KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
NGUYỄN THỊ KIỀU TRINH
KHÓA HỌC: 2013 - 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Nguyễn Thị Kiều Trinh Th.S HồSỹMinh Lớp: K47–QTNL
Khóa Học: 2013 - 2017
Huế, tháng 5 năm 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Trong quá trình thực hiện đề tài thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ quý báu.
Trước hết, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo – ThS Hồ Sỹ Minh đã tận tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Khoa Quản Trị Kinh Doanh cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa trong 4 năm học vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Khách sạn Mondial Huế, đặc biệt là các anh chị phòng Tổ chức – Nhân sự đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, nắm bắt tình hình thực tế tại khách sạn.
Cuối cung, tôi xin trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, toàn thể bạn bè đã quan tâm, động viên, giúp đỡ và đóng góp ý kiến chân thành, giúp tôi có thể hoàn thiện tốt đề tài. Tuy có nhiều cố gắng, nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đến đề tài đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên
Nguyễn Thị Kiều Trinh
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ... vii
DANH MỤC BẢNG ... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu...3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu...3
4.1.1. Dữliệu thứcấp ...3
4.1.2. Dữliệu sơ cấp ...4
4.2. Phương pháp xửlí sốliệu ...4
4.3. Phương pháp phân tích sốliệu ...4
4.3.1. Phân tích thống kê mô tả...4
4.3.2. Kiểm định độtin cậy của thang đo...4
4.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá...5
4.3.4. Phân tích tương quan...6
4.3.5. Phân tích hồi quy ...6
5. Kết cấu của đềtài...6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...7
Chương 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...7
1.1. Cơ sởlý luận...7
1.1.1. Một sốkhái niệm liên quan ...7
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.1. Động lực lao động ...7
1.1.1.2. Tạo động lực lao động ...8
1.1.2. Sựcần thiết của việc tạo động lực lao động ...10
1.1.2.1. Đối với người lao động...10
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp ...10
1.1.2.3. Đối với xã hội ...11
1.1.3. Một sốhọc thuyết tạo động lực ...11
1.1.3.1. Hệthống nhu cầu của Abraham Maslow ...12
1.1.3.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam ...14
1.1.3.3. Học thuyết hệhai yếu tốcủa Frederick Herzberg ...14
1.1.3.4. Học thuyết kỳvọng của Victor Vroom ...15
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ...15
1.1.4.1. Các yếu tốthuộc vềbản thân người lao động ...15
1.1.4.2. Các yếu tốthuộc vềcông việc ...16
1.1.4.3. Các yếu tốthuộc vềtổchức ...17
1.1.4.4. Các yếu tốthuộc vềxã hội ...18
1.2. Cơ sởthực tiễn...20
1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam... 20
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao độngởmột sốdoanh nghiệp ...20
1.3. Mô hình nghiên cứu...22
1.3.1. Một sốmô hình nghiên cứu liên quan ...22
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ...25
2.1. Tổng quan vềkhách sạn Mondial Huế...25
2.1.1. Giới thiệu chung vềkhách sạn Mondial Huế...25
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh...28
2.1.3. Cơ cấu tổchức bộmáy và chức năng nhiệm vụcủa các phòng ban, bộphận ....29
2.1.4. Tình hình hoạt động của khách sạn trong 3 năm từ2014–2016 ...32
2.1.4.1. Tình hình laođộng của khách sạn ...32
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.4.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn...34
2.1.4.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn ...36
2.2. Kết quảphân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế...38
2.2.1. Thống kê mô tảtổng thể điều tra...38
2.2.1.1. Cơ cấu tổng thểtheo giới tính ...38
2.2.1.2. Cơ cấu tổng thể theo độtuổi...39
2.2.1.3. Cơ cấu tổng thểtheo trìnhđộ học vấn...40
2.2.1.4. Cơ cấu tổng thểtheo thời gian làm việc ...40
2.2.1.5. Cơ cấu tổng thểtheo bộphận làm việc ...42
2.2.1.6. Cơ cấu tổng thểtheo thu nhập ...43
2.2.2. Kiểm định độtin cậy của thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha...44
2.2.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...46
2.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với nhóm nhân tố độc lập...46
2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với nhóm nhân tốphụthuộc...49
2.2.4. Phân tích tương quan...50
2.2.5. Phân tích hồi quy ...51
2.2.6. Đánh giá của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ... 55
2.2.6.1. Đối với yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi”...55
2.2.6.2. Đối với yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”...56
2.2.6.3. Đối với yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”...56
2.2.6.4. Đối với yếu tố “Công việc”...57
2.2.6.5. Đối với yếu tố chung “Động lực làm việc”...58
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ...59
3.1. Định hướng của khách sạn trong thời gian tới ...59
3.2. Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên...60
3.2.1. Giải pháp liên quan đến lương thưởng và phúc lợi ...60
3.2.2. Giải pháp liên quan đến quan hệ đồng nghiệp ...61
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2.3. Giải pháp liên quan đến cơ hội đào tạo và thăng tiến ...62
3.2.4. Giải pháp liên quan đến công việc ...62
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...64
1. Kết luận...64
2. Kiến nghị...65
3. Hạn chếcủa đềtài...66
TÀI LIỆU THAM KHẢO...67 PHỤLỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Th.s: Thạc sĩ
EFA: Exploratory Factor Analysis
KMO: Kaiser–Meyer–Olkin
LĐPT: Lao động phổthông
