KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰHÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦUTƯ CHÂU Á–THÁI BÌNH DƯƠNG (APEC GROUP) - HỘI SỞ HÀ NỘI
HỒ THỊ DUNG
Niên khóa: 2017 - 2021
Trường ĐH KInh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰHÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔPHẦNĐẦU TƯ CHÂU Á –THÁI BÌNH DƯƠNG (APEC GROUP) - HỘI SỞHÀ NỘI
Sinh viên thực hiện:
HồThịDung
Mã sinh viên: 17K4031007 Lớp: K51 Quản trịnhân lực Niên khóa: 2017–2021
Giáo viên hướng dẫn:
TS. Hoàng ThịDiệu Thúy
Thừa Thiên Huế, tháng 05năm 2021
Trường ĐH KInh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Lời đầu tiên cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế đã giúpđỡ em, cung cấp nền tảng kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài. Để hoàn thành bài khóa luận này, bên cạnh sựnỗlực của bản thân đã vận dụng những kiến thức tiếp thu được, tìm tòi học hỏi cũng như thu thập thông tin sốliệu liên quan đến đềtài, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ từ Thầy, Cô, bạn bè và anh chị tại Công ty Cổphần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group) tại hội sở Hà Nội và Huế.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến TS. Hoàng Thị Diệu Thúy, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡem hoàn thành kỳthực tập cũng nhưhoàn thành bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban, các cán bộ và nhân viên của Công ty CổphầnĐầu tư Châu Á- Thái Bình Dương (Apec Group) tại hội sở Hà Nội và Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập, cung cấp thông tin sốliệu cũng như đóng gópý kiến quý báu đểem hoàn thành tốt khóa luận của mình.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè - những người luôn ở bên cạnh ủng hộ, giúp đỡ em có thời gian nghiên cứu đề tài và hết lòng hỗ trợ em về mặt tinh thần trong suốt thời gian thực hiện đềtài.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập và hoàn thiện khóa luận này em không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô cũng như quý công ty để em được hoàn thiện hơn bài luận văncủa mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện HồThịDung
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung ii MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT ...vi
DANH MỤC BẢNG ... vii
DANH MỤC HÌNH ... viii
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu chung: ...2
2.2. Mục tiêu cụthể: ...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phươngpháp nghiên cứu...3
4.1 Phương pháp thu thập dữliệu ...3
4.1.1 Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp: ...3
4.1.2. Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp: ...3
4.2. Phương pháp phân tích dữliệu ...4
4.2.1. Thống kê mô tả...4
4.2.2. Kiểm định độtin cậy thang Cronbach’s Alpha...4
4.2.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA...5
4.2.4. Phân tích hồi quy tương quan...5
5. Kết cấu đềtài...6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...7
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...7
1.1 Các học thuyết liên quan đến sựhài lòng ...7
1.1.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow...7
Trường ĐH KInh tế Huế
1.1.2. Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland’s (1988)...9
1.1.3. Học thuyết hệthống hai yếu tốcủa Herzberg ...10
1.2. Các khái niệm cơ bản liên quan đến sự hài lòng trong công việc của người lao động...12
1.2.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu...12
1.2.2. Sựhài lòng trong công việc ...12
1.2.3. Đặc điểm của sựhài lòng trong công việc...13
1.2.4. Tầm quan trọng của sựhài lòng trong công việc...14
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng trong công việc của người lao động ...15
1.3.1. Bản chất công việc...15
1.3.2. Điều kiện làm việc ...17
1.3.3. Tiền lương...18
1.3.4. Quan hệvới đồng nghiệp...19
1.3.5. Quan hệvới cấp trên ...21
1.3.6. Cơ hội thăng tiến...22
1.3.7. Văn hóa doanh nghiệp ...23
1.4. Mô hình nghiên cứu và các giảthuyết nghiên cứu ...24
1.5. Thang đo...26
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG (APEC GROUP) –HỘI SỞ HÀ NỘI ...29
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group) ...29
2.1.1. Thông tin chung ...29
2.1.2. Lịch sửhình thành và phát triển ...30
2.1.3. Triết lý kinh doanh...30
2.1.4. Sứmệnh–Tầm nhìn–Giá trịcốt lõi ...32
2.1.5. Cơ cấu tổchức và nhiệm vụcác phòng ban tại Hội sởHà Nội...33
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Apec Group giai đoạn 2017–2019...35
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung iv
2.1.7 Tình hình laođộng tại Hội sởHà Nộigiai đoạn 2018–2020. ...37
2.2. Thực trạng các yếu tốtạo sự hài lòng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á Thái Bình Dương (Apec Group) –Hội sởHà Nội. ...40
2.2.1. Tiền lương...40
2.2.1.1 Chính sách lương...40
2.1.1.2. Chính sách thưởng...41
2.2.2. Điều kiện làm việc ...42
2.2.3.Văn hóa doanh nghiệp. ...45
2.2.4. Cơ hội thăng tiến và đào tạo ...46
2.2.4.1. Cơ hội thăng tiến ...46
2.2.4.2. Đào tạo ...47
2.3. Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) – Hội sởHà Nội. ...50
2.3.1. Mẫu nghiên cứu ...50
2.3.2. Kiểm định độtin cậy thang Cronbach’s Alpha...52
