NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

CARLSBERG VIỆT NAM

ĐINH NỮ TÚ UYÊN

Khóa học: 2013 - 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

CARLSBERG VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện:

Đinh NữTú Uyên Niên khóa: 2013-2017

Giáo viên hướng dẫn:

Th.S Nguyễn Ánh Dương

Huế, tháng 5 năm 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cám Ơn

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm cho tôi trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại trường. Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên ThS. Nguyễn Ánh Dương đã trực tiếp hướng dẫn tận tình cho tôi hoàn thành tốt đề tài này. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến anh Vĩnh Khương- Trưởng phòng Nhân Sự Miền Trung cùng các cô chú, anh chị trong công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất, giúp đỡ nhiệt tình cho tôi trong suốt quá trình thực tập tại đây. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn những tình cảm, sự động viên, khích lệ và động viên của gia đình, bạn bè trong suốt quá trình học tập cũng như trong thời gian hoàn thành đề tài này.

Do thời gian thực tập không nhiều và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên đề tài này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Quý thầy cô đóng góp ý kiến để đề tài này được hoàn thiện hơn. Tôi xin kính chúc quý thầy cô trường Đại Học Kinh Tế Huế mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý Công Ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam ngày càng thịnh vượng hơn!

Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên

Đinh Nữ Tú Uyên

i

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ... ii

DANH MỤC TỪVIẾT TẮT... v

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ... vi

DANH MỤC BẢNG ... vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Tính cấp thiết của đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Đốitượng nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu ...2

5. Kết cấu của đềtài...3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀTUYỂN DỤNG NHÂN LỰC..4

1.1. CÁC VẤN ĐỀCHUNG VỀTUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ...4

1.1.1. Khái niệm vềtuyển dụng...4

1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng ...4

1.1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng...4

1.2. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ...5

1.2.1. Khái niệm tuyển mộnhân lực ...5

1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực ...5

1.2.3. Quá trình tuyển mộ...7

1.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC ...11

1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ...11

1.3.2. Quá trình tuyển chọn ...12

1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG (KPI) ...15 1.4.1. Khái niệm và vai trò của KPI ...15

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.2. Yêu cầu khi áp dụng KPI...15

1.4.3. KPI vềtuyển dụng ...16

1.5.CƠ SỞTHỰC TIỄN ...18

1.5.1.Tình hình laođộng tại thị trường Việt Nam...18

1.5.2. Thị trường lao động tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế...20

1.6. Các nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng nhân lực trước đây...21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ...23

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ...23

2.1.1. Khái quát vềCông ty...23

2.1.2. Lịch sửhình thành ...24

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụsản xuất kinh doanh của Công ty ...25

2.1.3.1. Chức năng...25

2.1.3.2. Nhiệm vụ...26

2.1.4. Ngành nghềkinh doanh và hoạt động của Công ty...26

2.1.5. Tổchức bộmáy quản lý của Công ty...28

2.1.6.Đặc điểm tình hình laođộng của Công ty năm 2014-2016...31

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ...33

2.2.1. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty trong 3 năm từ2014-2016 ...33

2.2.2. Công tác tuyển dụng trong công ty TNHH Thương Mại Carlsberg. ...34

2.2.2.1. Nguồn tuyển dụng của công ty...34

2.2.2.2. Quy trình công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam ...35

2.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ...40

2.3.1. Tổng sốhồ sơ trong đợt tuyển dụng...40

2.3.2. Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu...41

2.3.3. Tỷlệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.4. Chỉsố đo lường hiệu quảtrong việc quảng cáo tuyển dụng ...43

