NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

NGUYỄN CÔNG THỊNH

Khóa học 2015 –2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

i TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Công Thịnh ThS. Trần Nam Cường Lớp: K49D–QTKD

Niên khóa: 2015–2019

Huế, tháng 01, năm2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Lời Cám Ơn

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu đi làm luận văn đến nay, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của gia đình, thầy cô và bạn bè. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, quý Ban lãnh đạo và các anh, chị nhân viên Công ty Cổ phần Dệt May Huế.

Để tỏ lòng biết ơn đó, tôi xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Phong (Tổng giám đốc), anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng Nhân sự) đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể thu thập tài liệu, nghiên cứu và thực hiện đề tài. Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ths. Trần Nam Cường đã nhiệt tình chỉ bảo, đóng góp ý kiến và giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy, cô công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã trang bị những kiến thức bổ ích và nhiều kinh nghiệm quý báu giúp tôi có hành trang tốt nhất khi đi thực tập. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cô, gì, anh, chị nhân viên phòng Nhân sự, đặc biệt, anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên (Phó phòng Nhân sự, chuyên viên ISO – SA) Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã tận tình chỉ dạy, dành thời gian trả lời câu hỏi và truyền đạt kinh nghiệm thiết thực để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn.

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt luận văn này với tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết và thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt

(4)

iv

học để bài luận văn tiếp tục hoàn thiện.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Nguyễn Công Thịnh MỤC LỤC

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Tính cấp thiết của đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ...3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...11

1.1. Cơ sởlý luận ...11

1.1.1 Quản lý, cán bộquản lý ...11

1.1.2 Năng lực...18

1.1.3. Khung năng lực...21

1.1.4 Các tiếp cận về năng lực...27

1.1.5 Các mô hình nghiên cứu về năng lực trên thếgiới...28

1.1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cán bộquản lý ...32

1.2 Cơ sởthực tiễn ...34

1.2.1 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trên thếgiới...34

1.2.2 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trong nước...35

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘQUẢN LÝ CẤP TRUNG...37

2.1 Tổng quan vềCông ty CổPhần Dệt May Huế...37

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổphần Dệt May Huế...37

2.1.2 Cơ cấu bộmáy tổchức và chức năng, nhiệm vụcác bộphận...40

2.1.3 Tình hình laođộng Công ty (2016–2018) ...45

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

2.1.5 Tình hình tài sản, nguồn vốn công ty (2015–2017)...51

2.2 Nghiên cứu và đề xuất Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổphần Dệt May Huế...55

2.2.1 Thống kê mô tả đối với Cán bộquản lý cấp trung Công ty ...55

2.2.2 Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung...57

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU, XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ...105

3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020...105

3.2 Chính sách nâng caonănglực cho CBQL cấp trung Công ty ...106

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và xây dựng Khungnănglực tại Công ty Cổphần Dệt May Huế...108

3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực...108

3.3.2 Đánh giá năng lực dựa trên năng lực...109

3.3.3 Đãi ngộdựa trên năng lực ...110

3.3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp ...112

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...114

1. Kết luận ...114

2. Kiến nghị...115

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...116 PHỤLỤC

(6)

vi ĐHM : Điều hành may

XNCĐ : Xí nghiệp cơ điện KSV : Kiểm soát viên

NS : Nhân sự

TCKT : Tài chính Kếtoán PKD : Phòng kinh doanh QLCL : Quản lý chất lượng KTĐT : Kỹthuật đầutư XNKM : Xuất nhập khẩu may CBCNV : Cán bộcông nhân viên CBNV : Cán bộnhân viên CBQL : Cán bộquản lý TGĐ : Tổng giám đốc PTGĐ : Phó tổng giám đốc GĐĐH : Giám đốc điều hành

(7)

Bảng

Bảng 1.1: Phân biệt lãnhđạo và quản lý ...13

Bảng 1.2: Các định nghĩa về năng lực [4]. ...19

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lao động Công ty (2016–2018) ...46

Bảng 2.2 Bảng kết quảhoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty (2015–2017) ...49

Bảng 2.3 Tình hình tài sản, nguồn vốn Công ty (2015–2017) ...51

Bảng 2.4: Các yếu tố năng lực dành cho CBQL cấp trung Công ty Cổphần Dệt May Huế..58

Bảng 2.5: Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung...64

Bảng 2.6 Khung năng lực dành cho Cán bộquản lý cấp trung ...100

Biểu đồ Biểu đồ2.1: Biểu đồgiới tính Cán bộquản lý cấp trung được khảo sát...55

Biểu đồ2.2: Biểu đồthâm niên công tác của Cán bộquản lý cấp trung được khảo sát...56

Biểu đồ2.3: Biểu đồtrìnhđộ đào tạo của Cán bộquản lý cấp trung được khảo sát ....57

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mô hình ASK ...26

Hình 2.1: Cơ cấu bộmáy quản lý Công ty Cổphần Dệt May Huế...41

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 1 PHẦN I.ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đềtài

