PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA CÁC DÒNG SẢN PHẨM IPHONE CỦA APPLE TẠI FPT SHOP CHI NHÁNH HUẾ

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾHUẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA CÁC DÒNG SẢN PHẨM IPHONE

CỦA APPLE TẠI FPT SHOP CHI NHÁNH HUẾ

GVHD:ThS. Trương Thị Hương Xuân SVTH:Hoàng Ngọc Sơn

Lớp:K47B QTKD Tổng Hợp MSSV: 13K4021358

Huế, tháng 05 năm 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

Lời Cám Ơn

Để hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ và giúp đỡ từ thầy cô, cơ quan thực tập, gia đình và bạn bè. Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới Cô giáo hướng dẫn Thạc sĩ Trương Thị Hương Xuân đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh nói riêng và Trường Đai Học Kinh Tế Huế nói chung đã trang bị cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện đề tài này.

Tôi xin chân thành cảm ơn ban quản lý, nhân viên đang làm việc tại FPT Shop số 10 Hùng Vương, Thành Phố Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, trình độ, kỹ năng của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn đề tài khóa luận tốt nghiệp này của tôi không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Vì vậy, rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo từ thầy cô và các bạn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT

Tên viết tắt Tên đầy đủ

FPT Shop Công Ty CổPhần Bán LẻKỹThuật

SốFPT

CTCP Công Ty CổPhần

PDF Công ty trảgóp Home Credit

ACS Công ty trách nhiệm hữu hạn

thương mại ACS Việt Nam

HD Công ty Tài chính trách nhiệm hữu

hạn HD SAISON

FE CREDIT Công ty tài chính cho vay tín dụng thuộc Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VP

Bank).

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

HSC Công ty cổphần chứng khoán

Thành phốHồChí Minh

LNTT Lợi nhuận trước thuế

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ2.1: Quy trình nghiên cứu ... 31

Sơ đồ2.2: Mô hình nghiên cứu đềxuất... 32

Sơ đồ2.3: Cơ cấu tổchức của Công ty CốPhần Bán LẻKỹThuật SốFPT .. 36

Sơ đồ2.4: Cơ cấu tổchức bộphận cửa hàng của FPT Shop ... 37

Biểu đồ 2.1: Đặc điểm mẫu theo giới tính ... 67

Biểu đồ 2.2: Đặc điểm mẫu theo độtuổi ... 67

Biểu đồ 2.3: Đặc điểm mẫu theo nghềnghiệp ... 69

Biểu đồ 2.4: Đặc điểm của mẫu theo thu nhập của khách hàng ... 70

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

DANH MỤC HÌNHẢNH

Hình 2.1: Logo Công ty CổPhần Bán LẻKỹThuật SốFPT ... 34

Hình 2.2: Các các dòng sản phẩm của hãng Apple mà FPT Shop chuyên bán . 52 Hình 2.3: Phía bên trong cửa hàng FPT Shop ... 62

Hình 2.4:Đồng phục của nhân viên FPT Shop ... 63

Hình 2.5 Bộphận kếtoán ... 63

Hình 2.6: Bộphận kỹthuật ... 64

Hình 2.7: Phía bên ngoài cửa hàng ... 64

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tổng sản phẩm trong nước hàng năm theo giá thực tế ... 40

Bảng 2.2: Dân sốViệt Nam qua các năm ... 43

Bảng 2.3: Bảng so sánh các đối thủvềsản phẩm, hình thức kinh doanh, giá trị giành cho khách hàng, hạn chế ... 44

Bảng 2.4: So sánh ưu đãi của các đối thủcạnh tranh của các dòng sản phẩm Iphone ... 50

Bảng 2.5: Danh mục sản phẩm của Apple tại FPT Shop ... 52

Bảng 2.6: Số lượng Iphone bán ra trong năm 2016 ... 53

Bảng 2.7: Các khung giá của dòng sản phẩm Iphone tại FPT Shop ... 55

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực của FPT Shop chi nhánh số 10 Hùng Vương- Huế ... 60

Bảng 2.9: Tình hình kinh doanh Iphone tại FPT Shop cơ sở1 chi nhánh Huế năm 2016 ... 65

Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu nghiên cứu ... 66

Bảng 2.11: Kiểm định giá trịtrung bình của khách hàng đối với chiến lược tổng quát ... 71

Bảng 2.12: Kiểm định giá trịtrung bình của khách hàng đối với chiến lược cấp kinh doanh ... 73

Bảng 2.13: Kiểm định giá trịtrung bình của khách hàng đối với chiến lược marketing ... 76

Bảng 2.14: Kiểm định giá trịtrung bình của khách hàng đối với chiến lược nguồn nhân lực ... 79

Bảng 2.15: Kiểm định giá trịtrung bình của khách hàng đối với chiến lược phát triển, cơ sởvật chất–hạtầng ... 82

Bảng 2.16: Kiểm định giá trịtrung bình của khách hàng đối với sựhài lòng của chiếnlược kinh doanh sản phẩm của các dòng sản phẩm Iphone tại FPT Shop ... 85