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
ILO: Tổchức Lao động Quốc tế
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ1.1: Các cấp bậc nhu cầu của A. Maslow ...12
Sơ đồ1.2: Mô hình nghiên cứu đềxuất ...24
Sơ đồ 2.1: Sơ đồtổchức khách sạn Mondial Huế...29
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổng thểtheo giới tính...38
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu tổng thể theo độtuổi ...39
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu tổng thểtheo trình dộhọc vấn ...40
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu tổng thểtheo thời gian làm việc ...41
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu tổng thểtheo bộphận làm việc...42
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu tổng thểtheo thu nhập ...43
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình laođộng của khách sạn Mondial Huếtừ năm 2014 –2016 ...33
Bảng 2.2: Tình hình tài sản nguồn vốn của khách sạn Mondial từ năm 2014 –2016 ..35
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mondial Huếtừ năm 2014 – 2016 ...36
Bảng 2.4: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha...44
Bảng 2.5: Kết quảkiểm định KMO và Bartlett đối với nhóm nhân tố độc lập...46
Bảng 2.6: Tổng biến động sau kiểm định EFA đối với nhóm nhân tố độc lập ...46
Bảng 2.7: Ma trận xoay nhân tố...47
Bảng 2.8: Kết quảkiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tốphụthuộc ...49
Bảng 2.9: Tổng biến động đối với nhóm nhân tốphụthuộc ...49
Bảng 2.10: Ma trận xoay nhân tốphụthuộc ...50
Bảng 2.11: Kết quảkiểm định tương quan giữa biến phụthuộc và các biến độc lập ...50
Bảng 2.12: Kiểm định sựphù hợp của mô hình hồi quy lần 1...51
Bảng 2.13: Kiểm định ANOVA lần 1 ...52
Bảng 2.14: Kết quảphân tích hồi quy lần 1 ...52
Bảng 2.15: Kiểm định sựphù hợp của mô hình hồi quy lần 2...53
Bảng 2.16: Kiểm định ANOVA lần 2 ...53
Bảng 2.17: Kết quảphân tích hồi quy lần 2 ...53
Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về “Lương thưởng và phúc lợi”...55
Bảng 2.19: Đánh giá của người lao động về “Quan hệ đồng nghiệp”...56
Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”...57
Bảng 2.21: Đánh giá của người lao động về “ Công việc”...57
Bảng 2.22: Đánh giá của người lao động về “Động lực làm việc”...58
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đềtài
Ngày nay khi khoa học công nghệcó những bước tiến vượt bậc, việcứng dụng những thành tựu trong lĩnh vực này vào quá trình sản xuất là điều tất nhiên để nâng cao năng suất lao động, cải thiện sản xuất. Nhưng không vì vậy mà con người mất đi vai trò quan trọng của mình trong các tổ chức doanh nghiệp nói riêng và sựphát triển kinh tếxã hội nói chung. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của mỗi quốc gia, là yếu tố quyết định đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia đó và là chìa khóa để mỗi quốc gia khẳng định vị thếcủa mình trên trường quốc tế. Con người là yếu tố đầu vào quan trọng nhất, là nguồn lực quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, doanh nghiệp. Nhưng để có thể thu hút được nguồn lao động có trình độ cao cũng như giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài với tổchức thì lại là một vấn đềkhông hề đơn giản. Khi nhắc đến “thượng đế” của các doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến khách hàng của họ. Tuy nhiên, tác giả của cuốn sách “Khách hàng chưa phải là thượng đế” – Hal Rosenbluth (2010) đã chỉ ra phong cách lãnh đạo mới trong thế kỷ 21 chính là đặt nhân viên lên hàng đầu rồi mới đến khách hàng. Công thức này rất hiệu quả suốt hai mươi năm qua và biến Rosenbluth International từ một doanh nghiệp gia đình nhỏ thành một tập đoàn du lịch hàng đầu thếgiới, doanh thu hàng năm lên đến 6 tỉ đô la.
Và một thực tếlà các chiến lược và ý tưởng của Hal Rosenbluth đã tạo động lực thúc đẩy cho rất nhiều CEO, các nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, các chuyên gia trên thếgiới áp dụng, trong đó có Jeff Greenfield, Scott McNealy,…
Động lực lao động đóng vai trò quyết định đến hiệu quảcông việc. Con người khi có động lực làm việc sẽ hăng say làm việc, biết tìm tòi sáng tạo, trung thành và luôn muốn cống hiến hết mình cho tổ chức của họ. Ngược lại, khi không có động lực làm việc họ sẽ không còn duy trì được khả năng làm việc vốn có, điều đó ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó vấn đề đặt ra cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp là phải có những chính sách nhằm khuyến khích, động viên vềvật chất và tinh thần cho người lao động nhằm giúp cho họ được làm việc trong môi trường tốt nhất, làm việc với năng suất tối đa đồng thời thu hút nhân tài vềlàm việc cho doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khách sạn Mondial hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và là một trong những khách sạn cao cấp tại Huế. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thì việc tăng cường quảng bá hình ảnh và giữ chân nhân viên lại càng được quan tâm nhiều hơn. Bên cạnh việc quan tâm đến các chất lượng dịch vụ của khách sạn cũng như nhu cầu của khách hàng thì còn phải quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên của mình để họ có thể cống hiến hết khả năng của mình trong công việc. Tuy nhiên hiện nay vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Mondial vẫn còn tồn tại những điểm bất cập và hạn chế. Do đó, để có thể hiểu rõ nhân viên của mình, khách sạn cần phải biết được những yếu tố ảnh hưởng hưởng đến động lực làm việc của họ, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy hơn nữa tinh thần cũng như động lực làm việc của họ.
