PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI SEPON BOUTIQUE RESORT, QUẢNG TRỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI SEPON BOUTIQUE RESORT, QUẢNG TRỊ

LÊ HỒNG PHONG

Khóa học 2015 - 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI SEPON

BOUTIQUE RESORT, QUẢNG TRỊ

Sinh viên thực hiện:

Lê Hồng Phong

Lớp: K49A Quản Trị Nhân Lực Khóa: 2015 - 2019

Giảng viên hướng dẫn:

ThS. Phạm Phương Trung

Huế, 05/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Để thực hiện và hoàn thành xong đề tài nghiên cứu này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ từ quý thầy cô giáo, từ đơn vị thực tập – Sepon Boutique Resort thuộc Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương Mại Quảng Trị.

Tôi xin gởi lời cám ơn chân thành đến quý thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh - trường Đại học Kinh tế Huế đã giúp đỡ, trang bị kiến thức cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường, giúp tôi có nền tảng kiến thức vững chắc để thực hiện tốt bài nghiên cứu này.

Đặc biệt tôi xin gởi lời cám ơn chân thành đến Thầy giáo ThS. Phạm Phương Trung đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực tập để giúp tôi hoàn thành đề tài một cách tốt nhất.

Qua đây tôi cũng xin gởi lời cám ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương Mại Quảng Trị, các anh chị nhân viên Sepon Boutique Resort đã hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị. Chân thành cám ơn các khách hàng đã nhiệt tình hợp tác trong suốt quá trình tôi điều tra thu thập dữ liệu, giúp tôi hoàn thành bài nghiên cứu.

Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn tất cả những sự giúp đỡ trên!

Huế, tháng 05 năm 2019 Sinh viên thực hiện Lê Hồng Phong

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

PHẦN I:ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2

4. Phương pháp nghiên cứu...3

4.1.Phương pháp thu thập thông tin ...3

4.1.1. Dữliệu thứcấp ...3

4.1.2. Dữliệu sơ cấp ...3

4.1.3. Thiết kếmẫu và chọn mẫu...3

4.2.Phương pháp xửlý và phân tích dữliệu...4

4.3. Thiết kếtiến trình nghiên cứu ...6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...7

Chương 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...7

1.1. Cơ sởlý luận...7

1.1.1. Khái niệm sựthỏa mãn, sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức ...7

1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức ...8

1.2 . Các nghiên cứu liên quan đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức ...10

1.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài ...15

1.3.1. Bản chất công việc...16

1.3.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ...17

1.3.3. Lãnhđạo ...19

1.3.4. Đồng nghiệp ...20

1.3.5. Điều kiện làm việc...20

1.3.6. Tiền lương...21

1.3.7. Phúc lợi ...22

Chương 2:CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰCAM KẾT GẮN BÓ...24

CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1. Tổng quan vềSepon Boutique Resort ...24

2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển ...24

2.1.2 . Sản phẩm và dịch vụcủa Sepon Boutique Resort...26

2.1.3. Cơ cấu tổchức của Sepon Boutique Resort ...27

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Sepon Boutique Resort ...27

2.2 Tình hình nhân sựvà các nhân tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên tại Sepon Boutique Resort...30

2.2.1 Tình hình nhân sựtại Sepon Boutique Resort qua 2 năm (2017- 2018) ...30

2.2.2. Cơ cấu nhân sựcủa Resort theo kết quả điều tra ...31

2.2.3 . Kiểm định độtin cậy thang đo...34

2.2.4. Phân tích nhân tốkhám phá...37

2.2.5. Phân tích tương quan...42

2.2.6. Phân tích hồi quy ...44

2.2.7. Kiểm định sựkhác biệt vềSựcam kết gắn bó với tổchứctheo các đặc điểm cá nhân ...49

2.3. Đánh giá chung...52

Chương 3:GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘCAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI SEPON BOUTIQUE RESORT ...54

3.1 . Vềyếu tố “Tiền lương”...54

3.2 .Vềyếu tố “Bản chất công việc”...55

3.3 . Vềyếu tố “Đồng nghiệp”...57

3.4 .Vềyếu tố “Cơ hội đào tạo– Thăng tiến”...58

Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...61

1. Kết luận ...61

2. Kiến nghị...63

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...85

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 : Các yếu tốtrong bậc thang nhu cầu của Maslow ...14

Bảng 2: Cơ cấu nguồn khách theo hình thức tổchức chuyến đi năm 2018...28

Bảng 3: Kết quảhoạt động kinh doanh của Resort qua 2 năm (2017 –2018)...29

Bảng 4 : Tình hình lao động Sepon Boutique Resort (2017–2018) ...30

Bảng 5 : Cơ cấu lao động theo bộphận chuyên môn ...32

Bảng 6: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc ...33

Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thu nhập trung bình hằng tháng ...33

Bảng 8: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha lần 1...35

Bảng 9: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha lần 2...36

Bảng10: Kết quảphân tích nhân tốlần 1 ...37

Bảng 11: Ma trận xoay nhân tốlần 1 ...38

Bảng 12: Kết quảphân tích nhân tốlần 2 ...39

Bảng 13: Kết quảphân tích EFA lần 2 các nhân tố ảnh hưởng đến Sựcam kết gắn bó với tổchức ...40