Bảng 2.17: Phân tích ý định sửdụng và mua sản phẩm Iphone tại FPT Shop trong tương lai ... 86

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài: ...1

2. Mục tiêu:...2

2.1 Mục tiêu chung:...2

2.2 Mục tiêu cụthể: ...2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:...2

3.1Đối tượng nghiên cứu...2

3.2 Phạm vi nghiên cứu:...3

4.Phương pháp nghiên cứu:...3

4.1 Nguồn dữliệu:...3

4.1.1 Nguồn dữliệu thứcấp: ...3

4.1.2 Nguồn dữliệu sơ cấp:...3

4.2Phương pháp thu thập dữliệu: ...3

4.2.1 Nghiên cứu định tính:...3

4.2.2 Nghiên cứu định lượng:...4

4.2.2.1 Xác định kích cỡmẫu...4

4.2.2.2 Phương pháp thu thập dữliệu: ...4

4.3Phương pháp xửlý dữliệu: ...4

5. Nội dung của đềtài:...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...6

CHƯƠNG 1:...6

CƠ SỞKHOA HỌC CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM...6

1.1Cơ sởlý luận: ...6

1.1.1 Khái niệm dòng sản phẩm:...6

1.1.2 Khái quát chung vềchiến lược kinh doanh:...6

1.1.2.1 Khái niệm vềchiến lược kinh doanh: ...6

1.1.2.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh:...9

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh: ...23

1.1.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh: ...23

1.1.4.1 Các căn cứ đểxây dựng chiến lược: ...23

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

1.1.4.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh: ...25

1.2Cơ sởthực tiễn: ...26

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm của Apple: ...26

1.2.1.1 Nhãn hiệu Apple :...26

1.2.1.2 Thông điệp đơn giản: ...26

1.2.1.3 Tạo cho người tiêu dùng sựthích thú:...27

1.2.1.4 Tạo lập uy tín và luôn đi trước một bước:...27

1.2.1.5 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh: ...27

1.2.1.6 Chính sách bán hàng: ...29

1.2.1.7 Chính sách giá cả:...29

1.2.2Tình hình kinh doanh các dòng sản phẩm Iphone của FPT Shop tại Việt Nam: ...30

1.3 Mô hình nghiên cứu: ...31

1.3.1 Quy trình nghiên cứu:...31

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đềxuất:...31

CHƯƠNG 2:...34

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA CÁC DÒNG SẢN PHẨM IPHONE CỦA HÃNG APPLE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺKỸTHUẬT SỐFPT...34

2.1 Tổng quan vềCông ty CổPhần Bán LẻKỹThuật SốFPT: ...34

2.1.1 Giới thiệu vềCông ty cổphần bán lẻkỹthuật sốFPT chi nhánh Huế:...34

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:...34

2.1.3Cơ cấu tổchức:...35

2.1.3.1 Cơ cấu tổchức của Công ty CốPhần Bán LẻKỹThuật SốFPT: ...36

2.1.3.2 Cơ cấu tổchức bộphận cửa hàng của FPT Shop:...37

2.1.4 Tầm nhìn và sứmệnh: ...39

2.1.5 Giá trị cốt lõi của công ty:...39

2.2Phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm của các dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple tại FPT Shop: ...40

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty: ...40

2.2.1.1 Các nhân tốthuộc môi trường vĩ mô:...40

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

2.2.1.2 Các nhân tốthuộc môi trường ngành: ...43

2.2.1.3 Các nhân tốthuộc nội bộcông ty:...46

2.2.2 Các chiến lược kinh doanh sản phẩm mà công ty đã lựa chọn: ...47

2.2.2.1 Chiến lược tổng quát: ...47

2.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh:...49

2.2.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: ...49

2.2.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: ...50

2.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng:...51

2.2.2.3.1 Chiến lược marketing: ...51

2.2.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực: ...58

2.2.2.3.3 Chiến lược phát triển: ...61

2.2.3Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh sản phẩm thông qua tình hình hoạt động kinh doanh các dòng sản phẩm Iphone tại FPT Shop cơ sở1 chi nhánh Huế: ..65

2.2.4Đánh giá chiến lược kinh doanh sản phẩm thông qua việc khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng: ...66

2.2.4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu:...66

2.2.4.2 Chiến lược tổng quát: ...71

2.2.4.3 Chiến lược cấp kinh doanh:...72

2.2.4.4 Chiến lược cấp chức năng:...75

2.2.4.4.1 Vềchiến lược marketing: ...75

2.2.4.4.2 Vềchiến lược nguồn nhân lực: ...79

2.2.4.4.3 Vềchiến lược phát triển, cơ sởvật chất –hạtầng: ...82

2.2.5Đánh giá cảm nhận chung của khách hàng về chiến lược kinh doanh sản phẩm của công ty: ...85

2.2.6 Phân tích sựtrung thành của khách hàng:...86

CHƯƠNG 3:...88

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA CÁC DÒNG SẢN PHẨM IPHONE CỦA HÃNG APPLE TẠI FPT SHOP...88

3.1Cơ sở đề ra giải pháp:...88

3.1.1Định hướng phát triển của FPT Shop:...88

3.1.2 Phân tích ma trận SWOT: ...88

(10)