Chính vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế”
làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế để từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn.
- Mục tiêu cụthể:
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
+Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc cũng như mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial Huế.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, giúp khách sạn khai thác tối đa hiệu quảlàm việc, đồng thời gia tăng lòng trung thành của nhân viên trong thời gian tới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tốnào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial Huế?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial như thế nào?
- Các giải pháp cần được triển khai nhằm nâng caođộng lực làm việc cho nhân viên khách sạn Mondial Huế?
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế.
- Khách thểnghiên cứu: Đội ngũ cán bộnhân viên khách sạn Modial Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế.
- Về không gian: Đề tài được thực hiện tại khách sạn Mondial, số 17 Nguyễn Huệ, Thành phốHuế
- Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu và thực hiện từ ngày 13/02/2017 đến ngày 07/05/2017
4.Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp
- Thu thập số liệu các báo cáo tài chính về tình hình tài sản, nguồn vốn, lao động, hoạt động sản xuất kinh doanh qua phòng Tổ chức– Nhân sự, phòng Kếtoán– Tài chính của khách sạn.
- Thu thập tài liệu, thông tin liên quan thông qua các trang wed, luận văn, giáo trình, sách báo, tạp chí khoa học,…
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.1.2. Dữliệu sơ cấp
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng cách điều tra trực tiếp các nhân viên tại khách sạn bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập các thông tin cần thiết.
Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì kích thước mẫu nghiên cứu phải bằng ít nhất 4 hoặc 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi thìđiều tra mới có ý nghĩa thống kê. Với đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế”, tác giả thiết kế bảng câu hỏi với 22 biến quan sát.Theo đó:
Sốmẫu cần điều tra = Sốbiến quan sát x 5 = 22 x 5 = 110 (mẫu)
Vì sốnhân viên của khách sạn là 112 người nên tác giảtiến hành điều tra toàn bộtổng thểvới 112 phiếu phát ra và thu về112 phiếu hợp lệ.
4.2. Phương pháp xửlí sốliệu
Từ số liệu thu thập được, luận văn sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lí số liệu.
4.3. Phương pháp phân tích sốliệu 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả
Thống kê mô tả(Frequencies) được sửdụng đểmô tảquy mô tổng thể điều tra, các thống kê về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, bộ phận làm việc, thu nhập của nhân viên tại khách sạn.
4.3.2. Kiểm định độtin cậy của thang đo
Độtin cậy của thang đo được đánhgiá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis) để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thểtạo ra các yếu tố giả(Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu:
Từ0,8≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo tốt
Từ0,7≤ Cronbach’s Alpha <0,8: Thang đo có thểsửdụng được
Trường Đại học Kinh tế Huế
Từ0,6 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,7: Thang đo có thểchấp nhận được trong trường hợp nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
Hệsố tương quan biến tổng của mỗi biến lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu. Do đó nên loại các biến có hệsố tươngquan biến tổng nhỏ hơn 0,3 (Nunally
& Burnstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn ThịMai Trang, 2009).
Trong nghiên cứu này, tác giảlựa chọn điều kiện là hệsố Cronbach’s Alpha ≥ 0,7 và hệsố tương quan biến tổng≥ 0,3 đểkiểm định độ tin cậy củathang đo.
4.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá
Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Mondial Huế.
Các biến quan sát được giữlại sau khi thỏa mãnđiều kiện kiểm định độtin cậy của thang đo sẽ được đưa vào đểphân tích nhân tốkhám phá EFA và kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và kiểm định Bartlett’s Test.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA là một kỹ thuật được dùng để nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữliệu. Đây là phương pháp rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứuvà được sửdụng đểtìm mối quan hệ giữa các biến với nhau trong nghiên cứu. Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệsốtải nhân tốhay trọng sốnhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, cụ thể như sau: Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng và Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
KMO là chỉ tiêu để xem xét sự phù hợp cho việc phân tích EFA. Kiểm định Bartlett’s Test xem xét giảthuyết Ho: “Độ tương quan giữa các biến sốquan sát bằng 0”, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig < 0,05) thì các biến có tương quan với nhau trong tổng thể. Bên cạnh đó, phân tích nhântốkhám phá EFA còn phụthuộc vào hệ số Eigenvalues để xác định số lượng nhân tố. Hệ số này đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố trong mô hình và sẽ chỉ giữlại những nhân tố có hệ sốEigenvalues lớn hơn 1, còn những nhân tốcó Eigenvalues nhỏ hơn 1 sẽbị loại khỏi mô hình nghiên cứu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Như vậy, phân tích nhân tốkhám phá cần thỏa mãn cácđiều kiện sau:
Factor loading > 0,5
0,5≤ KMO ≤ 1
Kiểm định Bartlett’s Test có sig < 0,05
Tổng phương sai trích > 50%
Giá trị Eigenvalue > 1 4.3.4. Phântích tương quan
Phân tích tương quan nhằm để kiểm tra mối tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập cũng như mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau, vì điều kiện để hồi quy là trước hết phải tương quan. Mô hình hồi quy tốt là mô hình có hệsố tương quan giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập cao, thể hiện mối quan hệtuyến tính giữa các biến với nhau cũng như sự phù hợp của mô hình hồi quy.
