Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

LÊ THỊ NGỌC TRÂM

Khóa học: 2015 - 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Sinh viên thực hiện : Lê ThịNgọc Trâm

MSSV :15K4031069

Lớp : K49A–Quản trịnhân lực

Niên khóa : 2015-2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cám Ơn

Luận văn này được hoàn thành với sự cố gắng và nỗ lực của bản thân suốt 4 năm học và 3 tháng thực tập tại

Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

Tôi xin được bày tỏ lòng cám ơn sâu sắc của mình đến quý thầy cô giáo trong

khoa Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế - Đại học Huế

Tôi xin bày tỏ lòng cámơn đến thầy giáo

PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Xin chân thành cám ơn

Ban giám đốc Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế

Qua đây, tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn của mình đến gia đình, bạn bè, những người thân luôn chia sẽ, động viên, khích lệ và tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.

Tuy nhiên, do sự hạn chế vè khả năng kiến thức và thời gian nghiên cứu nên không thể tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý, nhận xét phê bình của quý thầy cô và các bạn để bài luận văn này được hoàn thiện hơn.

Tôi xin gửi lời tri ân chân thành với lời cám ơn sâu sắc đến tất cả mọi người.

Huế, tháng 12 năm 2018 Sinh viên thực hiện

Lê ThịNgọc Trâm

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN...i

MỤC LỤC ... ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU...vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ... viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ...ix

DANH MỤC HÌNH ...x

Phần I : ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1.Lí do chọn đềtài. ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu...2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu. ...2

2.1.1 Mục tiêu tổng quát...2

2.1.2 Mục tiêu cụthể...3

2.2 Câu hỏi nghiên cứu...3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ...3

3.1 Đối tượng nghiên cứu. ...3

3.2 Phạm vi nghiên cứu. ...3

4.Phương pháp nghiên cứu. ...4

4.1 Phương pháp thu thập dữliệu...4

4.2 Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu ...4

5. Kết cấu của đềtài...6

Phần II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...7

Chương 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...7

1.1Cơ sởlý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp...7

1.1.1Văn hóa doanh nghiệp. ...7

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp. ...7

1.1.1.2 Vai trò của văn hóadoanh nghiệp. ...8

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.4 Các khía cạnh và cấp độcủa văn hóa doanh nghiệp. ...11

1.1.2Cơ sởlý luận của động lực làm việc. ...14

1.1.2.1 Một sốkhái niệm liên quan. ...14

1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc. ...16

1.1.2.3 Một sốhọc thuyết tạo động lực . ...17

1.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. ...26

1.1.3Cơ sởthực tiễn...29

1.1.3.1Cơ sởthực tiễn của động lực làm việc ...29

1.1.3.2Cơ sởthực tiễn vềtổng quan địa bàn tại Huế. ...30

1.2 Mối quan hệgiữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đềxuất mô hình nghiên cứu. ...31

1.2.1 Mối quan hệgiữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên. .31 1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc...32

1.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006...32

1.2.2.2 Mô hình của ZM Zai, năm 2009...33

1.2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant, năm 1985...33

1.2.2.4 Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997...33

1.2.2.5 Mô hình nghiên cứu của David H Maister ...34

1.2.3 Một sốnghiên cứu trong nước: ...35

1.2.4Đềxuất mô hình nghiên cứu. ...36

Chương 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀẢNH HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ...39

2.1 Tổng quan vềMobifone ...39

2.1.1 Giới thiệu chung vềTổng công ty Mobifone. ...39

2.1.1.1 Ngành nghềvà lĩnh vực kinh doanh...40

2.1.1.2 Lịch sửhình thành ...40

2.1.1.3Cơ cấu tổchức. ...44

2.1.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mobifone...48

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.2 Giới thiệu Mobifone tình Thừa Thiên Huế. ...50