3.2Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm của các dòng sản phẩm

Iphone của hãng Apple tại FPT Shop: ...90

3.2.1 Vềchiến lược tổng quát: ...90

3.2.2 Vềchiến lược cấp kinh doanh: ...91

3.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: ...91

3.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: ...92

3.2.3 Vềchiến lược cấp chức năng:...92

3.2.3.1 `Chiến lược marketing:...92

3.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực: ...95

3.2.3.3 Chiến lược phát triển, cơ sởvật chất –hạtầng: ...97

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...98

1. Kết luận: ...98

2. Hạn chếcủa đềtài: ...99

3. Kiến nghị: ...99

3.1.Đối với Công ty CổPhần Bán LẻKỹThuật SốFPT: ...99

3.2.Đối với cơ sở: ...100

(11)

PHẦN I:ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đềtài:

Ngày nay các sản phẩm thông minh ngày càng nhiều và được phần lớn người sử dụng để phục vụ cho công việc của mình trong nhiều lĩnh vực, nó đem lại nhiều hiệu quảto lớn cho người sửdụng. Trong đó, vấn đềthông tin liên lạc là cực kì quan trọng, nó có sựliên kết với mạng internet như wifi, 2G, 3G,…để truyền tải các thông tin mang tính bảo mật một cách nhanh chóng, đặc biệt là đối với những tổchức, công ty, doanh nghiệp có quy mô lớn với nhiều bộphận làm việc khác nhau.

Có rất nhiều sựlựa chọn được đặt ra nhưng sựlựa chọn nào là tối ưu nhất, vừa có độ an toàn và tính bảo mật thông tin cao, vừa có thể xử lý và lưu trữ tập trung trong khi có rất nhiều chiếc smartphone được nhiều người sửdụng và chia sẻtài liệu ở các địa điểm khác nhau. Sự lựa chọn đó có thể là các dòng sản phẩm của hãng Apple như Iphone, Ipad, Macbook, và chiếc điện thoại của Apple đang được mọi người quan tâm nhất đó là chiếc Iphone 7 vừa ra mắt vào tháng 9/2016 với giá là 34 triệu đồng. Những chiếc Iphone này không gắn các máy chủ quản lý, Iphone chia sẻ tài liệu không phụ thuộc vào chiếc Iphone khác, không có sự đăng nhập tập trung, nếu đã đăng nhập vào một tài khoản, bạn có thể thấy các hoạt động của tất cả các máy có cùng một tài khoản như hình ảnh, âm thanh, dịch vụ định vị,… Tuy nhiên, tính bảo mật và độ an toàn lại phụ thuộc vào dòng đời của sản phẩm, cũng như giá của chiếc Iphone này. Ngoài ra chúng ta có thểsửdụng máy tính bảng Ipad, nó cũng có tính bảo mật và độ an toàn thông tin cao hơn những chiếc Iphone nhưng do hình dạng của Ipad lớn hơn Iphone nên rất bất tiện cho việc đi lại, cũng như giá cảlại cao hơn.

Các dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple là sự lựa chọn tốt nhất trên thị trường smartphone hiện nay vì nó có độan toàn và bảo mật thông tin cao nhất, xửlý và lưu trữ tập trung. Hiện nay, hầu hết các nhân viên trong công ty đều sửdụng các các dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple này. Tất cảcác thông tin của những chiếc Iphone và Ipad về người dùng đều được quản lý bằng dịch vụ Icloud. Icloud được xem như là bộ não của các ứng dụng trong máy. Khi đăng nhập Icloud vào các thiết

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

bị khác, chúng ta có thể thấy tất cả các hình ảnh, âm thanh mà chúng ta đã lưu, đặt biệt là có thểbiết được vị trí của chiếc điện thoại của mìnhđang ở đâu.

Trên thị trường smartphone tại Việt Nam hiện nay, Công ty cổphần bán lẻkĩ thuật số FPT Shop đang là nhà phân phối chính thức của các sản phẩm của Apple với doanh thu là 216 tỷ USD (năm 2016) tính riêng cho các dòng sản phẩm của Apple.

Nó ngày càng được nhiều người quan tâm do có kiểu dáng, mẫu mã phù hợp với giới trẻ và kể cả người lớn, các tính năng đơn giản và dễsử dụng, lại lòng tin của người sửdụng trên thếgiới.

Dựa trên những chức năng và ý nghĩa tiễn nêu trên mà tôi đã chọn để tài

“Phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm của các các dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple tại FPT Shop”.Đểtìm hiểu chi tiết hơn vềdịch vụnày các Anh/Chị đi vào phần nội dung đềtài.

2. Mục tiêu:

2.1 Mục tiêu chung:

Nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm của các dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple và mức độ hài lòng khi sử dụng dòng sản phẩm này nhằm đưa ra các giải pháp, chính sách phù hợp góp phần nâng cao uy tín và thương hiệu của FPT Shop ngày càng hoàn thiện và phát triển.