Bảng 14: Kết quảphân tích EFA với yếu tốSựcam kết gắn bó với tổchức...42

Bảng15: Phân tích tương quan Pearson...43

Bảng16: Kết quảphân tích hồi quy lần 1 ...45

Bảng17: Kết quảphân tích hồi quy lần 2 ...46

Bảng18: Kết quảkiểm định phân phối chuẩn ...50

Bảng19 Kết quảkiểm định Independent–Sample T Test với biến Giới tính ...51

Bảng20: Kết quảkiểm định One–Way ANOVA với biến Độtuổi...52

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2018...31 Hình 2: Cơ cấu lao động theo trìnhđộ học vấn...32

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, SƠ ĐỒ

Sơ đồ1: Tiến trình nghiên cứu đềtài ...6 Sơ đồ1: Mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến Sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên tại Sepon Boutique Resort...49 Mô hình 1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết...16

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài

Một doanh nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi. Sự đóng góp này thể hiện qua lòng trung thành và sự cam kết gắn bó của họ đối với doanh nghiệp.Ở tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, làm sao giữ chân được nhân viên giỏi là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có chất lượng cao, họcòn phải biết cách làm thếnào để giữ chân được những nhân viên có năng lực hiện hữu (tránh việc bị chảy máu chất xám) là vấn đềsống còn của doanh nghiệp.

Trên thực tếhiện nay vẫn còn rất nhiều người lao động có tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”, hễthấy doanh nghiệp khác trả lương cao hơn một chút là lập tức “nhảy việc”, dù họ đã làm việc một thời gian dài.

Lý do mà nhân viên không cam kết gắn bó với doanh nghiệp không chỉ có yếu tố tiền lương mà còn nhiều yếu tốkhác của lòng trung thành khiến người lao động bỏviệc và tìm kiếm một công việc mới. Theo Cheng và Chew (2004); Kumar và Skekhar (2012), ngoài lương, các yếu tốtạo nên lòng trung thành của nhân viên còn thểhiệnởcác mặt như:

bản chất công việc hay nơi làm việc không như mong đợi; công việc không phù hợp; có quá ít sự hướng dẫn và phản hồi; có quá ít cơ hội phát triển; không được đánh giá đúng và công nhận; mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống; do bị stress; thiếu sự tin tưởng và quan tâm của các nhà lãnhđạo; mâu thuẩn với đồng nghiệp,...

Như vậy, ngoài công tác tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao nhằm phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp còn cần phải chú ý đến việc giữ chân nhân tài, tránh hiện tượng “chảy máu chất xám”, nhân viên nhảy việc sang công ty khác. Một bài toán đặt ra cho các nhà quản trị doanh nghiệp chính là việc nhận dạng được các yếu tố tác động đến sựhài lòng của nhân viên, tìm ra được yếu tố cơ bản nhất khiến nhân viên gắn bó với tổchức, từ đó có những biện pháp tác động thích hợp để

Trường Đại học Kinh tế Huế

Công tác quản trị nhân lực cũng luôn đóng vai trò hết sức quan trọng, sự quan tâm của ban lãnhđạo Sepon Boutique Resort đến sựthỏa mãn của nhân viên với công việc, cũng như sự hài lòng chung của họ với Resort là rất cần thiết. Nhận thức được vấn đề trên, qua thời gian thực tập tại Sepon Boutique Resort, tôi nhận thấy chưa có một nghiên cứu nào liên quan đến sự gắn bó của nhân viên tôi mạnh dạn chọn đề tài:

“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Sepon Boutique Resort” làm đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về nhân lực, sự thỏa mãn và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

-Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Sepon Boutique Resort.

-Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, từ đó nhận dạng yếu tố ảnh hưởng chủyếu nhất và cần được quan tâm nhất.

-Đềxuất một sốgiải pháp gợi ý phù hợp cho việc nâng cao lòng trung thành cũng như sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên tại Sepon Boutique Resort.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức củađội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại Sepon Boutique Resort trực thuộc công ty CổPhần Tổng Công ty Thương Mại Quảng Trị.

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Quảng Trị, địa điểm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tại Sepon Boutique Resort, công ty Cổ Phần Tổng Công Ty Thương Mại Quảng Trị, số01- Phan Bội Châu, thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị.

- Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2018. Dữliệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2019.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập thông tin 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

Được thu thập từcác phòng ban của Resort, sách, báo và một sốkhóa luận, luận văn. Ngoài ra một số thông tin của Resort còn được thu thập từ trang web sepon- boutique-resort.com, sepon.com.vn

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

a. Nghiên cứu định tính

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp và dữliệu thứcấp mà bộphận nhân viên cung cấp.

Phỏng vấn trực tiếp bằng câu hỏi mở nhằm thu thập thông tin về hoạt động kinh doanh của Resort, các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên tại Resort.

Sau khi nghiên cứu định tính, hoàn thành bảng câu hỏi sơ bộ, thực hiện khảo sát thử 10 nhân viên để lấy ý kiến, tổng hợp và điều chỉnh, bổ sung những yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó tại Resort cho phù hợp với thực tế của Sepon Boutique Resort.

b. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện với phương pháp điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi: Bảng câu hỏi sau khi đã hoàn chỉnh sẽ được hỏi trực tiếp nhân viên đang làm việc tại Sepon Boutique Resort để thu thập đầy đủ các thông tin liên quan, cần thiết cho nghiên cứu.