2.3.5. Chỉsốthời gian đểtuyển nhân viên ...44

2.3.6. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển ...45

2.3.7. Chỉsốhiệu quảcác nguồn tuyển dụng...46

2.4. Nhận xét chung vềcông tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam. ...48

2.4.2. Những mặt hạn chế...49

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ...50

3.1. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai...50

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam...51

3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển mộ...51

3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển chọn...52

3.2.3. Các giải pháp khác...52

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...54

1. Kết luận...54

2. Kiến nghị...55

TÀI LIỆU THAM KHẢO...57

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH

KPI LLLĐ TCTK LĐ-VL TS Th.S CMKT NXB Đvt

Trách nhiệm hữu hạn

Chỉsố đo lường hiệu suất cốt yếu Lực lượng lao động

Tổng cục thống kê Lao động- Việc làm Tiến sĩ

Thạc sĩ

Chuyên môn kỹthuật Nhà xuất bản

Đơn vịtính

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ...6 Hình 2.2: Bộmáy quản lý của Công ty ...28 Hình 2.3: Tiến trình tuyển dụng ...35 Biểu đồ 1.1: Số lượng LLLĐ có CMKT theo cấp trình độ, quý 4/2015 và quý 4/2016 ...20 Biểu đồ 2.2: Tổng số hồ sơ nhận được từ các nguồn tuyển dụng tại công ty trong giai đoạn 2014-2016 ...34 Biểu đồ 2.3: Tổng số hồ sơ nhận được trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam...41 Biểu đồ2.4: Tỷlệtuyển chọn của công ty trong giai đoạn 2014-2016 ...43

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Quy mô và tỷlệ tham gia LLLĐ của dân sốtừ15 tuổi trởlên...19 Bảng 2.2: Đặc điểm sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam...27 Bảng 2.3: Tình hình laođộng của Công ty năm 2014-2016 ...31 Bảng 2.4: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam giai đoạn 2014-2016. ...33 Bảng 2.5: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam...42 Bảng 2.6: Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng trong giai đoạn 2014-2016 ...44 Bảng 2.7: Chỉsốthời gian thực hiện công tác tuyển dụng trong ...45 giai đoạn 2014-2016 ...45 Bảng 2.8: Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển tronggiai đoạn 2014-2016 ...45 Bảng 2.9: Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng của công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Namtrong giai đoạn 2014-2016 ...47

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào và nó giữvai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sựthành công hay thất bại của tổchức.

Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi xu thếcạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực vững mạnh vềsố lượng và chất lượng, vềthểlực và trí lực là một lợi thếcạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.

Tuy vậy, để có được một nguồn nhân lực đủ mạnh cho sự phát triển của doanh nghiệp thì không phải là một điều dễ dàng. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiểu và nghiên cứu kĩ lưỡng, để đưa ra những chiến lược đúng đắn và khoa học nhất trong quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp mình nhằm tuyển chọn được những ngườilao động giỏi và phù hợp nhất, không để bỏsót nhân tài và cũng không đểtuyển nhầm người. Nếu doanh nghiệp tuyển dụng sai nhân lực sẽgặp những hậu quả đáng lo ngại như: ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của công ty, làm mất tinh thần của các nhân viên khác, gây gián đoạn công việc và còn tốn kém chi phí đào tạo. Ví dụ: Theo khảo sát của CareerBuilder vào năm 2013 với sự tham gia của 6.000 nhà tuyển dụng và chuyên gia nhân lực, có tới 27% trong số doanh nghiệp Mỹ từng mắc phải sai lầm tuyển dụng cho biết cứmỗi sai lầm như thếlại làm họthiệt hại ít nhất 50.000 USD. Đó là gánh nặng tài chính mà không nhiều doanh nghiệp có thể gánh chịu, và hãy nhớ rằng sốnhân viên yếu kém ít khi dừng lạiở con sốmột.

Vì vậy việc tuyển dụng nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của mọi hoạt động có liên quan của tổchức.

Xuất phát từ sự thay đổi trong nhận thức và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam, tôi nhận thấy hiện nay công ty đang gặp khó khăn do thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới và uy tín của công ty vẫn đang giảm sút do nhữngtin đồn thất thiệttrước đây vẫn còn tồn tại, vì vậy, muốn giành lại lợi thếvà lấy lại vị trí trong thị trường bia là việc làm hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế

những chiến lược phù hợp và có một đội ngũ công nhân viên tốt là chìa khóa thành công cho công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam” cho bài khóa luận của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung:

Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực và từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

Mục tiêu cụ thể:

- Hệthống hóa những lý luận cơ bản vềtuyển dụng nhân lực.

- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực, đềxuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHHThương Mại Carlsberg Việt Nam.

3.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

+ Vềnội dung: Đề tài nghiên cứu này phân tích, đánh giá thực trạng và nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng của công ty.

+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong năm 2014-2016.

4.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được hoàn thiện bằng việc sửdụng các phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập dữ

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của phòng nhân sự, phòng kế toán,

…

+ Tình hình laođộng.

