TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ
TRÌNH NGUYỄN CẨM TƯỜNG
Niên khóa: 2014–2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀTÀI:
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Trình Nguyễn Cẩm Tường Lớp: K48B–Quản trị nhân lực Niên khóa: 2014 –2018
Giảngviên hướng dẫn:
ThS. Nguyễn Ánh Dương
Huế,tháng 05 năm2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trên thực tếkhông có sựthành công nào mà không gắn liền với những sựhỗtrợ, giúp đỡdù ít hay
nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Với tình cảm sâu sắc,
chân thành cho phép tôi được bày tỏlòng biết ơn sâu sắc đến tất cảcác cá nhân và cơ quan đã tạođiều kiện giúp đỡtrong quá trình học tập và nghiên cứu.
Lời đầu tiên, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt bốn năm học vừa qua. Để có thểhoàn thiện được khóa luận tốt nghiệp này, tôi đặc biệt xin chân thành cảm ơn thầy ThS.
Nguyễn Ánh Dương, người đã hướng dẫn tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc định hướng đề tài cũng như trong suốt quá trình hoàn thiện đềtài của tôi.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, cùng toàn thểcác anh chị nhân viên và đặc biệt là phòng Tổng hợp – Nhân sự đã giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và những người bạn đã luôn bên cạnh, động viên để tôi có thểhoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này.
Với điều kiện về mặt thời gian cũng như kiến thức còn hạn chế, mặc dù đã cố gắng nhưng bài khóa luận tốt nghiệp không thể tránh được những thiếu sót.
Rất mong nhận được sựchỉbảo và đóng góp ý kiến của quý thầy cô để khóa luận này có thểhoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện Trình Nguyễn Cẩm Tường
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT... v
DANH MỤC CÁC BẢNG...vi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ...viii
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ... 1
1. Lý do chọn đềtài... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ... 1
2.1. Mục tiêu chung ... 1
2.2. Mục tiêu cụthể... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ... 2
4.1. Nghiên cứu định tính ... 2
4.2. Nghiên cứu định lượng... 3
4.2.1. Thiết kếbảng hỏi ... 3
4.2.2. Phương pháp chọn mẫu ... 3
4.2.3. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu ... 4
5. Kết cấu khóa luận... 6
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ... 7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ... 7
1.1. Cơ sởlý luận... 7
1.1.1. Khái niệm, mục đích của đào tạo nguồn nhân lực ... 7
1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 7
1.1.1.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực ... 8
1.1.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 9
1.1.2.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ... 9
1.1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động... 9
1.1.2.3. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với xã hội ... 10
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 10
1.1.3.1. Các nhân tốthuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp... 10
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.2. Các nhân tốthuộc vềtổchức (môi trường bên trong doanh nghiệp) ... 12
1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ... 13
1.1.4.1. Đào tạo trong công việc... 14
1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc ... 16
1.1.5. Nội dung công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực ... 20
1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo ... 20
1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo ... 21
1.1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ... 22
1.1.5.4. Xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo... 22
1.1.5.5. Lựa chọn và đàotạo giáo viên ... 23
1.1.5.6. Dự tính chi phí đào tạo ... 23
1.1.5.7. Đánh giá chương trìnhđào tạo và kết quả đào tạo ... 23
1.1.6. Hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực ... 23
1.1.6.1. Khái niệm... 23
1.1.6.2. Mô hìnhđánh giá hiệu quả đào tạo... 24
1.2. Cơ sởthực tiễn... 28
1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay... 28
1.2.2. Một sốnghiên cứu đi trước liên quan đến đềtài ... 30
1.2.3. Mô hình nghiên cứu đềxuất... 31
1.2.4. Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các đơn vị có cùng ngành nghềkinh doanh... 33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ... 35
2.1. Tổng quan vềTập đoàn Bưu chính Viễn thông và Trung tâm Kinh Doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 35
2.1.1. Giới thiệu vềTập đoàn Bưu chính Viễn thông ... 35
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 35
2.1.3. Cơ cấu tổchức ... 37
2.1.3.1. Mô hình tổchức... 37
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụchính của các bộphận thuộc các khối... 38
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh ... 40
2.1.3.3. Sản phẩm dịch vụkinh doanh của Trung tâm Kinh doanh ... 40
