ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY MAY DUNG QUẤT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ∞∞ ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY MAY DUNG QUẤT

NGUYỄN THỊ HÀO

KHÁO HỌC: 2014-2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ∞∞ ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY MAY DUNG QUẤT

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Hào Lớp: K48A - QTNL Niên khóa: 2014-2018

Giảng viên hướng dẫn:

TS. Hoàng Thị Diệu Thúy

Huế, 5/2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu cùng toàn thể quý thầy, quý cô trường Đại học Kinh tế Huế đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu, cũng như đã trang bị hệ thống kiến thức làm cơ sở để có thể hoàn thành tốt khóa luận này.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn TS. Hoàng Thị Diệu Thúy đã nhiệt tình dành nhiều thời gian và trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Cùng với đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn Nhà máy may Dung Quất, anh chị phòng tổ chức hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện đề tài.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể bạn bè và gia đình tôi luôn là nguồn động viên, khích lệ cho tôi trong suốt quá trình học cũng như trong thời gian thực tập để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.

Mặc dù bản thân đã rất cố gắng và nổ lực, nhưng chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp và động viên của các Thầy, các Cô và các bạn sinh viên để khóa luận này thêm phần hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Huế, tháng 5/2018 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Hào

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ...vi

DANH MỤC BẢNG ...vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ... viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ... viii

DANH MỤC HÌNH VẼ... viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Lý do chọn đềtài:...1

2. Mục tiêu nghiên cứu:...2

2.1. Mục tiêu tổng quát: ...2

2.2. Mục tiêu cụthể: ...2

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:...2

3.1.Đối tượng nghiên cứu: ...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu: ...2

4. Phương pháp nghiên cứu:...3

4.1.Phương pháp thu thập dữliệu: ...3

4.1.1. Dữliệu thứcấp: ...3

4.1.2. Dựliệu sơ cấp: ...3

4.1.3. Thiết kếchọn mẫu: ...3

4.1.3.1. Tổng thểnghiên cứu:...3

4.1.3.2. Phương pháp chọn mẫu: ...3

4.2.Phương pháp xửlý và phân tích dữliệu: ...4

4.2.1. Dữliệu thứcấp: ...4

4.2.2. Dữliệu sơ cấp: ...4

5. Quy trình nghiên cứu: ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...7

1.1. Một sốkhái niệm cơ bản...7

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2. Khái niệm, vai trò và chức năng của đãi ngộnhân sự:...7

1.1.2.1. Khái niệm: ...7

1.1.2.2. Vai trò của đãi ngộnhân sự:...8

1.1.2.3. Chức năng của đãi ngộnhân sự:...9

1.1.3. Tầm quan trọng của đãi ngộnhân sự...10

1.2. Các hình thức đãi ngộnhân sự:...10

1.2.1. Đãi ngộtài chính: ...11

1.2.2. Đãi ngộphi tài chính: ...15

1.3. Những nghiên cứu liên qua ...16

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY MAY DUNG QUẤT...20

2.1. Giới thiệu chung về Nhà máy May Dung Quất - Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng: ...20

2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển tại Nhà Máy May Dung Quất. ...20

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụcủa Nhà máy: ...21

2.1.2. Cơ cấu tổchức Nhà máy: ...22

2.1.3. Chức năng của các bộphận: ...22

2.1.4. Đặc điểm kinh doanh của nhà máy: ...24

2.1.5. Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh củanhà máy trong 3 năm 2015-2017: .24 2.1.6. Tình hình nguồn lao động tại Nhà máy:...28

2.1.6.1. Cơ cấu lao động theo giới tính: ...28

2.1.6.2. Cơ cấu lao động theo trìnhđộ: ...29

2.2. Thực trạng đãi ngộnhân sựtại Nhà máy May Dung Quất ...30

2.2.1. Đãi ngộtài chính ...30

2.2.1.1. Tiền lương...30

2.2.1.2. Tiền thưởng ...32

2.2.1.3. Phụcấp ...32

2.2.1.4. Trợcấp...33

2.2.1.5. Phúc lợi ...34

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.2.1. Thông qua công việc ...35

2.2.2.2. Môi trường làm việc ...36

2.3. Đánh giá về công tác đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy may Dung Quất từ góc độ người lao động trực tiếp ...38

2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát...38

2.3.1.1. Cơ cấu lao động theo giới tính ...38

2.3.1.2. Cơ cấu lao động theo độtuổi...39

2.3.1.3. Cơ cấu lao động theo trìnhđộhọc vấn...39

2.3.1.4. Cơ cấu lao động theo thâm niên ...40

2.3.1.5. Cơ cấu lao động theo thu nhập ...41

2.3.2. Đánh giá độtin cậy của thang đo bằng hệsốCronbach Alpha...41

2.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...44

2.3.4. Đánh giá của người lao động vầ chính sách đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy May Dung Quất...46

2.3.3.1. Về lương, thưởng...46

2.3.3.2. Vềphụcấp- trợcấp ...48

2.3.3.3. Vềphúc lợi ...50

2.3.3.4. Về cơ hội được đào tạo thăng tiến...52

2.3.3.5. Về môi trường làm việc...54

2.4.Đánh giá chung về công tác đãi ngộnhân sựtại nhà máy may Dung Quất...56

2.4.1. Thành tựu...56

2.4.2. Hạn chế ...56

2.4.3. Nguyên nhân tạo ra những hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân sự tại nhà máy may Dung Quất ……….57

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP...58

3.1.Định hướng phát triển nhà máy may Dung Quất...58

3.2. Giải pháp ...60

3.2.1. Giải pháp chung...60

3.2.2. Giải pháp cụthể...60

Trường Đại học Kinh tế Huế

1. Kết luận ...65 2. Kiến nghị...66 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...68

Trường Đại học Kinh tế Huế

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHXH : Bảo hiểm xã hội

LT : Lương, thưởng

PCTC : Phụcấp và trợcấp

PL : Phúc lợi

ĐTTT : Cơ hội đào tạo thăng tiến MTLV : Môi trường làm việc

EFA : Exploratory factor analysis KMO : Kaiser Meyer Olkin

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.1: Bảng kết quảkinh doanh của nhà máy 2015-2017 ...27

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Nhà máy phân theo giới tính ...28

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động trực tiếp của Nhà máy phân theo trình độ...29

Bảng 2.4: Cơ cấu tiền lương của người lao động trực tiếp từ 2015 đến 2017 ...31

Bảng 2.5. Kết quả phân tích Cronbach alpha cuối cùng đối với các yếu tố của chính sách đãi ngộnhân sự được tóm tắt như sau:...43

Bảng 2.6. Kiểm định KMO anh Bartlett’s Test...44

Bảng 2.7. Kết quả EFA thang đo cácthành phần đãi ngộnhân sự...45

Bảng 2.8. Bảng đánh giá của người lao động vềchính sách tiền lương, thưởng ...46

Bảng 2.9: Bảng đánh giá của người lao động vềchính sách phụcâp–trợcấp ...48

Bảng 2.10: Bảng đánh giá của người lao động vềchính sách phúc lợi...50

Bảng 2.11: Bảng đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo thăng tiến ...52

Bảng 2.12: Bảng đánh giá của người lao động về môi trường làm việc ...54

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 2.1: Cơ câu tổchức bộmáy của Nhà máy may Dung Quất...22

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính...38

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo độtuổi ...39

Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo trìnhđộ...39

Biểu đồ 2.5. Cơ cấu lao động theo thâm niên ...40

Biểu đồ 2.6. Cơ cấu lao động theo thu nhập ...41

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1: Quy trình nghiên cứu...5 Hình 2. Chuỗi mắt xích động cơ và hành động của con người ...8

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài:

Hiện nay xu thế toàn cầu hóa và khu vực hóa vềkinh tế đang diễn ra mạnh mẽ.