2.1.2.1 Giới thiệu vềMobifone tỉnh Thừa Thiên Huế...50

2.1.2.2Cơ cấu tổchức ...51

2.1.2.3 Số lượng lao động...54

2.1.2.4 Kết quảhoạt động kinh doanh của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế...56

2.2 Thực trạng ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. ...58

2.2.1Văn hóa kinh doanh...58

2.2.2Văn hóa tổchức. ...59

2.3Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tình Thừa Thiên Huế...62

2.3.1Đặc điểm mẫu điều tra...62

2.3.2Đo lường mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên. ...67

2.3.2.1Đánh giá độtin cậy...67

2.3.2.2 Phân tích nhân tố...76

2.3.3Đánh giá mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên. ...82

2.3.3.2 Hàm hồi quy ...94

CHƯƠNG 3: ĐỀXUẤT MỘT SỐGIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAOẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ...102

3.1 Định hướng phát triển của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế...102

3.1.1 Định hướng thúc đầy động lực làm việc của nhân viên đối với Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế...102

3.2 Các giải pháp. ...103

3.2.1 Vềkhía cạnh giao tiếp trong tổchức...103

3.2.2Môi trường làm việc chịu tác động bên ngoài...105

3.2.3 Phần thưởng và sựcông nhận...105

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.5 Chấp nhận rủi ro từý tưởng sáng tạo và cải tiến...107

3.2.6Định hướng kếhoạch tương lai...108

3.2.7Đào tạo và phát triển...109

3.2.8 Hiệu quảtrong công việc ra quyết định ...110

1. Kết luận...111

2. Hạn chếcủa để tài và hướng nghiên cứu tiếp theo...112

3. Kiến nghị. ...112

3.1 Về phía cơ quan Nhà nước ...112

3.2 Vềphía Tổng công ty Mobifone ...113

3.3 Vềphía Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế...113

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 : Lý thuyết hai yếu tốcủa Hezberg ...20

Bảng 2: Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mobifone giai đoạn từ 2015 đến 6 tháng đầu năm 2018...49

Bảng 3: Tình hình lao động tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế...55

Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015– 6 tháng đầu năm 2018...57

Bảng 6: Đặc điểm mẫu về độtuổi ...63

Bảng 7: Đặc điểm mẫu vềtrìnhđộ học vấn ...64

Bảng 8: Đặc điểm mẫu vềbộphận làm việc ...65

Bảng 9: Đặc điểm mẫu vềkinh nghiệm làm việc...66

Bảng 10: Cronbach’s Alpha của nhóm giao tiếp trong tổchức ...68

Bảng 11: Cronbach’s Alpha của nhóm đào tạo và phát triển ...69

Bảng 12: Cronbach’s Alpha của nhóm phần thưởng và sựcông nhận ...70

Bảng 13: Cronbach’s Alpha của nhóm hiệu quảtrong việc ra quyết định...71

Bảng 14: Cronbach’s Alpha của nhóm chấp nhận rủi ro từý tưởng sáng tạo và cải tiến ... 72

Bảng 15: Cronbach’s Alpha của nhóm định hướng kếhoạch tương lai...73

Bảng 16: Cronbach’s Alpha của nhóm môi trường làm việc ...74

Bảng 17: Cronbach’s Alpha của nhóm sựcông bằng và nhất quán trong quản trị...75

Bảng 18: Cronbach’s Alpha của nhóm động lực làm việc của nhân viên...76

Bảng 19: Kiểm định KMO–Bartlett ...77

Bảng 20: Kết quảkiểm định KMO–Bartlett ...78

Bảng 21: Kết quảphân tích nhân tốEFA cho 4 biến phụthuộc ...78

Bảng 22: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về các nhân tố giao tiếp trong tổchức ...84

Bảng 23: Kiểm định sựkhác biệt giữa các nhóm nhân viên vềnhân tốmôi trường làm việc chịu tác động từbên ngoài ...85