4.3.5. Phân tích hồi quy
Các nhân tố được trích ra trong phân tích nhân tố được sử dụng cho phân tích hồi quy đa biến đểkiểm định mô hình nghiên cứu và các giảthuyết kèm theo.
5. Kết cấu của đềtài
Đềtài nghiên cứu gồm 3 phần:
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đềtài.
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Mondial Huế
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với khách sạn nhằm hiện thực hóa các giải pháp của nội dung nghiên cứu cũng như những hạn chế của đềtài.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sởlý luận
1.1.1. Một sốkhái niệm liên quan 1.1.1.1.Động lực lao động
Theo Loren B. Belker và Gary S. Topchik (2011), động lực lao động là khiến mọi người muốn làm những việc họ mong đợi, sẵn sàng thực hiện mà không hềbị ép buộc. Còn Kreitner (1995) thì cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994) đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu được thỏa mãn.
Trong giáo trình “Hành vi tổ chức” của Phó Giáo sư Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn (2009), tác giả cho rằng động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Động lực cá nhân là kết quảcủa rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực trong tổchức là kết quảtổng hợp của sựkết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, các chính sách về nhân lực hay kiểu lãnh đạo. Các yếu tốthuộc về cá nhân người lao động cũng là yếu tốquan trọng, không thể không nói đến trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như: nhu cầu, mong muốn hayquan điểm sống…
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực, nhưng tất cả đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Vậy động cơ lao động là gì, nó được thểhiện ra sao? Động cơ lao động được thểhiện qua các mục tiêu sau đây:
Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình laođộng vì thu nhập là nguồn vật chất chủyếu đảm bảo sựtồn tại và phát triển của con người.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặt vật chấtở một mức nào đó thì người lao động có xu hướng học tập đểnâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trìnhđộ chuyên môn của mình.
Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội.
Như vậy, động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽmật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề để hình thành nên động lực lao động, đồng thời động lực lao động góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thìđộng lực lao động có thểxuất hiện với các mức độ khác nhau. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ. Qua đó, để đạt được hiệu quả lao động cao thì các nhà quản trị phải xác định được động cơ của người lao động hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ. Từ đó có thể đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lí nhằm tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quảnhất.
1.1.1.2. Tạo động lực lao động
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sựthỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực đểrút ngắn.
Sựthỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó.
Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãnđến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu nào đó được thảo mãn về cơ bản nó sẽdần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sựthỏa mãn nhu cầu
Trường Đại học Kinh tế Huế
có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng không phải là yếu tốquyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sựlà yếu tố quyết định đến động lực.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cũng như năng suất lao động cao thì bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng đều phải có một đội ngũ nhân viên đủ mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả của người lao động. Để nhân viên vui vẻ, tích cực và sáng tạo trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Động lực lao động có những bản chất sau:
+ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho tất cảcác nhân viên. Mỗi nhân viên đảm nhận những công việc khác nhau có thểcó những động lực khác nhau đểlàm việc tích cực hơn. Động lựclao động gắn liền với một công việc, một tổchức và trong một môi trường làm việc cụthể.
+Động lực lao động không hoàn toàn phụthuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này, một nhân viên có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác thì động lực lao động có thểsẽkhông còn trong họ.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân mỗi người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ cảm thấy không có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Bởi khi được làm việc một cách chủ động, tựnguyện thì họcó thể đạt được năng suất lao động tốt hơn.
+ Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động khi các đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từbên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứkhông phải là điều kiện để tăng năng suất lao động, bởi vì điều này phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và trình độkhoa học công nghệcủa dây chuyền sản xuất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗlực hết sức vì doanh nghiệp thì họphải sử dụng tất cảcác biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họmột cách tốt nhất. Qua đó người lao động nhận thức được tầm quan trọng của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Sựcần thiết của việc tạo động lực lao động 1.1.2.1. Đối với người lao động
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn vềcảhai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽtạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo hay cốgắng phấn đấu trong lao động, họchỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó, nhà quản trị cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ nhận được.
Khingười lao động cảm thấy lợi ích mà họnhận được không tương xứng với những gì họbỏra, họcảm thấy không thỏa mãnđược những nhu cầu của mình thì sẽgây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao dẫn tới kết quảcông việc thấp. Lợi ích là phương tiện đểthỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họcống hiến thì mới tạo ra động lực làm việc cho họ.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thểtựhoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động, người lao động sẽ nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc và nâng cao kiến thức trình độ đểtựhoàn thiện mình.