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.3.4. Tình hình hoạt động kinh doanh... 41
2.1.5. Thực trạng nguồn lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế…... 42
2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 45
2.2. Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 46
2.2.1. Mục tiêu đào tạo ... 46
2.2.2. Nguyên tắc đào tạo ... 47
2.2.3. Quy trìnhđào tạo ... 47
2.2.4. Tình hình tổchức đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực ... 51
2.3. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh thông qua khảo sát ý kiến từ phía người được đào tạo... 52
2.3.1. Đặc điểm phiếu điều tra... 52
2.3.2. Mô tảmẫu điều tra... 52
2.3.3. Kiểm định thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha... 56
2.3.4. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ... 60
2.3.5. Kiểm định phân phối chuẩn... 64
2.3.6. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy ... 65
2.3.6.1. Phân tích hệsố tương quan Pearson... 66
2.3.6.2. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ... 67
2.3.6.3. Đánh giá mức độphù hợp của mô hình... 68
2.3.6.4. Kiểm định sựphù hợp của mô hình... 68
2.3.6.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư... 69
2.3.6.6. Đa cộng tuyến ... 70
2.3.6.7. Tự tương quan... 70
2.3.7. Kiểm định giá trị trung bình mức độhài lòng của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh ... 71
2.3.8. Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính với mức độ hài lòng chung của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh... 74
2.3.9. Kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, chức vụ, thâm niên với mức độ hài lòng chung của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực…... 75
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT Thừa Thiên Huế... 78
2.4.1. Ưu điểm ... 78
2.4.2. Hạn chếvà nguyên nhân ... 79
CHƯƠNG 3. MỘT SỐGIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ... 81
3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụtrọng tâm của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 81
3.2. Một sốgiải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 82
3.2.1. Đối với việc xác định nhu cầu và nội dung chương trìnhđào tạo... 82
3.2.2. Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ và phương pháp đào tạo hiệu quả... 83
3.2.3. Công tác tổchức đào tạo ... 83
3.2.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng ... 84
3.2.5. Các giải pháp khác... 84
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 86
1. Kết luận ... 86
2. Kiến nghị... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO... 88
PHỤLỤC ... 90
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt Ý nghĩa
VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Trung tâm kinh doanh/TTKD : Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Tổng Công ty/VNPT Vinaphone : Tổng Công ty Dịch vụViễn thông
ThS. : Thạc sỹ
DN : Doanh nghiệp
CBCNV : Cán bộcông nhân viên
GVNB : Giảng viên nội bộ
SXKD : Sản xuất kinh doanh
CSKH :Chăm sóc khách hàng
CNTT : Công nghệthông tin
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đềxuất ...32
Bảng 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh ...41
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động biên chếcủa Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế...44
Bảng 2.3. Tình hìnhđào tạoởTrung tâm Kinh doanh...51
Bảng 2.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độtuổi ...54
Bảng 2.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức vụ...55
Bảng 2.6. Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo...57
Bảng 2.7. Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s Alpha đối với yếu tố “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy”...57
Bảng 2.8. Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo...58
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo thông qua hệsố Cronbach’s Alpha đối với yếu tố “Kết quảcủa chương trìnhđào tạo”...59
Bảng 2.10. Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo...60
Bảng 2.11. Kiểm định Hệsố KMO và Bartlett’s Test biến độc lập ...61
Bảng 2.12. Kết quảxoay ma trận biến độc lập...62
Bảng 2.13. Kiểm định Hệsố KMO và Bartlett’s Test biến phụthuộc...63
Bảng 2.14. Kết quảphân tích nhân tốbiến phụthuộc...64
Bảng 2.15. Kiểm định phân phối chuẩn ...65
Bảng 2.16. Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụthuộc ...66
Bảng 2.17. Kết quảhồi quy theo phương pháp Enter...67
Bảng 2.18. Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy ...68
Bảng 2.19. Kiểm định ANOVA về độphù hợp của mô hình hồi quy ...69
Bảng 2.20. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy”...71
Bảng 2.21. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Kết quảcủa chương trìnhđào tạo”...72
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.22. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Công tác tổchức
đào tạo”...73
Bảng 2.23. Kiểm định giá trịtrung bình của các yếu tốtrong nhân tố “Chương trình đào tạo”...74