4.1.3. Thiết kế mẫu và chọn mẫu - Phương pháp xác định cỡ mẫu:

Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu, ta áp dụng công thức của Cochran (1977) đối với tổng thểvới các giá trị lựa chọn như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Với n là cỡ mẫu cần chọn, z là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn với z = 1,96 tương ứng với độtin cậy 95%, e là sai sốmẫu cho phép.

Do tính chất p + q = 1 , vì vậy p.q sẽlớn nhất khi p = q = 0,5

Với độtin cậy 95%, sai sốchọn mẫu cho phép 9%. Lúc đó mẫu cần chọn có kích cỡ:

n =

Z²p( 1–p)

=

1.96²x0.5x(1- 0.5)

= 118,57

e² 0.09²

Từcông thức trên thì cỡ mẫu phỏng vấn phù hợp là 118 mẫu. Tuy nhiên, để loại đi những bảng hỏi không hợp lệ, tôi tiến hành điều tra 120 mẫu là phù hợp.

- Phương pháp chọn mẫu:

Phương pháp chọn mẫu dựkiến áp dụng là phương pháp chọn mẫu phi xác suất, cụ thể là phương pháp chọn mẫu thuận tiện, tức là điều tra những khách hàng cá nhân đang mua sắm tại siêu thị Sepon dựa trên sự thuận lợi hay tính dễ tiếp cận với họ và người điều tra dễdàng thực hiện cuộc khảo sát.

Với 120 mẫu, điều tra trong vòng 8 ngày. Mỗi ngày trung bình phỏng vấn được 15 bảng hỏi. Quá trình phỏng vấn được thực hiện cho đến khi mẫu đạt yêu cầu. Trong vòng 8 ngàyđiều tra liên tiếp bao gồm cảngày thứ7 và chủnhật nên sẽ đảm bảo được số lượng sựphân bốcủa mẫu.

4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Đềtài sửdụng kỹthuật xửlý dữliệu bằng phần mềm SPSS 16.0.

Với tập dữliệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữliệu, đềtài sửdụng một số phương pháp phân tích sau:

- Kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo. Hệ số Cronbach’s Alpha được quy

2 2

(1 ) z p p

n e

 

Trường Đại học Kinh tế Huế

định như sau: thang đo có độtin cậy đáng kể khi Cronbach’s Alpha > 0,6, có thang đo lường tốt từ 0,8 đến 1; có thểsửdụng được từ 0,7 đến 0,8.

Hệ số tương quan biến tổng (Corrected item – total Correlation) là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, vì vậy hệsốnày càng cao thì tương quan giữa các biến với các biến khác trong thang đo càng cao. Theo Nunally và Burnstein (1994), tiêu chuẩn lựa chọn Cronbach’s Alpha là từ0,6 trởlên và hệsố tương quan biến tổng lớn hơn 0,3.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998).

Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.

Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Pricipal Axis Factoring với phép xoay Varimax. Phương pháp Principal Axis Factoring sẽ cho ta số lượng nhân tố là ít nhất để giải thích phương sai chung của tập hợp biến quan sát trong sự tác động qua lại giữa chúng.

- Phân tích hệ số tương quan

Dùng để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến độc lập với nhau và mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụthuộc. Là căn cứ đểthực hiện phân tích hồi quy.

Nếu các biến độc lập có mối quan hệ tương quan với nhau (sig < 0,05) thì có nguy cơ xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy, muốn kiểm định được có đa công tuyến hay không thì phải kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF bên phần hồi quy. Nếu biến độc lập và biến phụ thuộc không có mối quan hệ tương quan (sig > 0,05) thì cần loại bỏ và không đưa biến độc lập này vào phân tích hồi quy.

- Phân tích hồi quy

Được sửdụng để mô hình hoá mối quan hệnhân quảgiữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(hay biến giải thích). Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R² điều chỉnh. Giá trịR²điều chỉnh không phụthuộc vào độlệch phóng đại của R² do đó được sửdụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.

- Kiểm định Independent Sample T – test

Dùng để so sánh 2 giá trị trung bình của 2 tổng thể độc lập dựa trên hai mẫu độc lập. Trong nghiên cứu này, kiểm định Independent Sample T–testdùng đểxem xét có sự khác biệt giữa nam và nữ đối với việc quyết định lựa chọn mua sắm tại siêu thị Sepon hay không.

- Phân tích ANOVA

Được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc. Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệtuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giảthuyết H₀ được đưa ra là β_k = 0. Trị thống kê F được tính từgiá trị R² của mô hìnhđầy đủ, giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽgiúp khẳng định sựphù hợp của mô hình hồi quy.

4.3. Thiết kế tiến trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Tiến trình nghiên cứu đề tài Xác định vấn đềnghiên cứu

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Thu thập dữliệu

Xây dựng bảng hỏi định tính

Điều tra định tính

Xây dựng bảng hỏi định lượng

Điều tra thử

Hiệu chỉnh bảng hỏi

Điều tra chính thức

Mã hóa, nhập và làm sạch dữliệu

Phân tích dữliệu

Viết báo cáo

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 . Cơ sở lý luận

1.1.1. Khái niệm sự thỏa mãn, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức a. Sự thỏa mãn của nhân viên với tổ chức

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn nàyđược định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phầncủa công việc.