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, ngày càng phát triển thì tạo động lực là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm sử dụng hợp lý, khai thác và
Trường Đại học Kinh tế Huế
phát huy tối ưu tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả lao động cũng như tiết kiệm được chi phí nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp biết cách sửdụng các chính sách tạo động lực cho nhân viên một cách phù hợp như tăng thu nhập tương xứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao động, thăng tiến trong công việc… thì đó sẽ là một trong những công cụvô cùng quan trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài vềlàm việc cho doanh nghiệp, giữgìnđược một đội ngũ lao động có trìnhđộ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đó sẽlà tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp.
Thông qua việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc tốt, một bầu không khí thoải mái trong tập thể, mỗi người trong doanh nghiệp đều làm việc vì mục đích chung, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ đó nâng cao hìnhảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nhân viên, đối thủcạnh tranh cũng như nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2.3. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp cho cá nhân người lao động đạt được mục tiêu của mình, làmđa dạng, phong phú hơn đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của họ. Qua đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội:
+ Khi người lao động được thỏa mãn thì họ sẽ có cuộc sống ấm no hơn, hạnh phúc hơn, vì vậy mà các thành viên trong xã hội ngày một phát triển toàn diện hơn.
+ Động lực lao động là một công cụ vô cùng quan trọng để giúp các doanh nghiệp phát triển vững mạnh, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh, tươi đẹp hơn.
1.1.3. Một sốhọc thuyết tạo động lực
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc của người lao động, cũng chính vì vậy mà có rất nhiều các học thuyết nói về vấn đề này. Nhưng tất cảcác học thuyết đều có chung nhau một mục đích là mong muốn đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người, tăng cường động lực làm việc giúp người lao động làm việc đạt hiệu
Trường Đại học Kinh tế Huế
quả cao hơn, tăng năng suất lao động, do đó mà tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Dưới đây là một sốhọc thuyết liên quan đềcập đến vấnđềvề động lực.
1.1.3.1. Hệthống nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1943) cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khao khát được thỏa mãn. A. Maslow chia nhu cầu thành năm bậc và được sắp xếp theo cấp bậc từ thấp tới cao, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn.
Theo bậc thang nhu cầu của A. Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu vềsinh lý và an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu vềxã hội, được tôn trọng và tựhoàn thiện.
Sựkhác biệt giữa hai loại này là chúng khác biệt từbên trong và bên ngoài của con người. A. Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc dưới của con người được thỏa mãn đến một mức độnhất định thì nó tựnảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
Sơ đồ1.1: Các cấp bậc nhu cầu của A. Maslow
Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: nhu cầu ăn uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và
Trường Đại học Kinh tế Huế
mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất.
Nhu cầu an toàn:Khi con người đãđápứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không cònđiều khiển suy nghĩ và hành động của họnữa, họsẽcó nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu vềan toàn, không bị đe dọa vềtài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình,… Nhu cầu an toàn thểhiện trong cảthểchất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽtrở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, …
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức, đoàn thể nào đó. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng:Khi con người bắt đầu thỏa mãn những nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sựthỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tựtin.
Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều đơn giản là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Nhu cầu tựhoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mĩ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
J. Stacy Adams (1963)đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổchức. Giảthuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốnđược đối xửcông bằng, các cá nhân trong tổchức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họvà quyền lợi của họnhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác. Người laođộng sẽcảm nhận được đối xửcông bằng, khi họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Tỉlệ đó được tính như sau:
Các quyền lợi của cá nhân/Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của người khác/ Sự đóng gópcủa người khác.
Do đó đểtạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sựcân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.
Theo học thuyết này thì học thuyết đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một yếu tố để tạo đông lực đó là sự công bằng. Mặc dù vậy, không phải người lao động nào cũng coi đó là yếu tốquan trọng nhất. Như vậy, các nhà quản trị có thểthấy rằng, đểtạo động lực cho người lao động thì sựcông bằng cũng rất quan trọng.
1.1.3.3. Học thuyết hệhai yếu tốcủa Frederick Herzberg
F. Herzberg (1959) và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét công tác động viên, thúc đẩy nhân viên bằng cách khảo sát thực tế và đã đi đến kết luận sau: Các yếu tố có liên quan đến tinh thần và thái độlàm việc của người lao động được chia thành hai nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tốduy trì: là những nhân tố không đem lại sự hăng hái đối với mọi người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có những yếu tốnày thì tinh thần làm việc của họsẽbịsụt giảm.
Nhóm hai là nhóm các yếu tố thúc đẩy hay còn gọi là các yếu tố động viên: là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường, nhưng nếu không có các yếu tố đó thì họ vẫn làm việc bình thường mà tinh thần không bị sụt giảm. Nhóm này gồm: điều kiện thểhiện, thành quả được công nhận, được giao các công việc hấp dẫn có tính thách thức, triển vọng và cơ hội thăng tiến…
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.4. Học thuyết kỳvọng của Victor Vroom
Victor Vroom (1964) đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:
Động lực = Kỳvọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng một nỗlực nhất định sẽdẫn đến một mức độthành tích nhất định.