Bảng 2.24. Kiểm định Independent sample t-test đối với biến phụthuộc và biến giới tính ...75
Bảng 2.25. Kiểm định phương sai đồng nhất (Test of Homogeneity of Variances)...75
Bảng 2.26. Kiểm định ANOVA theo trìnhđộhọc vấn ...76
Bảng 2.27. Kiểm định ANOVA theo vịtrí công tác ...76
Bảng 2.28. Kiểm định ANOVA theo chức vụ...77
Bảng 2.29. Kiểm định ANOVA theo thâm niên ...77
Bảng 2.30. Kiểm định Kruskal Wallis theo độtuổi ...77
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ1.1. Trình tựxây dựng một chương trìnhđào tạo ... 20
Sơ đồ1.2. Mô hìnhđánh giá bốn cấp độcủa Kirkpatrick... 25
Sơ đồ1.3. Mô hình nghiên cứu ... 32
Sơ đồ2.1. Mô hình tổchức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 38
Sơ đồ2.2. Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực của TTKD VNPT Thừa Thiên Huế... 47
Sơ đồ 2.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính ... 53
Sơ đồ 2.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo trìnhđộhọc vấn... 54
Sơ đồ 2.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí công tác... 55
Sơ đồ 2.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thâm niên làm việc ... 56
Biểu đồ 2.1. Đồthịphần dư... 69
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đềtài
Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành cùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà trong ba nhân tố dẫn đến thành công là “Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa” lại có nhân tố con người, bởi lẽ thành công của bất kỳtổ chức nào cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nguồn nhân lực. Mỗi một con người là một cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó không có một nguyên tắc cũng như phép tính chung nào cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật của sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từnhiều chuyên ngành khác nhau.
Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để khai thác và phát huy được tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động trong doanh nghiệp nhằm tạo ra năng suất lao động cao, giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong điều kiện thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt là một nhiệm vụhết sức quan trọng.
Công tác quản lý đào tạo tốt đội ngũ nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế sẽ giúp cho đơn vị cải tiến được chất lượng dịch vụ, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu các chi phí không cần thiết và tăng năng suất lao động. Do đó, việc nghiên cứu đánh giá vàhoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huếlà một vấn đề cần được quan tâm. Với mong muốn góp một phần kiến thức của bản thân nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực ở đơn vị, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện nay của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, qua đó chỉ rõ được những tồn tại
Trường Đại học Kinh tế Huế
mà công tác đào tạo nguồn nhân lực đang gặp phải để từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện trong tương lai.
2.2. Mục tiêu cụthể
Hệthống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng công tácđào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
Đềxuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
Đối tượng điều tra là những cán bộ công nhân viên đã và đang tham gia hoạt động đào tạo tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian:
+ Dữliệu thứcấp được thu thập trong giai đoạn 2015 - 2017;
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 01 đến tháng 04 năm 2018.
+ Các giải phápđề xuất áp dụng đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
4.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính sẽáp dụng việc nghiên cứu các tài liệu liên quan như quy chế đào tạo của đơn vịcùng một số đề tài đi trướcđểcó cái nhìn hai chiều và sâu hơn,
Trường Đại học Kinh tế Huế
từ đó xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của học viên về công tác đào tạo của Trung tâm Kinh doanh.
Kết quảcủa nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu định lượng tiếp theo.
4.2. Nghiên cứu định lượng
Đối với dữliệu sơ cấp: Được thu thập trên cơ sởtiến hành điều tra, phỏng vấn cán bộ công nhân viên đã và đang tham gia hoạt động đào tạo tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
4.2.1. Thiết kếbảng hỏi
Bảng hỏi được thiết kếgồm 3 phần chính:
- Phần 1: Mã sốphiếu và lời giới thiệu
- Phần 2: Nội dung chính của cán bộcông nhân viên đánh giá về các yếu tố của công tác đào tạo tại đơn vị
- Phần 3: Thông tin vềcán bộcông nhân viên
Tất cảcác biến quan sát trong các yếu tố đánh giá chất lượng chương trình đào tạo sử dụng thang đó Likert 5 mức độ với 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sửdụng thang đo định danh, thứbậc.
Sau khi thiết kế bảng hỏi xong, tiến hành tham khảo ý kiến một số cán bộcông nhân viên nhằm phát hiện những sai sót của bảng hỏiđểchỉnh sửa nội dung phù hợp.