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 24: Kiểm định sựkhác biệt giữa các nhóm nhân viên vềnhân tốphần thưởng và

sựcông nhận ...86

Bảng 25: Kiểm định sựkhác biệt giữa các nhóm nhân viên vềnhân tốsựcông bằng và nhất trí trong quản trị...87

Bảng 26: Kiểm định sựkhác biệt giữa các nhóm nhân viên vềnhân tốchấp nhận rủi ro từý tưởng sáng tạo và cải tiến...89

Bảng 27: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố định hướng kế hoạch tương lai...90

Bảng 28: Kiểm định sựkhác biệt giữa các nhóm nhân viên vềnhân tố đào tạo và phát triển ...91

Bảng 29: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố hiệu quả trong công việc ra quyết định...92

Bảng 30: Hệsố tương quan...95

Bảng 31: Đánh giá độphù hợp của mô hình ...96

Bảng 32: Kiểm định phương sai ANOVA về độphù hợp của mô hình...96

Bảng 33: Kiểm định giảthuyết vềtừng hệsốhồi quy riêng phần ...97

Bảng 34: Kiểm định tính độc lập của sai số...98

Bảng 35: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến...98

Bảng 36: Mô hình hồi quy...99

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữ các khía cạnh của VHDN và động lực làm việc của nhân viên ...37 Sơ đồ 2: Sơ đồthểhiện bộmáy tổchức của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế...53

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ1: Biểu đồthểhiện đặc điểm mẫu vềgiới tính ...62

Biểu đồ2: Biều đồthểhiện đặc điểm mẫu về độtuổi...63

Biểuđồ 3: Biểu đồthểhiện đặc điểm mẫu vềtrìnhđộhọc vấn...64

Biểu đồ4: Biểu đồthểhiện đặc điểm mẫu vềbộphận làm việc ...65

Biểu đồ5: Biểu đồthểhiện đặc điểm mẫu vềkinh nghiệm làm việc ...66

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Hệthống các nhu cầu của Maslow ...19 Hình 2: Mô hình thuyết kỳvọng ...24 Hình 3: Mô hình sựkhuyến khích từbên trong ...25

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3G :Third - Generation technology

(Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3)

4G :Fourth–Generation

(Công nghệ truyền thông không dây thế hệ thứ 4) BCC :Business Cooperation Contract

(Hợp đồng hợp tác kinh doanh) Bộ TT&TT :Bộ Thông tin và Truyền thông

BSC :Base Station Controller

(Bộ điều khiển trạm gốc)

BTC :Base Transceiver Station

( Trạm thu phát gốc)

CNTT :Công nghệ thông tin

Công ty TNHH :Công ty Trách nhiệm hữu hạn ĐBSCL :Đồng bằng song Cửu Long

ĐL :Động lực

EFA :Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố)

GSM :Global System for Mobile Communications (Hệ thống thông tin di động toàn cầu)

GTGT :Giá trị gia tăng

KMO :Kaiser-Meyer-Olkin

(Chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) Mobifone tỉnh

Thừa Thiên Huế

: Mobifone tỉnh ThừaThiên Huế- Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 3 –Chi nhánh Tổng Công ty Viễn Thông

MSC :Mobile Switching Center

(Tổng đài gốc) PGS.TS :Phó giáo sư. Tiến sĩ TP. HCM :Thành phố Hồ Chí Minh VHDN :Văn hóa doanh nghiệp

VMS :Vietnam Mobile Telecom Services

(Công ty Thông tin Di động Việt Nam) VNPT :Vietnam Posts and Telecommunications

Trường Đại học Kinh tế Huế

(Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phần I : ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài.

Ngày nay, trong xu thế hội nhập và phát triển nền kinh tế thị trường, Việt Nam đang tiến hành thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước để hướng tới mục tiêu dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh. Nằm trong bối cảnh đất nước đang ngày càng phát triển tiến đến mục tiêu bền vững đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang tích cực nghiên cứu, tiếp thu có chọn lọc và vận dụng những tinh hoa văn hóa cũng như những bài học kinh nghiệm về quản lý doanh nghiệp từ các nước phát triển tiên tiến trên thếgiới, nhằm phục vụmục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, bản thân của mỗi doanh nghiệp trong những năm trở lại đây đã đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng, phát triển và nâng cao nền văn hóa doanh nghiệp (VHDN).

