KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
ĐÔNG HÀ TRAVEL
Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Thanh Tuyền
Lớp: K47 Quản trị kinh doanh – PHQT Niên khóa: 2013-2017
Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Thị Thúy Đạt
Quảng Trị, tháng 5 năm 2017.
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhiều phía.
Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, quý thầy cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Huế, đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, đặc biệt là Thạc sĩ Nguyễn Thị Thúy Đạt, giảng viên đã trực tiếp hướng dẫn để em có thể hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các Cô, Chú, Anh, Chị trong công ty Cổ Phần Du Lịch Đông Hà Travel đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực tập, đặc biệt là các Cô, Chú, Anh, Chị trong Phòng Kinh Doanh đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy, Cô, dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty Cổ Phần Du Lịch Đông Hà Travel luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công trong công việc.
Xin chân thành Cảm ơn!
Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Thanh Tuyền
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ... iii
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG...iv
DANH MỤC HÌNH ...v
1. Lý do chọn đề tài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...1
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu...2
4. Phương pháp nghiên cứu ...2
5. Kết cấu đề tài...3
1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu ...4
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc...4
1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc...4
1.1.3 Thuyết nhu cầu của Maslow:...6
1.1.4 Thuyết công bằng của J. Stacy Adam:...8
1.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:...9
1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...10
1.1.6.1 Chính sách công ty...10
1.1.6.2 Môi trường làm việc...15
1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu ...16
1.3 Mô hình nghiên cứu ...18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG HÀ TRAVEL...19
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel ...19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch Đông Hà Travel...19
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch Đông Hà Travel....19
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức...20
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận...21
2.1.5. Tình hình laođộng tại công ty...22
2.1.6 K
Trường Đại học Kinh tế Huế
ết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2014-2016....232.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công
ty Cổ phần Du lịch Đông Hà Travel ...25
2.2.1 Thống kê mẫu nghiên cứu...25
2.2.2 Chính sách của công ty...25
2.2.2.1 Chính sách tiền lương...25
2.2.2.2 Chính sách khen thưởng...28
2.2.2.3 Chính sách phúc lợi...31
2.2.2.4. Chính sách đào tạo –phát triển...34
2.2.3 Môi trường làm việc...37
2.2.3.1. Điều kiện vật chất làm việc...37
2.2.3.2. Công việc...39
2.2.3.3. Quan hệ đồng nghiệp...40
2.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp...42
2.2.3.5. Phong cách lãnhđạo...43
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG HÀ TRAVEL...47
3.1 Cơ sở đề ra giải pháp ...47
3.1.1 Định hướng của công ty...47
3.1.2 Kết quả nghiên cứu...48
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ...49
3.2.1 Tích cực sử dụng những biện pháp kích thích nhân viên...49
3.2.2. Nâng cao hiệu quả của việc thực hiện nội quy công ty...50
3.2.3. Có chính sách đào tạo và phát triển hấp dẫn...50
3.3.4. Cải thiện mối quan hệ giữa lãnhđạo với nhân viên, giữa các bộ phận với nhau và củng cố môi trường văn hóa trong công ty. ...51
3.3.5 Trong công việc...53
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...55
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Biểu đồ 1: Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc...27
Biểu đồ 2: Mức độ ưa thích của nhân viên đối với cáchình thức khen thưởng...30
Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính khen thưởng...30
Biểu đồ 4: Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc của nhân viên ...33
Biểu đồ 5: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi...34
Biểu đồ6: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo –phát triển...35
Biểu đồ 7: Tổng hợp mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty...36
Biểu đồ 8: Xếp hạng mức độ hài lòng của nhân viên về các chính sách của công ty...37
Biểu đồ 9: Mức độ hài lòng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc của nhân viên ...38
Biểu đồ 10: Mức độ ảnh hưởng của yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ...39
Biểu đồ 11: Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên ...41
Biểu đồ 12: Mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên...43
Biểu đồ 13: Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnhđạo...44
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu và áp dụng vào môi trường
làm việc của doanh nghiệp 7
Bảng 2:Tình hình laođộng tại công ty qua các năm 2014-2016 22 Bảng 3:Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty qua các năm 2014-2016 24 Bảng 4: Bảng tổng kết phiếu điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách
tiền lương 28
Bảng 5: Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của chính sách khen thưởng 29 Bảng 6 Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của chính sách đào tạo và phát
triển 35
Bảng 7 Các trang thiết bị của các bộ phận. 37
Bảng 8 mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất 38
Bảng 9 Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ
đồng nghiệp 42
Bảng 10 Bảng tổng kết phiếu điều tramức độ ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo 44
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow...6 Hình 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...18 Hình 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty...21
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế.
Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quátrình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Với chặng đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nước ta hiện nay đòi hỏi đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp phải luôn năng động, tiên phong, sáng tạo trong công việc, cần có động lực làm việc cao. Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ bên cạnh việc mang lại những thành tựu lớn cho sự phát triển kinh tế - xã hội như phương pháp sản xuất tiên tiến, chi phí thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao, cũng tạo ra những thách thức không nhỏ với bất kỳ quốc gia và doanh nghiệp nào không tìmđược cách tiếp cận hợp lý. Đồng thời, xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế AFTA và WTO tạo ra những cơ hội cho sự phát triển kinh tế xã hội như tận dụnglợi thế so sánh trong thương mại nhưng lại gây ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các quốc gia và các doanh nghiệp. Để đứng vững và thành công trong ngành thì đội ngũ lao động phải làm việc hết mình, cống hiến cho công việc với mục đích riêng của cá nhân người lao động.
Trong những năm qua, Công ty cổ phần du lịch Đông Hà travel luôn là một trong những công ty dẫn đầu ngành du lịch của tỉnh Quảng Trị, là một công ty vừa hoạt động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực là rất cần thiết. Do đó, đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần du lịch Đông Hà travel” có ý nghĩa thiết thực, giúp ban lãnh đạo công ty hiểu rõ thêm về những mong muốn của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc và tạo mối quan hệ bền chặt giữa nhân viên với công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đềtàiđược giải quyết thông qua các mục tiêu sau đây:
Thứ nhất, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty
đang thực hiện.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứ hai, phân tích tác động của các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Thứ ba, đưa ra một số giải pháp giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2014- 2016, số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 3-4/2017.
Phạm vi không gian: Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
Đề tài này nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty).
Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn phòng Công ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập thông tin
Thông tinsơ cấp được thu thập bằng cách: Quan sát, tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty, phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu hỏi.
Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua: các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch Đông Hà Travel, thông tin trên báo chí, Internet, sách, giáo trình, luận văn.
4.2 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu
Điều tra tất cả nhân viên trong biên chế của công ty, làmở các phòng khác nhau gồm: phòng kế toán –tài chính, phòng sale, phòng dịch vụ, phòng kinh doanh.
4.3 Phương pháp phân tích
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê và tính toán bằng công cụ Excel. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường vàthu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên quan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Kết cấu đề tài Đề tài gồm 3phần:
Phần I: Đặt vấn đề.
Phần II: Nội dung nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lí luận chung về tạo động lực và sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
Chương 3: Các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
Phần III: Kết luận và kiến nghị.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu 1.1.1Khái niệm động lực làm việc
Theotừ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến là tiền, hiện vật, quà tặng v.v. Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
1.1.2Lợi ích của việc tạo động lực làm việc Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực. Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng mộthệ thống động viên có hiệu quả nhằm: Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất, khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân, xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên, làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn, tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: không khí làm việc căng thẳng trong công ty, đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên, soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện, yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả, làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên, che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên, chỉ trích chứ không góp ý xây dựng, nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng, đối xử không công bằng với các nhân viên, sử dụng lao động chưa phù hợp với trình
Trường Đại học Kinh tế Huế
độ của nhân viên.Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ: nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng; Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ;
Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty; Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm; Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt; Cho phép nhân viên chủ động trong công việc; Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tínhthách thức cho tất cả nhân viên; Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh đượcsự gia tăng hiệu quả hoạt động.
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó: Mong muốn hoạt động, mong muốn sở hữu, mong muốn quyền lực, mong muốn khẳng định, mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc, mong muốn thành đạt, mong muốn được thừa nhận, mong muốn làm được việc có ý nghĩa.
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lí hiệu suất làm việc.
Trên thực tế, việc này đóng vai trò cốt lõi trong việc quản lí hiệu suất làm việc và là điều các nhà quản lí phải luôn quan tâm. Nhân viên có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó. Các nhà quản lí có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện nếu nhân viên đó không muốn hay không có động lực thúc đẩy. Các nhà quản lí sẽ lãng phí thời gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó nếu nhân viên không có động cơ tiến bộ.
Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ lâu. Có lẽ ở giai đoạn nào các nhà lãnhđạo và quản lí cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để truyền cảm hứng cho họ, một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đãđược thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau, điều đó được trình bày một cách cụ thể qua thuyết nhu cầu của Maslow.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3Thuyết nhu cầu của Maslow:
Có 5 loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:
Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này đó là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Nhu cầu sinh học là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà cònđề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia côngviệc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu được tôn trọng là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài.
Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự thể hiện đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạocủa mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Bảng 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp
Cấp
độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp 5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát
triển tiềm năng sáng tạo, vượt
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được
Trường Đại học Kinh tế Huế
lên chính mình trong hiệu suất làm việc.
khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
4
Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và đượctôn trọng.
Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích, động viên của lãnhđạo.
3
Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của một nhóm. Được lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.
Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc.
2
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm. Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp.
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống, ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.
Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
Nguồn:Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại,Viện Công nghệ QTNS Châu Á- AIM 1.1.4 Thuyết công bằng của J. Stacy Adam:
Học thuyết công bằngphát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằngngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu
Trường Đại học Kinh tế Huế
vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. Bỏ việc.
Học thuyết công bằngthừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trìnhđộ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
1.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên.
Trong đó: Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?); Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việcthì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?); Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?).
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnhđạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đãđề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân
Trường Đại học Kinh tế Huế
viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ v.v. sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trítrống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, thì niềm tin vào công ty của nhân viên đó sẽ thấp đi và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng gồm 3 bước:
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: (1) Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. (2) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc. (3) Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần), cá biệt hóa phần thưởng, Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
1.1.6Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.1.6.1 Chính sách công ty
Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Frederick W.Tayor viết rằng “…không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể vàổn định”
Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý. Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhập để đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động. Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị,
Nỗ lực Hoàn thành Kết quả
Trường Đại học Kinh tế Huế
địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế. Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán. Nhược điểm : chưa chúý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn. Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động. Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức tiền lương theo sản phẩm: (1) Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, dođó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập; (2) Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Trường Đại học Kinh tế Huế
trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.
Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường v.v. Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìmđược nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng: để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, giúp cho nhân viên hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;
thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷlệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo v.v. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu v.v.).
Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên v.v.
Ý nghĩa của phúc lợi: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động; Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ;Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động; Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị v.v. Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trìnhđộ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển: (1) Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc; (2)Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.Bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử người đi học ở các trường chính quy, các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy, đào tạo theo phương thức từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Đàotạo và phát triển giúp doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.6.2 Môi trường làm việc Điều kiện vật chất làm việc
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, v.v. mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài. Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
Công việc:
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:
một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
Quan hệ đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnhđạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
đạo cơ bản:Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnhđạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi đểcho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
Phong cách lãnhđạo tự do, theo đó người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ. Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty.
1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) là một trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, được thành lập tháng 9/1988. Công ty đã có những chính sách tạo động lực trong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định. Đa số người lao động bày tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn.
Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao. Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập
Trường Đại học Kinh tế Huế
một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhân viên tài năng. Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc.
Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viên đưa raý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó.
Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu (MBO). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp dưới sẽ thảo luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêu này, xác định khoảng thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động. Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấp hẫn công ty này áp dụng cũng có tác dụng kích thích người lao động.
Bên cạnh đó, một sốcác khoá luận, luận văn về đề tài tạo động lực cho người laođộng như luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngtại tổng công ty xi măng Việt Nam” củatác giả Mai Quốc Bảo (2009) cũng chỉ ra rằng nhóm các yếu tốvềchính sách công ty và môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động. Trong đó chính sách vềtiền lương, thưởngvà tác phong của người lãnhđạo cóảnh hưởng trựctiếp và mạnh mẽnhất. Những phân tích và đánh giá của tác giả cũng cho thấy công tác tạo động lực cho người lao động đóng một vai trò hết sức quan trọngcũngnhưtính cấp thiết củavấn đề, các nhà lãnhđạocần phải có những biện pháp và kếhoạch cụ thể để thực hiện tốt và phát huy tối đa hiệu quả của công tác tạo độnglực.
Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành công trong thu hút và giữ chân nhân tài, cùng với việc tham khảo các nghiên cứu và đánh giá của các tác giảqua những đềtài vềvấn đề tạo động lực cho người lao động, emđã rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho công ty Cổ phần du lịch Đông Hà travel như sau: Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng, v.v.) là điều quan trọng hơn hết. Nâng cao thu nhập cho nhân viên phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế củanhân viên với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành. Phần thù lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân viên.Như vậy,nhân viên sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn. Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp sẽ làm chongười lao độngphấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng cao trìnhđộ chuyên môn. Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi cho nhân viênhăng say làm việc. Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ củanhân viên, khuyến khíchhọtham gia vào các quá trình ra quyết định. Điều này sẽ giúpnhân viên làm việc có trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc. Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của nhân viên như tạo điều kiện cho họ được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của mỗi người. Từ đó nhân viên sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
1.3 Mô hình nghiên cứu
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, v.v. nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chính được mô tả qua mô hình sau:
Hình 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Môi trường làm việc Chính sách công ty
Động lực làm việc
- Điều kiện làm việc - Công việc
- Quan hệ đồng nghiệp - Phong cách lãnh đạo - Văn hoá doanh nghiệp
- Lương - Thưởng - Phúc lợi
- Đào tạo và phát triển
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG HÀ
TRAVEL
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch Đông Hà Travel
Công ty Cổ phần Du Lịch Đông Hà Travel được thành lập chính thức vào ngày 01/03/2011.
Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch Đông Hà Travel Tên tiếng Anh: Dong Ha Travel tourism jont stock company Tên viết tắt: Đông Hà Travel (DHT)
Biểu tượng của công ty:
Trụ sở chính: Địa chỉ: 410 Lê Duẩn, Phường Đông Lương, Thành phố Đông Hà, Quảng Trị
Website: http://www.donghatravel.com/
Email: Donghatravel@gmail.com Điện thoại: 0233.70 55 88
Fax: 0233.561269
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch Đông Hà Travel
Trong những năm qua Công ty không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Quan tâm nhiều hơn tới nhu cầu du lịch khám phá, tận hưởng, nghỉ dưỡng, du lịch kết hợp với hội họp, học tập và hướng nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
v.v. Đưa Quý khách đếnvới không gian văn hóa, di sản, lễ hội, ẩm thực trên mọi miền đất nước và thế giới, tạo cảm giác thoải mái trọn vẹn trong mỗi chuyến đi của quý khách.
Là đơn vị lữ hành chuyên nghiệp, đội ngũ nhân viên đã qua các trường lớp đào tạo bài bản, nhiều kinh nghiệm trong tổ chức Tour. Công ty luôn đặt tiêu chí chất lượng dịch vụ lên hàng đầu, giá cả hợp lý và bởi với những tiêu chí đó chúng tôi đã thực hiện thành công các chương trình du lịch cho các cơ quan, đơn vị, trường học trong và ngoài tỉnh, tạo được uy tín trên thị trường du lịch trong nước và trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.
Các lĩnh vực kinh doanh du lịch khác nhau như:
Tổ chức Tour du lịch trọn gói: Với nhiều chương trình du lịch đa dạng và đặc sắc như Tour tham quan trong và ngoài nước, nghỉ dưỡng, Tour học tập, công tác, Tour du lịch sinh thái, du lịch văn hóa, DMZ tour v.v. và đặc biệt chúng tôi luôn sẵn sàng thiết kế các Tour Du lịch riêng theo yêu cầu của quý khách.
Dịch vụ cho thuê xe ô tô du lịch: Từ 4 – 45 chỗ, với đội ngũ lái xe tận tình và nhiều kinh nghiệm cùng đoàn xe chất lượng, sang trọng sẽ mang đến sự an tâm cho Quý khách trong từng chuyến đi. Dịch vụ ô tô du lịch đón tiễn quý khách tại sân bay Huế và Đà Nẵng.
Các dịch vụ Du lịch khác: Bán vé máy bay của các hãng VietNamAirline, VietjetAir, JetStar… vé xe Open Bus Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh. Đặt vé các điểm tham quan như Bà Nà, Vinperl Land, Tuần Châu… đặt khách sạn, tư vấn du lịch…
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức
Ưu điểm của bộ máy tổ chức: Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, đơn giản, không cồng kềnh, mệnh lệnh được truyền thẳng xuống các bộ phận. Thông tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời. Lãnh đạo có thể chỉ đạo trực tiếp, nắm bắt tình hình của các bộ phận để ra quyết quyết định đúng đắn, kịp thời. Quản lí đơn giản nhưng rất chặt chẽ và có hệ thống.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Nguồn: Công ty 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty.