Theo Ellickson & Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên ( tích cực hay tiêu cực ) vềcông việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Luddy(2005) cho rằng sựthỏa mãn công việc là phảnứng vềmặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sựthỏa mãn bao gồm: vịtrí công việc, sựgiám sát của cấp trên, mối quan hệvới đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộvà các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổchức. Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc còn được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểmyếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinckand Stilwell C.D. 2004).

Trường Đại học Kinh tế Huế

b. Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổchức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quảcủa tổchức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổchức trên thếgiới.

Allen và Meyer (1990) đãđịnh nghĩa cam kết gắn bó với tổchức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệcủa nhân viên với tổchức, liên hệmật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổchức. Một lời hứa của cá nhân với tổchức bao gồm ý thức về sự cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức (O’Reily, 1986). Và theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (indetification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽít lần rời bỏcông việc và ít khi rời khỏi tổchức. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽvới tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy (Ghani et al., 2004). Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sựtrung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn. Vậy cam kết gắn bó là một thái độtrung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trởthành một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng tổchức.

1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

-Lương và phúc lợi.

-Quản lý thay đổi.

-Đào tạo và phát triển.

-Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.

-Cân bằng cuộc sống.

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- An toàn.

- Phần thưởng.

- Xã hội – Được yêu mến.

-Đào tạo và phát triển.

- Cân bằng cuộc sống –công việc.

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến:

- Bản chất công việc.

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

- Lãnhđạo.

- Đồng nghiệp.

- Tiền lương.

- Phúc lợi.

- Điều kiện làm việc.

(Trần Thị Kim Dung, 2005 )

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngoài các yếu tốvề sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có những tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm cá nhân và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford, 2004 ). Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lạicho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng tớisự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng. Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của PGS.TS. Trần Kim Dung cho thấy trình độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Một khi những nhà quản trị của doanh nghiệp xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp mình, họ sẽ có những tác động tích cực đến nhân viên của họ, làm tăng mối quan hệ gắn bó của nhân viên với tổ chức.

1.2 . Các nghiên cứu liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay nghề cao từ nơi này sang nơi khác diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp, do đó công tác nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp càng ngày càng quan trọng.

Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ chức nhiều cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả công việc (JDI – Job Decriptive Index) và công việc trên bình diện chung (JIG – Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969) đó là : chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp.

Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ.

Ngoài ra cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc,sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; Là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

.- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức,họsẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001). Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khácnhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanhnghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Một nghiên cứu gần đây của Chou vào năm 2007 về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức cũng đã cho thấy sự thỏa mãn công việc là yếu tố quan trọng nhất để nhân viên có mong muốn làm việc lâu dài trong một tổ chức.

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” –

Trường Đại học Kinh tế Huế

thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã đi đến kết quả cuối cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh nghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi do ACNielsen, Navigos chuẩn bị). Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia phải thực sựtựtin và chấp nhận thửthách. “Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta vềlĩnh vực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. Sự thành công của cuộc khảo sát và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽgiúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việc xây dựng sựphát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn thấy các công ty tốt nhất về nhiều mặt” (nhận xét của Anh Nguyễn Quang Thông, Phó Tổng biên tập Báo Thanh Niên). Qua cuộc khảo sát này, đã cho thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức nhân sựcủa một công ty. “ Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng tiến và văn hóa của công ty đó. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏkhi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sựcủa công ty” (trích nhận xét của Ông Phúc Tiến - Giám đốc Trung tâm đào tạo Việt Nam Hợp Điểm, thành viên Ban kiểm định). Cuộc khảo sát này cho ra kết quả như sau:

Các yếu tốquan trọng mà nhân viên mong đợi ở công ty của mình (theo thứtự ưu tiên).

1)Lương bổng và phúc lợi (nhân viên quan tâm nhất).

2)Đào tạo và phát triển.

3)Sựhài lòng công việc.

4)Chính sách và quy trình.

5)Quản lý công việc.

6) Mối quan hệtrong công việc.

7)Sức khỏe và an toàn lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

8)Liên lạc nội bộ(ít quan tâm nhất).

Ông Joe Wheller, Giám đốc Bộ phận nghiên cứu định lượng ACNielsen, cho biết kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty. Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển. Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu. Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽnhận ra các giá trị đích thực đểcó thểlàm hài lòng nhân viên, nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, từ đó góp phần mang đến sựcải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng.

Cuộc khảo sát cũng được Ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp theo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty và phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thểgóp phần xây dựng nên các yếu tốchuẩn xác vềmột nhà tuyển dụng tốt nhất tại VN.

Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cũng đã đem lại những kết quả rất hữu ích về vấn đề sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc”

đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow Loại nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnhđạo, khách hàng.

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất –sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản.

( Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9. )

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

- Bản chất công việc.

-Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

- Lãnhđạo.

-Đồng nghiệp.

- Tiền lương - Phúc lợi.

-Điều kiện làm việc.

Vào năm 2011 cuộc“Khảo sát chỉ số gắn bó của nhân viên năm 2011” được thực hiện từ ngày 15/11 đến hết ngày 31/12, với sự tham gia của các đơn vị: FPT Software, FPT IS, FPT Trading, FPT Telecom, TienPhongBank, FPT Services, Khối Giáo dục FPT, FPT HO, FPT Securities. Đối tượng của đợt khảo sát này là CBNV ký hợp đồng lao động chính thức với công ty và được chia nhỏtheo cấp độ tổchức, vùng miền, tính chất công việc, level, vị trí, thâm niên, độtuổi, giới tính... Kết quả của cuộc khảo sát đã cho thấy các công ty có thể lượng hóa mức độ gắn kết để có thể đánh giá,

Trường Đại học Kinh tế Huế

so sánh mức độ gắn kết của nhân viên giữa các thời kỳ khác nhau và giữa các bộ phận khác nhau; Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng; Xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó đề xuất các chương trình hành động phù hợp.

