v.v. Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ, những nhân viên tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách và kinh nghiệm làm việc.
Đại học kinh tế Huế
Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau: Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục. Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa? Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc, mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ. Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không? Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa?
Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng? Cách khắc phục? Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?
1.1.2.2. Tuyển chọn
Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, sách Quản trị nhân sự, 2008. Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Tầm quan trọng, mục tiêu của tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là bước quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn và hợp lý nhất. Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, doanh nghiệp bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học, hiệu quả.
Quy trình tuyển chọn nhân lực
Quy trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước sau:
Bước 1:Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên.
Đại học kinh tế Huế
Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc, đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”. Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: Trắc nghiệm thành tích là trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng là trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Trắc nghiệm về tính cách và sở thích là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. Trắc nghiệm về tính trung thực, tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự.
Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc v.v. Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học
Đại học kinh tế Huế
để phát hiện các bệnh xã hội như HIV v.v. Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu v.v.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.
Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên
Đại học kinh tế Huế
lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.
Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ v.v.
Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Đại học kinh tế Huế
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác v.v. Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. (Theo TS. Hà Văn Hội, năm 2006)
1.1.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực
Bảng 1.1. Các quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên
Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ Tuyển dụng
Tốt
(2) Sai lầm
(Đánh giá quá thấp)
(1)
Chính xác
Không tốt (3)
Chính xác
(4) Sai lầm
(Đánh giá quá cao)
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực- PSG. TS Trần Kim Dung, 2015) Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng xảy ra cho mỗi ứng viên. Theo bảng 1.1.Ô số 1 và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: Tuyển ứng viên có khả
Đại học kinh tế Huế
năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc.Ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này. Ngược lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển.
Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động v.v. của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.Khi phân tích để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển, chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phíthuế dịch vụ tuyển, quảng cáo v.v. Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển. Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc.
1.1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự Các yếu tố môi trường bên ngoài
Yếu tố kinh tế- chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn
Đại học kinh tế Huế
tuyển dụng thêm lao động mới. Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các lao động giúp doanh nghiệp có thể chọn được những người phù hợp nhất.
Yếu tố văn hóa- xã hội: Trong nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, không cung cấp được nhân tài cho tổ chức. Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển được những ứng viên giỏi. Ngược lại, khi quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đó không tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với các tổ chức cần tuyển dụng lao động vào công việc đó, khó mà tuyển được lao động đáp ứng tốt công việc của tổ chức hay doanh nghiệp mình.
Yếu tố các hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng.
Yếu tố dân số: Yếu tố dân số là một trong những yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
Ở những quốc gia có lực lượng lao động đồi dào thì tuyển dụng lao động cũng gặp nhiều thuận lợi. Và ngược lại, ở những quốc gia có dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Yếu tố khoa học công nghệ: Để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức cần phải theo kịp đà phát triển của khoa học
Đại học kinh tế Huế
công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức, kỹ năng để tiếp thu và thực hành một cách tốt nhất cho doanh nghiệp mình. Việc tuyển chọn những người có khả năng đáp ứng được sự phát triển ngày càng cao của khoa họccông nghệ là một việc không hề dễ dàng. Vì vậy, doanh nghiệp cần tuyển dụng, bố trí và đào tạo nhân viên để thích hợp với trình độ khoa học công nghệ của doanh nghiệp, tổ chức mình.
Yếu tố quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.
Các yếu tố môi trường bên trong
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty, bao gồm các nhân tố sau:
(1)Yếu tố hình ảnh và uy tín của tổ chức, đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn.
(2) Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào
Đại học kinh tế Huế
từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
(3) Khả năng tài chính của doanh nghiệp, đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo v.v. Như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển v.v
(4) Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng. Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn và ngược lại. Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuyển dụng.
(5) Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng cũng được đánh giá qua thái độ của họ đối với ứng viên. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá nhân. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để ứng viên có cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình.
(6) Quan hệ lao động trong tổ chức: Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn. Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong mội trường có quan hệ lao động tốt, không có mâu thuẫn giữa chủ và thợ.
1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Thị trường lao động nước ta đang là một thị trường luôn nhận được sự quan tâm hàng đầu từ chính phủ. Số lượng lao động ngày càng tăng nhanh trên thị trường do tốc độ gia tăng dân số nhanh của nước ta. Trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay có gần 5.000 doanh nghiệp các loại đang hoạt động, trong đó chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hàng năm, các doanh nghiệp ở đây có nhu cầu tuyển dụng gần 20.000 lao
Đại học kinh tế Huế
động ở các cấp trình độ khác nhau nhằm thay thế cho những lao động đến tuổi nghỉ hưu, biến động lao động, mở rộng quy mô sản xuất v.v .
Theo thống kê tháng 9 năm 2017, Thừa Thiên Huế có nguồn lao động khá dồi dào với hơn 600.000 người trong độ tuổi lao động, trong đó, lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao (từ 15 đến 34 tuổi chiếm 36,8%) và có gần 18.000 người bước vào tuổi lao động mỗi năm. Tuy nhiên, số lao động được giải quyết việc làm trên địa bàn chỉ khoảng 15.000 - 17.000 người/năm. Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn, đồng thời để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nghề, thời gian qua, nhiều cơ sở giáo dục nghề nghiệp tại Thừa Thiên Huế đã tích cực, chủ động làm việc với các doanh nghiệp để ký kết hợp đồng đào tạo lao động theo đơn đặt hàng.