2.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...53
2.3.3.1. Phân tích nhân tốkhám phá EFA cho các biến độc lập ...53
2.3.3.2. Phân tích nhân tốkhám phá EFA cho biến phụthuộc ...55
2.3.4. Phân tích hồi quy ...55
2.3.4.1. Kiểm định hệsố tương quan Pearson giữa biến độc lập và biến phụthuộc ...55
2.3.4.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu...56
2.3.4.3. Kiểm tra các giả định ...62
2.3.5. Đánh giá của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)–Hội sởHà Nội. ...63
2.3.5.1. Đánh giá của người lao động về “Bản chất công việc”...64
2.3.5.2. Đánh giá của người lao động về “Cơ hội thăng tiến”...65
2.3.5.3. Đánh giá của người lao động về “Tiền lương”...66
2.3.5.4. Đánh giá của người lao động về “Điều kiện làm việc”...67
Trường ĐH KInh tế Huế
2.3.5.5. Đánh giá của người lao động về “Văn hóa doanh nghiệp”...68
2.3.5.6. Đánh giá của người lao động về “Quan hệvới đồng nghiệp”...69
2.3.5.7. Đánh giá của người lao động về “Mối quan hệvới cấp trên”...70
2.3.5.8. Đánh giá của người lao động về “Sự hài lòng trong công việc”...71
2.4. Đánh giá chung về sựhài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Cổphần Đầu tư Châu Á –Thái Bình Dương (Apec Group) –Hội sởHà Nội...72
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG (APEC GROUP) –HỘI SỞ HÀ NỘI ...74
3.1. Định hướng của Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) ...74
3.2. Giải pháp nâng cao sựhài lòng trong công việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á –Thái Bình Dương (Apec Group) –Hội sởHà Nội ...75
3.2.1. Giải pháp vềbản chất công việc ...75
3.2.2. Giải pháp về cơ hội thăng tiến ...76
3.2.3. Giải pháp vềtiền lương...77
3.2.4. Giải pháp về điều kiện làm việc ...78
3.2.5. Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp...79
3.2.6. Giải pháp vềquan hệvới đồng nghiệp ...80
3.2.7. Giải pháp vềmối quan hệvới cấp trên ...80
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...82
1. Kết luận ...82
2. Kiến nghị...83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...85
PHỤLỤC ...87
PHỤLỤC 1 ...87
PHỤLỤC 2 ...90
PHỤLỤC 3 ...92
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung vi DANH MỤCCÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt Nguyên nghĩa
EFA Exploratory Factor
Analysis
VIF Variance inflation factor
KMO Kaiser–Meyer - Olkin
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quảhoạt động kinh doanh của Apec Group giai đoạn 2017 - 2019...36
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại Hội sở giai đoạn 2018–2020 ...38
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính ...50
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độtuổi ...50
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác ...51
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo thu nhập...51
Bảng 2.7 Kiểm định độtin cậy thang đo của các biến độc lập và biến phụthuộc...52
Bảng 2.8 Kiểm định độtin cậy thang đo của các biếnđộc lập sau khi hiệu chỉnh ...52
Bảng 2.9 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập ...53
Bảng 2.10 Ma trận xoay các nhân tốcủa biến độc lập ...54
Bảng 2.11 Kiểm định KMO và Bartlett’s Testbiến phụthuộc ...55
Bảng 2.12 Ma trận xoay các nhân tốkhám phá EFA của biến phụthuộc ...55
Bảng 2.13 Ma trận tương quan Pearson ...56
Bảng 2.14 Tóm tắt mô hình hồi quy bội...56
Bảng 2.15 Kiểm định ANOVA ...57
Bảng 2.16 Kết quảphân tích hồi quy ...58
Bảng 2.17 Kết quảkiểm định các giảthuyết nghiên cứu...61
Bảng 2.18 Đánh giá của người lao động về “Bản chất công việc”...64
Bảng 2.19 Đánh giá của người lao động về “Cơ hội thăng tiến”...65
Bảng 2.20 Đánh giá của người lao động về “Tiền lương”...66
Bảng 2.21 Đánh giá của người lao động về “Điều kiện làm việc”...67
Bảng 2.22 Đánh giá của người lao động về “Văn hóa doanh nghiệp”...68
Bảng 2.23 Đánh giá của người lao động về “Quan hệvới đồng nghiệp”...69
Bảng 2.24 Đánh giá của người lao động về “Mối quan hệvới cấp trên”...70
Bảng 2.25 Đánh giá của người lao động về “Sựhài lòng trong công việc”...71
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung viii DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Hệthống nhu cầu của Maslow ...7
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...25
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổchức của Hội sởHà Nội...33
Hình 2.2 Phòng chơi bi lắc, bóng bàn, yoga, gym ...43
Hình 2.3. Văn phòng làm việc của bộphận nhân sự...44
Hình 2.4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty CổphầnĐầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) –Hội sở Hà Nội...62
Hình 2.5: Tần sốcủa phần dư chuẩn hóa ...63
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đềtài
Công tác quản trị nhân lực ngày càng được đánh giá cao vì nguồn nhân lực được xem là một nguồn lực quan trọng nhất của mỗi công ty. Nguồn lực con người không chỉ mang lại giá trị thặng dư cho doanh nghiệp mà còn quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một khi công tác quản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thìđó sẽlà tiền đề đểcông ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển bền vững; và hơn thế nữa là thu hút được thêm nguồn nhân lực tốt và nâng cao được vịthếcủa mình.