+ Tình hình hoạt động kinh doanh…

- Các số liệu, thông tin được thu thập từ các website, các bài khóa luận của những khóa trước, giáo trình quản trịnhân lực,…

Phương pháp xửlí sốliệu:

- Sửdụng phương phápphân tích, thống kê, tính toán, tổng hợp, nhằm mô tảkhái quát được tổng quan hoạt động kinh doanh, cũng như về nhân sự và nguồn lực của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

Sửdụng các chỉsố đánh giá KPI vềtuyển dụng - Tổng sốhồ sơ trong đợt tuyển dụng

- Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu - Tỷlệtuyển chọn

- Chỉsố đo lường hiệu quảtrong việc quảng cáo tuyển dụng - Chỉsốthời gian đểtuyển nhân viên

- Chi phí tuyển dụng bình quân cho mộtứng viên được tuyển - Chỉsốhiệu quảcác nguồn tuyển dụng

5. Kết cấu của đềtài Phần I: Đặt vấn đề.

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu.

Chương 1: Cơ sởkhoa học của vấn đềtuyển dụng nhân lực.

Chương 2:Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

Chương 3:Một sốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nhân lực tạicông ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC

1.1. CÁC VẤN ĐỀCHUNG VỀ TUYỂN DỤNGNHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệmvề tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cửviên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dựtuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và nhà tuyển dụng sẽlựa chọn trong số họ những người phù hợp và đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình,đó là quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn. [1]

1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng cần phải gắn liền với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp, với tình hình lao động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.

Tuyển dụng được những người thực sựphù hợpvà đáp ứng được các yêu cầu của công việc sẽgiúp cho tổchức giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình laođộng...

Tuyển được những người chấp hành đúng nội quy của tổ chức, luôn trung thực gắn bó với công việc của tổchức.

Tuyển được người có sức khoẻtốt đểlàm việc lâu dài trong tổchức giúp tổchức giảm các khoản chi phí vềtuyển dụng và đào tạo…

1.1.3. Các yếu tố tác động đến tuyểndụng

 Nhóm các yếu tốbên trong

- Người lao động khi xin việc thì họluôn muốn được vào làm các công ty có uy tín, có truyền thống lâu năm.

- Đểtuyển dụng thìđòi hỏi tổchức phải có đủkinh phí tuyển dụng.

- Hiện nay người lao động đều rất quan tâm đến các chính sách vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo,đề

Trường Đại học Kinh tế Huế

này tốt và phù hợp sẽ làm cho người lao động gắn bó, trung thành với công ty.

- Người lao động ở bất kì tổ chức nào đều mong muốn làm việc trong môi trường tốt, có sự gắn bó chặt chẽ với các đồng nghiệp, có đầy đủ điều kiện để thực hiện tốt các công việc được giao, được khuyến khích, động viên... Khi các điều kiện trên là hợp lý thìđều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổchức.

Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp

- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm.

- Quan niệm vềnghềnghiệp công việc:Ởcác thời gian khác nhau thì quan niệm vềnghềnghiệp, công việc là khác nhau.

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽdẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộnền kinh tế.

- Sựcạnh tranh của các tổchức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.

Các văn bản pháp lý của nhà nước.

1.2. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 1.2.1. Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014 thì tuyển mộ là quá trình thu hút nhữngngười xin việc có trìnhđộ từlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổchức. Mọi tổchức phải có đầy đủkhả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. [1]

1.2.2. Tầm quan trọng của tuyểnmộ nhân lực

Quá trình tuyển mộsẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảcủa quá trình tuyển chọn.

Trong thực tếsẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không có được cơ hội nộp đơn xin việc, hay không biết được các thông tin tuyển mộ. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không những ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối

Trường Đại học Kinh tế Huế

quan hệ lao động... Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực được thểhiện qua hình 1.1. [1]

(Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình Quản trịnhân lực, NXB Đại học Kinh tếQuốc dân, trang 94)

Hình 1.1: Mối quan hệqua lại giữa tuyển mộvà các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Tuyển chọn

Các mối quan hệ lao động Đánh giá thực hiện

công việc

Thù lao

Đào tạo và phát triển

TUYỂN MỘ

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sửdụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷlệsố người được chấp nhậnảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc có trình độlành nghềcao thì thực hiện công việc tốt

Các vấn đềtồn tại vềthực hiện công việc có thểcho thấy sựcần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễdàng cho việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Những người lao động được bốtrí vào những vịtrí thích hợp có tỷlệ công việc thay đổi thấp hơn và có sựthỏa mãn cao hơn

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phíhơn

Hìnhảnh của công tyảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vịtrí

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độcao sẽmong đợi các mức thù lao cao hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.3. Quá trình tuyển mộ

Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: (PGS.TS Nguyễn TàiPhúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014).