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và đánh giá sự cam kết găn bó của nhân viên với tổ chức để từ đó nâng cao hiệu quả làm việc, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt với điều kiện phát triển kinh tế của Việt Nam như hiện nay.

1.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài

Mô hình nghiên cứu lý thuyết của đề tài dựa trên thang đo mô tả thành phần công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1996 với 5 nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của nhân viên: Bản chất công việc, lương, đồng nghiệp, lãnhđạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến và bổ sung thêm 2 nhân tố nữa đó làphúc lợi, điều kiện làm việc của TS. Trần Thị Kim Dung khi nghiên cứu“Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức”vào năm 2005.

Ngoài ra kết quả nghiên cứu của TS. Trần Thị Kim Dung cũng đã chỉ ra rằng ngoài các yếu tốvềsựthỏa mãn trong công việc, các yếu tốliên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức. Cụthể trong nghiên cứu của TS, cho thấy trìnhđộ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động đến sự gắn bó của nhân viên. Kết hợp với quan sát thực tế và tham khảo ý kiến của ban lãnhđạo nhà hàng, mô hình nghiên cứu đềxuất của đềtài sẽ bao gồm bảy nhóm nhân tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, đồng thời nhóm đặc điểm cá nhân cũng được đưa vào mô hình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình 1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 1.3.1. Bản chất công việc

Một nhân viên có thể làm tốt một công việc mà họ không yêu thích vì một số lợi ích khác nhau nhưng nếu có công việc yêu thích, giúp họ thỏa mãn được mong muốn thực hiện công việc mà mình yêu thích được thỏa mãn thì mức độ hài lòng sẽ cao hơn, từ đó mức độgắn kết với tổchức sẽ cao hơn.

Có thểnói rằng khi đánh giá mức độcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức thì nhân tố đầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực hiện. Việc phân chia lao động đúng đắn hợp lý có ý nghĩa quan trong tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện đểhọlàm việc đúng với năng lực sở trường của mình. Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường đúng mong muốn của mình,đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họkhông những có cơ hội phát huy khả năng của mình trong công việc đó, mà còn giúp họcảm thấy hài lòng với công việc, hài lòng với chính sách của công ty và mối quan hệgiữa nhân viên với tổ chức càng thêm gắn bó. Khi xem xét bản chất công việc, chúng ta không thể không đánh giá công việc của mỗi nhân viên có thú vị không? Nếu một nhân viên thích thú với công việc của mình thì sẽ nâng cao thái độ làm việc của họ, với một thái độ làm

Đặc điểm cá nhân:

+ Giới tính + Tuổi

+ Thời gian làm việc + Thu nhập hàng tháng

Sự cam kết gắn bó của nhân

viên với tổ chức

Cơ hội đào tạo– thăng tiến

Lãnhđạo

Đồng nghiệp Điều kiện làm việc

Tiền lương Bản chất công việc

Phúc lợi

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc tích cực , hăng hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc hay nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Một công việc có mức độ thách thức cao có thể làm cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thể làm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp, đây cũng là một khía cạnh cần được quan tâm khi nghiên cứu về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổchức.

Trong nghiên cứu này, nhân tốbản chất công việc được xem xét qua các biến:

Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh (chị) Anh (chị) cảm thấy công việc mìnhđang làm rất thú vị.

Công việc được mô tảrõ ràng, hợp lý.

1.3.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trìnhđược hoạch định và tổchức nhằm trang bịkỹ năng và kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quảlàm việc. Trong một tổchức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhân công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹthuật trong doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi vềquy trình công nghệ, kỹthuật và môi trường kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức:Đào tạo và phát triển có thểgiúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa công đoàn với các nhà quản trị, đềra các chính sách vềquản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

-Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chương trìnhđịnh hướng công việc đối với nhân viên mới sẽgiúp họmau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thếcho cán bộquản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽkích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, mong muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Các nghiên cứu gần đây cho thấy: nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họcảm thấy bị vắt sức lực và trị truệthay vì cảm giác cống hiến. Vì vậy công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng đểphát triển kỹ năng và tạo nên sựhài lòng của nhân viên trong công việc, sựgắn kết của nhân viên với tổchức. Bên cạnh đó, điều kiện thăng tiến cho nhân viên cũng là động lực cho nhân viên làm việc. Theo thuyết Maslow con người luôn muốn đáp ứng những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn.Đối với những nhân viên có năng lực khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường làm việc thì cơ hội thăng tiến trong công việc là mục tiêu đểhọlàm việc. Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra chính sách hợp lý.

Chính sách đó phải đảm bảo công bằng đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức.

Kích thích được động cơ làm việc của nhân viên. Cần thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên đểhọcó mục tiêu phấn đấu.

Đo lường mức độ ảnh hưởng của biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong nghiên cứu được đánh giá thông quacác tiêu thức:

Anh (chị) được đào tạo những kỹ năng/ kiến thức cần thiết cho công việc.

Anh (chị) có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại Resort.