Nguồn lao động có trình độ chuyên môn giỏi và có nhiệt huyết với công việc là yếu tốquý giá của quá trình sản xuất, quyết định việc thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thu hút được các nhân viên có khả năng làm việc tốt vềcảmặt thái độvà trình độ, tận dụng tối đa năng lực của họthì nhà quản trịcần phải thấu hiểu được những nhu cầu của nhân viên trong công việc để từ đó đưa ra những quyết định chính xác đảm bảo lợi ích hài hòa giữa tổ chức và nhân viên.Để làm được điều đó thì việc mang lại sự hài lòng cho đội ngũ nhân viên trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Khi nhân viên hài lòng trong công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả, duy trì lòng trung thành với tổ chức lâu dài hơn; nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên sẽlàm giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất kinh doanh. Bên cạnh đó, sựhài lòng trong công việc còn là yếu tố chính để giữchân người lao động có trìnhđộ cao, giúp công ty duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực.
Apec Group bắt đầu đi vào hoạt động vào tháng 7/2006 với mảng kinh doanh chính là bất động sản và đầu tư tài chính. Công ty rất chú trọng hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là việc tận dụng tối ưu hai nguồn lực là Vốn và Con người.
Apec Group khẳng định rằng những con người tài năng, tâm huyết, tử tế và phù hợp chính là chìa khóa giúp Công ty thành công và bền vững. Với triết lý kinh doanh
“Hạnh phúc là phụng sự’’ khởi nguồn từ mong muốn đi từ trái tim đến trái tim. Không chỉ đơn thuần hướng tới các chỉ số doanh thu và lợi nhuận, Apec Group khẳng định ý nghĩa của công ty là hoạt động vì hạnh phúc- hạnh phúc của khách hàng, của cổ đông, xã hội, đặc biệt là của mỗi cá nhân cán bộ nhân viên của công ty và mong muốn là nơi
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 2 mọi người được thỏa sức làm việc với sự đam mê, cống hiến hết mình để có thể vượt qua những khó khăn và đạt được mục tiêu trong công việc. Bên cạnh đó Apec Group đưa ra tầm nhìn chiến lược là đứng trong top 100 công ty có môi trường làm việc lý tưởng và đáng mơ ước nhất Việt Nam. Chính vì vậy việc xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng, quản lí, tạo sự hài lòng cho nhân viên làm việc là vấn đề mà công ty luôn chú trọng và đặt lên hàng đầu. Trong thời gian qua, chính sáchvề lương thưởng, điều kiện làm việc,…của Apec Group đã đạt được hiệu quả cao, tạo ra môi trường làm việc lí tưởng, đạt được sự hài lòng của cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại công ty vẫn còn nhiều hạn chếvà chưa có nghiên cứu nào cụ thể về vấn đề này.
Xuất phát từ thực tiễn, triết lý kinh doanh, tầm nhìn chiến lượccủa công tycùng với tầm quan trọng của sự hài lòng, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group) – Hội sở Hà Nội” làm đề tài khóa luận cuối khóa.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung:
Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty CổphầnĐầu tư Châu Á- Thái Bình Dương (Apec Group) –Hội sởHà Nội.
2.2. Mục tiêu cụthể:
- Hệthống hóacơ sởlý luận vềsự hài lòng củangười lao độngđối với công việc.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc củangười lao động tại Công ty Cổphần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group) – Hội sở Hà Nội
-Đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việccho người lao động tại Công ty CổphầnĐầu tư Châu Á- Thái Bình Dương (Apec Group)–Hội sởHà Nội
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu
Trường ĐH KInh tế Huế
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group)–Hội sởHà Nội
- Đối tượng khảo sát: Người lao động làm việc tại Công ty CổphầnĐầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group)–Hội sởHà Nội
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty CổphầnĐầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group) – Hội sở Hà Nội. Địa chỉ: Tầng 3, Grand Plaza, 117 Trần DuyHưng, Hà Nội.
- Phạm vi thời gian:
+ Dữliệu thứcấp phản ánh giai đoạn từ năm2017 - 2020
+ Dữliệu sơ cấp được thu thập từ 03/11/2020 đến ngày 25/04/2021.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phươngpháp thu thập dữliệu
4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Các loại thông tin cần thu thập: Thông tin về Apec Groupnhư lịch sửphát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, kết quảhoạt động kinh doanh; thông tin vềsản phẩm kinh doanh; thông tin vềnhân viên của công ty…
Nguồn và cách thu thập: Tra cứu thông tin trên báo chí, mạng Internet, các tài liệu liên quan và từnội bộcông ty, dữliệu do công ty cung cấp.
4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Thu thập dữ liệu thông qua việc khảo sát trực tiếp người lao động làm việc tại công ty.
4.1.2.1. Xácđịnh kích thước mẫu
-Kích thước mẫu theo phương pháp phân tích nhân tố:
Dựa theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát.
Trong nghiên cứu này, tác giả có 30 câu hỏi thuộc biến quan sát, do đó cỡ mẫu cần thiết là 30*5=150 mẫu.
-Kích thước mẫu theo hồi quy:
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 4 Green (1991) đưa ra 2 trường hợp: Trường hợp thứ nhất, nếu mục đích của hồi quy chỉ đánh giá độ phù hợp như R2thì cỡ mẫu tối thiểu là 50+8*m (với m là số biến độc lập). Trường hợp thứhai, nếu muốn đánh giá mức độ tác động của các biến thì cỡ mẫu sẽlà 104 + m (với m là sốbiến độc lập)
N = 104 + 7 = 111
Nếu một bài nghiên cứu kết hợp nhiều phương pháp thì cần lấy cỡ mẫu lớn nhất trong các phương pháp. Do tỷlệtrảlời không đạt 100% nên tác giảtiến hành khảo sát với số lượng bảng hỏi phát ra là 160 bảng hỏi, thu về150 bảng hỏi hợp lệ.