Đặt ra cho mỗi nước những thuận lợi nhưng đồng thời là những khó khăn thách thức hết sức gay gắt. Nền kinh tế Việt Nam cũng đang chủ động từng bước hội nhập nền kinh tếkhu vực và thếgiới. Tuy nhiên, với nền kinh tếcủa của một nướcđang trên đà phát triển thì vấn đề đặt ra cho nhà nước và các doanh nghiệp phát huy nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh để có thể phát triển, đưa nước ta hội nhập với thế giới.

Các doanh nghiệp Việt Nam cầnđẩy mạnh công nghiệp hóa –hiện đại hóa nền kinh tế đểkhi chủ động hội nhập sẽkhông bịbỡngỡ và hội nhập một cách có hiệu quả.

Sựthành công của một doanh nghiệp là sự đóng góp lớn lao người lao động. Một doanh nghiệp phát triển mạnh, có nhiều lợi thế cạnh tranh phải biết cách tận dụng nguồn lực cả về số lượng và chất lượng thì mới tồn tại và phát triển trên thị trường.

Việc duy trì, phát huy và thu hút nguồn nhân lực có tay nghề cao là vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp.

Với Việt Nam– một nước đang phát triển với nguồn nhân lực trẻvà dồi dào, thu nhập người lao động phần lớn chưa cao, đời sống của người lao động ở mức trung bình (theo kết quảkhảo sát của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam cho biết chỉ51,3%

người lao động có thu nhập đủ trang trải đời sống). Thì đãi ngộ nhân sự được xem là công cụ quan trọng mà các doanh nghiệp Việt Nam kích thích tinh thần, nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động hăng say hơn. Đãi ngộnhân sựphải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, tạo động lực, kích thích tinh thần giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn. Người lao động làm việc với mong muốn được hưởng những điều kiện làm việc tốt nhất trong đó tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi,... là những đãi ngộ vật chất, bên cạnh đó họ muốn nhận được sự đãi ngộvềtinh thầnnhư: giá trịcông việc, địa vị, uy tín, mối quan hệ đồng nghiệp mà người lao động muốn nhận được.

Đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động quản trị nhân sự quan trọng, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của người lao động và do vậy quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi doanh nghiệp những thực tế cho thấy các doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghiệp Việt Nam vẫn chưa quan tâm thỏa đáng đến vấn đề này. Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại Nhà máy may Dung Quất,để hiểu hơn về công tác đãi ngộnhân sựtại Nhà máy, tôi đã tiến hành nghiên cứu và phân tích đề tài “Đánh giá công tác đãi ngộnhân sựtừ góc độ người lao động tại Nhà máy may Dung Quất”

2. Mục tiêu nghiên cứu:

2.1. Mục tiêu tổng quát:

Đánh giá hệ thống các chính sách đãi ngộtại Nhà máy may Dung Quất, từ đó bổ sung những giải pháp cụ thể giúp nhà máy hoàn thiện công tác đãi ngộnhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, gắn bó hơn với nhà máy.

2.2. Mục tiêu cụ thể:

-Tóm tắt những vấn đềlý luận cơ bản và thực tiễn về chế độ đãi ngộnhân sự

-Đánh giáthực trạng và hiệu quảcủacông tác đãi ngộnhân sựtại Nhà máy may Dung Quất.

-Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy may Dung Quất.

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộnhân sựtại Nhà Máy May Dung Quất - Chi nhánh Công ty Cổphần Vinatex Đà Nẵng.

Đối tượng khảo sát: Người lao động sản xuất trực tiếp tại Nhà Máy May Dung Quất - Chi nhánh Công ty Cổphần Vinatex Đà Nẵng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Vềthời gian:

Dữliệu thứcấp: thu thập dữliệu trong 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017

Dữ liệu sơ cấp: nghiên cứu được thực hiện từ tháng 02/01/2018 đến tháng 23/04/2018

Về không gian: đề tài nghiên cứu trong phạm vi Nhà Máy May Dung Quất - Chi nhánh Công ty Cổphần Vinatex Đà Nẵng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:

4.1.1. Dữ liệu thứ cấp:

Đềtài thu thập dữliệu thứcấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lý luận về chính sách đãi ngộ nhân sự, tình hình hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy thông qua phòng tổchức hành chính, phòng kếtoán.

4.1.2. Dự liệu sơ cấp:

Phương pháp định lượng: Được thu thập thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi được thiết kếsẵn và tiến hành khảo sát người lao động trực tiếp sản xuất tại nhà máy. Kết quả điều tra được xửlý bằng chương trình SPSS 20.0.

4.1.3. Thiết kế chọn mẫu:

4.1.3.1. Tổng thể nghiên cứu: Công nhân sản xuất trực tiếp tại Nhà Máy May Dung Quất. Do đặc thù của ngành dệt may phụthuộc nhiều vào số lượng lao động trực tiếp. Chính vì thế, nhà máy cần phải quan tâm đến người lao động hơn nữa thông qua các chính sách đãi ngộ giúp người lao động có thêm động lực để làm việc, tăng năng suất.

4.1.3.2. Phương pháp chọn mẫu:

Kích cỡ mẫu

Theo kinh nghiệm của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang [1] cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tố phải bằng ít nhất 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy với số lượng 22 biến quan thì cần có ít nhất 5×22=110 mẫu điều tra. Phiếu khảo sát chỉ điều tra lao động đang trực tiếp sản xuất ra sản phẩm tại Nhà máy may Dung Quất - Chi nhánh Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng. Trên thực tế, do sựtham gia của người lao động vào nghiên cứu này là hoàn toàn tựnguyện nên tỷlệtrảlời trên thực tế không đạt 100%. Chính vì vậy, số lượng mẫu dựkiến khảo sát ban đầu là 200 mẫu. Và thu về được 192 phiếu hợp lệ.

Phương pháp chọn mẫu

Do Nhà máy may Dung Quất có lượng lao động tương đối lớn chủ yếu làm việc tập trung tại các phân xưởng, kho, hoàn thành,…thời gian phát phiếu khảo sát vào giờ nghỉ trưa, công nhân tập trung tại nhà ănviệc tiếp cận từng tổgặp nhiều khó khăn. Vì

Trường Đại học Kinh tế Huế

vậy, nghiên cứu sửdụng phương pháp chọn thuận tiện, tức là tiến hành điều tra những người lao động có mặt tại nhà ăn cho đến khi đạt đủsố lượng mẫu cần điều tra là 200 người.