Nhiều công ty nhận thấy được tầm quan trọng của VHDN đã chủ động tìm hiểu, thậm chí họ còn chấp nhận chi trả một chi phí rất cao để mời hoặc liên kết với các chuyên gia, các công ty tư vấn từ nước ngoài để hoạch định, xây dựng chiến lược VHDN cho công ty của mình. Việc chủ động học tập và xây dựng VHDN tiên tiến đã trởthành nét tư duy tiến bộ và là công cụ hỗ trợ tích cực cho quá trình phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. VHDN đã trở thành một thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp so với các đối thủcạnh tranh trên thị trường.

Nhận thấy được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong thời đại ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều tựý thức được việc xây dựng nên cho mình một bộchuẩn mực về văn hóa doanh nghiệp mang đặc trưng riêng của mình, đặc thù riêng của lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp, nó chi phối toàn bộtình cảm, hành vi, cách ứng xử, nếp suy nghĩ của mọi thành viên trong doanh nghiệp để hướng tới mục đích mà doanh nghiệp đãđề ra. VHDN phát triển có thểtạo ra những ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới sự phát triển của doanh nghiệp. Một trong những ảnh hưởng được xem xét và cân nhắc nhất chínhlà tác động trực tiếp và gián tiếp tới người lao động. Nó tạo ra sựthấu hiểu, chấp nhận và tin tưởng, sau đó lan tỏa các yếu tốtích cực và tạo động lực phát triển cùng các giá trị cơ bản tốt trong các thành viên của doanh nghiệp. VHDN tạo niềm tin, sựgắn kết và động lực làm việc của nhân viên đối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát triển của doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghiệp. VHDN là cơ sở hình thành những liên kết hữu ích ngày càng vững chắc và song hành cùng với doanh nghiệp.

Bởi lẽ động lực làm việcđã thúc đẩy hành vi làm việc của người lao động ở hai chiều hướng trái ngược. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ có tinh thần làm việc tốt, hăng say làm việc, truyền cảm hứng công việc sang người khác, hiệu quả công việc cao, từ đó góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Và ngược lại, nếu người lao động có động lực tiêu cực thì sẽlàm việc với tinh thần chán nản, uể oải, năng suất lao động kém, dẫn theo kết quảtiến độ công việc chậm,ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Liệu văn hóa doanh nghiệp có tác động đến việc thúc đẩy động lực làm việc của họ để từ đó tác động đến hiệu suất làm việc, chất lượng của công ty hay không?

Tổng công ty viễn thông Mobifone là một trong ba nhà mạng lớn nhất hiện nay tại Việt Nam, với niềm kiêu hành là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu Mobifone. Mobifone ngày càng phát triển vững mạnh, đi lên không ngừng nhằm khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường, vốn không hềsuy giảm từ lúc ra đời cho đến tận bây giờ. Trong quá xây dựng và phát triển của mình, Mobifone mang trong mình một sứ mệnh truyền tải nền văn hóa Mobifone đến từng khách hàng, từng nhân viên. Vậy với văn hóa Mobifone liệu có đủmạnh để tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên hay không?

Xuất phát từmong muốn được làm rõ vấn đềtrên, em quyết định chọn đềtài

“Nghiên cứuảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế” đểtiến hành nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu.

2.1.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, khóa luận đưa ra những giải pháp góp phần gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.2 Mục tiêu cụthể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn vềVHDN với mối quan hệ giữa VHDN với động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

- Đềxuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quảsự tác động ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

2.2 Câu hỏi nghiên cứu.

- Để nghiên cứu về VHDN và các vấn đề liên quan, khóa luận dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn nào?