Phương tiện hay mối quan hệ thành tích – phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ nhận được một phần thưởng tương xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quảhay phần thưởng tiềm năng mà họcó thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sựlôi cuốn của cảmục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết này nhấn mạnh mối quan hệnhận thức và cho rằng động lực là chức năng của sựkỳvọng của cá nhân rằng: Một sựnỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽdẫn đến những kết quảhoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lưc và thành tích, thành tích và kết quả hay phần thưởng cũng như cần tạo ra sựhấp dẫn của các kết quảhay phần thưởng đối với người lao động.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 1.1.4.1. Các yếu tốthuộc vềbản thân người lao động
+ Mục tiêu của cá nhân: Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc con người làm việc. Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họsẽcốgắng làm hết sức mình vì công việc để đạt được cái đích cần đến. Tùy thuộc vào mục tiêu có mức độcao hay thấp mà mức độ nỗlực, cốgắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ tạo nên động lực lao động với một mức độphù hợp.
Do vậy mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổchức. Vì vậy mà các nhà quản trị phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những người lao động của mình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là những mong muốn, đòi hỏi của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau để đạt được mục đích nhất định.
Cùng với sựphát triển của kinh tế- xã hội, hệthống nhu cầu của con người ngày càng đa dạng và phong phú. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụthể mà con người có những nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu của con người xuất hiện thìđiều tất nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện. Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách và và chính khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc. Do vậy một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo điều kiện để thỏa mãn từng mức độnhu cầu đó. Bên cạnh đó cũng phải tạo ra các nhu cầu cho người lao động để họlàm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trong công việc.
+Năng lực, khả năng của người lao động: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp nhận một công việc, một loại kiến thức nào đó dễdàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa,kết quả thu được sẽ cao hơn người khác. Năng lực vừa là yếu tốdi truyền vừa là kết quảcủa sựrèn luyện. Năng lực là cơ sở đểtạo ra khả năng cho con người. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị sửdụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp.
Vì vậy trong quá trình làm việc, các nhà quản trị phải luôn thiết kế công việc, bố trí người lao động vào công việc phù hợp với khả năng, năng lực của họ để họ có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.
1.1.4.2. Các yếu tốthuộc vềcông việc
+ Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn hóa là làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất làm sựthành thạo của người lao động trong sản xuất tăng lên đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên.
Tuy nhiên khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu để người lao động có thểgiảm sựnhàm chán thông qua việc luân chuyển công việc.
+ Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây nên cảm giác nhàmchán cho người lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họ
Trường Đại học Kinh tế Huế
không phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao,… dần dần trở nên thụ động, không kích thích người lao động sáng tạo. Mặt khác nếu công việc vượt xa khả năng của người lao động, quá phức tạp thì sẽdẫn đến cảm giác nhàm chán, bất lực với công việc của mình. Do vậy khi thiết kếcông việc cần phải biết cách phân chia mức độphức tạp cho từng công việc.
+ Sựmạo hiểm và mức độ rủi ro: Những công việc có mức độ rủi ro và sựmạo hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới động lực của người lao động. Bởi lẽ con người sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn vì thế trong điều kiện có thể cho phép người quản lý hãy hạn chếtới mức tối đa sựmạo hiểm, rủi ro trong công việc đối với người lao động.
+ Mức độ hao phí vềthể lực: Nếu người lao động làm việc có mức độhao phí vềthểlực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều năng lượng dễmang tới trạng thái mệt mỏi, căng thẳng về thần kinh. Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ giúp cho cơ thể vận động tốt mang lại cho người lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hơn. Vì vậy khi thiết kếcông việc cần phải biết cách phối hợp giữa mức độ hao phí vềthể lực, trí lực cho phù hợp với từng vị trí công việc đểsựmệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất.
1.1.4.3. Các yếu tốthuộc vềtổchức
+ Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý dùng để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó nhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định.
Trong quá trình lao động, người lao động làm việc dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý và phong cách lãnhđạo đó góp phần tạo động lực cho người lao động làm việc hay không? Nếu người lãnhđạo có cách thức quản lý lao động của mình một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng của người lao động thì sẽtạo ra động lực làm việc đến người lao động và ngược lại.
+Văn hóa tổ chức:Văn hóa tổ chức là hệthống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻbởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mỗi một tổ chức có một nét văn hóa đặc trưng tạo nên bầu không khí tâm lý riêng của tổ chức. Một doanh nghiệp có nền văn hóa hóa phù hợp sẽ tạo nên bầu không khí cởi mở, thân thiện, đầmấm sẽcó tác dụng lôi cuốn người lao động tích cực làm việc một cách hăng say, thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp và tạo động lực làm việc cho người lao động. Ngược lại, nếu có một nền văn hóa không phù hợp sẽtạo nên cảm giác chán chường, không hứng thú với công việc trong lao động.
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như điều kiện làm việc, vấn đề vềtổ chức nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị,… của tổ chức có phù hợp với công việc và nó có tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc,qua đó góp phần tạo động lực cho người lao động.
+ Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sựvà việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Việc đưa ra các chính sách nhân sự như chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng… có phù hợp và công bằng hay không sẽgóp phần rất lớn vào việc tạo ra niềm tin, sự tin tưởng của người lao động vào doanh nghiệp. Từ đó tạo nên động lực cho người lao động gắn bó và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
1.1.4.4. Các yếu tốthuộc vềxã hội
+ Bối cảnh của thời đại: Thời đại thay đổi với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹthuật và xu hướng hội nhập toàn cầu của nền kinh tế. Thời đại ngày nay đòi hỏi một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ, có năng lực, có sức chịu đựng cao, lao động hăng say, năng động, sáng tạo. Nắm bắt được xu hướng của thời đại, các nhà quản lý cần phải đào tạo một đội ngũ lao động phù hợp để họbắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại và qua đótạo động lực cho người lao động.
+ Các giá trịvề văn hóa và truyền thống dân tộc: Tất cảnhững giá trị, niềm tin, truyền thống của dân tộc đều ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Ở những nước Mỹ, Anh đề cao văn hóa cá nhân và các thành viên có xu hướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân mình, tiếp đến là những người gần gũi, thân thiết bên họ, các cá nhân coi trọng sự cố gắng phấn đấu bằng chính bản thân họ, họ muốn khẳng định bản thân bằng khả năng của chính bản thân mình, vì vậy sựliên kết
Trường Đại học Kinh tế Huế
vềtính tập thểlà không cao. Trong khi đó văn hóa của người Nhật lại đềcao tình thần tập thể, mong muốn sự che chở, sự liên kết và sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để cùng hoàn thành công việc. Rồi văn hóa ưa thích sự mạo hiểm hay không thích sự mạo hiểm, sựphân biệt giới tính, chủng tộc, đẳng cấp đều cóảnh hưởng rất lớn đến thái độ, hành vi, tình cảm, kỳvọng, mong đợi của người lao động.
+ Hệthống phúc lợi xã hội: Phúc lợi xã hội là một yếu tốrất quan trọng để đảm bảo cuộc sống cho người lao động đặc biệt là khi họgặp khó khăn, khi họvề hưu. Khi hệ thống phúc lợi càng phát triển thìđời sống của người lao động càng được đảm bảo và do đó họsẽ yên tâm lao động cống hiến hết mình cho công việc. Nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi để tạo sự yên tâm cho người lao động khi họ công tác đồng thời người sửdụng lao động cũng phải xây dựng và hoàn thiện hệthống phúc lợi riêng cho tổ chức mình sao cho phù hợp nhất với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và phù hợp với khả năng của tổchức để tác động tới động lực làm việc của nhân viên.
+ Đặc điểm về ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong ngành nghềvà lĩnh vực khác nhau thì sẽcó những vịthế và đặc điểm khác nhau do đó cũng sẽ tác động tới kỳvọng và mong đợi của người lao động khác nhau. Thông thường trong lĩnh vực công người lao động mong đợi sựthành đạt và sự ổn định trong công việc trong khi đó trong lĩnh vực tư người lao động lại đánh giá cao sự thành đạt, thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong công việc. Tại Việt Nam một số ngành nghề rất hấp dẫn người lao động như: hàng không, bưu điện, dầu khí, ngân hàng. Những ngành nghề này thường thu hút những lao động có trình độ cao, năng động, sáng tạo và thu nhập trong những ngành nghề này cũng cao hơn, người lao động làm việc trong những ngành nghềnày cũng tựhào và vui vẻ hơn. Đồng thời do đặc trưng của ngành kinh doanh hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao nên cũng đòi hỏi người lao động phải cố gắng nỗlực hết mình cho công việc nếu như không muốn đào thải.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2. Cơ sởthực tiễn
1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam
Thực tế cho thấy lương là một trong những nhân tố tạo cho người lao động nhiều động lực làm việc nhất. Thế nhưng một thực trạng trong vấn đề lương thưởng vẫn đang tồn tại hiện nayở nước ta là người xứng đáng được trả lương cao lại chỉnhận được lương thấp, ngược lại người làm ít nhưng lương thưởng lại cao. Lý giải cho những bất cập trong chuyện lương thưởng, các chuyên gia nhận định nguyên nhân chính là do chính sách quản lý tiền lương của Nhà nước còn lỏng lẽo, thiếu minh bạch và thống nhất, đặc biệt trong các cơ quan Nhà nước. Ởcác doanh nghiệp có tầm nhìn, luôn có một cơ chế lương, thưởng rất rõ ràng. Việc trả lương cho nhân viên có thể bí mật nhưng cơ chếvề lương thưởng rất minh bạch trong các bộphận. Ngược lại, trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam, nói rằng có cơ chế lương thưởng theo quy định của Nhà nước nhưng thực tếcác doanh nghiệp còn lách luật và xây dựng một chế độ lương thưởng mà người ta vẫn gọi đó là cơ chế “lương lậu trong doanh nghiệp Nhà nước”. Nhiều chuyên gia còn cho rằng bất cập trong vấn đề lương thưởng của doanh nghiệp Việt nam là do việc trả lương còn dựa vào quyền hành, chức vụ. Cứvịtrí càng cao thì lương thưởng càng nhiều, bất luận người đó có đóng góp gì hay không. Sựchi trả lương theo bằng cấp, địa vị đang dẫn tới tệ nạn chạy chức, chạy quyền tràn lan và đáng báo động.