Resort tạo điều kiện cho anh (chị) phát triển cá nhân.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.3. Lãnh đạo

Mối quan hệgiữa cấp trên với cấpdưới hay mối quan hệgiữa người lãnhđạo và người lao động là một vấn đềrất lớn tác động trực tiếp đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức. Như chúng ta đã biết người lao động không chỉcần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được thoả mãn. Một trong những nguyên nhân khiến người lao động bỏviệc là mối quan hệgiữa cấp trên với cấp dưới không được tốt. Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời. Một khi mối quan hệnày tốt sẽtạo ra một bầu không khí vui vẻtrong doanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quảcông việc.

Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức của mình nỗlực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân công thì họsẽ noi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độvà suy nghĩ tích cực trong công việc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó. Tài năng lãnh đạo sẽkhiến cho nhân viên đạt được công suất làm việc cao nhất, đặt được giới hạn cao nhất về khả năng của họ. Người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ, mà phải biến họ là người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiệnđể họtham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họtrình bày quan điểm và thểhiện sựtrân trọng của mìnhđối với nỗlực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽ giúp nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành quảcao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến. Nhiệt huyết của nhân viên càng gia tăng khi họ được quyền quyết định trong công việc. Bên cạnh đó, người lãnhđạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sựthành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻthành quảvới mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kếhoạch chiến lược của công ty, các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết quảcao nhất.

Các yếu tốLãnhđạođược xem xéttrong đềtài bao gồm:

Anh (chị) nhận được sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

Anh (chị) được đối xửcông bằng, không phân biệt.

Lãnhđạo coi trọng tài năng và công nhận sự đóng góp của anh (chị) cho Resort.

1.3.4. Đồng nghiệp

Trên thực tếchúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh đồng nghiệp hơn cả gia đình, vì vậy những mối quan hệ đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Khi có mối quan hệtốt với đồng nghiệp, người lao động sẽkhông thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực để họ yêu công việc của mình hơn, bởi mối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốt hơn. Mối quan hệ giữa các nhân viên tốt sẽgiúp họthuận tiện hơn trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc.

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiều thời gian hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người, luôn ân cần, giúp đỡ lẫn nhau nên mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độgắn bó lâu dài của nhân viên với tổchức mà họ đang làm việc.

Các yếu tốmối quan hệ đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

Đồng nghiệp anh (chị) rất thân thiện.

Đồng nghiệp thường giúp đỡ nhau trong công việc.

Các đồng nghiệp của anh (chị) cùng phối hợp làm việc tốt.

1.3.5. Điều kiện làm việc

Một yếu tố quan trọng cần xem xét khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổchức là điều kiện làm việc. Khi một cá nhân được làm việc trong một điều kiện an toàn, sạch sẽ, với đầy đủ các trang thiết bị phục vụ hữu ích cho công việc thì cá nhân đó sẽ tích cực làm việc hơn, năng suất lao động sẽ tăng cao nhờvào sựthoải mái, vui vẻ khi làm việc của nhân viên đó. Chính bởi lý do đó mà nhân viên sẽmuốn làm việc lâu dài tại công ty, muốn cống hiến hết mình cho tổ chức ngày càng phát triển. Mặt khác nếu áp lực công việc quá cao làm cho người lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

động mất hết lòng nhiệt tình, thờ ơ, lãnh đạm trong công việc, cảm thấy chán nản và mệt mỏi, những điều này ảnh hưởng đến sự bất mãn trong công việc của người lao động. Nhân viên không thể tự tin làm việc trong một điều kiện thiếu an toàn, ẩn chứa nhiều rủi ro, họ càng không hài lòng khi doanh nghiệp mà họ đang gắn bó quá thờ ơ đến điều kiện làm việc của họ.

Trong đềtài, yếu tốĐiều kiện làm việcđược xét đến thông qua các biến:

Anh (chị) được làm việc trong điều kiện an toàn.

Anh (chị) làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi.

Anh (chị) không phải lo lắng vềviệc mất việc làm.

1.3.6. Tiền lương

Tiền lương có thểnói là nhân tốrất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến sựhài lòng công việc của nhân viên, quyết định sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổchức. Tiền lương là vấn đềthen chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình họ. Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp của người lao động đối với công ty. Đây không chỉ đơn thuần là mức lương biểu thị kết quảlao động mà còn là những lợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên, lương chưa phải là tất cả đối với người lao động. Người lao động hiện nay làm việc “không chỉ kiếm sống”, họ vừa làm, vừa hưởng thụ cảm giác vui thích với công việc.

Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độkhác) phù hợp với mong muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì kết quảsẽtạo ra sựthỏa mãn. Thu nhập không công bằng nhân viên sẽtự tính ra một hệ số gọi là hệsốcông bằng trong thu nhập. Tửsố là toàn bộthu nhập, kể cả thưởng.

Mẫu số là hiệu quảcông việc cộng với khả năng làm việc gồm: Kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy hệ số này của họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

và không hài lòng với công ty, họsẵn sàng chuyển sang làm cho một công ty khác có mức lương hấp dẫn hơn. Vì vậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cần phải phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả của từng người. Thêm vào đó, một công ty có chế độ tăng lương thường xuyên cho nhân viên sẽ được đánhgiá là một công ty tốt, tăng lương như hàm ý sựcổvũ tinh thần làm việc cho nhân viên, một lời khen ngợi sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức,do đó sựtrung thành của nhân viên được nâng cao hơn.