2.2 Mục tiêu cụthể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh sản phẩm từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao lượng khách hàng sử dụng dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple.

- Phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm của dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple tại FPT Shop.

- Đưa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm của dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple tại FPT Shop

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Khách thểnghiên cứu: Các khách hàng đã mua các dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple tại FPT Shop chi nhánh Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đến các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh sản phẩm của các dòng sản phẩm Iphone của hãng Apple tại FPT Shop chi nhánh Huế.

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: nghiên cứu hoạt động của cửa hàng, thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm tại FPT Shop.

- Về không gian: nghiên cứu các hoạt động bán hàng, xử lí kỹ thuật, dịch vụ chăm sóc khách hàng,…tại FPT Shopcơ sở1 (Số 10 Hùng Vương, Thành phố Huế).

- Vềthời gian: nghiên cứu từ tháng 12/2016 đến tháng 4/2017.

4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Nguồn dữliệu:

4.1.1 Nguồn dữliệu thứcấp:

- Lý thuyết có liên quan đến chiến lược kinh doanh sản phẩm từ các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận, và website…

- Giáo trình quản trị chiến lược, quản trị thương mại.

- Số liệu, nguồn thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu do FPT Shop chi nhánh Huếcung cấp.

4.1.2 Nguồn dữliệu sơ cấp:

Dữliệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra có sửdụng bảng hỏi, đối tượng điều tra là các khách hàng trên địa bàn thành phốHuế. Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần: Mã số phiếu và lời giới thiệu, nội dung của bảng hỏi, thông tin về khách hàng.

4.2 Phương pháp thu thập dữliệu:

4.2.1 Nghiên cứu định tính:

- Phương pháp tham chiếu: tiến hành thu thập tài liệu từnhiều nguồn khác nhau như các bài báo, các đềtài nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin có liên quan đến đềtài.

- Phương pháp quan sát: tiến hành quan sát các hoạt động của nhân viên trong cửa hàngđểcó cái nhìn tổng thể, thực tếvềcông việc của họtại FPT Shop.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

- Ngoài ra, cần tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn đểxem xét cách thức tiến hành và tiếp nhận các lời khuyên góp ý để hoàn thiện từng bước một cách tốt nhất.

4.2.2 Nghiên cứu định lượng:

4.2.2.1 Xác định kích cỡmẫu

Sau khi nghiên cứu định tính, số biến quan sát là 22 biến đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức, như thế cỡ mẫu cần nghiên cứu là 110 bảng hỏi (22x5=110).

Để đảm bảo tính chính xác tôi tiến hành thu thập dữliệu bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản với cỡ mẫu là 135 bảng hỏi (phiếu quan sát).

4.2.2.2 Phương pháp thu thập dữliệu:

- Sử dụng phương pháp thuận tiện (chọn mẫu phi xác suất) để tiến hành chọn mẫu.

- Từviệc tìm khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm Iphone của Apple được người quen giới thiệu cho đến khi đủ số lượng mẫu nghiên cứu, để tiến hành phát bảng hỏi trực tiếp và thu thập thông tin.

- Thông tin được thu thập sẽ được tập hợp lại và được đưa vào khi xửlý sốliệu để đánh giá mức độ trung thành của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng, kiểm định giá trị trung bình của khách hàng đối với chiến lược kinh doanh sản phẩm của các dòng sản phẩm Iphone của Apple.

4.3 Phương pháp xửlý dữliệu:

- Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích kết quả các câu hỏi, dữ liệu thu thập được.

- Các hàm phân tích trên phần mềm này bao gồm:

 Thống kê mô tả.

X=^{∑ .}

∑

Trong đó: X: giá trịtrung bình.

Xi: lượng biến thứi.

: là tần sốcủa giá trị i.

∑ : tổng sốphiếu phỏng vấn hợp lệ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

 Kiểm định One – Sample T – Test với mức ý nghĩa α = 0,05: Kiểm định giá trị trung bình trong sự đánh giá của khách hàng đối với các yếu tố của chiến lược kinh doanh sản phẩm của các dòng sản phẩm Iphone của Apple.

Cặp giảthuyết thống kê:

Giảthuyết H₀: H₀= Giá trịkiểm định (Test value) Đối thuyết H₁: H₁≠ Giá trịkiểm định (Test value) Nếu: Sig.≥ 0,05: Chấp nhận giảthuyết H₀, bác bỏH₁ Sig. < 0,05: Bác bỏgiảthuyết H₀, chấp nhận H₁ Độtin cậy là 95%

5. Nội dung của đềtài:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1:Cơ sở khoa học của chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh sản phẩm của dòng sản phẩm cao cấp của hãng Apple.

Chương 2: Tổng quan về FPT Shop và phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm của dòng sản phẩm cao cấp của hãng Apple tại FPT Shop.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm của dòng sản phẩm cao cấp của hãng Apple tại FPT Shop.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1:

CƠ SỞKHOA HỌC CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM 1.1 Cơ sởlý luận:

1.1.1 Khái niệm dòng sản phẩm:

Dòng sản phẩm là một chuỗi sản phẩm giống nhau vềcấu trúc,chứcnăng hình dạng, đặctrưng của sản phẩm đểmọi người dễnhận biết.