4.2.2. Phương pháp chọn mẫu
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008: Số mẫu cần thiết để phân tích nhân tốphải lớn hơn hoặc bằng 5 lần sốbiến quan sát trong bảng hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy, kích cỡmẫu phải đảm bảo điều kiện:
N≥24 x 5≥120
Như vậy, với số lượng 24 biến quan sát trong bảng hỏi và phải đảm bảo tính phân phối chuẩn, tôi cần có 120 mẫu để tiến hành phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được xây dựng sẵn nhằm đánh giá về công tác đào tạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
Tuy nhiên, số lượng lao động hiện tại ở Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế là 159 người. Để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi, tôi tiến hành
Trường Đại học Kinh tế Huế
điều tra tổng thểvới số lượng bảng hỏi phát ra là 159 mẫu, thu về được 147 bảng hỏi, trong đó có 145 bảng hợp lệvà 2 bảng không hợp lệ. Trong nghiên cứu, mẫu càng lớn thìđộtin cậy càng cao, vì vậy tôi quyết định lấy 145 mẫu đểtiến hành nghiên cứu.
4.2.3. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu
Sau khi thu thập xong dữ liệu từCBCNV, tiến hành kiểm tra và gạn lọc những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Tiếp theo là làm sạch dữ liệu, mã hóa và nhập dữ liệu.
Sau đósẽ được tiến hành phân tích dữliệu với phần mềm SPSS 20.0 và Excel với một số phương pháp phân tích như sau:
- Phân tích thống kê mô tả: sửdụng bảng tần số đểmô tảthông tin liên quan đến các yếu tố, các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn,… nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độtin cậy cao vềvấn đềnghiên cứu.
- Đánh giá độtin cậy của thangđo:
Hệsố Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng đểkiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số từng biến với điểm sốtoàn bộcác biến của mỗi người trảlời. Phương pháp này được sửdụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chếcác biến rác trong mô hình nghiên cứu.
Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn đểlựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độtin cậy Alpha từ0,6 trở lên.
Theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu thang đo có hệ số Cronbach’s alpha từ 0,7 đến 0,8 là chấp nhận được, nếu đạt từ0,8 trở lên đến gần 1 thìđó là thang đo lường tốt và mức độ tương quan sẽ càng cao hơn. Tuy nhiên, trong trường hợp khái niệm đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh đang nghiên cứu thì hệ số Cronbach’s Alpha được chấp nhận từ mức 0,6 trở lên. (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).
Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha ≥ 0,6 thìđược xem là
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phân tích nhân tố khám phá EFA: được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tốvà chuẩn bịcho các phân tích tiếp theo. Phân tích nhân tố EFA là thủthuật được sửdụng để thu nhỏ và tóm tắt các biến thuộc nhân tốquan tâm đến chương trình đào tạo công ty. Phân tích các thành phần chính bằng Principal components cho phép rút gọn nhiều biến sốít nhiều có mối tương quan theo những đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan tuyến tính theo đường thẳng gọi là những nhân tố.
Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:
KMO≥ 0,5: Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig.≤ 0,05).
Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988): Tổng phương sai trích cho biết sự biến thiên dữ liệu dựa trên các nhân tố được rút ra, tổng phương sai trích phải ≥ 50%. Sử dụng ma trận rotated component Matrix, hệ số tải nhân tố > 0,5 mỗi biến chỉthuộc một nhân tố, trong một nhân tốphải có ít nhất 2 biến.
Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998).
Eigenvalues≥ 1 (Garson, 2003): Eigenvalues thểhiện phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tốso với biến thiên toàn bộnhững nhân tố. Eigenvalues > 1 chứng tỏ nhân tố đó có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hìnhđểphân tích, nhân tốcó Eigenvalues < 1 thì bịloại.
- Sửdụng kiểm định phân phối chuẩnđể đảm bảo độthỏa mãn cho các biến phân tích nhân tố. Đểthực hiện kiểm định này, nghiên cứu sẽxem biểu đồvới đường cong chuẩn (Histograms with normal curve) với dạng hình chuông đối xứng với tần số cao nhất nằm ngay giữa và các tần số thấp dần nằm ở 2 bên. Trị trung bình (Mean) và trung vị (Median) gần bằng nhau, và độ xiên (Skewness) dao động từ -1 đến +1 sẽ được coi là phân phối chuẩn.