Có thể nói con người là tài sản quý báu và quan trọng nhất đối với bất kỳmột tổ chức, doanh nghiệp nào. Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động với các thách thức như hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khóc liệt hơn bao giờ hết để dành được những cơ hội kinh doanh tiềm năng trên thị trường. Để làm được điều đó thì việc phát triển đội ngũ nguồn nhân lực được xem là lợi thếcạnh tranh lớn nhất mà các doanh nghiệp có thểtạo ra đối với các doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự phát triển bền vững và giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trước những sóng gió, bão táp của thị trường trong mọi hoàn cảnh. Đặc biệt bộ phận Cán bộquản lý có một vị trí rất quan trọng là người thuyền trưởng dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đúng hướng, đồng thời Cán bộ quản lý còn góp phần thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trong doanh nghiệp như: Là người truyền đạt kiến thức, kinh nghiệp cho cấp dưới, cổ vũ tinh thần làm việc của tập thể, xây dựng nên văn hóa làm việc và những giá trị chung cho tổ chức, đồng thời tạo điều thuận lợi để phát huy tốt các nguồn lực nội tại trong doanh nghiệp và khai thác có hiệu quả các nguồn lực bên ngoài đểthực hiện những mục tiêu chung của mà doanh nghiệp đềra.

Với ý nghĩa đó, thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực được xem là yếu tố then chốt, đồng thời phải nghiên cứu và xây dựng để phát triển Khung năng lực và ứng dụng vào đánh giá Cán bộ quản lý là điều rất cần thiết. Công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bốtrí, sửdụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ, chính sách đối với họ giúp phát huy được ưu điểm, khắc phục nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độcủa bản thân trong quá trình làm việc.

Ở Việt Nam, việc đánh giá Cán bộ quản lý đã được nhiều doanh nghiệp chú trọng thực hiện có hiệu quả bằng nhiều phương pháp khác nhau, nhưng chủ yếu là đánh giá thành tích công việc. Việcứng dụng Khung năng lực vào đánh giá năng lực Cán bộ quản lý là yếu tố khá mới mẽ và dần được chú trọng hơn trong hoạt động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp. Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.Khung năng lực có thểsửdụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo/quản lý. Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Ngoài ra, nó còn giúp nhà quản lý có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự. Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên. Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho Cán bộnhân viên. Khung năng lực giúp cho doanh nghiệp biết được năng lực của Cán bộ nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếu gì? để có thể giải thích cho vấn đề tại sao cùng một công việc như nhau, trong một môi trường và hoàn cảnh như nhau nhưng có người thực hiện tốt công việc và người không thực hiện tốt công việc đó một phần là do sựkhác biệt về năng lực của các cá nhân.

Là một doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh chủ yếu là sản xuất hàng thời trang, sản phẩm may mặc cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, sự thành công đến ngày hôm nay của Công ty Cổ phần Dệt May Huế có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ Cán bộ nhân viên và người lao động toàn Công ty. Để thành công trong một môi trường đầy cạnh tranh với rất nhiều doanh nghiệp dệt may khác thì Ban lãnh đạo Công ty rất chú trọng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để có thể đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụmới mà Công ty đặt ra. Đặc biệt, Cán bộ quản lý cấp trung của Công ty sẽ đóng vai trò quan trọng là cầu nối hữu hiệu vừa thừa hành quyền chỉ đạo từ cấp trên vừa chỉ đạo và hỗ trợ trực tiếp cấp dưới thực hiện công việc đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Việc Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực và đánh giá năng lực Cán bộ quản lý cấp trung là một nhiệm vụ rất quan trọng để xác định những Cán bộ có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Vì vậy, tôi xin chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng

(10)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 3 Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế”.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu và xây dựng thí điểm Khung năng lực chung đối với Cán bộ quản lý cấp trung. Trên cơ sở đó xây dựng tiêu chuẩn để ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá đối với Cán bộquản lý cấp trung.

2.1.2 Mục tiêu cụthể

Làm rõ cơ sở lí luận về Khung năng lực và ứng dụng Khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sựtại doanh nghiệp theo mô hình ASK.

Mô tả chi tiết nhằm làm rõ các cấp độ trong Khung năng lực làm căn cứ để đánh giá năng lực.

Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm ứng nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu, xây dựng và dụng Khung năng lực vào đánh giá cán bộ đạt hiệu quả cao. Đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện năng lực cho Cán bộquản lý cấp trung.

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên đềtài sẽtrảlời các câu hỏi nghiên cứu như sau:

Khungnăng lực là gì? Các mô hình nghiên cứu về năng lực, khung năng lực đang sửdụng hiện nay?

Khung năng lực theo mô hình ASK là gì? Cần xác định những yếu tố năng lực:

Kiến thức, kỹ năng, thái độ nào đối với Cán bộquản lý cấp trung trong Công ty để đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực mà Công ty đềra.

Những giải pháp nào cần để nâng cao năng lực đối với bộphận Cán bộquản lý cấp trung của Công ty, cần đề xuất những giải pháp gì? để nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu, xây dựng và ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá Cán bộ nhân viên theo mô hình ASK.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu, xây dựng Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộquản lý cấp trung tại Công ty Cổphần Dệt May Huế.

(12)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 5 3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổphần Dệt May Huế.

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian: Từ 26/9/2018–28/12/2018.

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, xây dựng thí điểm Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộquản lý cấp trung Công ty Cổphần Dệt May Huế.

4.Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập tài liệu

4.1.1Phương pháp thu thập tài liệu thứcấp

Nguồn nội bộ: Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phòng nhân sự, kếtoán-tài chính, phòng kinh doanh. Các thông tin cần thu thập:

Tài liệu vềlịch sửhình thành, cơ cấu tổchức, số lượng lao động các phòng ban, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo của Công ty Cổphần Dệt May Huế.

Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, bảng lương của Công ty Cổphần Dệt May Huế.

Nguồn bên ngoài: Ngiên cứu tài liệu từsách báo, tạp chí, internet…

Bên cạnh đó để có thểxây dựng Khung năng lực dành cho Cán bộquản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế, tác giảdựa trên nguồn tài liệu tham khảo từcác bộtừ điển năng lực:

Từ điển năng lực Đại học Havard.

Từ điển năng lực dành cho Cán bộquản lý Ngân hàng.

Từ điển năng lực cốt lõi tác giảNgô Qúy Nhâm.

4.1.2Phương pháp thu thập sốliệu sơ cấp 4.1.2.1Phương pháp quan sát

Thông qua quá trình thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã quan sát được quy chếtổchức, chức năng hoạt động của các phòng, ban.

4.1.2.2Phương pháp phỏng vấn

Đểlựa chọn các năng lực phù hợp đưa vào Khung năng lực thì tác giả đã thực hiệc cuộc phỏng vấn 3 chức danh cán bộtrong Công ty với nội dung như sau:

Đối với Cán bộquản lý cấp cao:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

1. Chú Nguyễn Văn Phong: TGĐCông ty Cổphần Dệt May Huế.

2. Chú Nguyễn Tiến Hậu: GĐĐHCông ty Cổphần Dệt May Huế.

Theo chú, CBQL cấp trung Công ty Cổphần Dệt May Huếcó những nhiệm vụgì?.

Theo chú, để thực hiện những nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần có những năng lực gì: Kiến thức, kỹ năng, thái độ/phẩm chất như thếnào?.

Đối với Cán bộquản lý cấp trung:

3. Anh Hồ Nam Phong: Trưởng phòng Nhân sựCông ty Cổphần Dệt May Huế.

Theo Anh/Chịthì CBQL cấp trung trong Công ty có những nhiệm vụgì?.

Theo Anh/Chị để thực hiện tốt các nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần có những yêu cầu gì vềmặt kiến thức?.

Theo Anh/Chị đểvận dụng những kiến thức đó vào thực hiện công việc có hiệu quảthì CBQL cấp trung cần có những kỹ năng gì?.

Theo Anh/Chị trong quá trình thực hiện công việc thì CBQL cấp trung cần có thái độ, phẩm chất gì?.

Căn cứ vào những năng lực có sẵn trong Quy chế tổ chức và mô tả công việc các chức danh lãnh đạo, quản lý công ty, kết hợp với nội dung phỏng vấn, tác giả xin đưa ra đưa ra các yếu tố năng lực cần thiết đối với CBQL cấp trung của Công ty Cổ phần Dệt May Huế như sau:

4.2 Quy trình nghiên cứu

B1: Xác định mục đích xây dựng Khung năng lực

Khung năng lực được xây dựng nhằm mục đích chính là áp dụng vào đánh giá năng lực cho bộ phận CBQL, trên cơ sở đó có những quyết định chính xác về nhân sự:

đề bạt, thuyên chuyển, chính sách đãi ngộ…, đồng thời tạo ra khung tham chiếu cùng với Bản mô tả công việc.

B2: Chuẩn hóa hệ thống chức danh

Trên cơ sở nghiên cứu Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danh lãnh đạo, quản lý Công ty, tác giả tiến hành hệ thống hóa những nhiệm vụ, vai trò và trách nhiệm cơ bản đối với Cán bộ quản lý cấp trung là trưởng, phó các đơn vị phòng, ban trong Công ty như sau:

Trách nhiệm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 7 Thiết lập mục tiêu chất lượng của đơn vị và tổ chức thực hiện đạt mục tiêu.

Tham mưu cho TGĐ công tác tổ chức bộ máy, quy hoạch cán bộ, công tác quản lý hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống trách nhiệm xã hội, kiểm soát công việc tổ chức thực hiện tại các đơn vị.

Thống kê phân tích mục tiêu chất lượng, các điểm phù hợp. Tổ chức các hoạt động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến các công việc trong hệ thống quản lý chất lượng của các đơn vị.

Thực hiện các trách nhiệm được quy định trong tài liệu hệ thống Công ty và một số nhiệm vụ khác do TGĐ và GĐĐH giao.

Chịu trách nhiệm liên đới khi có nhân viên vi phạm gây hậu quả nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Quyền hạn vàủy quyền

- Được quyền tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với tình hình thực tế của phòng.

- Được quyền đề xuất việc bổ nhiệm, nâng lương, xử lí nhân viên vi phạm trong nội bộ Phòng.

- Được quyền từ chối hoặc trả lại nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc.

- Được ủy quyền cho cấp phó điều hành công việc của phòng khiđi vắng.

Tiêu chí đánh giá hoàn thành côngviệc

- Tổ chức, điều hành, quản lý Phòng, ban thực hiện các mục tiêu có hiệu quả, quản lý tốt các rủi ro có nguy cơ phát sinh trong các quá trình của đơn vị.

- Hoàn thành nhiệm vụ của TGĐ và GĐĐH giao phó.

- Chủ động nắm bắt và giải quyết các công việc phát sinh.

- Thực hiện đúng chế độ báo cáo.