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty...) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉtuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộcó hiệu quảnhất.

Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.

"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họcó nên nộp đơn hay không.[1]

Nội dung của chiến lược tuyển mộbao gồm:

(a) Lập kếhoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về

Trường Đại học Kinh tế Huế

tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷlệsàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷlệsàng lọc thểhiện mối quan hệvềsố lượng cácứng viên còn lạiởtừng bước và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dựtuyển và kỳvọng của người xin việc, do đó khi xác định tỷlệnày ta cần phải căn cứvào các yếu tố như:

- Căn cứvào thị trường lao động (cung–cầu lao động) - Căn cứvào chất lượng của nguồn lao động

- Căn cứvào mức độphức tạp của công việc

- Căn cứvào tâm lý chọn nghềcủa tập thể người lao động - Kinh nghiệm của tổchức trong công tác tuyển dụng.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

(b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xem ởvịtrí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổchức và vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

(c) Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sựthành công của quá trình tuyển.Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủyếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉsau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cảcác ngành nghề như kỹ thuật, kinh tếquản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chếxuất và có vốn đầu tư nước

ngoài.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khi xác định các địa chỉtuyển mộchúng ta cần phải chú ý tới một sốvấn đề sau đây:

- Các tổchức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất.

- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.

Khi các địa chỉtuyển mộ đãđược khẳng định thì vấn đềtiếp theo của các tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộta cần lập kếhoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụthuộc vào các nguồn tuyển mộmà tổchức dự định sẽthu hút.

Trong quá trình tuyển mộ các tổchức sẽgặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họsẽlàm việc lâu dài trong tổchức.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức.

Đểcó một ấn tượng mạnh vềtổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn, còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

khi chưa được chuẩn bị kỹvềtrạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng:

Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.

Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳvọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họsẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổchức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổchức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.

Vấn đềtiếp theo là xác định các cán bộtuyển mộcó hiệu quảbởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổchức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộtuyển mộcần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v...

Bước 3:Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộthì các tổchức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộcủa mìnhđể hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tỷlệsàng lọc có hợp lý không?

+ Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quảcủa tuyển mộ với mục tiêu của tổchức.

+ Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

+ Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.

+ Các tiêu chuẩn dùng đểloại bỏnhững người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Khi các tổchức gặp các khó khăn vềtài chính cho việc tuyển mộ, ta có thểdùng các biện pháp dưới đây đểthay thếtuyển mộ.

(a) Hợp đồng thầu lại (b) Làm thêm giờ (c) Nhờgiúp tạm thời

(d) Thuê lao động từcông ty cho thuê 1.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đãđược đề ra theo bản mô tảcông việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từkếhoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được những người có trìnhđộchuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển được những người có kỷluật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ

chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽgiúp cho các tổchức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sựphát triển của tổchức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽgiúp cho tổchức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Đểtuyển chọn đạt được kết quảcao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. [1]

1.3.2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏnhững ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau.

Khi thiết kếsố bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy đểtừ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014)

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với cácứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệvới ứng viên đó hay không.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thìđều phải nộp đơn xin việc.

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kếtheo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sửdụng lao động đềra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế

Trường Đại học Kinh tế Huế

quan trọng đểtuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vìđơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứcũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm vềtâm lý cá nhân, các kỳvọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chếnhất định.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thểgiúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,… bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãiđể làm sáng tỏvề ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên vềnhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hoà đồng, mức độ đáng tin cậy,… mà các chứng chỉ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thểlực của cácứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thểlực của cácứng viên.

Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thểlực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnhđạo trực tiếp

Để đảm bảo sựthống nhất từhội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sửdụng lao động thì cần phải có sựphỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sửdụng lao động.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trongđơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ... Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

Bước 8: Tham quan công việc

Đểtạo điều kiện cho những người xin việc đưa ranhững quyết định cuối cùng về việc làm thì tổchức có thểcho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ vềcác công việc mà sau khi được tuyển dụng họsẽphải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết vềcông việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sựthoảmãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác...

Qua đó người tham gia dựtuyển sẽ nắm được những gì họphải thực hiện trong tương lai đểkhỏi phải ngỡ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sởcủa việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủtục loại trừdần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sửdụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Những cơ sởpháp lý của hợp đồng lao động là Bộluật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thửviệc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động.