- Sử dụng hồi quy tuyến tính để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính giữa các biến trong mô hình.
- Sử dụng kiểm định One Sample T-test đểkiểm định về mức độ hài lòng trung bình tổng thể.
- Sửdụng kiểm định Independent Sample T-testđểkiểm tra sựkhác nhau vềmức độ đồng ý đối với các thành phần nghiên cứu trong mô hình trong nhóm giới tính.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sử dụng kiểm định One– way ANOVA để kiểm tra có sựkhác biệt hay không giữa các ý kiến đánh giá của CBCNV khi được phân theo các tiêu chí như: độ tuổi, trìnhđộ học vấn, vị trí công tác, chức vụ, thâm niên.
Cặp giảthuyết:
H0: Mức độhài lòng của các nhóm nhân viên là như nhau.
H1: Mức độhài lòng của các nhóm nhân viên là khác nhau.
Mức ý nghĩa kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giảthuyết:
Sig. < 0,05: Bác bỏgiảthuyết H0.
Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở đểbác bỏgiảthuyết H0.
Đối với dữliệu thứcấp:
- Tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
- Các thông tin về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự,… từ Phòng Tổng hợp – Nhân sự trong giai đoạn 2015-2017.
- Các báo cáo về các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực do Phòng Tổng hợp–Nhân sựcung cấp.
- Thu thập dữ liệu thông qua các tài liệu, giáo trình, tạp chí, Internet và các website liên quan,…
5. Kết cấu khóa luận PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
Chương 1:Cơ sởlý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
Chương 3: Một sốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sởlý luận
1.1.1. Khái niệm, mục đích củađào tạo nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.
Theo Từ điển Tiếng Việt của Trung tâm Khoa học xã hội và Nhân văn Quốc gia, 2005:“Đào tạo: làm cho trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định”;“Bồi dưỡng: làm cho năng lực hoặc phẩm chất tăng thêm”.
Theo Nghị định số 18/2010/NĐ-CP ngày 05 tháng 03 năm 2010 của Chính phủ về đào tạo, bồi dưỡng công chức (có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/05/2010), tại Điều 5 giải thích:“Đào tạo là quá trình truyền thụ, tiếp nhậncó hệ thống những tri thức, kỹ năng theo quy định của từng cấp học, bậc học”và“Bồi dưỡng là hoạt động trang bị, cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc”.
Từ các cách tiếp cận trên, có thể đưa ra một quan niệm về đào tạo, bồi dưỡng như sau: đào tạo là quá trình trang bị những kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp thích hợp để người được đào tạo có thể đảm nhận được một công việc nhất định; bồi dưỡng là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp trên cơ sở của mặt bằng kiến thức đãđược đào tạo trước đó.
Như vậy, đàotạo, bồi dưỡngchính là việc tổ chức ra những cơ hội cho người ta học tập, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng việc tăng cường năng lực, làm gia tăng giá trị của nguồn lực cơ bản, quan trọng nhất là cán bộ, công chức.
Đào tạo, bồi dưỡng tác động đến con người trong tổ chức, làm cho họ có thể làm việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
tốt hơn, cho phép họ sử dụng các khả năng, tiềm năng vốn có, phát huy hết năng lực làm việc.
1.1.1.2. Mục đíchcủa đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổchức vì nó giúpđáp ứng yêu cầu công việc của tổchức hay nói cách khác là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức; thứ hai là đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động; cuối cùng, đó là những giải pháp có tính chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thếcạnh tranh trên thị trường.
Trong các tổchức, vấn đề đào tạo và phát triểnđược áp dụng nhằm:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹthuật tiên tiến trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp với các thay đổi của môi trường kinh doanh, các quy trình công nghệ mới,…
- Giải quyết các vấn đề của tổchức: giúp nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và có thể đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn khi bắt đầu làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp. Do đó các chương trình định hướng công việc dành cho nhân viên mới của tổ chức sẽ giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới này…
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý, chuyên môn kếcậnđểthay thếcho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.
- Thoảmãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: khi nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, từ đó tạo động lực để họ muốn được trao các nhiệm vụ có tính thử thách cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc hơn.
- Nâng cao tínhổn định và năng động của tổchức.
1.1.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau:
- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quảcông việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụcần thiết thì họcó thểtự giám sát được.