4.1.2.2. Phương pháp chọn mẫu
Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với kĩ thuật lấy mẫu thuận tiện đểkhảo sát thu thập dữliệu. Theo đó tác giảkhảo sát ngẫu nhiên 160 nhân viênđã gặp được tại Hội sở bằng cách phát bảng hỏi vào trước giờ làm việc, sau giờ làm việc và thời gian nghỉ trưa.
4.2.Phương pháp phân tích dữliệu 4.2.1. Thống kê mô tả
Thống kê mô tả cho phép trình bày các dữliệu thu thập được dưới hình thức cơ cấu và tổng kết (Huysamen, 1990). Sửdụng phân tích thống kê mô tả đểmô tảnhững đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu bao gồm tần số, tỷ lệ, giá tị trung bình. Cụ thểlà thống kê tần suất xuất hiện các biến định danh thể hiện thông tin của nhân viên, ví dụ: Giới tính, trìnhđộ, tuổi tác,...
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này cho phép phân tích loại bỏnhững biến không phù hợp và hạn chếcác biến rác trong mô hình nghiên cứu.
Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Nếu hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8 hệ số tương quan cao và thang đo được xem là tốt, hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 thang đo chấp nhận được và hệsố Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7 chấp nhận được nếu thang đo mới. Bên cạnh đó đòi hỏi hệ số tương
Trường ĐH KInh tế Huế
quan tổng thể (total corelation) phải lớn hơn 0,3. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item- total corection) nhỏ hơn 0,3 sẽbịloại và những biến có Cronbasch’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6 thì được xem là đáng tin cậy và được giữ lại (Nunnally &
Burnstein, 1994).
4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để rút gọn nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít các nhân tố hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung của tập biến quan sát ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệtuyến tính của các nhân tốvới các biến quan sát.EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tốcó ý nghĩa hơn.
+ Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sửdụng phổbiến nhất.
+ Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉtiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:
• Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu
• Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng
• Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
Dữliệu dùng để phân tích nhân tốkhám phá phải thỏa mãncác điều kiện sau:
+ HệsốKMO lớn hơn hoặc bằng 0,5 KMO là chỉ tiêu dùng đểxem xét sựthích hợp của EFA, trịsốKMO lớn hơn cóý nghĩa phân tích nhân tốlà thích hợp.
+ Nếu Sig. Kiểm định bé hơn hoặc bằng 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, cho thấy giữa các biến có tương quan trong tổng thể, có thểsửdụng kết quảphân tích EFA. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
+ Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1.
4.2.4. Phân tích hồi quy tương quan
Phân tích hồi quy tương quan để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sựhài lòng của người lao động. Mô hình hồi quy bao gồm:
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 6 Y = β0 +β1* X1+ β2* X2+ β3* X2+ …+ βi* Xi +ei
Y: Sựhài lòng trong công việc của người lao động tại công ty Xi:Các biến độc lập
βi: Các hệsốhồi quyứng với biến độc lập Xi β0:Hằng số
ei: Các yếu tốkhác ngoài biến độc lập
Điều kiện để tiến hành hồi quy là các biến độc lập và biến phụthuộc phải có mối quan hệ tương quan tuyến tính.
Dựa vào hệsốchuẩn hóa với mức ý nghĩa Sig. tương ứng đểcó thể xác định biến độc lập nàoảnh hưởng đến biến phụthuộc và mức độ ảnh hưởng của từng biến.
5. Kết cấu đềtài Phần I: Đặt vấn đề
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đềtài.
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương (Apec Group) – Hội sởHà Nội
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việccho người lao động tại Công ty CổphầnĐầu tư Châu Á- Thái Bình Dương (Apec Group)–Hội sở Hà Nội
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN II:NỘIDUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Các học thuyết liên quan đến sựhài lòng
1.1.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Tháp nhu cầu Maslow là mô hình nổi tiếng về tâm lý vàđộng cơ của con người, được đặt theo tên nhà tâm lý học Abraham Maslow, người đã đưa ra nghiên cứu và phát triển mô hình này bắt đầu từ vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation. Tháp gồm năm tầng tương ứng với năm cấp độ nhu cầu của con người.
Mỗi một tầng của kim tựtháp lại phản ánh theo mức độ phức tạp khác nhau, càng lên cao nhu cầu của con người lại càng cao hơn. Năm cấp độ nhu cầu được xếp theo thứ bậc như sau:
Hình 1.1: Hệthống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Lê Thanh Hà, 2012, Tr.158)
Cấp độ1: Nhu cầu sinh lý
Đây là một trong những nhu cầu cơ bản và lâu dài nhất để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủnghỉ, nhàở, sưởiấm, hít thở, điều hòa nhiệt độvà thoả mãn vềtình dục,… Khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết đểduy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người.
Nhu cầu hoàn thiện Nhu cầu được
tôn trọng Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 8 Cấp độ2: Nhu cầu an toàn
An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người.
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không cònđiều khiển suy nghĩ và hành động của họnữa, họsẽcó nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu vềan toàn, là nhu cầu quan trọng cho sựsống còn nhưng không đòi hỏi khắt khe như nhu cầu sinh lý. Ví dụ: mong muốn công việc ổn định, môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ có đầy đủtiện nghi cần thiết, các chế độy tếbảo hiểm...
Cấp độ3: Nhu cầu xã hội
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sựgần gũi;
thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Nhu cầu này thểhiện qua quá trình giao tiếp như việc kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, đi chơi…Tầng thứ 3 trong tháp nhu cầu Maslow là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta.