Ví dụ: dòng sản phầm Iphone của Apple bao gồm Iphone 6, Iphone 6s, Iphone 7,…

1.1.2 Khái quát chung vềchiến lược kinh doanh:

1.1.2.1 Khái niệm vềchiến lược kinh doanh:

Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển đòi hỏi phải luôn thíchứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng một doanh nghiệp không thểthích ứng được với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp đó không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thểsản xuất kinh doanh có hiệu quảkinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sựphá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp. Trên thếgiới có nhiều quan niệm khác nhau vềchiến lược kinh doanh:

- Quan niệm cổ điển: Quan điểm này cho rằng người ta có thể kế hoạch hoá được các lợi thếcạnh tranh dài hạn.

- Quan điểm tiến hoá: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn đểthích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh.

- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sựtồn tại và sựphát triển của doanh nghiệp là cảmột quá trình tích luỹkinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biệnpháp đểphát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo. Tuy nhiên, đểtồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo trong trường hợp thật cần thiết.

- Quan điểm hệthống: Đểcó thành công lâu dài, doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

(Trích Chiến lược kinh doanh, GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng) Từ các quan điểm tiếp cận khác nhau, thuật ngữchiến lược được các nhà kinh tếmô tảvà quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau:

- Tiếp cận vềkhía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược là nghệthuật đểgiành thắng lợi trong cạnh tranh.

- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thếcạnh tranh vững chắc đểphòng thủ”.

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủcạnh tranh”.

- Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là một tập hợp các kếhoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”.

- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mụctiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việcấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổcác tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động đểngành hay tổchức nào đó đạt được mục tiêu đã xácđịnh.

(Trích Bài giảng quản trị thương mại, Ths Bùi Văn Chiêm) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của công ty.

Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thếcạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủcạnh tranh. Nếu không cóngười cạnh tranh thì

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

không cần chiến lược. Để đạt được mục tiêu duy nhất này cần kế hoạch hoá chiến lược. Công ty cần phải đạt được một sự sắc nét xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sựphối hợp các hoạt động của một đơn vịkinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách và các biện pháp, phương tiện sửdụng phù hợp với xu thếbiến động của môitrường, phối hợp tối ưu các nguồn lực đểgiành thắng lợi trong cạnh tranh vàđạt được các mục tiêu đềra.

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thểvà bộphận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinhdoanh là “Dựkiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh nhà quản lý có thểlập ra các kếhoạch cho các năm kếtiếp nhau. Tuy nhiên quá trìnhđó phải có sựkiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi.Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sửdụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với từng bước đi.

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có thểchiếm được lợi thếchắc chắn so với đối thủcạnh tranh với chi phí có thểchấp nhận được.

(Trích Chiến lược kinh doanh, GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng) Tìm kiếm một cách thức hành động - đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh?

Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bịchiến lượcđược gọi là kếhoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược.

Kế hoạch hoá chiến lược là quá trình hình thành chiến lược. Có hai phương pháp kếhoạch hoá chiến lược:

- Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể (không chính thức) là xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sởcảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

- Kếhoạch hoá hình thể(chính thức) dựa vào sựphân tích thông tin và sửdụng các biện pháp kỹthuật ra quyết định.

Hai phương pháp kếhoạch hoá trên song song tồn tại, bổtrợcho nhau.

Tỷ trọng của hai phương pháp kế hoạch hoá này trong một công ty phụ thuộc vào mức độ phát triển, vào quy mô, vào tính đa dạng của hoạt động kinh doanh và môi trường mà công ty hoạt động, phong cách của lãnhđạo cao cấp của công ty.

Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trảlời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công tyđang ở đâu, Công ty muốn đi đâu, Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?

1.1.2.2 Phân loại các loại hình chiếnlược kinh doanh:

Để thực hiện quản lý chiến lược một cách có hiệu quả các nhà chiến lược thường tiến hành phân ra các loại hình chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau. Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổchức.

 Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 3 cấp, chiến lược chung, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng:

 Chiến lược chung (chiến lược tổng quát):

Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sựsống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp...

Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi xuất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.

Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăngthị phần. Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược):

- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủcạnh tranh và kểcả có đối thủcạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tốiđa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.

- Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷlệsinh lợi thấp nếu nó bỏqua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường.

Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng. Thời kỳnghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệvà thời kỳxâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được mà lại đạt mục tiêu thứ hai.

Thếlực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp.

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh.

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

- Thiếu thông tin kinh tế.

- Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi; lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng; hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh; tai nạn hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi và chính sách không ổn định.

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế. Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ởmức thấp nhất.

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên. Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian.

Cũng có thểchỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêuđó.

 Chiến lược cấp kinh doanh:

- Chiến lược chi phí thấp nhất:

Chiến lược chi phí thấp nhất là chiến lược tạo lợi thếcạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủcạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ.

Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽcó khả năng chịu đựng được sựcạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.

Với cảhai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thểkiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thếcạnh tranh.