Tuy nhiên, việc làm này vẫn chưa được triển khai một cách rộng rãi, có hệ thống. Vì vậy, trong khi doanh nghiệp khó tuyển dụng được lao động có kiến thức và kỹ năng nghề phù hợp thì các trường nghề lại khó tuyển được học sinh, sinh viên, người lao động tham gia học nghề cũng không biết chắc là sau khi học nghề xong mình có thể tìm kiếm được việc làm hay không?
Theo ông Michal Zitek đại diện của Khu nghỉ dưỡng phúc hợp Laguna Lăng Cô (Phú Lộc, Thừa Thiên Huế), một trong những doanh nghiệp có nhu cầu thu hút nguồn nhân tài trong ngànhdu lịchlớn nhất tỉnh cũng cho rằng, với sự phát triển của ngành du lịch hiện nay, nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng sẽ còn tăng cao trong tương lai.
Tuy nhiên, ngay tại thời điểm này, việc tìm kiếm nhân viên có trình độ phù hợp để lấp đầy các vị trí tuyển dụng tại Laguna Lăng Cô đã là một thách thức, đặc biệt là về kỹ năng phục vụ và ngôn ngữ. “Tất cả các khách sạn mới và các dự án mới cũng sẽ có nhu cầu mạnh mẽ về đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và chúng tôi nhận thấy rằng, đã có sự “săn trộm” giữa các khách sạn để sở hữu những người tài năng nhất. Chúng ta không đủ người có đủ kỹ năng và kinh nghiệm để lấp đầy tất cả các vị trí tuyển dụng”, ông Michal Zitek phát biểu.
Có thể nói vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp rất quan trọng, tìm được nguồn nhân lực phù hợp với những vị trí công việc càng khó hơn, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh nghiệp, khẳng định công tác tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu trong quản trị nhân lực, là điều kiện tiên
Đại học kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI
2.1. Đặc điểm của công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Đồng Lợi
Khách sạn Đồng Lợi thuộc công ty TNHH Đồng Lợi có địa chỉ: Số 19 Phạm Ngũ Lão, phường Phú Hội, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Khách sạn hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 3300339783 do Chi Cục Thuế Thừa Thiên Huế cấp ngày 14/12/2001. Ngày chính thức hoạt động là ngày 1/1/2002 với ngành nghề chính là dịch vụ du lịch ngắn ngày, khách sạn có điều kiện vị trí tọa lạc ngay trung tâm thành phố, khu phố Tây thuận lợi, hiện đại là địa điểm thu hút nhiều khách trong và ngoài nước, gần sông Hương, bưu điện, ngân hàng và các địa điểm tham quan du lịch khác như chùa Thiên Mụ, lăng Tự Đức, Đại Nội Huế v.v. Khách sạn Đồng Lợi cách sân bay Phú Bài 13km, cách ga Huế 2.5km.
Khách sạn Đồng Lợi là đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phân cấp quản lý của công ty, khách sạn được sử dụng con dấu riêng để giao dịch theo quy định của pháp luật và công ty, được mở tài khoản tiền gửi tại ngân hàng, có bảng cân đối kế toán, được lập quỹ tiền mặt và các quỹ khác phù hợp với quy định của pháp luật.Nhiệm vụ chính của khách sạn là thực hiện các hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực: Khách sạn, nhà hàng, hoạt động lữ hành quốc tế và nội địa, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ vận chuyển khách và các dịch vụ du lịch khác theo giấy phép kinh doanh.
Khách sạn Đồng Lợi có những thuận lợi: Khách sạn nằm trong khu vực có tiềm năng về du lịch, sự thay đổi chính sách của chính phủ trong những năm gần đây đang tạo nhiều cơ hội cho kinh doanh du lịch phát triển. Việc gia nhập WTO và chính sách xóa bỏ visa cho khách Việt Kiều về nước đã tạo điều kiện thông thoáng cho khách đến Huế nói riêng và đến Việt Nam nói chung ngày càng tăng.Nền kinh tế trong khu vực đang trên đà phát triển ổn định kéo theo nhu cầu du lịch ngày càng cao. Tuyến hành lang du lịch Đông Tây được hình thành nối liền các tuyến du lịch Myanmar, Thái Lan, Lào, Việt Nam.
Đại học kinh tế Huế
Khách sạn Đồng Lợi có nhiều lợi thế về kiến trúc và vị trí thuận lợi cho việc tham quan đi lại cũng như giao dịch của khách du lịch.Qua nhiều năm hoạt động, bước đầukhách sạn đã tạo dựng được uy tín trên thương trường.
2.1.2. Quy mô và hiện trạng cơ sở vật chất của khách sạn Đồng Lợi
Tổng diện tích mặt bằng: 3200 m2.Trong đó, diện tích sàn là 800 m2, diện tích xây dựng là 3200 m2. Mật độ xây dựng: 25% (Quy mô: 4 tầng = 60 phòng).Các dịch vụ hiện có ở khách sạn Đồng Lợi: Lưu trú, nhà hàng, quầy bar, quầy lưu niệm, cho thuê xe ô