Cấp độ4: Nhu cầu được tôn trọng
Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tựtrọng và muốn được người khác tôn trọng.
Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Chúng bao gồm những yếu tố để thỏa mãn lòng tự trọng, giá trịcá nhân, sựthừa nhận của xã hội và các thành tựu.
Cấp độ5: Nhu cầu tựhoàn thiện
Là nhu cầu được phát triển, tựkhẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow: Sựthoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoảmãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện.
Theo Maslow, sựthoảmãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từnhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoảmãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo sựhài lòng cho nhân viên của họthì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó
Trường ĐH KInh tế Huế
đang ở đâu trong hệthống thứbậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sựthoảmãn nhu cầu đó của họ đểchính sách tạo sựhài lòngđạt được kết quảcao nhất.
Trong phạm vi nghiên cứu của bài luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow nhằm phân tích nhu cầu của người lao động với công việc, về tiền lương, điều kiện làm việc, mối quan hệtrong tổchức, cơ hội thăng tiến và tìm hiểu các biện pháp đáp ứng nhu cầu nhằm tạo sựhài lòngcho người lao động.
1.1.2. Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland’s (1988)
David Mc.Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Trong đó:
- Nhu cầu thành tựu: là sự cố gắng đạt được những thành tựu xuất sắc, sự nổ lực để thành công về công việc mà bản thân họmong muốn làm theo tiêu chuẩn nhất định, được thểhiện trong thang đo yếu tố đánh giá hiệu quảcông việc, ghi nhận thành tích công việc đạt được.
- Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng tới môi trường làm việc của người khác. Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị có tính cạnh tranh, họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đối với người khác. Một số người cho rằng nhà quản trị thành công thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
- Nhu cầu liên minh: là sựmong muốn có được mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác, được thểhiện trong thang đo yếu tốquan hệlàm việc với lãnh đạo và đồng nghiệp.
Tất cả ba xu hướng quyền lực, liên minh và thành tựu đều thích hợp cho công tác quản trị vì tất cảnhu cầu này phải được nhận thức rõ để làm cơ sở cho tổ chức được hoạt động tốt. Bởi mọi tổ chức và từng bộphận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về sự thành công là quan trọng hơn bao giờhết.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao vềthành tích, khá cao vềquyền lực, và nhu cầu
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 10 liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển người lao động cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơhội.
Như vậy, thuyết nhu cầu của McClelland đã cho thấy các nhà quản trị khi muốn khuyến khích người lao động phải nghiên cứu mức độ cao nhất của ba loại nhu cầu này để có biện pháp hợp lí. Qua đó, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quảtrong một tổchức có tương quan chặc chẽvới nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ tác động trực tiếp đến sựthỏa mãn của nhân viên.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổchức, nhằm tạo dựng mối quan hệvới đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người. Việc tham gia hoạt động của tổchức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu vềviệc đạt thành tựu cao hơn so với đồng nghiệp. Đểkhuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người đưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu đểcó các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổchức. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt đểtạo nên sựhài lòng cho nhân viên.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thểhiện trong nghiên cứu này thông qua bản chất công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu" họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thểhiệnở các mối quan hệcấp trên và các mối quan hệ đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thểhiệnở cơ hội được thăng tiến.
1.1.3. Học thuyết hệthống hai yếu tốcủa Herzberg
Theo nghiên cứu của Frederick Herzberg (1959) phát triển trên quan điểm hành vi phụ thuộc vào hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của người lao động bao gồm các yếu tố động viên và các yếu tốduy trì. Trong đó, yếu tố động viên tác động theo xu hướng tích cực và yếu tốduy trì tác động theo xu hướng tiêu cực, cụthể:
Nhóm yếu tố động viên
Trường ĐH KInh tế Huế
Nhóm này gồm: điều kiện thểhiện và thi thố tài năng, thành quả được công nhận, bản thân công việc có tính hấp dẫn, tính thách thức, gia tăng trách nhiệm, triển vọng và cơ hội thăng tiến, ….Là những yếu tốcó tác dụng thúc đẩy, động viênngười lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường và sẽ đem lại sựhài lòng và thực thi công việc tốt hơn. Khi thiếu vắng các yếu tố này, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bấtổn vềmặt tinh thần.
Nhóm yếu tốduy trì
Là những yếu tố không mang lại sự hăng hái đối với mọi người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có những yếu tốnày thì tinh thân làm việc của họ sẽ bị sụt giảm, hay sẽ rơi vào tình trạng bất mãn. Bao gồm: môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trịcủa tổchức, tiền lương, địa vị, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, điều kiện làm việc,.. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Nhóm này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, doanh nghiệp được quản trịmột cách hợp lý vàđiều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên.
Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Lý thuyết của Herzberg đòi hỏi phải áp dụng đồng bộcảhai nhóm các yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp. Theo Herzberg, những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy.
Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ các yếu tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn công việc của người lao động đểcó thể làm hài lòng cho nhân viên. Về bản chất, các nhân tốduy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không bất mãn, vàđộng viên là mang lại sựthỏa mãn cho nhân viên .
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏnhững nhân tốnày. Ví dụ, nhân viên có thểbất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 12 quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tìnhđồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các yếu tốgây bất mãnđược loại bỏthì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽhài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sựthừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội đểhọc tập, nâng cao kỹ năng nghềnghiệp và được thăng tiến.
1.2. Các khái niệm cơ bản liên quan đến sự hài lòng trong công việc của người lao động
1.2.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu. Các sách giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học thường có những định nghĩa mang tính riêng biệt. Trong phạm vi nhận thức hiện tại có thể định nghĩa nhu cầu là “tính chất của cơ thểsống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu nhất, hay còn gọi là nhu cầu tuyệt đối, đãđược lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.”