Đánh giá của nhân viên vềyếu tốTiền lươngđược xem xét qua:

Tiền lương tương xứng với kết quảlàm việc của anh (chị).

Tiền lương được trảcông bằng giữa các nhân viên trong Resort.

Resort có chế độ tăng lương thường xuyên cho anh (chị).

Anh (chị) có thểsống hoàn toàn dựa vào lương làm việc tại Resort.

1.3.7. Phúc lợi

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp trả lương dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống dành cho người lao động. Phúc lợi bao gồm hai loại chính:

- Phúc lợi bắt buộc: bao gồm năm chế độbảo hiểm xã hội đó là thai sản, tửsuất, tai nạn lao động hoặc bệnh nghềnghiệp, trợcấpốm đau, hưu trí.

- Phúc lợi tự nguyện gồm phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, tiền trả thời gian không làm việc, các phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động.

Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì sẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và duy trì nâng cao năng suất lao động mức sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó có thểgóp phần làm cho nhân viên gắn bó dài lâu với doanh nghiệp.

Yếu tốPhúc lợiđược đo lường thông qua các biến sau:

Resort thực hiện đúng và đầy đủchế độBHYT, BHXH.

Resort có chế độ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chính sách phúc lợi thểhiện sựquan tâm của Resort với nhân viên.

Giả thuyết nghiên cứu dựa trên mô hình

H1: Bản chất công việcảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

H2:Cơ hội đào tạo và thăng tiếnảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

H3: Lãnhđạoảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

H4:Đồng nghiệpảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

H5:Điều kiện làm việcảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

H6: Tiền lương ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

H7: Phúc lợiảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 2:

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI SEPON BOUTIQUE RESORT 2.1. Tổng quan về Sepon Boutique Resort

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương Mại Quảng Trị

Sepon Boutique Resort trực thuộc quản lý của công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương Mại Quảng Trị. Công ty Cổ Phần Tổng Công Ty Thương Mại Quảng Trị là một doanh nghiệp được thành lập theo quyết định số 22/ QĐ-UB ngày 9/9/1993 của UBND tỉnh Quảng Trị, trên cởsởhợp nhất từhai công ty hạch toán độc lập đó là: Công ty Thương Mại Tổng Hợp Quảng Trị thuộc UBND tỉnh Quảng Trị và Công ty Thương Nghiệp Đông Hà thuộc UBND thị xã Đông Hà. Sau này, theo quyết định 139/2005 - TTg ngày 13/06/2005, công ty được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Thương Mại Quảng Trị.

Ngày 27/12/2014 Công ty TNHH MTV Thương mại Quảng Trịtổchức lễcông bố chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty Cổ Phần Tổng Công Ty Thương Mại Quảng Trị.

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổphần với 57,3% vốn Nhà nước trực thuộc ủy ban nhân dân tỉnh quản lý; 42,7% vốn góp từcán bộcông nhân viên trong công ty.

Tên doanh nghiệp: Công ty CổPhần Tổng Công Ty Thương Mại Quảng Trị Tên giao dịch: QUANG TRI TRADING JOINT STOCK CORPORATION Tên viết tắt: SEPON GROUP

Điện thoại: (84.233) 385 3031 - 352 1064 - 385 2513 - 851 151 Fax: (84.233) 385 2695

Mã số

Trường Đại học Kinh tế Huế

Địa chỉ văn phòng: Số01 Phan Bội Châu -TP. Đông Hà - T. Quảng Trị

Quá trình hình thành và phát triển của Sepon Boutuque Resort

Chiều 29/05/2015 Công Ty CP Tổng Công Ty Thương Mại Quảng Trị đã tổ chức khánh thành khu du lịch - dịch vụ - nghỉ dưỡng Cửa Việt (Sepon Boutique Resort) nằm ngay bên bờ Biển Đông thuộc thị trấn Cửa Việt, huyện Gio Linh. Khu nghỉ dưỡng đã được vinh dự đón tiếp các vị lãnh đạo TỉnhỦy, UBND tỉnh và các cơ quan ban ngành trong tỉnh đến tham dự đông đủ. Khu nghỉ dưỡng này có quy mô giai đoạn 1 là 36 phòng ngủcao cấp, hệ thống nhà hàng phục vụtrên 400 khách với nhiều dịch vụhỗtrợ như khu hội họp, khu Spa, khu vui chơi trẻem, khu bểbơi hiện đại, khu giải trí và các hoạt động thểthao trên biển, khu bán hàng lưu niệm, du lịch tham quan các điểm đến hấp dẫn trong tỉnh với tổng mức đầu tư trên 80 tỉ đồng. Ông Hồ Xuân Hiếu, Tổng Giám Đốc Công Ty kỳvọng khi hoạt độngổn định, khu nghỉ dưỡng sẽcho doanh thu khoảng hơn 30 tỉ đồng /năm nộp ngân sách trên 3 tỉ đồng. Tạo công ăn việc làm ổn định cho hơn 100 lao động trực tiếp và hàng trăm lao động gián tiếp tại địa phương. Khu nghỉ dưỡng sẽlàm cho du lịch biển Quảng Trị phát triển mạnh mẽ hơn vì thếmạnh của biển Cửa Việt rất đẹp và tiềm năng, đem lại chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài nước, phát triển du lịch bền vững. Hi vọng sẽlà một cú hích cho du lịch Quảng Trị năm 2015 và phấn đấu mở rộng thêm hệthống phòng ngủ, hội họp cho giai đoạn 2 vào năm 2016.