4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu:

4.2.1. Dữ liệu thứ cấp:

Các chỉ tiêu trên Báo cáo kết quảhoạt động kinh doanh: Phân tích sự biến động vềkết quảhoạt động kinh doanh giữa năm này và năm trước. So sánh tốc độ tăng giảm của các chỉ tiêu qua các năm. Nhà máy có tình hình kinh tế ổn định thì lao động mới an tâm làm việc.

Các chỉ tiêu cơ cấu lao động: phân tích tình hình laođộng, phân tích nhóm theo độ tuổi lao động và theo trình độ. So sánh sự tăng giảm lao động qua các năm, để đưa ra đánh giá tình hình lao động tại nhà máy.

Các chính sách tạo đãi ngộ cho người lao động như chính sách tiền lương, phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi: phân tích đánh giá cách thức chi trả từ đó đưa ra những giải pháp cho các chính sách này.

4.2.2. Dữ liệu sơ cấp:

Sửdụng phân tích thống kê mô tả: để phân tích những yếu tố tác động đến mức độhài lòng của lao động trực tiếp theo các yếu tố đãđược hiệu chỉnh:

- Sửdụng bảng tần số - Thống kê phần trăm - Giá trịtrung bình

Kiểm tra độtin cậy của mô hình Cronbash Alpha: Sửdụng hệsốCronbash Alpha đểkiểm tra độphù hợp của mô hình

Đánh giá độtin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha:

 0.8≤Cronbach Alpha ≤ 1: thang đotốt

 0.7≤Cronbach Alpha ≤ 0.8: thang đo có thểsửdụng

 0.6≤Cronbach Alpha≤0.7: Có thểsửdụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời trong bối cảnh nghiên cứu

Phân tích nhân tốkhám phá EFA: dụng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành môt tập biến (gọi là nhân tố) ít hơn để chúng có ý

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair

& ctg, 1998)

Điều kiện cần đểbảng kết quảma trận xoay có ý nghĩa thống kê là:

- HệsốKMO phải nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 [2]

- Kiểm định Barlett có sig phải nhỏ hơn 0.05 - Giá trị Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1

- Tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% [1]

5. Quy trình nghiên cứu:

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 6. Bố cục:

Đề tài: “ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY MAY DUNG QUẤT”gồm 3 phần chính.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU.

Gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu.

Chương này trình bày các vấn đềlý luận và thực tiễn liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của nhà máy, lao động trong nhà máy, lý thuyết về các chính sách đãi ngộ và đề xuất mô hình nghiên cứu

Xây dựng đề cươngnghiên cứu

Xây dựng bảng hỏi

Khảo sát thử

Khảo sát chính thức

Làm sạch và phân tích dữliệu

Viết báo cáo

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương II: Thực trạng đánh giá của người lao động về đãi ngộ nhân sự tại Nhà Máy May Dung Quất.

Chương này sẽtrình bày:

- Giới thiệu sơ lược về nhà máy may Dung Quất và tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động tại nhà máy.

-Phân tích các chính sách đãi ngộ nhân sự cho lao động trực tiếp của nhà máy may Dung Quất.

-Đánh giá của người lao động về các chính sách đãi ngộcủanhà máy cho người lao động.

Chương III: Định hướng và giải pháp.

Từnhững phân tích, đánh giá ở chương 2, chương này khái quát vềmục tiêu định hướng của nhà máy may Dung Quất trong thời gian tới và trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên của khách sạn nhằm phát huy tính sáng tạo, nâng cao hiệu quả kinh doanh và hơn thế nữa là tăng sựgắn bó với nhà máy.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.

Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm thực hiện giải pháp của nội dung nghiên cứu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân nguồn nhân lực: là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phá triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổchức [2]

Theo khái niệm hiện đại [3] thì“Quản trị nguồn nhân lực là hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động chứcnăng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quảtối ưu cho cả tổchức lẫn nhân viên.” Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sựmà còn giúp các nhà quản trịbiết các sửdụng người sao cho hợp lý, tuyển đúng người đúng vị trí, biết khuyến khích, lôi kéo người lao động. Thông qua công tác khuyến khích đểtạo động cơ làm việc, giữ chân, thu hút người lao động ở lại với doanh nghiệp. Những khuyến khích đó gọi tắt là đãi ngộnhân sự.

1.1.2. Khái niệm, vai trò và chức năng của đãi ngộ nhân sự:

1.1.2.1. Khái niệm:

Mỗi người làm việc với một động cơ riêng, động cơ tạo ra nhu cầu,những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu được thỏa mãn, tâm lý của mỗi người được thỏa mãn từ đó sinh ra hành động tích cực thúc đẩy con người làm việc.

Chính vì vậy, đểduy trì, phát triển tinh thần làm việc tích cực của người lao động buộc các doanh nghiệp phải đáp ứng được những nhu cầu kỳvọng của người lao động thông qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy họ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2. Chuỗi mắt xích động cơ và hành động của con người

Đãi ngộ nhân sựlà quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [2]. Vậy đãi ngộ nhân sự là một công cụ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, khẳng định vai trò của đãi ngộnhân sựhết sức quan trọng.

1.1.2.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự:

Trong nền kinh tếhiện nay, đãi ngộnhân sự đóng vai trò quan trọng, nó tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần, kích thích người lao động làm việc, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của người lao động và cả doanh nghiệp. Mỗi cá nhân người lao động làm việc với mong muốn thỏa mãn nhu cầu, đạt được những lợi ích của họ. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng vậy, cũng mong muốn người lao đông làm việc hết mình để phát triển doanh nghiệp.Đãi ngộnhân sựcòn ảnh hưởng đến nguồn lực lao động của cả một quốc gia. Chính vì vậy, khi xét vai trò của đãi ngộ nhân sự cần xét ba yếu tố:

đối với người lao động, đối với doanh nghiệp, đối với xã hội.

-Đối với người lao động:

Đãi ngộnhân sựlàđiều kiệnđể người lao độngđể nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quảcao nhất, giúp họ hòa nhập với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Người lao động làm việc với mong muốn hưởng được quyền lợi và lợi ích xứng đáng với công sức và năng lực bỏra.Đãi ngộnhân sựtốt giúp người lao động có thu nhập tốt, được khuyến

Nhu cầu Mong muốn Trạng thái căng thẳng

Thỏa mãn Hành động

Trường Đại học Kinh tế Huế

khích cảvềvật chất và tinh thần, tạo động lực khiến người lao động làm việc hăng say, thúc đẩy họlàm việc tốt hơn, kích thích sựsáng tạo trong công việc.

-Đối với doanh nghiệp:

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện để nâng cao chất lượng, góp phần ổn định và chất lượng nguồn nhân lực; hiệu quảhoạt động kinh doanh và đảm bảo được quá trình sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.Khi được doanh nghiệp quan tâm nhiều, người lao động sẽ có thêm động lực làm việc, gắn bó và có niềm tin vào doanh nghiệp, từ đó năng suất lao động được tăng cao, quá trình sản xuất ổn định, ảnh hưởng tích cực đến kết quảkinh doanh của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Nó là công cụ giúp các nhà quản trị quản lý nguồn lao động hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, làm việc hết mình cho doanh nghiệp. Trong công tác quản trị nhân sự, đãi ngộ nhân sự có những hoạt động như tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, phát triển và đánh giá thành tích của người lao động. Nó góp phần hỗtrợ cho những hoạt động trên đạt kết quảvà hiệu quảcao nhất, theo đó thúc đẩy những hoạt động khác thực hiện tốt. Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lập mội trường văn hóa-nhân văn trong doanh nghiệp thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cốphát triển.