(D. W. Chapman 1981).
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Vềmặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu có thể chia thành hai nhóm: Nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần.
Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sựhài lòng thỏa mãn vềtâm lý.
1.2.2. Sựhài lòng trong công việc
Các nhà quản trị luôn muốn tìm ra câu trả lời cho câu hỏi rằng sựhài lòng trong
Trường ĐH KInh tế Huế
công việc của người lao động là gì. Có rất nhiều định nghĩa liên quan đến sự hài lòng của người lao động đã được đưa ra. Có thểkể đến định nghĩa của Spector (1997), sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họvà các khía cạnh công việc của họ như thếnào; Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng, sự hài lòng trong công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, môi
trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Theo Hoppock (1935), sựhài lòng trong công việc là tổng hợp sựhài lòng vềtâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sựcảm thấy hài lòng về công việc của họ.
Theo Schemerhon (1993,được trích dẫn bởi Luddy, 2005) sựhài lòng trong công việcđược định nghĩalà sựphảnứng vềmặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sựgiám sát của cấp trên, mối quan hệvới đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổchức.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng sựhài lòng trong công việc là thái độvềcông việc được thểhiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Tóm lại, sự hài lòng của nhân viên như là sự đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc. Khi những nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sựhài lòng của nhân viên sẽ được tăng lên.
1.2.3.Đặcđiểm của sựhài lòng trong công việc
Thứnhất là không thểnhìn thấy sựhài lòng của người lao động trong công việc, nó chỉcó thể được suy ra. Nó liên quan đến cảm xúc của một người đối với công việc họ.
Thứ hai là sự hài lòng của người lao động trong công việc và thái độ công việc thường đi song hành với nhau. Thái độtích cực đối với công việc được coi như tương đương với sựhài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sựkhông hài lòng công việc. Mặc dù hai thuật ngữ này được sửdụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sựkhác biệt. Sựhài lòng củangười lao động trong công việc là một tập hợp thái độ cụ thể. Thái độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổ chức, với cá nhân và các
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 14 đối tượng khác. Còn sựhài lòng củangười lao động trong công việc đềcập đến thái độ của một người đối với một công việc. Thái độ đềcập đến các khuynh hướng phảnứng còn sựhài lòng liên quanđến các yếu tốhiệu suất. Thái độlà lâu dài còn sựhài lòng là linh hoạt và nó có sự thay đổi. Nó có thểsuy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát triển.
Vì vậy, các nhà quản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của người lao động trong công việc bởi nó sẽdẫn dắt đến thái độvà cách thức hành xửcủa người lao động trong công việc.
Thứ ba là sự hài lòng của người lao động trong công việc thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào, đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?. Theo Davis và đồng nghiệp (1985), sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết chặt chẽvới hành vi mỗi ngườiở nơi làm việc.
1.2.4. Tầm quan trọng của sựhài lòng trong công việc
Đối với người lao động
Sựhài lòng trong công việc không chỉ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp hơn mà còn giúp củng cố niềm tin của họ với doanh nghiệp. Nhân viên sẽ bắt đầu quan tâm đến công việc của mình thay vì lo lắng vềcác vấn đềkhác, họcảm thấy có trách nhiệm đối với tổchức và cốgắng cốgắng tạo ra kết quảtốt hơn để có được sự đánh giá cao từcông ty. Họ cũng sẽgiao dịch với khách hàng tốt hơn và xây dựng mối quan hệtốt đẹp vớikhách hàng, đồng nghiệp của mình.
Đối với doanh nghiệp.
Mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh chính là tạo ra lợi nhuận. Vậy nên đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu, khuyến khích người lao động để họmang hết khả năng ra làm việc, giữchân họ ởlại doanh nghiệp lâu dài,ổn định. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp.
Nhân viên hài lòng với công việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tâm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này làm gia tăng năng suất
Trường ĐH KInh tế Huế
tổng thểcủa công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình. Ngoài ra tạo sự hài lòng còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổchức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổchức được lành mạnh.
Đểcông ty có thểphát triển bền vững vềlâu dài cần phải duy trì vàổn định được nguồn nhân lực trong công ty. Nhân viên hài lòng với công việc của mình sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài. Bên cạnh đó, tạo sựhài lòng giúp giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũng như những rủi ro về mặt quy trình, giảm chi phí hoạt động bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họluôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình.
Đối với xã hội.
Tạo sự hài lòng trong công việc giúp người lao động có thái độ tích cực trong công việc,thúc đẩy tăng năng suất lao động và giúp công ty đạt được những mục tiêu của mình. Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độnhanh và với quy mô lớn sẽtạo điều kiện tăng thu nhập kinh tếquốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng. Thông qua tạo sự hài lòng sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng kinh tếlại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽngày càng phát triển.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng trong công việc của người lao động Qua các học thuyết cũng như các công trình nghiên cứu về sự hài lòng ta thấy rằng sựhài lòng trong công việc củangười lao động chịuảnh hưởng của nhiều yếu tố.
1.3.1. Bản chất công việc
Công việc là tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. (Nguyễn Tài Phúc &Bùi Văn Chiêm, 2014).
Theo Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: Thiết kếcông việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 16 và khả năng phát triển nghềnghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc,….
cótác động đến thái độ, nhận thức và nỗlực của nhân viên.