Trách nhiệm quản lý/giám sát

Trực tiếp: Tổ chức quản lý, điều hành và giám sát công việc của Phòng, ban hoàn thành nhiệm vụ được phân công.

Ra quyết định quản lý chính xác, kịp thời.

Gián tiếp: Giám sát công việc của các cá nhân, đơn vị có liên quan trong Công ty.

Mối quan hệ trong công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Trong Công ty: Đối với TGĐ, PTGĐ, GĐĐH: Báo cáo thực hiện công việc chung.

Trưởng, phó các đơn vị trong Công ty:Phối hợp cùng thực hiện công việc trong Công ty.

Ngoài Công ty: Thiết lập và duy trì quan hệ với các tổ chức có liên quan đến Công ty như: Sở, ban, nghành tỉnh Thừa Thiên Huế, Tập đoàn Dệt May Việt Nam, các công ty có các hoạt động liên quan.

B3: Nghiên cứu sơ bộ

Để xây dựng Khung năng lực mới cho CBQL cấp trung và có giá trị sử dụng lâu dài trong Công ty, đồng thời, đảm bảo các năng lực mới thực sự phù hợp, thì tác giả đã tham khảo và sử dụng các căn cứ sau để đưa ra các năng lực cần thiết đối với Cán bộ quản lý cấp trung.

Nghiên cứu kỹ bản Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danh lãnh đạo, quản lý của Công ty.

Nghiên cứu và tham khảo các mô hình nghiên cứu về năng lực của các tác giả nổi tiếng để lựa chọn các năng lực đưa vào Khung năng lực.

- Mô hình năng lực của Robert Katz.

- Mô hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman.

- Mô hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker.

- Ngoài ra tác giả còn có cuộc phỏng vấn đối CBQL cấp trung và lãnh đạo trong Công ty để có thể xác định và bổ sung những năng lực mới, cần thiết cho bộ phận CBQL cấp trung để có thể đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ mới trong giai đoạn mà nghành Dệt may nói chung và Công ty nói riêng đang phải đối mặt với những thách thức và cơ hội mới với các quy định, thể chế và hiệp định được ký kết.

- Bên cạnh đó tác giả thamkhảo bộ từ điển năng lực của Đại học Havard và bộ từ điển dành cho cán bộ quản lý của Ngân hàng, bộ từ điển năng lực cốt lõi của tác giả Ngô Qúy Nhâm để xác định và lựa chọn đưa vào một số năng lực phù hợp và cần thiết đối với bộ phận CBQL cấp trung trongCông ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 9

(17)

B4: Nghiên cứu chínhthức

Sau kết quả nghiên cứu sơ bộ, với việc hình thành bộ Khung năng lực chung cho CBQL cấp trung. Tác giả, thực hiện cuộc khảo sát tại 19 phòng, ban Công ty.

Cuộc khảo sát được tiến hành với việc phát bảng hỏi về các cấp độ năng lực, kèm theo đó là bản phụ lục giải thích các năng lực đãđược làm rõđể CBQL cấp trung lựa chọn.

Kết quả cuộc khảo sát được tác giả sử dụng làm căn cứ đề xuất Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 11 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU

1.1.Cơ sởlý luận

1.1.1 Quản lý, cán bộquản lý 1.1.1.1 Khái niệm quản lý

- Theo quan điểm của Taylo thì: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”.

- Theo quan điểm khác thì: “Quản lý là một số tác động có mục đích đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi từ một trạng thái này sang một trạng thái khác”.

Quản lý doanh nghiệp là một quá trình vận động quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp (kinh tế, xã hội, tài chính kế toán...) để tác động đến một tập thể người lao động và thông qua họ để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh.

Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển sản xuất về số lượng và chất lượng với chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời không ngừng cải thiện tình hìnhlao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp.

Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác. Hay “quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một người không thể làm được”.

1.1.1.2 Khái niệm cán bộquản lý

Theo nghĩa rộng: Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Theo nghĩa hẹp: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định dù được phân quyền hay uỷ quyền.

Nói chung: Cán bộ quản lý là những người phụ trách và đưa ra quyết định.

Mộtcán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố.

- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định.

- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức.

- Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.

1.1.1.3 Phân biệt lãnhđạo và quản lý

Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau vềlãnhđạo và vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt”.

Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệgiữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một sốmục đích nào đó”.

Theo quan điểm của các học giả phương Đông thì“Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”.

Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đãđề ra thì Lãnhđạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quá trìnhđạt được mục đích đề ra thông qua người khác”. Vậy, sựkhác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạoở đây là gì? Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý.

Hay nói cách khác, Lãnhđạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một người lãnhđạo trong tổchức dù người đó là Chủtịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán bộquản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp.

Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ởcấp độkhác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 13 cách thức đạt được mục đích thông qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý.

Bảng 1.1: Phân biệt lãnhđạo và quản lý

Vai trò lãnhđạo Vai trò quản lý

-Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát triển

- Tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho nhân viên

- Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho nhân viên

- Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp của nhân viên

- Khởi xướng quá trình đổi mới của doanh nghiệp

- Đặt ra và trảlời câu hỏi: làm thế nào cho tốt hơn?

- Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát triển thành các bước đi cụthể

- Lập Kếhoạch chi tiết - Kiểm tra giám sát

- Tổchức điều phối công việc hàng ngày - Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân viên

- Duy trì sự ổn định trong tổchức

- Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã đúng chưa?