-Đối với xã hội:

Đãi ngộnhân sựgóp phần duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu.Đãi ngộnhân sự còn đáp ứng nhu cầu cho sựphát triển kinh tế-xã hội của đất nước và đãi ngộnhân sựcũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì vậy,đãi ngộnhân sựtrong doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược của mỗi doanh nghiệp một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước.

1.1.2.3. Chức năng của đãi ngộ nhân sự:

Chế độ đãi ngộtrong doanh nghiệp được xem như là công cụ bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên, thông qua chính sách đãi ngộ, công ty thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp của người lao động. Duy trì sự công bằng trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

nội bộ của doanh nghiệp, tạo sự công bằng dựa trên các tiêu chí đã xây dựng trong chính sách đãi ngộ. Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động, kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp kích thích người lao động làm việc hướng theo mục tiêu của doanh nghiệp. Không những vậy, chế độ đãi ngộnhân sựcòn kiểm soát được ngân sách, doanh nghiệp có thể đềra các mức đãi ngộ từ ban đầu sẽ dễ dàng hơn trong việc hoạch định và kiểm soát ngân sách. Chính sách đãi ngộtốt sẽ duy trì nguồn nhân lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực từthị trường lao động. Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác, khi người lao động tin tưởng vào công ty, họ yên tâm lao động sản xuất, tỷlệbỏviệc và chuyển công tác sẽgiảm.

1.1.3. Tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự

Trong bất kỳmột doanh nghiệp nào, số lượng và chất lượng người lao động đóng vai trò quan trọng. Một người lao động có trìnhđộ chuyên môn, tày nghềcao giúp cho công việc được thực hiện dễ dàng hơn từ đó nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, không phải lúc nào họ cũng tận tâm, gắn bó với công việc mà không có lợi ích thỏa đáng. Vì vậy, phát huy năng lực, làm việc hết mình của mỗi cá nhân thìđãi ngộ nhân sự là cách giải quyết tốt nhất để khai thác mọi động cơ làm việc, thúc đẩy và tạo ra động lực giúp mỗi cá nhân làm việc tốt hơn, hay nói cách khác đãi ngộnhân sự là điều kiện đủ đểnâng cao chất lượng và hiệu quảcông tác quản lý nhân sự.

Con người sống và làm việc để thỏa mãn nhu cần, nhu cầu này được đáp ứng thì lại xuất hiện một nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Nhu cầu chính là động lực khiến con người làm việc để kiếm ra thu nhập nhằm thỏa mãn nhu cầu. Chính vì vậy, những lợi ích trực tiếp của công tác đãi ngộ nhân sự là động lực thúc đẩy người lao động làm việc với để thỏa mãn nhu cầu. Công tác đãi ngộ nhân sự kịp thời, đúng đắn sẽ kích thích động cơ làm việc tích cực, sáng tạo trong lao động, như vậy mục tiêu của tổchức sẽdễ dàng đạtđược.

Tóm lại, đãi ngộnhân sựlà nội dung quan trọng trong quản trị nhân sựnói riêng và phát triển doanh nghiệp nói chung.

1.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự gồm 2 hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.1. Đãi ngộ tài chính:

Khái niệm:

Đãi ngộtài chính trong doanh nghiệp [4] là hình thức đãi ngộthực hiện bằng các công cụ tài chính bao gồm đãi ngộ trực tiếp và đãi ngộ gián tiếp.Đãi ngộtài chính là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động do họ đã thực hiện những công việc mà người sửdụng lao động giao.

Đãi ngộtài chính trực tiếp:

Đãi ngộ tài chính trực tiếp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, cổphần.

Đãi ngộ tài chính trực tiếp là khoản tiền liên quan trực tiếp đến năng suất lao động cũng như hiệu quả lao động của nhân viên và chiếm tỷtrọng lớn trong thu nhập của họ. Là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, đình công và từ bỏ công ty ra đi.

Tiền lương[5] là giá cảsức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng mà người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bịpháp luật ngăn cấm.

Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp: Hiện nay hầu hết các công ty đều áp dụng hai phương pháp trả lương đó là: hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian làm việc thực tế, lương cấp bậc để tính lương cho người lao động.

Chỉáp dụng đối với những công việc khó tiến hành định mức một cách chính xác như: công nhân phụ, công nhân sửa chữa, thợ điện. Hình thức này quan tâm đến thời gian và các công việc có năng suất chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, nên chỉ áp dụng cho những công việc cần đảm bảo chất lượng cao tránh việc chạy theo năng suất mà quên đi chất lượng sản phẩm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giátrảcho một đơn vịsản phẩm.

Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên mạnh mẽhọhoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Chính vì thếhình thức trả lương này phù hợp cho việc thi đua sáng tạo, khuyến khích người lao động học tập, bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề để qua đó tăng năng suất lao động để nhận nhiều tiền lương hơn.

Tiền thưởng: Bên cạnh tiền lương, một đòn bẫy quan trọng trong đãi ngộnhân sự là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trảcho người lao động do họcó những thành tích đóng góp vượt trên mức độmà chức trách quy định của doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc có tác dụng rất tích cực để họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn qua đó tăng năng suất lao động chất lượng sản phẩm rút ngắn thời gian làm việc.

Các hình thức thưởng:

-Thưởng theo kết quảhoạt động kinh doanh (theo quý hoặc theo năm) -Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng)

-Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu -Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹthuật

-Thưởng do hoàn thành tiến độsớm so với quy định -Thưởng vềlòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp -Thưởng do năng suất chất lượng tốt

-Thưởng do tìmđược nơi cung ứng, tiêu thụ, ký được hợp đồng mới -Thưởng do đảm bảo ngày công

Đãi ngộtài chính gián tiếp:

Đãi ngộ tài chính gián tiếp [6] là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính ngoài tiền lương, tiền thưởng: Phụ cấp, phụ cấp, phúc lợi. Đây là khoản tiền mà người lao động thường được nhận một cách gián tiếp và không liên quan trực tiếp

Trường Đại học Kinh tế Huế

đến năng suất lao động cũng như hiệu quảlàm việc của nhân viên. Nó chiếm tỷtrọng tương đối trong thu nhập của người lao động.

Phúc lợi

Cùng với tiền lương và thưởng, doanh nghiệp còn khuyến khích người lao động thông qua phúc lợi. Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động đểhọ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi trong doanh nghiệp được chia thành hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tựquyền quyết định.

Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ởmức độtối thiểu do họcó thể ởvào thếyếu hơn so với người sửdụng lao động.

Các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật:

- Tiền hưu trí.