- Những yếu tố nào trong VHDNảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên vàảnh hưởng như thếnào?

- Đâu là giải pháp góp phần nâng cao phát triển VHDN của công ty nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu.

Văn hóa doanh nghiệp với ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

3.2 Phạm vi nghiên cứu.

- Không gian nghiên cứu: Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế tại 48 Đống Đa, Phường Phú Nhuận, Thành phốHuế, tỉnh Thừa Thiên Huế.

- Thời gian nghiên cứu: Từ24/09/2018–31/12/2018

- Nội dung nghiên cứu: Yếu tố VHDN có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

• Đối với dữliệu thứcấp: Thu thập từcác nguồn liên quan trong thời gian 2015 – 2017 đểphân tích thực trạng.

• Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin từ điều tra bảng hỏi được thiết kế sẵn cho nhân viên đang làm việc tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp

• Để hoàn thiện bài khóa luận, tác giả đã thu thập các thông tin liên quan đến vẫn đề nghiên cứu từ các nguồn khác nhau như: qua mạng Internet, qua sách báo, tạp chí chuyên ngành, các bản tin thời sự, thông qua các khóa luận, chuyên đề từ các khóa trước…

•Ngoài ra, một số thông tin liên quan đến sốliệu báo cáo tình hình tài chính, nhân sự…tài liệu từcác phòng ban trong công ty.

- Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp

Thu thập dữliệu bằng bảng hỏi: Tiến hànhđiều tra toàn bộnhân viên, với sốmẫu điều tra cho tổng thể nhân viên của Công ty (150 người/ 150 phiếu) thông qua bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí về VHDN ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên.

Tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng cách thiết kếbảng hỏi cho những nhân viện hiện đang việc tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

•Thiết kếbảng hỏi

Nội dung bảng hỏi tập trung vào việc thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa trong công ty và thông tin về động lực làm việc của các nhân viên đó đối với tổchức.

Cấu trúc bảng hỏi:

- Phần mở đầu: Giới thiệu mục đích và tầm quan tọng của việc điều tra, thông tin cá nhân của đối tượng điều tra.

- Phần chính: Các câu hỏi được sắp xếp theo thứ tự hợp lý và logic theo các khía cạnh và mục tiêu nghiên cứu; sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 tương ứng ( 1: rất không đồng ý và 5: rất đồng ý).

- Phần kết thúc: Lời cám ơn đến đối tượng tham gia điều tra.

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

- Phân tích thống kê mô tả: Phân tích và mô tả mẫu theo các thuộc tính của mẫu

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phương pháp dãy dữliệu thời gian được vận dụng đểphân tích động thái qua quá trình xây dựng VHDN và động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

- Đánh giá độ tin cậy của các thước đo bằng hệsốtin cậy Cronbach’s Alpha: Hệsố Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Ta kiểm định độ tin cậy bằng cách kiểm định Cronbach’s Alpha đối với từng biến quan sát trong nhân tố.

Công thức của Cronbach’s Alpha là:

Trong đó: là hệ số tương quan trung bình giữa các mục hỏi

Các nhân tố sau khi kiểm định, ta sẽ đối chiếu theo nguyên tắc kết luận của các nhà nghiên cứu:

▪0,8 Cronbach’s Alpha 1: Thang đo lường tốt

▪0,7 Cronbach’s Alpha 0,8: thang đo lường có thể sử dụng được

▪0,6 Cronbach’s Alpha 0,7: thang đo lường có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới.

Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha > 0,6 thì được xem là đáng tin cậy, những biến có Cronbach’s Alpha <0,6 thì loại bỏ.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis ): Sau khi kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát, loại bỏ những biến không đảm bảo độ tin cậy, ta sẽ đưa các biến còn lại vào phân tích các nhân tố cần thiết, phù hợp để sử dụng cho nghiên cứu. Các tham số trong phân tích nhân tố:

▪ Trị số KMO: kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố. KMO 0,5. Nếu như >

0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu ( Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, năm 2008).