Được bổ nhiệm, miễnnhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của hội đồng quản trị.
Là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và ban kiểm soát về việc điều hành công ty. Bộ máy cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ cụ thể mối quan hệ của các bộ phận được giám đốc phân định một các rõ ràng và cụ thể. Đồng thời theodõi việc thực hiện chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong công ty.
Phó Giám đốc: Là người trợ giúp cho giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của công ty hoặc thay mặt cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty trước nhiệm vụ được giám đốc phân công hoặc ủy quyền thực hiện.
Kế toán- Tài chính: Là bộ phận tham mưu cho giám đốc về tình hình kế hoạch tài chính của công ty. Nhờ những số liệu mà phòng kế toán cung cấp mà lãnhđạo quản lí được nguồn vốn và việc sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh.Tham mưu cho lãnh đạo các kế hoạch, tổ chức thu chi ngân quỹ. Lập báo cáo quyết toán tài chính hằng quý, năm theo đúng pháp lệnh thống kê và chế độ kế toán tài chính hiện hành.
Phòng kinh doanh: Lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện. Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối. Thực hiện hoạt động bán hàng tới các Khách hàng nhằm mang lại Doanh thu cho Doanh nghiệp.
Phối hợp với các bộ phận liên quan nhưKế toán, Sản xuất, Phân phối, v.v.nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho Khách hàng.
P. GIÁM ĐỐC
KẾ TOAN –TÀI CHÍNH PHÒNG KINH DOANH
Tổ chức thiết kế, dịch vụ Sale
GIÁM ĐỐC
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tổ chức thiết kế dịch vụ:Tổ chức, tư vấn, thiết kế các chương trình tour du lịch.
Đặt và kiểm tra nhà hàng, khách sạn, vé các điểm tham quan, dịch vụ visa, đặt vé máy bay.. chuẩn bị trước khi tour khởi hành. Chuẩn bị hợp đồng, hồ sơ đoàn cho các chương trình tour. Kiểm tra, kiểm soát trước, trong khi tour đang hoạt động. Chăm sóc, quan tâm khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ của công ty.
Sale: Là bộ phận trực tiếp tiếp cận khách hàng, giới thiệu, tư vấn giúp khách hàng lựa chọn các chương trình tour du lịch phù hợp, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty.
2.1.5. Tình hình laođộng tại công ty
Bảng 2: Tình hình lao động tại công ty qua các năm 2014-2016 Chỉ
tiêu
2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015
SL (người)
% SL
(người)
% SL
(người)
% +/-
(người)
% +/-
(người)
% I.Phân
theo trình độ
20 100 24 100 27 100 4 20,0 3 12,5
1. Bậc đại học và trên đại học
12 60,0 13 54,2 15 55,5 1 8,3 2 15,4
2. Bậc cao đẳng
6 30,0 8 33,3 8 29,7 2 33,3 0 00,0
3. Bậc trung cấp
2 10,0 3 12,5 4 14,8 1 50,0 1 33,3
4. Lao động phổ thông
0 00,0 0 00,0 0 00,0 0 00,0 0 00,0
II.
phân theo giới tính
20 100 24 100 27 100 4 20,0 3 12,5
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.
Nam
8 40,0 10 41,6 11 40,8 2 25,0 1 10,0
2. Nữ 12 60,0 14 58,4 16 59,2 2 16,7 2 14,3
III.
Phân theo tính chất sản xuất
20 100 24 100 27 100 4 20,0 3 12,5
1. Lao động trực tiếp
16 80,0 20 83,3 22 81,5 4 25,0 2 10,0
2. Lao động gián tiếp
4 20,0 4 16,7 5 18,5 0 00,0 1 25,0
Nguồn:Công ty Qua bảng 2 ta thấy, toàn bộ số lao động ở công ty có trình độ chuyên môn từ bậc trung cấp trở lên. Điều này chứng tỏ công ty rất chú trọng vào trình độ chuyên môn, điều này đảm bảo cho các dịch vụ của công ty được thực hiện một cách tốt nhất.