- Nghỉ phép được trả lương: Các ngày nghỉ được hưởng lương bao gồm: Nghỉ phép năm, nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ ốm đau, nghỉ trong một ca, nghỉ giữa ca, nghỉ hàng tuần. Chi phí của những trợ cấp này chịu ảnh hưởng từ lương cơ bản của công nhân viên

- Ngày nghỉ không lương vì chuyện gia đình như: chăm sóc con mới sinh, chăm sóc bố mẹ già hay giải quyết những vấn đề gia đình. Sau thời gian nghỉ phép người chủ doanh nghiệp phải chấp nhận người lao động đó trở lại làm việc ở vị trí cũ hay một công việc có trách nhiệm tương đương.

Phúc lợi tự nguyện được doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng vềlàm việc. Bao gồm:

- Tiền hay quà nhân dịp lễtết khuyến khích, động viên họ, tạo điều kiện để người lao động thực sự được nghỉ ngơi trong những ngày này

- Các dịch vụ cho công nhân viên như: căn ti, phòng tập thểdục, chổ đỗxe miễn phí, xe đưa đón công nhân viên đi làm, phòng y tế, …

-Chương trình bảo vềsức khỏe nhằm giúp cho người lao động tránh căng thẳng, mệt mỏi sau những giờ làm việc, ngăn chặn bệnh tật.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm: Ngoài các khoản theo luật định, các công ty còn cấp cho công nhân viên tiền bồi dưỡng độc hại, làm những việc nguy hiểm hoặc làm việc ca 2, ca 3, cao hơn mức nhà nước quy định.

Phụ cấp:

Phụcấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sựcông bằng về đãi ngộthực tế.

- Phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm được áp dụng đối với người lao động làm nghề, công việc có điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.

- Phụcấp trách nhiệm được áp dụng đối với người lao động làm một sốcông việc thuộc công tác quản lý và những người làm những công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hơn so với trách nhiệm.

- Phụ cấp lưu động được áp dụng đối với người lao động làm nghề, công việc phải thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở.

- Phụ cấp thu hút được áp dụng đối với người lao động đến làm ở vùng kinh tế mới, vùng có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn, công trình cần đẩy nhanh tiến độ thực hiện mà Nhà nước quy định có phụ cấp thu hút; nghề, công việc công ty cần thu hút lao động.

- Phụcấp khu vực áp dụng đối với người làm việcởvùng xa xôi, hẻo lánh và khí hậu xấu.

- Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt cao hơn chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung cả nước từ10% trởlên

- Phụcấp làm đêm: áp dụng với những người làm việc từ 22h đến 6h sáng.

 Trợcấp:

Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phục những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhàở, trợcấp sinh hoạt, trợcấp xa nhà. Nhằm bảo vệtình trạng mạnh khỏe vềthểchất của người lao động, bảo đảm việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an toàn vềtài chính cho ngườilao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các hình thức trợcấp:

- Trợ cấp được pháp luật quy định: luật pháp quy định những người chủ doanh nghiệp phải đảm bảo những chương trình nhất định cho công nhân viên. Những trợ cấp bắt buộc gồm:BHXH, BHYT, KPCĐ, BHTN.

- Trợcấp tựnguyện bao gồm:

Bảo hiểm y tếtựnguyện

Trợcấp giáo dục

Trợcấp đi lại

Trợcấp ăn trưa

Các trợcấp khác: trợcấp nhàở, trợcấp xa nhà, trợcấp đắt đỏ.

1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính:

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

Trong môi trường làm việc, người lao động luôn mong muốn được làm việc trong điều kiện thoải mái, chính sách hợp lý và công bằng, nghề nghiệp thân ái, lãnh đạo ân cần chu đáo, giờgiấc làm việc hợp lý,… nhằm tạo tinh thần làm việc cho người lao động, giúp họ phát huy hết năng lực để cống hiến sức lực và trí tuệ trong công việc. Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, doanh nghiệp cần phải tạo ra một bầu không khí làm việc thỏa mái, xây dựng mối quan hệgiữa người lao động với công ty, giữa các thành viên trong công ty, tổchức thi đưa khen thưởng, phong trào thểdục thể thao, văn nghệ,…Vì vậy, nhà quản lý phải làm sao để trong doanh nghiệp luôn tràn trề một bầu không khí sôi nổi trong công việc,luôn quan tâm đến họ,ở đó người lao động luôn cảm nhận được sự quan tâm từ công ty, xem người lao động như một bộ phận không thểtách rời của doanh nghiệp, gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn trọng lợi ích cá nhân.

Đãi ngộ thông qua bản chất công việc:

Công việc là những hoạt động mà người lao động cần phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành được giao bởi tổchức, người sửdụng lao động. Công việc là điều kiệnngười lao động làm việc đểkiếm thu nhập, thỏa mãn những nhu cầu đời sống.

Mỗi ngành nghề đều có những đặc thì riêng biệt. Cùng một công việc đối với người này thì thú vị, nhưng đối với người kia thì nhàm chán, không có động lực làm

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách sắp xếp đúng vịtrí công việc cho mỗi người lao động hợp lý, theo đúng trình độ chuyên môn, phù hợp với khả năng và sở thích của họ sẽ làm cho họ thích thú và có động lực tiếp tục làm việc. Để người lao động làm việc với tinh thần phấn đấu hết năng suất, doanh nghiệp phải biết tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu, thăng tiến trong công việc dù đang ởcấp bậc nào thì họ vẫn muốn có cơ hội thăng tiến, lãnh đạo thường xuyên khen thưởng giúp cho người lao động cảm nhận được sựchú ý, từ đó kích thích tinh thần và làm việc có hiệu quả, tránh sựnhàm chán, rập khuôn khiến người lao động thụ động trong công việc.

1.3. Những nghiên cứu liên quan

Đãi ngộ nhân sựlà chính sách quan trọng để thu hút và giữ chân người lao động trong doanh nghiệp. Nhờ vào đãi ngộ nhân sự mà doanh nghiệp nâng cao chất lượng và hiểu quảhoạt động kinh doanh, người lao động nângcao được đời sống vật chất và tinh thần. Chính vì thế, việc nghiên cứu phân tích về đãi ngộnhân sựngày càng nhiều.

Như:

“Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đại ngộ Toàn cầu 2014” [7] cung cấp cho các công ty trên toàn cầu nên quan tâm nhiều hơn và có cái nhìn sâu sắc về các hình thức đãi ngộ. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 1600 công ty vềcác yếu tố cơ bản về chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ chân người lao động. nghiên cứu cho rằng các yếu tố:“lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến trong công việc, các nhà lanh đạo và quản lý hiệu quả, và mức độ ổn định công việc”là những yếu tốquan trọng để thu hút và giữ chân người lao động. Một số điểm chính từ Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộToàn cầu 2014:

- Các yếu tốchính trong thu hút và giữ chân người tài là lương, cơ hội thăng tiến nghềnghiệp và tínhổn định công việc.

-Người sửdụng lao động và người lao động vẫn khác biệt khi nhắc đến các yếu tốthu hút, và giữchân nhân tài.