Từviệc chạy chức chạy quyền đã dẫn tơi tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trìnhđộ chuyên môn cao.
Thực trạng trên đã làm suy giảm đi động lực làm việc, mong muốn cống hiến và thể hiện mình của người lao động, đặc biệt là người lao động trong doanh nghiệp Nhà nước.
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao độngởmột sốdoanh nghiệp
Trả lương người lao động cao có lợi cho công ty
Gần một thập niên trở lại đây, sự bành trướng mạnh mẽcủa những tập đoàn bán lẻ hàng đầu như Walmart hay Sams Club, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho giá thấp
Trường Đại học Kinh tế Huế
khiến rất nhiều công ty nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh nổi với giá cả mà họ đưa ra. Đứng trước nguy cơ phá sản, Costco–một hãng bán lẻbậc trung của Mỹ đã áp dụng chiến lược khá hiệu quả là đãi ngộ người lao động khá hậu hĩnh thay vì chạy đua theo giá cả.
Tại tập đoàn Walmart, chủ trương giảm chi phí tối đa đã tạo tiếng tăm không mấy tốt đẹp về chính sách đãi ngộ người lao động. Lương trung bình của một người lao động Walmart là 9,64 USD/giờ (con số này tại Sams Club là 11,52 USD/giờ) và ban giám đốc của công ty chỉ đóng bảo hiểm y tế cho hơn một nửa người lao động mà thôi. Điều này đã khiến cho đời sống của người lao động rơi vào tình trạng khá chật vật. Nguồn thu nhập eo hẹp ấy không cho phép họ mua sắm nhiều. Số tiền Walmart đóng góp cho quỹ lương hưu cũng thấp, nên về lâu về dài, các người lao động về hưu sẽgặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt. Những người lao động không có bảo hiểm y tế phải xin trợcấp của Chính phủ, trởthành gánh nặng cho chính quyền địa phương.
Còn tại Costco, với mức lương trung bình 15,97 USD/giờ cộng những phúc lợi cao hơn Walmart và Sams Club, người lao động đã có một cuộc sống ổn định hơn.
Ngoài ra, các khoản như y tế, chế độ lương hưu cũng được quan tâm đúng mức. Đó là chưa kể đến con số 13 trong số 68.000 người lao động Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters, Mỹ. Tinh thần làm việc thoải mái, thu nhập hấp dẫn đã làm cho người lao động Costco rất hài lòng và yên tâm với công việc. Họ sẵn sàng làm thêm giờ đểhoàn thành chỉ tiêu doanh sốbán ra khi cần thiết.
Nhờ đó, hãng đã qua mặt đối thủ Sams Club và Walmart trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là sựtrung thành và cống hiến của người lao động.
Động viên người lao động theo kiểu Ritz-carlton
Được thành lập từ năm 1893 và là một công ty con của tập đoàn Marriot International, tại các cuộc họp người lao động của khách sạn và khu nghỉ dưỡng, Ritz- carlton luôn tràn ngập tiếng cười và sựvui vẻ. Mỗi ngày những người lao động từcác bộ phận khác nhau tại từng khách sạn Ritz-carlton đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phútđể chia sẻ các “câu chuyện tuyệt vời”. Tại các cuộc họp, vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tềvà trong suốt buổi họp ông luôn mỉm cười và thểhiện sựtôn
Trường Đại học Kinh tế Huế
trọng với tập thể người lao động, ông cho biết thực sựcảm ơn mọi người vìđã thực sự cống hiến hết mình vì công việc.
Tại mọi khách sạn Ritz-carlton, tất cả người lao động đều có quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau cho dù là rất nhỏ nhặt và vị quản lý khách sạn đặc biệt quan tâm đến những cuộc thảo luận này. Các nhà quản lý tại khách sạn Ritz- carlton không tập trung vào những gì mà người lao động làm sai hay thiếu sót mà thay vào đó họ hướng tới những sự giúp đỡ, giúp người lao động cải thiện kết quảlàm việc của mình, các nhà quản lý sử dụng nhiều hình thức để công khai khen gợi người lao động, còn phê bình thìđược thực hiện riêng tư.
1.3. Mô hình nghiên cứu
1.3.1. Một sốmô hình nghiên cứu liên quan
Thang đo mức độthỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thếgiới là Chỉsốmô tảcông việc (JDI) của Smith (1969). Giá trị và độtin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả lý thuyết lẫn thực tiễn (Price Mayer and Schoorman 1992 – 1997). Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sởsửdụng thuyết 2 nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) với hai nhóm nhân tố tạo động lực làm việc gồm nhóm nhân tố bên trong như là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm các nhân tốbên ngoài gồm lương, sựhỗtrợ của cấp trên và quan hệ đông nghiệp.
Teck-Hong và Waheed (2011) đã đưa ra mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc với các nhân tố sau: sự công nhận, bản