1.1.1.4.Đặc điểm của Cán bộquản lý

Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau: Chỉ đạo cả nhóm; Chịutrách nhiệm về công việc chung; Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý. Có thể hiểu cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm được đạt mục tiêu của đơn vị.

Do đó người quản lý làngười chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý. Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những người hoạch định, tổ chức, lãnhđạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung. Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

chủ thể trong hệ thống quản lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh nghiệp.

Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, bộ phận. Như vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung.

1.1.1.5 Vai trò của cán bộquản lý

CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sauđây: là nhà quản lý, làngười lãnh đạo, là thành viên trong công ty, là những đồng nghiệp, là khách hàng, là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, là người tư vấn, là người giám sát, là người tham mưu, là người truyền tin...

- Vai trò là nhà quản lý. CBQL là người thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt được mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh nghiệp. Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành trong tổ chức.

- Vai trò là người lãnh đạo. CBQL phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo.

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm những cái đúng. Họ có khuynh hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dưới. Người lãnh đạo có khuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức.

- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp: CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho như những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 15 - Vai trò là khách hàng: CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các nhà cungứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cungứng.

- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ:CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao; đối với nhân viên dưới quyền, họ là người truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,...

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu. CBQL có vai trò là người tư vấn, người tham mưu. Họ không những thực hiện chức năngquản lý, lãnhđạo của mình mà họ còn là những nhà tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền của mình nhằm giúp họ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.

- Vai trò là người giám sát. Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền, xem họ tiến hành công việc như thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vướng mắc không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dưới quyền hoàn thành nhiệm vụ. Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc. Ngày nay, xu hướng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ.

Vai tròđó đang thay đổitheo những xu hướng sau:

- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng. Hiện nay, thị trường thay đổi hàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hướng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân. Để những người tiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dưới tiếp xúc thôi đôi khi là chưa đủ, đòi hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tư vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp. Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

1.1.1.6 Cán bộquản lý cấp cao, cấp trung, cấp cơsở

Trong doanh nghiệp thì thường cán bộ quản lý sẽ được phân chia theo 3 cấp độ phụ thuộc vào vai trò của họ đối với tổ chức: Cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở.

Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ doanh nghiệp. Họ là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc, GĐĐH…

Cán bộ quản lý cấp trung: Là nhóm các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở.Cán bộ quản lý cấp trung là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ cấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và là đầu mối tham mưu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực được phân công. Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thường là: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng Phó các phòng, ban, bộ phận.

Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những người thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng...

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 17 1.1.1.7 Một sốyêu cầu mới đối với CBQL.

Tùy theo từng lĩnh vực khác nhau, từng vị trí việc làm khác nhau mà mức độ yêu cầu cũng đòi hỏi sẽ khác nhau, tuy nhiên hoạt động trên bất cứ lĩnh vực nào thì CBQL cũng cần có một số yêu cầu sau đây:

Yêu cầu về phẩm chất chính trị

CBQL phải có quan điểm lập trường và bản lĩnh chính trị vững vàng, trung thực, dám nhận trách nhiệm và hoàn thành trách nhiệm của mình. CBQL phải là người có ý chí, nghị lực vượt qua khó khăn, thử thách và kiên định với mục tiêu đã dề ra.

Ngoài ra CBQL phải có uy tín với cấp dưới, biết tạo ra uy quyền cho mình và lôi cuốn người khác vào thực hiện công việc chung một cách tích cực nhất. Yêu cầu về phẩm chất chính trị khác nhau đối với lĩnh vực hoạt động và cấp bậc quản lí khác nhau. Cán bộ quản lí cấp cao thì phạm vi ảnh hưởng lớn yêu cầu về phẩm chất chính trị được đặt lên hàng đầu.

Trong quá trình chuyển đổi cơ cấu quản lí từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế quản lí định hướng XHCN có hai xu hướng khách quan chi phối sự thay đổi của cơ chế và phẩm chất chính trị của người cán bộ đó là thể chế về mặt quản lí còn chưa đầy đủ, hoàn thiện, chính sách pháp luật còn nhiều kẻ hở để một bộ phận cán bộ quản lí làm lợi bất chính, không muốn xóa bỏ cơ chế, không muốn đổimới.

Yêu cầu về trìnhđộ chuyên môn, xã hội, pháp luật…

CBQL phải có đầy đủ tri thức để hiểu và vận hành tổ chức do mình quản lí. Có kiến thức chuyên môn cần thiết về lĩnh vực mà mình phụ trách, có kiến thức về khoa học quản lí hiện đại và kiến thức về KHCN cũng như nắm rõ các quy định của pháp luật, thông lệ quốc tế.

Sự đầy đủ về mặt tri thức cần thiết giúp cho cán bộ quản lí hoạch định chiến lược phát triển đúng đắn, biết cách tổ chức và thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả.

Yêu cầu về tri thức đối vớicán bộ quản lí là khác nhau, cán bộ cấp cao đòi hỏi sự khái quát và toàn diện, cán bộ cấp trung đòi hỏi sự chuyên sâu trong lĩnh vực phụ trách, cán bộ cơ sở thì yêu cầu về tri thức hẹp hơn chủ yếu là mặt kỹ năng.