Đội ngũ lao động tri thức trẻ, năng động phù hợp với yêu cầu công việc trong thời đại mới. Tổng số lao động tăng qua các năm, lao động thực tế của năm 2014 là 20 người, đến năm 2015 là 24 người, đến năm 2017 tiếp tục lên 27 người. Điều này chứng tỏ tình hình hoạt động của công ty không ngừng phát triển, vì thế để đáp ứng lượng công việc, đưa đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, công ty đã tuyển thêm lao động nhắm đáp ứng nhu cầu công việc. Trong đó, lao động nữ chiếm số lượng nhiều hơn lao động nam, đây là đặc thù của ngành du lịch, lao động phù hợp với các công việc như: hướng dẫn viên, thiết kế và điều hành tour, công ty luôn bổ sung những lao động nữ trẻ trung, năng động, phù hợp với yêu cầu của công việc và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2014-2016
Doanh thu của công ty có xu hướng tăng qua các năm, điều này có thể lý giải công ty đã mở rộng thị trường, nhận được sự tin tưởng từ khách hàng và đối tác. Từ 2014-2016, lượng tour đi trong và ngoài nước tăng từ 10-15 tour mỗi năm, năm 2016
Trường Đại học Kinh tế Huế
đạt số lượng 90 tour, trở thành một trong top 3 công ty du lịch lớn nhất tỉnh Quảng Trị, có thêm nhiều hợp đồng với các đơn vị mới trong và ngoại tỉnh như: Lệ Thủy-Quảng Bình, Vĩnh Linh-Quảng Trị,…
Xây dựng hệ thống đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tình, nhận được nhiều phản hồi tốttừ phía khách hàng và duy trì hợp đồng qua nhiều năm với các đơn vị trên địa bàn tỉnh. Cụ thể, doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty những năm vừa qua được tổng hợp và trình bày dưới bảng sau:
Bảng 3: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty qua các năm 2014-2016
Chỉ tiêu
Năm 2014 (tỷ đồng)
Năm 2015 (tỷ đồng)
Năm 2016 (tỷ đồng)
2015/2014 2016/2015 +/-
(tỷ đồng)
%
+/- (tỷ đồng)
%
Doanh thu
5,2 6,3 6,8
1,1 21,2 0,5 7,9
Chi phí 4,8 5,8 6,6
1,0 20,8 0,8 13,8
Lợi nhuận
0,4 0,5 0,2
0,1 25,0 -0,3 -60,0
Nguồn:Công ty Năm 2014, doanh thu công ty chỉ nằm ở mức 5,2 tỷ đồng thì đến năm 2015 đã tăng lên 6,3 tỷ đồng tương ứng tăng 21,2%, và tiếp tục đến năm 2016, con số này đã tăng lên 6,8 tỷ tương ứng tăng 7,9% so với năm 2015. Qua đó cho thấy tình hình hoạt động của công ty ngày một lớn mạnh và phát triển, những con số này sẽ không chỉ dừng lại ở đó và tiếp tục gia tăng nếu bắt kịp xu thế và có định hướng đúng đắn, cụ thể.
Năm 2016, tình hình biển đảo có nhiều biến động và ảnh hưởng từ sự cố Fomosa, công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn đối với các tour du lịch biển, tác động không nhỏ tới doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, nhờ vào sự lãnh đạo tài tình của ban giám đốc và đội ngũ nhân viên sáng tạo, công ty đã kết hợp mở thêm nhiều tour ra phía Bắc, đẩy mạnh giới thiệu các tour Nha Trang- Đà Lạt, Phú Quốc, Miền Tây, … phần nào khắc phục được khủng hoảng du lịch biển và lấy lại được đà tăng trưởng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Đông Hà Travel
2.2.1 Thống kê mẫu nghiên cứu
Đề tài này khảo sát 20 nhân viên nằm trong biên chế làm việc tại văn phòng Công ty Cổ phần Du lịch Đông Hà Travel. Số phiếu điều tralà 20 phiếu. Số phiếu hợp lệ là 20 phiếu. Phiếu không hợp lệ là 0 phiếu.
Ngoài ra trong quá trìnhđiều tra nghiên cứu đã tổng hợp lại những ý kiến đánh giá, nhận xét của nhân viên trong công ty, từ đó có thể đưa ra các giả