1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG(KPI)

1.4.1. Khái niệm và vai trò của KPI

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, hiểu chung theo nghĩa Tiếng Việt là chỉ số hiệu suất cốt yếu của một đối tượng tương ứng, có thể đó là chỉ số chính để đo lường hiệu quả thành công của một công việc, một dự án, năng lực nhân sự hoặc quy trình cụ thể trong kinh doanh.[2]

Các chỉ số KPI chính là công cụ quản lý, giúp người dùng khảo sát, phân tích, đo lường khả năng hoàn thành mục tiêu đãđề ra. Từ đó tạo điều kiện cho việc khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược, tạo cơ sở cho việc hoạch định các mục tiêu, chiến lược sau này của tổ chức.[2]

1.4.2. Yêu cầu khi áp dụng KPI

Dưới đây là một số yêu cầu cơ bản khi xây dựng và áp dụng KPI, đây không phải là những yêu cầu bắt buộc nhưng lại là những yêu cầu có tính quyết định đến việc thành công của hệ thống.

• Đảm bảo tiêu chí SMART - S–Specific: Cụ thể, rõ ràng;

- M–Measureable: Có thể đo lường được;

- A–Achiveable: Có thể đạt được;

- R–

Trường Đại học Kinh tế Huế

- T–Timbound: Thời hạn cụ thể.

• Đảm bảo sứ mệnh, tầm nhìn và các chiến lược của tổ chức phải nhất quán.

• Phải kết hợp nhịp nhàng, thống nhất giữa đo lường và đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất.

• Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung.[2]

1.4.3. KPI về tuyển dụng

Tổng sốhồ sơ trong đợt tuyển dụng Chỉsốnày chính là tổng sốhồ sơ xin việc.

Ý nghĩa: Chỉsố này đo lường mức độhiệu quảtruyền thông của tổchức. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thểlà do khâu truyền thông tốt; có thể là do chính sự hấp dẫn của công việc… Bộphận chuyên trách nhân sự của tổchức nên làm một bảng đánh giá hỏi lạiứng viên đểxem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nàođểcải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới. [2]

Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng của tổchức đềra.

Công thức:

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu Tổng số ứng viên

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường chất lượng của các hồ sơ, và cũng cho thấy việc truyền thông của tổ chức về những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên đã tốt hay không.

Nếu tỷlệnày càng cao cho thấy tổ chức đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của tổ chức đến cácứng viên. Việc cácứng viên tựnhận biết được yêu cầu và tựso sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽgiúp tổ chức đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tỷlệtuyển chọn

Tỷ lệ tuyển chọn hay còn được hiểu là tỷ lệ tuyển dụng thành công trên tổng số hồ sơ ứng viên.

Chỉ số này đo lường chất lượng của người được tuyển, được tính tỷ lệ giữa số người tuyển dụng được trên tổng số người nộp đơn xin việc.

Công thức:

Tỷlệtuyển chọn =

Số ứng viênđược tuyển Tổng số ứng viên

Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần trăm số người được tuyển trong tổng số người xin việc. Tỷlệnày càng nhỏcho thấy chất lượng hồ sơ của người được tuyển càng cao.[2]

Chỉ số đo lường hiệu quảtrong việc quảng cáo tuyển dụng Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng.

Công thức:

Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng = Tổng chi phí quảng cáo tuyển dụng Tổng số hồ sơ xin việc

Ý nghĩa: Chỉsốnày cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu. Chỉ sốnày càng thấp càng tốt.[2]

Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng

Chỉ số thời gian tuyển dụng được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng kếhoạch.

Ý nghĩa: Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rủi ro. Chỉsốnày vừa ràng buộc trách nhiệm của bộphận Nhân sựtrong việc tìm người, thúc đẩy họtrong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọnứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộphận trong việc chủ động xây dựng kếhoạch nguồn nhân lực. [2]

Chi phí tuyển dụng bình quân cho mộtứng viên được tuyển

Chỉ sốnày nhằm đo lường mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viên được tuyển dụng vào làm việc trong tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Công thức:

Chi phí bình quân cho 1 ứng viên được tuyển = Tổng chi phí tuyển dụng Tổng số ứng viên được tuyển Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm việc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt.[2]

 Chỉ sốhiệu quảcác nguồn tuyển dụng Công thức:

Chỉsốchi phí trung bình / 1 CV = ^{ổ ố ề} ừ ê ả á ổ ố ậ đượ ừ ê đó

Tức là với mỗi CV thu được thì từng kênh quảng cáo bạn mất bao nhiêu tiền.