- Tạo thái độtán thành và hợp tác trong lao động.
- Đạt được yêu cầu trong công tác kếhoạch hóa nguồn nhân lực.
- Giảm bớt tai nạnlao động.
- Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, đảm bảo vững chắc các hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủchốt do có nguồn đào tạo dựtrữ đểthay thế.
- Tạo ra được lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Tầm quan trọng của đàotạo nguồn nhân lực đối với người lao động
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổchức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi vềcông nghệ, kỹthuật. Nhờ có đào tạo màngười lao động tránh được sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:
- Tạo được sựgắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động.
- Tạo sựthíchứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động.
- Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơsở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.1.2.3. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với xã hội
Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tếphát triển.
1.1.3. Các nhân tố ảnhhưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Mỗi yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất khác nhau dù nhiều hay ít, theo chiều hướng thuận lợi hay khó khăn vì thế khi doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho mình phải xét đến mức độ tác động của các yếu tố đó. Có thể chia làm 2 nhóm nhân tố: nhân tố khách quan (nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp) và nhân tố chủ quan (nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp).
1.1.3.1. Các nhân tốthuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường kinh tế- xã hội
Môi trường kinh tếxã hộiảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường này là yếu tố quyết định DN có cần phải thường xuyên đào tạo nhân viên hay không.
Nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường mà ở đó có sự năng động và hiệu quả
Trường Đại học Kinh tế Huế
mình bằng cách đào tạo đội ngũ lao động. Môi trường kinh tế xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sựlinh hoạt và năng động hơn các đối thủcủa mình nếu không muốn bị tụt hậu hoặc bị loại bỏ. Điều này thúc đẩy họkhông ngừng phát triển hệ thống đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Thị trường lao động
Nhân lực trong DN có khi biến động do một số người thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật hay buộc thôi việc. Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thiện nhiệm vụ. Ngoài ra, nhu cầu lao động có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại DN, cụ thể là khi thị trường lao động khan hiếm, cung lao động thiếu, DN lại không tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.
Tiến bộkhoa học công nghệ
Cạnh tranh vềkhoa học công nghệlà một trong những vấn đềsống còn của DN trước các đối thủcạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển. Bởi lẽnó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm… Vì vậy, đổi mới công nghệmáy móc phải đi đôi với việc thay đổi vềchuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghềcủa nhân viên.
Đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp
Đểcó một vị thế vững chắc trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các DN phải biết sửdụng và khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Nhân lực của mỗi tổ chức, DN đều mang nhữngđặc điểm riêng và là một yếu tố đặc biệt tiềm năng, chưa được khai thác hết nên sẽgiúp tạo ra những lợi thếriêng của mỗi tổchức.
Nhân tốpháp luật, chính sách nhà nước
Hệ thống chính sách pháp luật đã có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Trong mỗi giai đoạn phát triển, hệthống chính sách pháp luật cũng có sự thay đổi điều chỉnh khác nhau để phù hợp với điều kiện kinh tế lúc đó. Khi chính
Trường Đại học Kinh tế Huế
sách pháp luật thay đổi thì đòi hỏi doanh nghiệp cũng phải thay đổi chương trình, mục tiêu củacông tác đào tạo nguồn nhân lực một cách phù hợp.
1.1.3.2. Các nhân tốthuộc vềtổchức(môi trường bên trong doanh nghiệp)
Quan điểm của lãnhđạo cấp cao
Có những tổchức, các nhà quản trịrất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổchức, DN khác. Nhưng cũng có trường hợp, vì lý do nàođó nhà quản trị chưa thực sựquan tâm, coi trọng vấn đề này thì công tác đào tạo nguồn nhân lực ở tổ chức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên, chất lượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quảhoạt động chung của DN.
Ngành nghềkinh doanh
Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của DN. Các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên môn vì thếDN rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình công nghệsản xuất tiên tiến hiện đại, những yếu tốnày chỉphát huy tác dụng khi người lao động biết sửdụng nó. Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức đểsửdụng máy móc, thiết bị này hiệu quả nhất và đảm bảo an toàn.