Yêu cầu về năng lực cá nhân.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

Cán bộ quản lí phải là người có khả năng quan sát để có thể nắm bắt vấn đề và tìm cách giải quyết vấn đề một cách tốt đẹp nhất. Ngoài ra cán bộ quản lí phải có khả năng bao quát được các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức các hoạt động được đồng bộ, có hiệu quả trên cơ sở tổ chức khoa học lao động, sử dụng đúng tài năng từng người, biết động viên con người và xử lí tốt các mối quan hệ trong và ngoài hệ thống. Tóm lại, cán bộ quản lí phải có năng lực nhận thức, thiết kế tổ chức và lãnh đạo con người,có niềm tin, ý chí và lòng dũng cảm.

Yêu cầu về phẩm chất đạo đức, tác phong.

Cán bộ quản lí phải có đạo đức, tác phong phù hợp với yêu cầu của tổ chức mà họ quản lí. Đạo đức của người quản lí làm nên uy quyền của họ đối với những người dưới quyền. Một cán bộ quản lí có đạo đức kém thường có hiệu suất công tác thấp, tác phong thể hiện qua cách ứng xử và quan hệ với con người.

Người cán bộ quản lí có đạo đức tốt, tác phong hòa hợp sẽ nhận được thiện cảm và niềm tin của những người dưới quyền nhờ đó hiệu lực lãnh đạo sẽ được nâng cao hơn nhiều. Càngở cương vị quản lí càng cao thì yêu cầu về đạo đức và tác phong càng quan trọng.

Đạo đức là chuẩn mực phẩm chất của con người được xã hội chấp nhận. Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi cán bộ quản lí phải tuân thủ những chuẩn mực nhất định, biểu lộ qua ý thức đối với xã hội, thái độ công tác(toàn tâm toàn ýđối với công việc và có thái độ tốt với đồng nghiệp và mọi người xung quanh), đồng thời thể hiện hành vi trong việc xử lí mối quan hệ về mặt lợi ích, mối quan hệ với các thành viên trong tổ chức.

1.1.2 Năng lực 1.1.2.1 Khái niệm

Theo trường phái của Anh:Năng lực bao gồm các yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ. Hay còn gọi là mô hình ASK.

Theo Cục quản lý nhân sự(Office of Personnel Management) của Mỹ,năng lực được hiểu là đặc tính có thể do lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ. Năng lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tựbản thân phát triển. Việc có đạt được cấp độ nào đó của

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 19 một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau.

Năng lực cá nhân

Năng lực (competency) là một khái niệm không có sự nhìn nhận thống nhất trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Năng lực vừa có thể nhìn nhận ở góc độ cá nhân – được gọi là năng lực cá nhân (McClelland, 1970; Lucia và Lepsinger, 1999; Parry, 1996), nhưng cũng có thể nhìn nhận ở góc độ tổ chức-năng lực của tổ chức (Prahalad

& Hamel,1990). Khi xem xét năng lực ở góc độ cá nhân, năng lực có thể được mô tả ở góc độ hành vi, thái độ hay động lực. McClelland được cho là người đầu tiên đưa ra khái niệm năng lực cá nhân vào đầu những năm 1970. Theo ông, năng lực hay đặc điểm cá nhân được coi là nhân tố quan trọng trong dự báo vào kết quả công việc và sự thành công của nhân viên (McClelland, 1970).

Năng lực (cá nhân) trong bài viết này được hiểulà khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ năng, thái độ/hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thể hiện thành công một nhiệm vụ, vị trí, công việc hoặc một chức năng cụ thể. Năng lực cá nhân là yếu tố chính yếu tạo sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình. Các đặc điểm cá nhân có thể là yếu tố như trí lực, động lực, nhận thức, xã hội, tình cảm, tâm lý, thể chất cần thiết thực hiên công việc (Lucia và Lepsinger, 1999).

Bảng 1.2: Các định nghĩa về năng lực [4].

Tác giả Định nghĩa về năng lực

Mansfield (1996)

Một mô tả cụ thể các kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi mà nhân viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong công việc.

Parry (1996)

Một cụm các kiến thức, thái độ và kỹ năng có ảnh hưởng đến phần lớn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn trách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện qua đào tạo và phát triển.

Catano (1998); Các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng để

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Soderquist và cộng sự (2009)

thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát được, đo lường được và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quả trung bình.

Athey và Orth (1999)

Một tập hợp các khía cạnh thành tích có thể quan sát được, bao gồm các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân cũng như năng lực nhóm, quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích cao hơn và tạo tổ chức lợi thế cạnh tranh bền vững.

Bartram (2004)

Tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việc đạt được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực cũng là tập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể có cho phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một vài người này thay vì những người khác.

Campion và cống sự (2011)

Tập hợp các kiến thức, kỹ năng và năng lực và các đặc điểm cần phải có để đạt được kết quả cao trong một công việc cụ thể.

Chen và Naquin (2006)

Các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như kỹ năng, kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúp đạt được kết quả công việc thành công, trong đó thành công được hiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổ chức.

H.C.Frese

Một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành vi mà một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một cách thuần thục và rơi vào khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ.

1.1.2.2 Các yếu tốcấu thành năng lực

Thái độ (Attitudes): Là quan điểm, ý thức hay phần nào đó là tính cách của người thực thi. Đây là yếu tốvô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sựvà trọn vẹn.