Nội dung:

o Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉtạo sựkhác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.

o Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tếdoanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủcạnh tranh.

o Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đềcốt lõiđể đạt được mục tiêu này.

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sửdụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tếnhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thểtập trung vào các chương

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thểtập trung vào việc cải tiến sản phẩm đểgiảm chi phí sản xuất.

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:

Là chiến lược tạo lợi thếcạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụcó sựkhác biệt rõ so với đối thủcạnh tranh.

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thếcạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹthuật nổi trội so với các đối thủcạnh tranh.

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thểlà: chất lượng, đổi mới, độtin cậy, đặc điểm kỹthuật, dịch vụkèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tốkhác nữa.

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủvà có được lợi nhuận cao hơn trung bình.

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trảvì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thếgiá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sởbao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.

Nội dung:

o Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thếcạnh tranh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

o Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kếcho từng thị trường nhỏvà quyết định trởthành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thếkhác biệt đặc biệt.

o Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thịphân biệt (differentiated marketing strategy).

o Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sựkhác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụthuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụkhách hàng dựa vào chất lượng của một bộphận bán hàng...

Tuy nhiên việc tập trung vào một bộphận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cốgắng giữchúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cảchi phí mà không tạo ra lợi thếkhác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sựkhác biệt.

- Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm):

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụmột hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏtrên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương.

Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thểchỉ phục vụcho những người rất giàu hoặc cho sinh viên.

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường.

Nội dung:

o Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụnhu cầu của một sốnhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủyếu phục vụthị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.

o Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sựkhác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.

o Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu vềchi phí.

o Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sựkhác biệt có thểlà cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt.

o Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thểtập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thếcạnh tranh cho mình, hoặc là sựkhác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thểtìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng.

Hoặc doanh nghiệp có thểtạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bịchi phí cao.

 Chiến lược cấp chức năng:

- Chiến lược marketing:

Ngày nay, trước những áp lực vềbảo vệ môi trường sống và sức khoẻlâu dài cho con người, nhiều doanh nghiệp hàng đầu của thế giới đã bắt đầu thực hiện marketing theo quan điểm marketing – xã hội. Quan điểm này vừa thích ghi với xu hướng thời đại, vừa là tiền đề quan trọng giúp cho các doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh trong việc hình thành và thực hiện các chiến lược marketing trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong nước chưa hình thành triết lý kinh doanh cũng như triết lý marketing. Vấn đề này ảnh hưởng mạnh đến giá trị và mức độ thành công của các chiến lược marketing trong các doanh nghiệp nước ta.

Trong thực tế, chiến lược marketing cấp bộphận chức năng có tầm quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm. Tuỳ theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm:

 Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hoá của doanh nghiệp so với các nhãn hiệu cạnh tranh.

o Nếu chiến lược cấp đơn vịkinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá cảsản phẩm/

dịch vụthấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.

o Nếu chiến lược cấp đơn vịkinh doanh là tập trung tạo sựkhác biệt hay tạo sựkhác biệt, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, giá cả sản phẩm/dịch vụchiếm vịtrí thứhai so với đặc trưng sản phẩm/dịch vụ.

o Nếu chiến lược cấp đơn vịkinh doanh là tập trung chi phí thấp kết hợp với tập trung tạo sựkhác biệt, hoặc chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là sản phẩm/ dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá thấp tương đối.

 Phát triển thị phần trên thị trường mới. Đây là chiến lược vận dụngở giai đoạn giới thiệu sản phẩm/ dịch vụtrong chu kỳ đời sống sản phẩm.

o Nếu chiến lược cấp đơn vịkinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi phí thấp để có được thị phần trên thị trường mục tiêu, phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn thông qua mạng lưới bán hàng tựphục vụhoặc phục vụcó giới hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông và chào hàng) trên các phương tiện có chi phí thấp. Đây là cơ sở giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí để phát triển thị phần sản phẩm/ dicụ vụvới giá thấp trong giai đoạn đầu của chu kỳ đời sống sản phẩm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

o Nếu chiến lược cấp đơn vịkinh doanh là tập trung tạo sựkhác biệt hay tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra, phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên những kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến bán hàng để có được thị phần. Trong trường hợp này, các nhà quản trị đầu tư chi phí để phục vụ tối đa các nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong quá trình phân phối và xúc tiến bán hàng nhằm có được thịphần trên thị trường mới.

 Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại:Đây là những chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống sản phẩm. Để có thể thực hiện chiến lược này, các nhà quản trị sẽ đièu chỉnh và/ hoặc bổ sung các chiến lược marketing thích ghi với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Những chiến lược điều chỉnh hoặc bổsung tiêu biểu mà bộphận marketing cần thực hiện như:

- Cải tiến sản phẩm/ dịch vụ để luôn có điểm mới so với sản phẩm gốc.

- Điều chỉnh giá cảso với giá ban đầu (tận dụng lợi thếchi phí thấp).

- Mởrộng mạng lưới bán hàng.

- Đa dạng hoá kênh phân phối.

- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi.

- Phát triển các chiến lược truyền thông để làm cho khách hàng tin tưởng sản phẩm/dịch vụcủa doanh nghiệp.