Công việc thú vị và thử thách là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội đểsử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân của người lao động. Thực tếcho thấy rằng có nhiều người lao động chấp nhận công việc mang tính thú vịvà thử thách hơn là làm một công việc nhàm chán và có sự ổn định. Và cũng có những người lao động lựa chọn làm một công việcổn định và an toàn. Mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo sự hài lòng ngay thì hiệu quả công việc của nhân viên sẽ được nâng cao.
Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007) với mô hình 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc bao gồm: Bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, mối quan hệ đồng nghiệp và sự hỗ trợ của cấp trên chứng minh rằng yếu tố bản chất công việc là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sựhài lòng trong công việc nói chung.
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường đại học Cornel đã tiến hành xây dựng các chỉ sốmô tảcông việc (JDI) để đánh giásựhài lòng công việc của một người thông qua các nhân tố là (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) đồng nghiệp, (5) sự giám sát của cấp trên. Đây là mô hình được đánh giá là sởhữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). Cũng dựa trên chỉ số mô tả công việc JDI, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) với mô hình nghiên cứu bao gồm 7 yếu tố tác động đến sựhài lòng của các nhân viêntrong điều kiệnở Việt Namđã chứng minh được rằng bản chất công việcảnh hưởng mạnh mẽnhất đến mức độthỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam.
Người lao động sẽcảm thấy hài lòng khi công việc đó phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thểhiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và tạo cơ hội để ngườilao động phát huy những khả năng của bản thân. Việc bố trí đúng người đúng việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người. Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng.
Trường ĐH KInh tế Huế
Bản chất công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng trong công việc.
Nhân viên sẽ thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kếdễdàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc (Hackman & Oldman (1974)). Theo Lindner (1998), một công việc thú vịvà thửthách có mức độ ảnh hưởng tích cực đến sựhài lòng trong công việc.
Nhận thấy tầm quan trọng của bản chất công việc đối với sự hài lòng trong công việc của người lao động, giảthuyết nghiên cứu đượcđặt ra là:
Giả thuyết H1: Bản chất công việc có tác động thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của người lao động.
1.3.2.Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, thái độ làm việc, hiệu quả làm việc và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sựan toàn thoải mái ở nơi làm việc.
Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, người lao động được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụcho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợpnhư đảm bảo ánh sáng, không khí, loại trừcác trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc...
cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn nên vấn đề tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động là hết sức quan trọng. Bởi vì đây là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần, tâm lý, mức độ an toàn của người lao động.
“Cải thiện điều kiện làm việc là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: Môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý và môi trường văn hóa’’ (Giao Hà Quỳnh Uyên, 2015, trang 20).
Mô hình JSS của Spector (1997) áp dụng cho các doanh nghiệp hoạt động mạnh vềlĩnh vực dịch vụchứng minh rằng điều kiện làm việc là một trong 9 yếu tố để đánh giá mức độ hài lòng và thái độ của người lao động. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) chứng minh rằng điều kiện làm việc là yếu tốcó sự ảnh hưởng cùng chiều đến
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: HồThịDung 18 sự hài lòng trong công việc của người lao động trong điều kiện ở Việt Nam. Nghiên cứu của Huỳnh Ngô Công Nương (2016) về sựthỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Kon Tum cho thấy điều kiện làm việc tốt có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên. Trong thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, điều kiện làm việc là yếu tốthỏa mãn 2 cấp bậc nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của người lao động.
Môi trường vật chất phù hợp, thuận tiện chắc chắn sẽ tạo được sựhài lòng trong công việc của người lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để người lao động làm việc có hiệu quảnhất. Theo Bellingham (2004), điều kiện làm việc tốt là được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc , thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), nơi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái (Shaemi Barzoki và các cộng sự, 2012).
Từcác phân tích trên có thểthấy rằng điều kiện làm việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động trong công việc, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H2: Điều kiện làm việc có tác động thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của người lao động.
1.3.3. Tiền lương
Theo khoản 1, điều 90, Bộ luật Lao động (2019),tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.
Theo Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), tiền lương được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp lương và tiền thưởng.
Tiền lương có tác dụng to lớn trong động viên khuyến khích người lao động yên tâm làm việc. Người lao động chỉ có thểyên tâm dồn hết sức mình cho công việc nếu công việcấy đem lại cho họmột khoản đủ để trang trải cuộc sống. Người lao động rất tựhào vềmức lương cao, muốn được tăng lương, mặc dù tiền lương có thểchỉ chiếm một phần nhỏtrong tổng thu nhập của họ.
Trường ĐH KInh tế Huế
Các doanh nghiệp thường có những quan điểm, những mục tiêu khác nhau trong chính sách tiền lương, nhưng nhìn chung, mục tiêu của chính sách tiền lương nhằm vào 2 vấn đề chính đó là: Chính sách tiền lương để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi; chính sách tiền lương tạo sựhài lòngcho người lao động. Để đạt được 2 mục tiêu cơ bản này, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống chính sách trả lương hợp lý và cần tuân thủcác nguyên tắc trả lương.
Tăng tiền lương và tăng năng suất lao động có quan hệ chặt chẽ với nhau. Tăng năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương và ngược lại tăng tiền lương là một trong những biện pháp khuyến khích con người hăng say làm việc để tăng năng suất lao động.
Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI của các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc đã chứng minh rằng tiền lương là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của một người. Điều này cũng được chứng minh trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005).