- Việc xây dựng mức lương cạnh tranh đóng vái trò quan trọng trong khi nguồn lực cho chế độ đãi ngộ liên tục bị hạn chế, việc các công ty cần tạo sự khác biệt trong chính sáchlương và thưởng hàng năm càng trởnên cấp thiết hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thực tế người lao động đánh giá thấp cơ hội thăng tiến nghềnghiệp, một yếu tố hàng đầu để thu hút và giữ chân nhân tài, vì thế các công ty nên nỗ lực gấp đôi để chính sách phát triển nghềnghiệp hiệu quả.

- Yếu tốquan trọng để giữchân nhân viên và gắn kết bền vững, các công ty phải tiến hành các chương trình phát triển lãnhđạo chính thức phù hợp với chiến lược kinh doanh của họvà áp dụng những biện pháp giúp nâng cao hiệu quảlãnhđạo, tạo niềm tin vào lãnhđạo.

- Một chế độ đãi ngộ đi theo đúng chiến lược ưu tiên của công ty là vô cùng cần thiết để thu hút, giữ chân và gắn kết nhân viên nói chung và nhân sự chủ chốt nói riêng.

Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH MTV Thương mại dịch vụ và xuất nhập khẩu Hải Phòng” [8]. Dựa vào các lý thuyết đãi ngộnhân sự, tác giảchỉ đưa ra các yếu tố đãi ngộnhân sự cho người lao động bao gồm: (1) Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương, (2) Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng, (3) Thực trạng đãi ngộ qua phụ cấp, (4) Thực trạng đãi ngộ qua trợ cấp, (5) Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi, (6) Thực trạng đãi ngộ qua môi trường làm việc, (7) Thực trạng đãi ngộ qua công việc. Với 7 nhân tố đãi ngộ nhân sự cho người lao động, tác giảchỉ tiến hành nghiên cứu định tính mà chưa đi sâu nghiên cứuđịnh lượng để người lao động đánh giá mức độ hài lòng của những yếu tố này đến động lực làm việc của họ.

Khóa luận tốt nghiệp “Phân tích đánh giá của lao động gián tiếp về đãi ngộ tài chính của nhà máy Bia Dung Quất” [9]. Đề tài nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến nội bộ với cỡ mẫu tương đối nhỏ là 57 mẫu (57 người lao động). Tác giảcho thấy có 5 nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp bao gồm: (1) Tiền lương, (2) tiền thưởng, (3) cổ phần, (4) phụ cấp và trợ cấp, (5) phúc lợi.Nghiên cứu này điều tra sâu vào bộphận nhân viên văn phòng mà không suy rộng cho người lao động nói chung.

Khóa luận tốt nghiệp “Đánh giá chính sách đãi ngộnhân sựtại nhà máy sản xuất nhựa– bao bì của công ty TNHH Xuất nhập khẩu Châu Tuấn” [10]. Ở đề tài này tác giả nghiên cứu sự cảm nhận của người lao động về các chính sách đã ngộ của doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghiệp, bên cạnh đó tìm ra những nguyên nhân khiến người lao động không hài lòng.

Nghiên cứu đưa ra 6 nhân tốbao gồm: (1) Tiền lương, (2) Tiền thưởng, (3) Phụcấp - Trợ cấp, (4) Phúc lợi, (5) Yếu tốcông việc, (6) Môi trường làm việc. Nghiên cứu này tác giả khảo sát cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp chứ không nghiên cứu chuyên sâu cho một bộphận cụthể.

Từ các nghiên cứu tham khảo trên, tôi đã tập trung phân tích, đánh giá sâu hơn những ý kiến của người lao động trực tiếp tại nhà máy để hiểu sâu hơn công tác đãi ngộ giành cho người lao động trực tiếp sản xuất, khắc phục những hạn chếtrong công tác đãi ngộtừ đó đưa ra những giải pháp thỏa mãn người lao động vừa có lợi cho nhà máy.

1.4. Cơ sở thực tiễn.

Ngành may mặc là ngành công nghiệp mũi nhọn trong nền kinh tế nước ta, nó đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế vì nó phục vụ nhu cầu thiết yếu của con người, nó là ngành có thế mạnh trong xuất khẩu, tạo điều kiện cho kinh tế phát triển, góp phần cân bằng cán cân xuất nhập khẩu của đất nước. Bên cạnh đó Ngành may mặc là ngành giải quyết việc làm cho hàng ngàn công nhân đang thất nghiệp của nước ta.

Mỗi năm ngành làm đòi hỏi lượng lao động rất lớn khoảng 2,2 triệu việc làm. Vì vậy, giảm được tỉ lệ thất nghiệp, tạo ra thu nhập cho đời sống người lao động. Ngành may mặc luôn chứng tỏ được vị trí của mình, trong những năm qua luôn đứng thứhai trong những ngành có sản phẩm xuất khẩu thu về nguồn ngoại tệ lớn, đóng góp không nhỏ vào ngân sách nhà nước. Tuy nhiên, so với các ngành may mặc với những quốc gia khác, nước ta vẫn còn những yếu kém trong việc cạnh tranh, chưa chủ động vềnguồn nguyên liệu, cơ sở máy móc chưa đáp ứng kịp thời các đơn hàng, thiếu hụt nhân tài.

Ngành may mặc với đặc thù cần nhiều người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, nên việc quản lý thỏa mãn tất cả nhu cầu của nhiều người là rất khó khăn. Vì thế, làm thế nào để đưa ngành may mặc phát triển, thoát khỏi khó khăn và trì trệthì các nhà quản trị cần đưa ra những hướng đi mang tầm chiến lược vềmọi mặt.

Bên cạnh đó đưa ra các chính sách đãi ngộ nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống, thu hút nhân tài, giữchân họ, giúp người lao động an tâm sản xuất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nền kinh tếphát triển đòi hỏi đời sống người lao động cũng phát triển. Họ luôn muốn tìm được công việc có thu nhập cao, các chính sách đãi ngộhấp dẫn để đáp ứng nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, không chỉ riêng bản thân họ, mà còn cho những người thân trong gia đình. Vấn đề này không hề đơn giản đối với các cấp quản lý bởi mỗi người lao động đều hoạt động nhằm một mục đích riêng của bản thân, con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc có một động lực cụthể, được động viên đểlàm việc.

Do đó nhà quản trị cần phải có những quyết định đúng đắn và kịp thời về chế độ đãi ngộnhân sự đểnhân viên ngày càng có tinh thần làm việc vàổn định cuộc sống.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY MAY DUNG QUẤT

2.1. Giới thiệu chung về Nhà máy May Dung Quất - Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng:

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển tại Nhà Máy May Dung Quất.

Giới thiệu chung:

Tên đơn vị: Nhà máy May Dung Quất

Tên giao dịch: Nhà máy May Dung Quất - Chi Nhánh Công Ty CổPhần Vinatex Đà Nẵng

Điện thoại: (84-055)3853051–Fax: (84-055) 3853050 Mã sốthuế: 0400410498-003

Nhà máy may Dung Quất nằm ở vị trí thuận lợi, ngay trung tâm khu kinh tế Sài Gòn–Dung Quất, Lô 1 L1, Phân Khu Công Nghiệp Sài Gòn Dung Quất, Bình Thạnh, Bình Sơn, Quảng Ngãi. Được xây dựng trên diện tích 29.155,3 , nhà máy có 2 nhà hiệu bộ giành cho nhân viên văn phòng, 1 xưởng may với 2 phân xưởng, 1 xưởng hoàn thành và 1 nhà ăn. Không gian nhà máycó nhiều cây xanh, rất thoáng mát, được quét dọn sạch sẽ, tạo cho người lao động cảm giác thỏa mái. Với 943 người lao động, 1200 máy và 11 chuyền, hằng năm nhà máy cho ra 1,6 triệu chiếc/1 năm, nhà máy chủ yếu sản xuất quần tây nam.