Nhân tốcông nghệthiết bị
Ngày nay, các DN ngày càng đầu tư, chú trọng vào công nghệthiết bị đểphục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng được với sự thay đổi đó. Sự thay đổi về quy trình công nghệcủa các doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp có tính chất đặc thù là hoạt động chuyên về lĩnh vực xây dựng thì các quy trình công nghệ rất phức tạp. Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lượng lao động để họ tiếp cận được công nghệ một cách tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các nguồn lực tài chính đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng. Nó gâyảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo cũng như quy mô đào tạo nguồn nhân lực. Đểcó thể đầu tư được những trang thiết bị, cơ sởvật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ giáo viên, học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức và của mỗi cá nhân. Chính vì vậy mà các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiện được khi có một nguồn kinh phíổn định và phù hợp dành cho nó.
Năng lực bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực đào tạo cũng có ảnh hưởng không nhỏtới công tác đào tạo nguồn nhân lực trong DN. Những cán bộchuyên trách phải là những người có đủtrìnhđộ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thực hiện hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này. Họ không chỉ có đủ trình độ chuyên môn mà còn phải có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức về khoa học xã hội hay hành vi cư xử) đểphục vụcho công việc của mình.
Đặc điểm nguồn nhân lực của DN
Những người lao động trong tổchức chính là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển. Tổ chức cần căn cứ vào những đặc điểm của nhân lực trong tổ chức (như:
quy mô, cơ cấu, chất lượng…) để thực hiện công tác đào tạo và phát triển một cách phù hợp.
Trìnhđộcủangười lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽcho thấy những ai cần đào tạo? Đào tạo những gì?
Cơ cấu lao động theo độtuổi, giới tính:
- Về độtuổi, nếu DN này có cơ cấu lao động trẻ hơn DN kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn DN kia. Điều đó xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.
- Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một DN. Thông thường trong một tổ chức nếu tỷlệnữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽthấp và ngược lại.
1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉdẫn công việc
Đây là phương pháp phổbiến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kểcả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sựgiới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉdẫn chặt chẽcủa người dạy.
Ưu điểm:
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn vì trong quá trình học tập người lao động có thểlàm việc trực tiếp với công việc thực tế.
- Không cần phương tiện và trang thiết bịhọc tập riêng cho học tập.
- Giúp người học và người dạy có được mối quan hệ thân thiết, cùng giúp đỡ nhau trong công việc, tạo nên bầu không khí đoàn kết trong tổchức.
Nhược điểm:
- Can thiệp vào sựtiến hành công việc.
- Mỗi lần chỉ đào tạo được số lượng ít học viên, ngoài ra giáo viên đào tạo chủ yếu là chỉlà những người lao động lành nghềmà không có kỹ năng sư phạm.
- Dễ làm hư hỏng các trang thiết bị.
Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trìnhđào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghềtrong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghềcần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụngởViệt Nam.
Ưu điểm:
- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế.
- Việc học được dễ dàng hơn.
- Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
Nhược điểm:
- Tốn kém vềcảthời gian và tiền bạc.
- Có thểkhông liên quan trực tiếp tới công việc thực tế.
Kèm cặp và chỉbảo
Phương pháp này thường dùng đểgiúp cho cán bộquản lý và nhân viên giám sát có thểhọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sựkèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có3cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnhđạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cốvấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Ưu điểm:
- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễdàng.
- Có điều kiện làm thửcác công việc thật.
- Có được những kinh nghiệm từnhững người lao động giỏi.
Nhược điểm:
- Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.
- Học viên có thểsẽtiếp thu một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức
Trường Đại học Kinh tế Huế
thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Có thểluân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vịquản lý ởmột bộphận khác trong tổchức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghềchuyên môn.
Ưu điểm:
- Giúp người học học được nhiều công việc, được làm nhiều công việc và tránh được sựnhàm chán.
Nhược điểm:
- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủvềmột công việc.
1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sựthực hiện các công việc thực tế.
Tổchức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cảvềsố lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộkỹthuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.
Ưu điểm:
- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.
Nhược điểm:
- Cần có không gian,các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tốn kém chi phí.
Cử đi họcở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
Ưu điểm:
- Không làmảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác hay bộphận.
- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành.
Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Phương pháp này đa số áp dụng cho cán bộ quản lý, các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽthảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnhđạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Ưu điểm:
- Đơn giản, dễtổchức.
- Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bịriêng.
- Học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như cách bày tỏ, thểhiện ý kiến của mình trước đám đông.
Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian.