Bạn so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quảnhất. Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất nhé. Ví nó còn phụthuộc vào độc giảcủa kênh quảng cáo đó là gì…[2]

1.5.CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.5.1.Tình hình laođộng tại thị trường Việt Nam

So với cùng kỳ năm 2015, tỷlệtham gia lực lượng lao động giảm, tỷlệlaođộng qua đào tạo tiếp tục tăng lên.

Quý 4/2016, dân sốtừ15 tuổi trởlênđạt 71,58 triệu người, tăng 2,8% so với quý 4/2015, nữ tăng 2,69%;khu vực thành thị tăng4,26%.

Quy mô LLLĐtừ15 tuổi trởlênđạt 54,56 triệu người, giảm 0,06% so với quý 4/2015; nữgiảm 0,27%; khu vực thành thị tăng 0,57%.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1: Quy mô và tỷ lệ tham gia LLLĐ của dân số từ 15 tuổi trở lên

2015 2016

Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

1. Dân số 15 tuổi trở lên (Triệu người)

Chung 69,57 70,66 71,05 71,49 71,58

Nam 33,79 34,39 34,54 34,74 34,81

Nữ 35,78 36,27 36,51 36,75 36,77

Thành thị 24,05 24,59 25,17 25,08 25,12

Nông thôn 45,52 46,07 45,88 46,41 46,46

2. LLLĐ(Triệu người)

Chung 54,59 54,40 54,36 54,44 54,56

Nam 28,11 28,21 28,09 28,09 28,16

Nữ 26,48 26,19 26,28 26,35 26,41

Thành thị 17,45 17,38 17,48 17,53 17,55

Nông thôn 37,14 37,02 36,88 36,90 37,01

3. Tỷ lệ tham gia LLLĐ*(%)

78,84 77,53 76,62 76,65 76,82

(Nguồn: Tổng Cục Thống Kê (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hằng quý)

*Chỉtính những người hiện đang làm việc tại Việt Nam, các sốquý trước có điều chỉnh theo TCTK.

Tỷlệ tham gia LLLĐ của dân sốtừ15 tuổi trở lên quý 4/2016 là 76,82%, tăng 0,17 điểm phần trăm so với quý 3/2016 nhưng giảm 2,02 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm trước.

Quý 4/2016,LLLĐ từ15 tuổi trở lên qua đào tạo có bằng/chứng chỉ từ3 tháng trởlên là 11,67 triệu, tăng 652 nghìn người (5,91%) so với quý 4/2015. Trong đó, tăng mạnh ở nhóm sơ cấp nghề (17,9%), tiếp đến là nhóm cao đẳng (5,83%), đại học và trên đại học (5%), trung cấp (0,08%).

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tỷlệ lao động qua đào tạo có bằng/chứng chỉ quý 4/2016 chiếm 21,39% LLLĐ, tăng 0,41 điểm phần trăm so với quý 3/2016 và 1,19 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm trước.

Đơn vị: triệu người

(Nguồn: Tổng Cục Thống Kê (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hằng quý.) Biểu đồ 1.1: Số lượng LLLĐ có CMKT theocấp trìnhđộ, quý 4/2015 và quý 4/2016

1.5.2. Thị trường lao động tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

Chỉ số sử dụng lao động tháng 12/2015 tăng 1,14% so với tháng trước và tăng 7,95% so với cùng kỳ năm trước. Tính chung cả năm 2015 chỉ số sử dụng lao động của các doanh nghiệp công nghiệp tăng 7,4% so với năm trước. Trong đó tập trung vào một số ngành như: chế biến thực phẩm tăng 27,31%; sản xuất sợi tăng 15,09%; may mặc tăng 8,34%; sản xuất các sản phẩm khoáng phi kim loại tăng 11,15%; cấp nước tăng 5%. Chỉ số sử dụng lao động khu vực doanh nghiệp Nhà nước năm 2015 giảm 3,34% so với năm trước; doanh nghiệp ngoài Nhà nước giảm 3,94% và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tăng 21,51%.

Nhìn chung, thị trường lao động tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay khá dồi dào. Tuy nhiên vẫn còn một bộ phận không nhỏ người lao động thiếu năng lực, trìnhđộ và kinh nghiệm, tuy đã quađào tạo nhưng chất lượng đầu ra vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu thực hiện nhiệm vụ chuyên môn cao. Những điều này tạo nên khó khăn cho các tổ chức trong việc lựa chọn được nguồn nhân lực phù hợp cho doanh nghiệp mình.