 Thông tin liên hệ của Sepon Boutique Resort

Trung Tâm dịch vụDu Lịch Cửa Việt–Sepon Boutique Resort

Địa chỉ: Biển Cửa Việt–Thịtrấn Cửa Việt–Huyện Gio Linh–Tỉnh Quảng Trị.

Điện thoại: 0233 3824 668 Fax: (84.233) 385 2695

Email: booking@sepon-boutique-resort.com.

Website :www.sepon-boutique-resort.com.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.2 . Sản phẩm và dịch vụ của Sepon Boutique Resort

Sau gần 1 năm thi công, Sepon Butique resort chính thức đi vào hoạt động.

Công trình có tổng mức đầu tư trên 80 tỷ đồng được thiết kế đẹp, sang trọng, hiện đại.

Với 36 phòng ngủ, hệ thống nhà hàng phục vụtrên 400 khách và nhiều dịch vụhỗtrợ như, phòng tập thểdục, khu hội họp, khu vui chơi trẻem, khu spa, khu bể bơi hiện đại, khu giải trí trên biển, khu bán hàng luu niệm, du lịch tâm linh… Khi đi vào hoạt động ổn định theo dựkiến sẽ cho doanh thu hơn 30 tỷ đồng/năm, nộp ngân sách địa phương trên 3 tỷ, tạo công ăn việc làmổn định cho hơn 100 lao động trực tiếp và hàng trăm lao động gián tiếp tại địa phương.

- Tiệc cưới, Hỏi và Đính hôn: Với hệ thống sức chứa các nhà hàng từ 200 đến 700 chỗ ngồi.

- Sinh nhật, liên hoan, họp mặt, tiếp khách… Với không gian nhà rường truyền thống; các phòng ăn máy lạnh; hệ thống âm thanh và dàn karaoke. Phòng họp Hội nghị, Hội thảo: từ 100 đến 500 chỗ ngồi.

- Tiệc Buffet; Set menu và À lacart…

Nhà Hàng:

- Nhà hàng Ocean

Nhà hàng Ocean với phong cách châu Âu sang trọng, là nơi thưởng thức buffet sáng cho du khách khi đến với Sepon Boutique Resort. Rất nhiều món ăn Âu, Á phong phú được chế biển bởi đầu bếp chuyên nghiệp mang đến cho du khách những hương vị không bao giờ quên. Ocean còn là nơi lý tưởng để tổ chức những buổi tiệc đứng, hội nghị, với sức chứa lên tới 200 khách. Nhàhàng có đầy đủ tiện nghi để phục vụ tiệc từ buffet, BBQ, tea break tới những bữa ăn nhẹ.

- Nhà hàng Seaweed

Với phong cách hiện đại không gian thoáng mát, bãi biển thơ mộng, mênh mông hữu tình, thực đơn phong phú với nhiều món ăn đậm đà bản sắc Việt. Đặc biệt nhất là đặc sản từ Biển được chế biến thành những món ăn tinh tế và mang hương vị

Trường Đại học Kinh tế Huế

thật khác biệt. Nhà hàng Seaweed luôn có nhiều chương trình tri ân và khuyến mãi dành cho khách hàng: Khách hàng thân thiết giảm 10% đến 20% tiền thức ăn, tặng rượu cho những dịp đặc biệt: Lễ hội, tiệc tùng, đám cưới, đám hỏi, sinh nhật,… Nhà hàng Seaweed là nơi có đầy đủ các yếu tố phù hợp để tổ chức những bữa tiệc từ 20 đến 200 khách.

Ngoài dịch vụ lưu trú và ăn uống thì Resort còn có một số dịch vụ khác như:

- Teambuilding trên biển

- Khu vui chơi giành cho trẻ em

- Hồ bơi bên cạnh các phòng khách sạn

Tận hưởng khí trời và có những phút giây thư giãn để tìm lại sự bình yên, cảm giác được hòa mình vào với thiên nhiên, tránh xa những ồn ào của nơi thành thị... Tất cả những gì bạn muốn, hãyđến cùng chúng tôi!

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Sepon Boutique Resort

Cơ cấu tổ chức của Sepon Boutique Resort thuộc mô hình trực tuyến – chức năng, tức là các phòng ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các bộ phận kinh doanh của nhà hàng, mà chỉ tham mưu, tư vấn giúp cho giám đốc nhà hàng đưa ra các quyết định tối ưu nhất.

Đứng đầu nhà hàng là Ban giám đốc, dưới ban giám đốc có các phòng ban,bộ phận bao gồm: Phòng Hành Chính Nhân Sự, bộphận Sales & Marketing, bộ phận Kế toán, Bộ Phận Lễ Tân, Bộ phận Nhà Hàng, Bộ phận Bếp, Bộ phận Buồng Phòng, Bộ phận Tổng Hợp & Bảo Trì, tổ bảo vệ. Trong mỗi bộ phận sẽ được phân chia ra từng cấp bậc cụthể, sơ đồ chi tiết được thể hiện trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của Resort tại phụlục A2.1.

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Sepon Boutique Resort a. Tình hình khai thác khách của Resort năm 2018

 Theo hình thức tổchức chuyế