Ứng dụng tháp nhu cầu của Maslow (1943), người lao động luôn luôn quan tâm đến thu nhập trước tiên để đảm bảo các nhu cầu cuộc sống của mình, là các nhu cầu sinh lý. Bên cạnh đó, tiền lương còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình và xã hội, là yếu tố đáp ứng các nhu cầu được tôn trọng và hoàn thiện bản thân của người lao động.
Đểtạo sựhài lòng trong công việccho người lao động, cần trả lương tương xứng với năng lực làm việc, đảm bảo trả lương công bằng giữa các nhân viên, các khoản phụ cấp cần phải hợp lý (Netemeyer, 1997). Bên cạnh đó các chính sách khen thưởng cần có sựkịp thời và rõ ràng cho các nhân viên (Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014).
Nhận thấy tầm quan trọng của tiền lương trong tạo sự hài lòng trong công việc cho người lao động, giảthuyết nghiên cứu đượcđặt ra là:
Giả thuyết H3: Tiền lương có tác động thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của người lao động.
1.3.4. Quan h
Trường ĐH KInh tế Huế
ệvới đồng nghiệpSVTH: HồThịDung 20 Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau trong cùng một đơn vị, thường xuyên trao đổi với nhau, chia sẻvới nhau vềcông việc. Nhân viên cần có sựhỗ trợ giúp đỡcủa đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sựthoải mái thân thiện khi làm việc.
Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau. Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được. Trong doanh nghiệp cần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡnhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng... sẽtạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quảlàm việc cho nhân viên.
Tháp nhu cầu Maslow (1943) chỉ ra rằng yếu tố mối quan hệ là một nhu cầu cơ bản của người lao độngảnh hưởng đến sự hài lòng của họ. Nhân viên có nhu cầu xây dựng mối quan hệvới đồng nghiệp và cấp trên. Khi người lao động có mối quan hệtốt đẹp tại nơi làm việc, họ sẽ cảm thấy thoải mái tại nơi mình làm việc, công việc của mình, khiến họyêu thích và tận tụy hơn trong công việc.
Smith, Kendall và Hulin (1969) với mô hình JDI chứng minh rằng đồng nghiệp là yếu tốquan trọng để đo lường sựhài lòng của người lao động, môi trường làm việc có sựhỗtrợ từ đồng nghiệpảnh hưởng đến sựhài lòng trong công việc của thành viên trong tổ chức, điều này cũng được kiểm chứng qua nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005). Nghiên cứu của Luddy (2005) chỉ ra rằng đồng nghiệp là yếu tố có mức ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động. Nghiên cứu của Spector (1997) chứng minh rằng mối quan hệ với đồng nghiệp tốt có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng. Nhân viên cần có được sựhỗtrợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, khi làm việc với đồng nghiệp cần có sựthoải mái và thân thiện (Hill, 2008). Bên cạnh đó, nhân viên phải thấy rằng đồng nghiệp của mình có sựtận tâm với công việc để đạt được kết quảtốt nhất (Bellingham, 2004). Và cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
Từcác phân tích trên có thểthấy mối quan hệ đồng nghiệp có mức độ ảnh hưởng nhất định đến sự hài lòng trong công việc của người lao động, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Trường ĐH KInh tế Huế
Giả thuyết H4: Mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của người lao động.
1.3.5. Quan hệvới cấp trên
Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong công ty hay tổ chức. Sựthỏa mãn công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự hòa đồng, sự giúp đỡ và quan tâm hay sự ghi nhận, sự đối xử công bằng,… Nói về mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên thì chắc chắn là dù ở độtuổi nào, trong lĩnh vực nào cũng cần có những quy tắc ứng xử nhất định. Việc xảy ra mâu thuẫn về quyền lợi, trách nhiệm giữa hai phía dường như là điều tất yếu, luôn xảy ra trong doanh nghiệp. Chuyên gia huấn luyện quản trị doanh nghiệp Quách Kim Cương cho rằng không có cách nào loại bỏ hoàn toàn xung đột này. Mấu chốt của vấn đềnằm ởchỗnhà quản trị doanh nghiệp phải có đủ năng lực đểxửlý những tình huống này. Đểnhân viên có thểhết lòng phụng sựcho doanh nghiệp thù nghệ thuật giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới rất quan trọng. Nhà quản trị cần tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệtốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng ý kiến và lắng nghe nhân viên, không ép buộc họbằng quyền lực mà bằng uy tín thật sựthì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họlàm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
Ứng dụng tháp nhu cầu của Maslow (1943), người lao động có nhu cầu xây dựng mối quan hệ trong tổ chức. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương (2011) chỉ ra được rằng yếu tốmối quan hệvới cấp trên tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của người lao động. Đặc biệt, khi người lao động có mối quan hệtốt với cấp trên, họcó nhiều cơ hội hơn để phát triển công việc của mình. Cấp trên gần gũi, thân thiện và cởi mở và sẵn sàng giúp đỡ sẽ góp phần tạo tinh thần làm việc thoải mái, không áp lực và từ đó người lao động cảm thấy hài lòng trong công việc và cảm thấy được động viên. Người quản lý cần nắm bắt được những nhân tốnày và xây dựng được mối quan hệtốt với nhân viên của mình.
Người lao động sẽcảm thấy hài lòng nếu nhưcấp trên dễ dàng giao tiếp (Ehlers, 2003), nhận được sự
Trường ĐH KInh tế Huế
hỗtrợ từcấp trên để có thể hoàn thành tốt công việc (Wesley &SVTH: HồThịDung 22 Muthuswamy, 2008), được đối xử công bằng và được ghi nhận các đóng góp cho doanh nghiệp (Warren, 2008).
Nhận thấy tầm quan trọng của mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc c