1,68 2,85

1,66

4,84

11,03

1,98 2,85

1,76

5,08

11,67

- 2 4 6 8 10 12 14

Sơ cấp nghề

Trung cấp Cao đẳng ĐH, trên ĐH

Tổng số Q4/2015

Q4/2016

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.6. Các nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng nhân lực trước đây

Khóa luận tốt nghiệp của Tống Thị Ánh-Trường Đại Học Sư Phạm KỹThuật Hưng Yên với đề tài “ Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổphần Tiến Thành”.

Đề tài đã sử dụng linh hoạt các phương pháp nghiên cứu thống kê, điều tra phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phương pháp tra cứu tài liệu.

Điều này giúp cho đề tài trên hệ thống hóa được các cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực, làm rõ được các yếu tố liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực.

Đồng thời nêu cụ thểcác nguồn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng nhân lực, đánh giá được phần nào hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực và rút ra được những mặt đạt được và những mặt còn hạn chế của công ty. Bên cạnh đó đề tài cũng nêu ra những nguyên nhân và đềxuất các giải pháp khảthi cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổphần Tiến Thành.

Tuy nhiên trong đề tài vẫn còn những mặt thiếu sót: Về phần phương pháp nghiên cứu thì đề tài không nêu rõ cụ thể các phương pháp nghiên cứu và không đề cập đến việc sử dụng chỉ số KPI về tuyển dụng để phân tích sâu hơn. Chưa nêu được cơ sở thực tiễn cho việc nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Tiến Thành.Đềtài trên vẫn chưa làm rõđược thời gian tuyển dụng có phù hợp với kế hoạch không nên phần đánh giá hiệu quảtuyển dụng còn hạn chế.Trong đề tài nghiên cứu chưa làm rõđược nhu cầu tuyển dụng đểtiến hành đến các bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng.

Khoá luận tốt nghiệp của Vũ Tuyết Nhung- Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng với đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng Bạch Đằng”.

Đề tài nghiên cứu này sử dụng các phương pháp nghiên cứu thực tế, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích và vận dụng lý luận quản trị doanh nghiệp. Từ đó đã hệ thống hóa được các cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực, nêu được thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổphần xây dựng Bạch Đằng. Đề tài đã nêu ra những thành công, hạn chế và tìm rađược những nguyên nhân tạo nên nhược điểm đó. Đồng thời rút ra được bài học kinh nghiệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

thực cùng với các đề xuất, khuyến nghị cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sựtại công ty cổphần xây dựng Bạch Đằng.Tuy nhiên đềtài vẫn chưa nêu được cơ sở thực tiễn cho việc nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng Bạch Đằng. Trong đề tài khóa luận này không xem xét đến nhu cầu tuyển dụng để lập được kế hoạch tuyển dụng và các bước sau đó. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài chưa được làm rõ, điều này tạo nên sự hạn chế trong việc xem xét các phần trình bày vềkết quảnghiên cứu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

CARLSBERG VIỆT NAM

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM

2.1.1. Khái quát về Công ty

Tên đơn vị: Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

Tên nước ngoài: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LTD.

Địa chỉ: Lô B8, Khu Công nghiệp Phú Bài, phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Thừa Thiên Huế.

Điện thoại liên lạc: 0234.3850164 Email: huda@huda.com.vn

Website: http://www.huda.com.vn

Quyết định thành lập: Quyết định 402/QĐ-UB ngày 20/10/1990 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

Mã sốthuế: 3300100586

Ngành hàng: Sản phẩm có cồn và không có cồn Tổng giám đốc: Ông Tayfun Uner

Ngày 20 tháng 10 năm 1990, UBND tỉnh Thừa Thiên Huếký quyết đinh số 402 QĐ/UB thành lập nhà máy Bia Huế. Với mục tiêu ban đầu nhằm đáp ứng nhu cầu giải khát cho địa phương và khu vực, Nhà máy Bia Huế ra đời với sốvốn đầu tư ban đầu 2,4 triệu USD, công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vịquốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh.