- Phạm vi hẹp.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sựtrợgiúp của máy tính
Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thanh phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết
Trường Đại học Kinh tế Huế
sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thểsửdụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
Ưu điểm:
- Có thểsửdụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.
- Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tếmà chi phí lại thấp hơn nhiều.
- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc.
- Việc học tập diễn ra nhanh hơn.
- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độhọc và trảbài là do học viên quyết định.
Nhược điểm:
- Tốn kém, nó chỉhiệu quảvềchi phí sửdụng cho sốlớn học viên.
- Yêu cầu học viên phải đa năngmới có thểhọc được.
Đào tạo theo phương thức từxa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng.
Ưu điểm:
- Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn vềmặt số lượng.
- Người học chủ động trong bốtrí kếhoạch học tập.
- Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viênở xa trung tâm đào tạo.
Nhược điểm:
- Chi phí cao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trìnhđào tạo phải có sự đầu tư lớn.
- Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này đào tạo cho cán bộquản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hóa qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề… thông qua các cuộc hội thảo. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
Ưu điểm:
- Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành.
- Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.
Nhược điểm:
- Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian đểxây dựng lên các tình huống mẫu.
- Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành.
Mô hình hoá hành vi
Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kếsẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thểnhận được khi vừa tới nơi làm việc và họcó trách nhiệm phải xửlý nhanh chóng vàđúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Ưu điểm:
- Được làm việc thật sự đểhọc hỏi.
- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định Nhược điểm:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộphận.
- Có thểgây ra những thiệt hại.
Tóm lại, tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghềcũng như trình độ của người lao động mà tổchức lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình. Vì mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cần xem xét kỹ trước khi lựa chon một phương án nào đó.
1.1.5. Nội dung công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014, việc xây dựng một chương trìnhđào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước nhưsau:
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012) 1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên
Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá lại nếu cần thiết
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sựđo lường được các mục tiêu
Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình lại
Sơ đồ1.1. Trình tựxây dựng một chương trình đào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn cá nhân, sửdụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn,...
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sửdụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, vềnguyện vọng đào tạo của họ(kiến thức, kỹ năng, thời gian,...).
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin vềnhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽtrảlời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng nghềnghiệp, nguyện vọng đào tạo,... được chuẩn bịsẵn trong bảng hỏi. Bảng hỏi được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung vềcá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau.
Thông tin vềnhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quảlàm việc,...). Căn cứvào bảng phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổchức, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Tức là xác định các kết quảcần đạt được của chương trìnhđào tạo. Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên.
- Thời gian đàotạo.
- Những cải thiện gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ thể hiện sau khi được đào tạo?
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khi viết những mục tiêu cần tuân thủtheo nguyên tắc SMART (Specific –Tính cụ thể, Measurable – Đo lường được, Achievable – Có thể đạt được, Relevant – Có liên quan, Timebound–Hạn định thời gian hợp lý), nghĩa là các mục tiêu đó phải:
• Tính cụthể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều cần đạt được. Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm điều gì và làm như thếnào.
• Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp nhà quản trị đo lường được thành công. Như vậy, điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễdàng.
• Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong. Chẳng hạn như sẽ là không thực tế nếu đặt ra mục tiêu đậu trong kỳ thi cấp bằng lái xe ngay sau một ngày cho một người vốn chưa từng học lái xe bao giờ. Điều này không thể đạt được trong một khoảng thời gian ngắn như thế. Như vậy, nếu không có sẵn nguồn lực (thời gian, người,…) thì khó lòng đạt mục tiêu.
• Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm. Ví dụ như sẽ không hợp lý nếu dạy nhân viên phần mềm Microsoft Access trong khi công việc họ đòi hỏi sửdụng phần mềm Microsoft Excel.
• Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn. Nếu chương trìnhđào tạo là một tuần thì liệu có nên đặt ra là người học phải đạt được kết quả ngay sau đó?Liệu họcó cần thêm thời gian thực hành hay không? Nếu có, họcần thêm bao nhiêu thời gian nữa?
1.1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghềnghiệp của từng người.
1.1.5.4. Xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
1.1.5.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từnhững người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...). Đểcó thểthiết kếnội dung chương trìnhđào tạo phù hợp nhất với thực tếtại doanh nghiệp, có thểkết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.
1.1.5.6. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, ba