Hai người có cùng kỹ năng và kiến thức thì thái độ sẽtạo ra sự khác biệt. Thái độ là yếu tố đóng vai trò quyết định (trong sốba yếu tốcấu thành năng lực) thành công dài hạn hay phát triển bền vững của tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 21 Kỹ năng (Skills): Là yếu tố tạo ra sự khác biệt trong những tình huống, công việc cụ thể. Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong xử lý công việc. Kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã học hỏi, tích lũy được vào thực tiễn. Kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành động theo khuôn mẫu),ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng thực hiện hành động gắn với (mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trởthành phản xạtựnhiên).

Kiến thức (Knowledge): Là nhận thức về quy luật vận động của thế giới xung quanh. Ngoài kiến thức văn hóa, xã hội, công nghệcòn cần có kiến thức chuyên môn, tức là am hiểu một ngành hay lĩnh vực cụ thể nào đó. Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập thông tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation).

1.1.3.Khung năng lực

Theo hai tác giả Pastor và Bresard (2007) “Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vịtrí làm viêc hay một ngành nghề nào đó. Hay khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực đồng thời quyết định đến khả năng hoàn thành một vịtrí hay công việc”.

Khung năng lực (competency model hay competency framework) là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vịhoặc của cảtổchức.

Khi thiết kếvà mô tảmột năng lực thông thường gồm có 3 phần: Định nghĩa về năng lực đó, mục đích sửdụng năng lực đó và các cấp độ năng lực. Phần định nghĩa sẽ mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì, phần mục đích sẽ giải thích tại sao tổ chức hay công việc lại cần năng lực đó. Mỗi năng lực sẽbao gồm một sốcấp độnhất định, các cấp độ sẽ được mô tảchi tiết dưới dạng tập hợp nhiều hành vi nhằm làm rõ cấp độ đó. Cấp độ sau sẽbao gồm cấp độ trước đó hay cấp độ trước là tiền đề cho sự phát triển của cấp độsau.

1.1.3.1Các nhóm năng lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

- Năng lực cốt lõi là khái niệm trong lý thuyết quản trị, đượcủng hộbởi hai tác giả chuyên viết sách về kinh doanh là CK Prahalad và Gary Hamel. Hai tác giả này cho rằng năng lực lõi là một yếu tốcụthểmà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp.

Năng lực lõiđáp ứng ba tiêu chí chính:

- Không dễ cho đối thủbắt chước

- Có thểkhai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường - Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng

Năng lực lõi là sức mạnh đặc biệt so với các tổ chức khác trong ngành, tạo dựng nền tảng cho việc cung cấp các giá trị tăng thêm. Năng lực lõi là việc cùng học tập trong các tổchức, và liên quan đến việc làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ. Đó là thông tin liên lạc, sựtham gia và cam kết sâu đểlàm việc qua các biên giới của tổchức.

- Nhóm năng lực chuyên môn: Là những năng lực thuộc lĩnh vực chuyên môn, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộphận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vịtrí công việc đó.

- Nhóm năng lực quản lý: Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc.

1.1.3.2 Cấp độ năng lực

- Cấp độ năng lực biểu thị độrộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực. Mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Thông thường các cấp độ được chia dựa trên mức độthuần thục và mỗi cấp độsẽ được mô tảcụthể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụthuộc vào mức độphức tạp của các hành vi được mô tả.

Cấp độ 1: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 23 Cấp độ2: Biểu thịcác kiến thức và kỹ năng ởmức độ cơ bản. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thểvận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủyếu vẫn là những trường hợp thường gặp.

Cấp độ3: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ởmức độ tương đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp khó khăn mà không cần hướng dẫn.

Cấp độ4: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mứcđộ sâu rộng. Cá nhânở cấp độnày có thểvận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc.

Cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thểvận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thểxây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác.

Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu cảu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từthấp tới cao. Cấp độ cao sẽmặc nhiên bao gồm các cấp độ thấp hơn. Thông thường cấp độ 1 được hiểu là sơ cấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc, cấp độ 4 và 5 là các cấp độ chuyên sâu.

1.1.3.3Ứng dụng khung năng lực.

Trong tuyển dụng

Thông qua Khung năng lực thì tổchức sẽ xác định được các năng lực mà người lao động cần có để đảm nhận và thực hiện tốt công việc của họ. Đây là cơ sở để tổ chức xây dựng nên bản mô tảcông việc, bản tiêu chuẩn công việc sản phẩm trung gian quan trọng nhằm xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng nguồn nhân lực của tổchức cho từng vịtrí, chức danh khác nhau cho tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Việc ứng dụng Khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự trong tổ chức cho thấy Khung năng lực được sử dụng như một nguồn thông tin đáng tin cậy để xây dựng và dựa trên cách tiếp cận Khung năng lực buộc các ứng viên phải cân nhắc kỹ lưỡng về năng lực của họ trước khi nộp hồ sơ ứng tuyển.

Đối với hoạt động tuyển chọn nhân lực thì cán bộ quản lí, cán bộ chuyên trách công tác tuyển dụng có thể sử dụng Khung năng lực như một nguồn thông tin bổ ích đểxây dựng quy trình tuyển chọn cho phù hợp.

Việc xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn tuyển dụng dựa trên Khung năng lực mang lại kết quả đáng tin cậy cho quá trình phỏng vấn và đánh giá ứng viên. Đểphỏng vấn và đánh giá được mức độ phù hợp mức độ đáp ứng yêu cầu của các ứng viên có rất nhiều công cụ để phỏng vấn, tuy nhiên việc tiếp cận Khung năng lực để xây dựng câu hỏi phỏng vấn kết hợp một số công cụ phỏng vấn phù hợp sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.