Nhà máy cách đường quốc lộ 1A 4km về phía Tây, cách Cảng biển nước sâu Dung Quất 9km về phía Đông, cách tuyến đường sắt Bắc –Nam 5km về phía Tây và cách sân bay Chu Lai 10km về phía Bắc. Với vị trí thuận tiền này, việc vận chuyển hàng hóa, đi lại gặp nhiều thuận lợi, nhà máy dễ dàng vận chuyển hàng đi trong và ngoài nước tạo lợi thếcạnh tranh so với các đơn vịcùng ngành khác.

Lịch sửhình thành và phát triển:

Nhà máy may Dung Quất trước đây là xí nghiệp may Dung Quất – Chi nhánh Công ty Cổ phần may Phương Đông được thành lập theo Quyết định số 213/MPĐ ngày 05/05/2004. Sau thời gian hoạt động công tác quản lý gặp nhiều khó khăn, không đem lại hiệu quả, Xí nghiệp may Dung Quất - Chi nhánh Công ty Cổ phần may

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương Đông được chuyển nhượng cho Công ty Cổ phần Sản Xuất Nhập Khẩu Dệt May Đà Nẵng (Ngày 01/07/2008 được đổi tên thành Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng) theo hợp đồng chuyển nhượng số 01NB.PDG-DMĐN ngày 01/10/2006 và đổi tên thành nhà máy may Dung Quất theo quyết định số 113/QĐ-TCHC ngày 01/10/2006. Tổng diện tích toàn Nhà máy là 29.115,3m².

Năm 2006, khi bắt đầu đi vào hoạt động mang tên nhà máy may Dung Quất, đã gặp không ít khó khăn và trở ngại như nguồn nhân lực bị hạn chếvềtrình độkỹthuật, các bộ nhân viên chưa được đào tạo sâu, máy móc còn lạc hậu, công nhân sản xuất có trìnhđộ tay nghề chưa cao mà công việc yêu cầu khắc khe vềchất lượng, nguồn hàng chưa ổn định,... Đứng trước thực trạng đó Ban Giám Đốc cùng với toàn thểcán bộchủ chốt đã từng bước khắc phục những khókhăn và ngày càngổn định đứng vững trên thị trường. Đến nay, nhà máy đã có những đổi mới đáng kể, quy mô hoạt động kinh doanh được mở rộng ra nhiều nước trên thế giời như Mỹ, Đài Loan, Nga, Pháp và các nước E.U khác, giúp người dân của tỉnh Quảng Ngãi có công việc là ổn định, hạn chế thất nghiệp, góp phần cho sựphát triển của tỉnh.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Nhà máy:

Chức năng:

Nhà máy may Dung Quất là một đơn vị kinh tế, chuyên sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu. Nhà máy đã góp phần thúc đẩy sự phát triển cho công ty, đẩy mạnh nền kinh tếViệt Nam, thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước, đẩy mạnh tốc độphát triển công nghiệp nhẹsản xuất hàng xuất khẩu, tạo nguồn thu ngoại tệ cho đất nước. Mởrộng sản xuất, cải tiến trang thiết bịhiện đại bằng cách tiếp nhận vốn đầu tư.

Nhiệm vụ:

- Đối với Nhà nước: Nhà máy may Dung Quất trực tiếp sản xuất, xuất khẩu các sản phẩm dệt may cao cấp. Ngoài việc kinh doanh đúng ngành nghề, Nhà máy còn tuân thủpháp luật, giữgìn trật tựan ninh, bảo vệ môi trường, còn đảm bảo quản lý và sửdụng vốn đúngchức năng, đúng quy định, hoạt động có hiệu quả, đem lại nguồn lợi nhuận chung cho ngành và cho đất nước.

Trường Đại học Kinh tế Huế

-Đối với công ty:Đảm bảo uy tín trong sản xuất kinh doanh cũng như chất lượng sản phẩm, hàng hóa đối với khách hàng và đối tác thương mại, góp phần làm lớn mạnh công ty.

-Đối với cán bộcông nhân viên: Thực hiệnđầy đủ các quyền lợi cho công nhân viên, đúng chế độ về giờ làm việc, ngày làm việc, các nghĩ vụ về BHXH, BHYT, KPCĐ. Đảm bảo việc làm và mức sống cho công nhân, tham gia tổ chức giải trí thể thao, du lịch hàng năm, tổchức Đảng, hoạt động đoàn thể, đoànthanh niên.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Nhà máy:

Sơ đồ 2.1: Cơ câu tổ chức bộ máy của Nhà máy may Dung Quất.

(Nguồn thông tin từ phòng tổ chức hành chính) 2.1.3. Chức năng của các bộ phận:

Ban Giám đốc:

Giám đốc Nhà máy: là người đại diện và là người lãnh đạo cao nhất trong Nhà máy, chịu hoàn toàn trách nhiệm vềkết quảsản xuất kinh doanh và thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước và pháp luật. Là người điều hành Phó Giám đốc và các phòng ban

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC 1

Phòng kỹthuật Phòng kếtoán Phòng KH-ĐĐ Phòng TC-HC

Tổ hoàn thành

Tổ cơ điện

Tổ KCS

Tổ cắt

Kho NL, TP

Kho thiết bị

Bảo vệ- y

tế

Nhà ăn

Phân xưởng may gồm 11 chuyền

PHÓ GIÁM ĐỐC 2

Trường Đại học Kinh tế Huế

thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, có quyền bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm trưởng, phó các phòng ban, có quyền khen thưởng hoặc kỷluật đúng đắn với cấp dưới.

Phó Giám đốc 1: Là người tham mưu cho Giám đốc, trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất của Nhà máy. Hàng ngày, Phó Giám đốc thông qua phòng kỹthuật biết được chất lượng sản phẩm, mẫu mã vàđiều hành Nhà máy khi Giám đốc đi vắng.

Phó Giám đốc 2: Có trách nhiệm chỉ đạo phòng kỹthuật cùng tổ KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm toàn Nhà máy.

Các bộphận chức năng

Phòng tổ chức – lao động: Gồm 4 người tham mưu cho Giám đốc, sắp xếp lại tổ chức, tinh giảm, gọn nhẹbộmáy quản lý, bốtrị lao động ởcác tổsản xuất, từng ca sản xuất.

Phòng kỹ thuật: Gồm 12 người, cung cấp mẫu mã, tài liệu hướng dẫn sản xuất xây dựng định mức nguyên phụ liệu cho sản phẩm, theo dõi tiến độ sản xuất hàng ngày của tổsản xuất để báo cáo Giám đốc, cùng phòng tổchức lao động lập kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghềcông nhân.