- Phát triển các chiến lược bán hàng…

 Bảo vệthịphần:

Khi đã chiếm được thị phần lớn trên thị trường hay doanh số ở trên đỉnh cao của chu kỳ đời sống sản phẩm, các nhà quản trịmarketing cần thực hiện các chiến lược bảo vệthị phần hiện có thông qua các giải pháp như:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, cải tếin mẫu mã,đa dạng hoá mặt hàng và nhãn hiệu, phát triển công dụng mới của sản phẩm…

- Điều chỉnh giá cả.

- Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏbớt kênh phân phốcó hiệu quả kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu).

- Củng cốmạng lưới bán hàng (duy trì mạng lưới sỉ, lẻhoạt động có hiệu quảnhằm tiết kiệm chi phí).

- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi (thích nghi với mục tiêu của giai đoạn chín muồi trong chu kỳ đời sống sản phẩm).

- Củng cốvà nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng.

 Thu hẹp thịphần:

Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoáiở thị trường hiện tại, các nhà quản trị marketing cần thực hiện chiến lược thu hẹp thị phần thông qua các chiến lược suy giảm thích hợp (chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể).

 Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Trong thực tế, một sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái ở thị trường này nhưng vẫn còn được chấp nhận ở thị trường khác. Vì vậy, các nhà quản trị marketing có thể thực hiện chiến lược lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm bằng cách nỗlực tìm kiếm thị trường mới đểtiêu thụsản phẩm hiện tại nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được các doanh nghiệp của các quốc gia phát triển sửdụng đểkhai thác triệt đểnhững sản phẩm lạc hậu về công nghệ hoặc những sản phẩm gặp nguy cơ hiểm nghèo, trong môi trường kinh doanh (tác động của pháp luật, chính sách của chính phủ quốc gia và quốc tế đối với các sản phẩm gây ô nhiễm môi trường sống, ảnh hưởng đến sức khoẻlâu dài của con người…).

- Chiến lược nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủyếu như: xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển mộ nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên, thực hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quảcác hoạt động, phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi,… Nói khác, mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, có cả “đức lẫn tài” nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của mình. Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho doanh nghiệp phát triển và sử dụng có hiệu quảnhững khả năng tiềm tàng của tổchức.

Ngày nay, muốn cạnh tranh thành công trên thị trường trong và ngoài nước, các đơn vị kinh doanh cần nỗ lực thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách hữu hiệu. Đây là khâu then chốt, có khả năng giúp các doanh nghiệp tạo được lợi thếcạnh tranh (chi phí thấp và tạo sự khác biệt đối với các yếu tốt đầu ra) trong quá trình phát triển. Nhu cầu thực hiện các chiến lược quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng khi các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế khu vực trong thời gian sắp tới và hội nhập kinh tế toàn cầu trong tương lai.

Tất cả các đơn vịkinh doanh có chiến lược cạnh tranh khác nhau đều có thểsử dụng những chiến lược quản trị nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn:

 Chiến lược “săn đầu người”:

Đây là chiến lược thu hút lao động giỏi trước các đối thủcạnh tranh khi người lao động đang trong quá trình học tập, hay thu hút lực lượng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đơn vị cạnh tranh. Trong đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực dựa vào dự báo quy mô nhu cầu nhân lực tương lai của các bộ phận trong tổchức đểtiến hành tuyển mộ trước học sinh, sinh viên của các trường đào tạo nghề các cấp (đại học, cao đẳng, trung cấp) thông qua những hình thức như: cấp học bổng cho học sinh –sinh viên giỏi, cấp kinh phí và hỗ trợ các phương tiện cần thiết để sinh viên các trường nghiên cứu những đềtài khoa học–kỹthuật phù hợp nhu cầu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

phát triển các doanh nghiệp ở các thị trường trong và ngoài nước, tổ chức cuộc thi phát triển các dựán kinh tế –kỹthuật phù hợp với định hướng phát triển đơn vịkinh doanh lâu dài đểtìm kiếm nhân tài…

 Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên mang tính ổn định tương đối. Mục tiêu của chiến lược này nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo của từng người lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích luỹ, giúp đơn vị kinh doanh phát triển các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong các quá trình hoạt động…

 Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất.

Những điều kiện tiêu biểu như:

o Mối quan tâm và sự giúp đỡtận tình của cấp trên dưới cho cấp dưới.

o Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết.

o Hình thành các tổ nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong từng bộphận chức năng, giữa bộphận này với bộphận khác trong tổchức, giữa các khâu công việc, giữa bên trong với bên ngoài tổchức…

o Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn phù hợp với truyền thống của mỗi khu vực địa lý.

o Tạo cơ hội đểmọi người có thểphát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng của mình.

o Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc tiến triển nhanh chóng.

o Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái…

Khi hình thành các điều kiện để nhân viên làm việc có hiệu qủa, nhà quản trị các cấp – nhất là cấp cao cần ngăn chặn hiện tượng kỳ thị hay phân bịêt người lao động theo các đặc điểm như: dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phương. Chẳng hạn, trong nhiều tổ chức của nước ta, tính địa phương tác động đến việc sửdụng con người. Điều này làm cho nội bộ mất đoàn kết, khó xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái và thân thiện, mọi người không hiểu biết nhau, người lao động không yên tâm làm việc…

Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức. Những đòn bẩy quan trọng mà các doanh nghiệp cần phát triển như:

o Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụthể.

o Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được. - Để bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc.

o Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

o Huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên để người lao động luôn thích nghi với công việc.

o Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ởtừng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sựcông bằng.

o Thoả mãn các lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động thông qua các chính sách bảo hiểm và chính sách xã hội, chăm sóc nhân viên và gia đình một cách chu đáo đểkích thích lòng trung thành với tổquốc…

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển:

Chức năng nghiên cứu và phát triển (Research & Development –R&D) trong các đơn vịkinh doanh có hai nhiệm vụ cơ bản: R&D sản phẩm/ dịch vụvà R&D các tiến trình. Trong đó, R&D sản phẩm/ dịch vụ thể hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành; còn R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong các tiến trình đó. Trong các ngành kinh doanh có môi trường năng động, cả hai nội dung nghiên cứu và phát triển đều rất quan trọng.

o Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động.

Những biện pháp tiêu biểu của R&D các tiến trình để giảm chi phí như: đổi mới tiến trình ra quyết định của nhà quản trị các cấp, tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cải tiến các chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo, cải tiến trong hoạt động quản trị các bộphận chức năng đổi mới tiến trình phân phối hàng hoá…

o Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hoặc chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô rộng, chiến lược nghiên cứu & phát triển tập trung vào sản phẩm/ dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh. Những biện pháp tiêu biểu của R&D sản phẩm/ dịch vụ như: cải tiến chất lượng, thay đổi thành phần cấu tạo sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, thay đổi kiểu dáng hàng hoá, tăng cường số lượng và chất lượng các dịch vụhỗ trợ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bằng các công nghệhiện đại nhất,…

o Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với tạo sựkhác biệt và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sựkhác biệt, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào cảhai nỗlực: R&D sản phẩm/dịch vụvà R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động, đồng thời cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra.

Về cơ bản, những đơn vịkinh doanh có các bộphận nghiên cứu và phát triển hữu hiệu sẽgiúp doanh nghiệp giảm được những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên , cả hai nỗ lực nghiên cứu và phát triển cũng liên quan đến những loại rủi ro khác như:

o Đổi mới tiến trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện kém hiệu quả, hoặc đơn vị kinh doanh không thể sử dụng được tất cả những công nghệ có liên quan. Chẳng hạn, bài học kinh nghiệm đắt giá từ cơ quan dịch vụ bưu điện của Mỹ trong việc sửdụng thiết bị phân loại thư từ công nghệ cao như sau: Sau một thời gian đưa thiết bị phân loại thư từ công nghệcao vào sửdụng ở các bưu cục, bộ phận thanh tra phát hiện rằng, công suất sử dụng máy chỉ đạt được một phần ba so với mong muốn của việc cải tiến. Lý do là: 91% các bưu cục–những nơi được cho là đang xử lý thư bằng thiết bị mới vẫn đang xử lý theo cách truyền thống.

o Đổi mới sản phẩm/ dịch vụ cũng có những rủi ro. Chẳng hạn, nhiều công ty không nghiên cứu thị trường cẩn thận, khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có thểbịkhách hàng từchối và phải huỷbỏsản phẩm.

Trong thực tế, hoạt động nghiên cứu và phát triển tiến hành khác nhau giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Việc xác định chi phí nghiên cứu và phát triển tiến hành theo các phương pháp:

o Đầu tư càng nhiều chi phí càng tốt.

o Chi phí nghiên cứu tính theo phần trăm doanh sốbán hàng.

o Chi phí nghiên cứu bằng với đối thủcạnh tranh.

o Dự toán hiệu quả của phương án đầu tư phát triển sản phẩm mới, sau đó xác định nhu cầu chi phí đầu tư nghiên cứu và phát triển.

Về tổ chức thực hiện nghiên cứu và phát triển, các doanh nghiệp thường tiến hành theo hai hình thức cơ bản:

o Tựthực hiện nghiên cứu và phát triển từtrong nội bộtổchức.

o Thuê các tổ chức độc lập bên ngoài nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng.

Tuỳ theo tình huống cụ thể, các đơn vị kinh doanh sẽ thực hiện việc nghiên cứu và phát triển theo hình thức này hay hình thức khác, hoặc sử dụng cả hai hình thức nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mỗi hình thức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu, hầu hết các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường đều thực hiện cả hai chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D các tiến trình và R&D sản phẩm/ dich vụ); họ luôn muốn tạo ra cái mới liên tục, tiết kiệm các chi phí vượt trội đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng mục tiêu càng nhiều càng tốt. Quá trình này hầu như không có điểm dừng trong kỷ nguyên khoa học và kỹthuật phát triển liên tục và nhanh chóng trên phạm vị toàn thế giới.

 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)