Các năng lực trong Khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độtối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn. Như vậy, người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển.

Trong đánh giá, quy hoạch, đềbạt

Để có thể có được những nhận định, đánh giá chính xác năng lực của cán bộ, nhân viên cần xây dựng Khung năng lực như một công cụquan trọng để định hướng, tham chiếu, so sánh giữa những năng lực cần thiết đối với các vị trí, chức danh và năng lực thực tếcủa cán bộ, nhân viên trong tổchức.

Đánh giá cán bộ, nhân viên bao gồm đánh giá mức độ hoàn thành công việc (đánh giá thành tích), đánh giá năng lực. Trong đó đánh giá thành tích không tách rời đánh giá năng lực. Qúa trình sửdụng Khung năng lực vào đánh giá năng lực giúp cho cán bộ, nhân viên nhìn nhận được năng lực hiện tại của bản thân thông qua quá trình thu thập thông tin phản hồi từcấp quản trị trực tiếp hoặc cấp dưới thuộc quyền quản lí.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

SVTH: Nguyễn Công Thịnh –K49D QTKD 25 Những thông tin này vô cùng hữu ích góp phần chỉrõ những năng lực còn hạn chếcủa người được đánh giá. Đây là cơ sởquan trọng để người được đánh giá nhìn nhận được năng lực bản thân so với tiêu chuẩn trong Khung năng lực nhằm nổ lực hoàn thiện năng lực cho bản thân.

Khung năng lực là căn cứ quan trọng để đánh giá, đề bạt và quy hoạch cán bộ, nhân viên. Khi quy hoạch, đề bạt, Khung năng lực được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí công việc dự kiến đảm nhận trong tương lai. Trên cơ sở này, ứng viên được đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển…, để đảm bảo các năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc.

Đối với việc vận hành hệthống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽdễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực.

Trong đào tạo, bồi dưỡng

Khung năng lực hổtrợ hiệu quảtrong việc xác định nhu cầu đào tạo. Đây là quá trình xácđịnh xem công tác đào tạo có cần thiết không, thông qua đó cá nhân, tổchức biết được mục tiêu, nội dung và yêu cầu của lộ trình đào tạo. Nếu xác định nhu cầu đào tạo không chính xác thì dù có sử dụng phương pháp đào tạo tiên tiến và chi phí đàotạo cao cũng không thểmang lại kết quả như mong muốn cho tổchức.

Việc xây dựng Khung năng lực chuẩn hóa cho từng vịtrí chức danh kết hợp với quá trình đánh giá cán bộ, nhân viên giúp họnhận ra những năng lực mà bản thân còn thiếu và yếu. Từ đó có căncứquan trọng đểtổchức xây dựng chương trìnhđào tạo để bù đắp những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ…cho cán bộ, nhân viên để họ thực hiện tốt công việc trong tương lai.

1.1.3.4Khung năng lực theo mô hình ASK

ASK (viết tắt của Attitude - Skill - Knowledge) là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới. Từ những ý tưởng nền tảng của Benjamin Bloom (1956), hiện nay ASKnày đã được chuẩn hoá thành một mô hình đánh giá năng lực nhân sự đầy đủ, gồm 3 nhóm chính:

NĂNGLỰC

KIẾN THỨC

KỸ NĂNG

(33)

Hình 1.1 Mô hình ASK

- Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy, là hiểu biết mà cá nhân có được sau khi trải qua quá trình giáo dục- đào tạo, đọc hiểu, phân tích vàứng dụng. Ví dụ:kiến thức chuyên môn, kiến thức tổng hợp về xã hội, văn hóa, chính trị, kinh tế, pháp luật…, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức tin học…

- Skill (Kỹ năng): Thuộc về kỹ năng thao tác, là khả năng chuyển hóa kiến thức có được thành hành động cụ thể, hành vi thực tế trong quá trình làm việc của cá nhân.

Ví dụ:kỹ năng tạo ảnh hưởng, kỹ năng điều hành và quản lý, kỹ năng tổng hợp và phân tích số liệu,…

- Attitude (Phẩm chất / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm, là cách cá nhân tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế, đồng thời thể hiện thái độ và động cơ với công việc. Ví dụ: trung thực, tinh thần trách nhiệm, tầm nhìn chiến lược,…

ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong hoạt động quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân.

Mỗi nhóm trên là một nhóm yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho cá nhân để hoàn thành xuất sắc vị trí công việc cụ thể. Thông thường, doanh nghiệp sẽ có một bộ từ điển năng lực được xây dựng theo mô hình ASK với danh sách các tiêu chuẩn năng lực chung, phù hợp với văn hoá và yêu cầu phát triển chung. Sau đó, với mỗi vị trí công việc đặc thù, doanh nghiệp lựa chọn ra một sốkiến thức - kỹ năng- thái độcó liên quan nhất đểxây dựng khungnăng lực cụthể.

1.1.3.5 Tầm quan trọng của mô hình ASK trong doanh nghiệp - Mô hình ASK giúp sàng lọcứng viên trong tuyển dụng.

Sàng lọc CV chính là bước đầu tiên mà mô hình ASK có th