Phòng kế hoạch- điều độ: Gồm 6 người, có nhiệm vụ giao nhận hàng hóa, mua sắm vật tư, xuất nhập khẩu, lập kế hoạch sản xuất cho từng tổ, theo dõi tiến độ sản xuất.

Phòng kế toán tài vụ: Gồm 2người có nhiệm vụsau:

Chuẩn bị tiền vốn cho sản xuất kinh doanh, cân đối nhập xuất vật tư và theo dõi định mức đã ban hành.

Căn cứ sản phẩm đã hoàn thành, cùng với Phòng tổ chức lao động tiền lương thanh toán tiền lương cho công nhân sản xuất.

Cùng với Phòng kỹthuật, vật tư giải quyết việc thực hiện hợp đông kinh tế, thanh lý hợp đồng, thu hồi vốn. Quan hệ thanh toán giữa Nhà máy với các tổ chức kinh tế với khách hàng trực tiếp hoặc qua Ngân hàng.

Thực hiện đúng pháp lệnh kế toán thống kê, báo cáo tài chính định kỳ với cơ quan chức năng.

Tổ cắt: Thực hiện theo từng thời gian, kịp thời cung cấp đầy đủ các loại bán thành phẩm cho phân xưởng may theo kếhoạch.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tổ hoàn thành: Có nhiệm vụ hoàn tất công đoạn cuối cùng của tiến trình công nghệ là ủi sản phẩm, đóng gói, bốc vác lên phương tiện vận chuyển, việc thực hiện công việc này phải đảm bảo có sự giám sát chặt chẽ của bộ phận KCS. Tùy theo khối lượng mỗi công việcởmỗi thời kỳmà có sựbộtrí nhân sựhợp lý.

Tổ KCS: Chịu trách nhiệm giám sát toàn bộ quá trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm từkhi bắt đầu vào chuyền may cho đến khi sản phẩm hoàn thành.

Tổ cơ điện: Kiểm tra bố trí thiết bị máy móc, chủng loại máy móc phù hợp với từng đơn hàng trước khi tiến hàng trải chuyền.

Phân xưởng may: Thực hiện kế hoạc sản xuất, tiếp nhận bán thành phẩm để tổ chức sản phẩm và phân công lao động. Tổ chức ghi chép số liệu diễn biến tình hình của phân xưởng nhằm giúp cho ban quản lý của xưởng quản lý tốt công việc.

Phân xưởng may 1: Gồm 6 dây chuyền may công nghiệp

Phân xưởng may 2: Gồm 5 dây chuyền may công nghiệp 2.1.4. Đặc điểm kinh doanh của nhà máy:

Với hình thức gia công và xuất khẩu các sản phẩm may mặc, Nhà máy đã không ngừng đẩy mạnh và tập trung vào hoạt động xuất khẩu ra các thị trường tiềm năng của ngành dệt may Việt Nam.

Thị trường, sản phẩm của Nhà máy:

Nhà máy sản xuất và kinh doanh hàng may mặc như bảo hộ lao động, quần jean, quần tây nhưng chủ yếu là quần tây nam. Hàng năm, nhà máy sản xuất khoảng 1,6 triệu sản phẩm với 90% sản phẩm của được xuất khẩu sang Mỹ, Đài Loan, Nga, Pháp và các nước E.U khác, 10% còn lại tiêu thụ trong nước và các nước lân cận như Thái Lan, Lào, Campuchia, trong đó thị trường xuất khẩu chính đem lại nguồn doanh thu cho Nhà máy là 02 thị trường Mỹ và Đài Loan.

Khách hàng: Sản phẩm của nhà máy chủ yếu đáp ứng cho khách hàng công nghiệp, tư nhân và các tổchức.

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong 3 năm 2015-2017:

Việc phân tích tình hình và kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh là việc hết sức quan trọng của các nhà quản lý, nó phản ánh doanh thu, chi phí, lợi nhuận của một đơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

vị trong một giai đoạn nhất định, giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan kết quả sản xuất kinh doanh của các năm để đưa ra những chính sách, những chiến lược hoạt động kinh doanh mới, phù hợp hơn.

Qua bảng 2.1 kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy có thể thấy những năm gần đây gặp nhiều biến động. Trong 3 năm qua doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ có sự biến động rõ rệt, tăng giảm thất thường qua các năm. Cụ thể:

Năm 2015 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là 63.421 triệu đồng, đến năm 2015 tăng 28.27% với doanh thu đạt được 81,351triệu đồng, tuy nhiên đến năm 2017 doanh thu giảm là do chi phí tài chính, nguyên vật liệu, chi phí khác tăng làm cho doanh thu giảm xuống đáng kể 74.287 triệu đồng tưởng ứng giảm 8.69% so với năm 2016.

Trong 3 năm qua, nhà máy chịu nhiều thử thách và khó khăn, có thể thấy lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh cũng biến đổi thất thường. Cụ thể năm 2015 là 844 triệu đồng nhưng đến năm 2016 giảm xuống còn 101 triệu đồng tương ứng với giảm 88.03% và tiếp tụcsang năm 2017giảm mạnh xuống còn 795 triệu đồng với chênh lệch 587,13%. Có thể thấy hoạt động kinh doanh không được tốt, cần đổi mới chính sách quản lý và sựdụng hiệu quảnguồn nhân lực.

Lợi nhuận sau thuế có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nó ảnh hưởng đến tình hình tài chính của doanh nghiệp, phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh có hiệu quảhay không. Doanh thu giảm khiến cho lợi nhuận sau thuếcũng giảm theo. Theo bảng kết quảcho thấy trong 3 năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy gặp nhiều bất lợi, cụ thể lợi nhuận sau thuế của Nhà máy giảm mạnh.

Năm 2015, lợi nhuận sau thuế là 874 triệu đồng sang đến năm 2016 giảm xuống còn 120 triệu đồng tương ứng giảm 86,27%, tiếp tục sang đến năm 2017 lại giảm mạnh xuống mức âm là 779 triệu đồng mức chênh lệch rất lớn là 549.17% một con số đáng báo động cần xem xét lại, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh cho hợp lý.

Nguyên nhân là do năng suất chưa đạt được chỉ tiêu đưara, thiếu thốn nguồn vốn đầu tư, nguyên vật liệu tăng, chi phi tài chính và do các chi phí tăng khác cao trong quá trình kinh doanh. Mức tăng chi phí lớn hơn mức tăng doanh thu nên suy ra lợi nhuận giảm mạnh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Biểu đồ2.1. Lợi nhuận sau thuế

Qua đây có thểthấy Nhà máy may Dung Quất đang hoạt động không tốt, cần đưa ra những chiến lược kinh doanh đột phá hơn nữa. Lợi nhuận giảm dẫn đến công tác đãi ngộ của Nhà máy cũng bị ảnh hưởng, khiến cho công nhân mất dần niềm tin đối với Nhà máy, dẫn đến tình trạng nghỉ việc nhiều. Chính vì vậy, để giữ chân người lao động các nhà quản lý cần đưa ra những chính sách mới giúp Nhà máy cải thiện hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.1: Bảng kết quả kinh doanh của nhà má