Chất lượng cao và giá cả hợp lý, sản phẩm của Công ty nhanh chóng được đón nhận trên thị trường trong tỉnh và miền Trung, trở thành thức uống giải khát được ưa chuộng nhất so với các sản phẩm cùng loại. Bằng những thế mạnh và sự phong phú chủng loại sản phẩm, sự ưu việt trong chất lượng và sựtận tâm trong phục vụ, Công ty Bia Carlsberg Việt Nam tiếp tục mở

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đến nay sản phẩm của Công ty Bia đã có mặt trên nhiều châu lục: từchâu Á (chủyếu ở thị trường như Malaysia, Indonesia, Campuchia, Lào, Nhật Bản), sang Châu Âu (Pháp, Bồ Đào Nha, Anh), cập bến Châu Úc (Australia) và vượt Đại Tây Dương sang Châu Mỹ(Mỹ, Canada),…

Là một thương hiệu Việt bền vững, bên cạnh việc đẩy mạnh các hoạt động sản xuất- kinh doanh, Bia Huế luôn luôn chú trọng đến công tác an sinh xã hội, vì cộng đồng trong hành trình phát triển của mình…

2.1.2. Lịch sử hình thành

Giai đoạn 1: 1990-1994: Nhà máy Bia Huế100% vốn Việt Nam.

Ngày 20/10/1994, Nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các Doanh nghiệp trong tỉnh với sốvốn ban đầu là 2,4 triệu USD. Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗi năm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãng DANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên nguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu thị trường.

Giai đoạn 2: Năm 1994-2011: Công ty Bia Huế được thành lập

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), cùng với tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50%. Đây là bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị. Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công ty TNHH Bia Huế. Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượng tiêu thụ đã tang từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh. Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những Công ty bia hàng đầu Việt Nam.

Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty Bia Huế100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiền Huế đã quyết định bán 50% phần vốn sởhữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch). Sựchuyển giao này xuất phát từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng như trong nước gặp khó khăn làmảnh hưởng đến sựphát triển của các Doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty TNHH Bia Huế. Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở

Trường Đại học Kinh tế Huế

hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huếchính thức trởthành Công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch).

Năm 2013 Công ty nhận được giải thưởng huy chương Bạc sản phẩm bia Huda và Huda Gold trong cuộc thi chất lượng bia thếgiới năm 2013 được tổ chức bởi Viện nghiên cứu đánh giá đồuống Mỹ.

Ngày 19/08/2015 Công ty chính thức đổi tên thành Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.

Ngày 14/01/2016 khánh thành dây chuyền sản xuất bia lon trị giá 6,4 triệu Euro.

Từ những tiến bộ vượt bậc trong sản xuất kinh doanh Công ty Bia Huế xứng đáng là đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệp nhẹ của tỉnh nhà và được nhàNước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý: Huân chương lao động hạng Nhất, huân chương lao động hạng Nhì, Huân chương lao động hạng Ba, Bằng khen của Thủ tướng chính phủtrao tặng, Bằng khen Trung ương Mặt trận tổquốc Việt Nam trao tặng, Bằng khen Liên đoàn Lao Động Việt Nam trao tặng, Top 100 Doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất Việt Nam, Giải thưởng Sao vàng đất Việt…

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1.3.1. Chức năng

Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam từ một đơn vị liên doanh đã chính thức chuyển đổi thành Công ty 100% vốn nước ngoài, chức năng chủyếu là sản xuất và tiêu thụ bia tại thị trường Việt Nam và xuất khẩu, hiện tại sản phẩm đã có mặt trên khắp các châu lục từChâu Á (bao gồm các thị trường chính như: Singapore, Indonesia, Lào, Malaysia) sang Châu Âu (Anh, Pháp, Tây Ban Nha), Châu Mỹ (Mỹ, Canada) đến Châu Úc (Australia)...

Với sản lượng năm 2009 đạt gần 160 triệu lít/năm. Năm 2010, sản lượng tiêu thụ đạt 178,53 triệu lít/năm. Sau khi liên doanh với Carlsberg theo tỷ lệ 50/50, Bia Carlsberg VN tiếp tục phát triển từ 3 triệu lít/năm giai đoạn đầu vươn lên 180 triệu lít/năm 2011. Trong năm 2012, Bia Carlsberg VN không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, áp dụng công nghệ hiện đại vào quy trình sản xuất kinh doanh của mình như: Hệ thống robot ABB Thụy Sỹ, dây chuyền chiết với công suất 48.000 lon/giờ. Điều này đã góp phần nâng cao sản lượng, tiết kiệm chi phí, sản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

thân thiện với môi trường. Tổng sản lượng tiêu thụ của Bia Huế trong năm 2012 tăng 19% so với năm trước, đạt xấp xỉ 200 triệu lít. Năm 2014,Công ty Bia Carlsberg VN là Doanh nghiệp thuộc 100% sở hữu của Tập đoàn Carlsberg, sau khi mua lại 50% cổ phẩn thuộc sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huếvào cuối năm 2011. Trư