▪ Hệ số Eigenvalue 1

▪ Hệ số tải nhân tố ( Factoring loading) lớn nhất của mỗi Item phải 0,5. (Theo Hair

& ctg, năm 1998) là những hệ số tương quan đơn giản giữa biến và các nhân tố.

Trường Đại học Kinh tế Huế

▪ Ma trận nhân tố

Phân tích hồi quy và kiểm định sự phù hợp của mô hình: Sai khi cóđược các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, ta tiến hành xây dựng hàm hồi quy.

Mục đích: mô hình hóa mối quan hệ tuyến tính giữa các biến ( biến phụ thuộc và biến độc lập), mức độ tác động của biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhân viên) và các biến độc lập (các yếu tố hình thành nên VHDN).

5. Kết cấu của đề tài.

Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu .

Chương 2: Thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phần II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp.

1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp.

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm rất đa dạng và phong phú, ngày nay trên thếgiới có nhiều khái niệm khác nhau vềthuật ngữVHDN này:

- Theo pháp luật Nhà nước Việt Nam, “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có con dấu, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh.”

- Theo GS.TS Trần Ngọc Thêm (1991), “Văn hóa là một hệthống hữu cơ của các giá trịvật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tựnhiên và xã hội của mình.”

- Theo Luthas (1992), “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệthống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty.”

- Theo quan điểm của Saeed và Hassan (2000),“VHDN được thừa nhận như là một quan điểm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc.”

- Theo Williams, A.Dobson, P.& Walter, M., “VHDN là những niềm tin, thái độvà giá trị tồn tại phổbiến và tương đốiổn định trong doanh nghiệp.”

- Theo PGS.TS Dương Thị Liễu, “VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp.”

Nhìn chung, VHDN là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, doanh nghiệp. VHDN là toàn bộnhững giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sựphát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN gắn với đặc điểm từng

Trường Đại học Kinh tế Huế

dân tộc, phù hợp với bối cảnh, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó rất phong phú và đa dạng.

1.1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.

- VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổchức, doanh nghiệp.

Thứnhất, VHDN là công cụtriển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụthểbằng định hướng vềthị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủyếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kếhoạch chiến lược đãđược xây dựng.

Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, doanh nghiệp.

Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng, năng lực hàng động không giống nhau. Tuy có sự khác nhau, nhưng trong những hành động, những bước đi luôn có sựthống nhất hướng vềkết quả chung đãđề ra.Điều đó chỉcó thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên.

Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tập thể, tổchức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thểhiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổchức, công ty lựa chọn là chuẩn mực

Trường Đại học Kinh tế Huế

sử dụng đểbình luận, phán xét và đánh giá về tổchức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể.

- Giá trịlà những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạođức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổchức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong sốnhững giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả thành viên trong việc phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó.

Giá trịlà chất liệu tạo nên hìnhảnh của tổchức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. Mấu chốt của VHDN là về con người, vì con người; Doanh nghiệp không làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người; Người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên truyền chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trịlàm cho hoạt động và sựphấn đấu của mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa hơn. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết những con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người.

Giá trịlàm cho mỗi con người tựnguyện cam kết vì mục tiêu chung của tổchức. Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức và tựquản lý.

1.1.1.3Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp.

Trong bối cảnh nền kinh tế mở cửa hội nhập như hiện nay, việc kinh doanh sẽ không tránh khỏi cạnh tranh với những đối thủ trong ngành lẫn ngoài ngành, do vậy việc xây dựng nên cho doanh nghiệp của mình một nền văn hóa mang sự riêng biệt, đặc trưng riêng của doanh nghiệp mình là sựtất yếu, tồn tại khách quan. VHDN không phải là những triết lý khoa học đã được chứng minh, hay những phát minh khoa học được giới khoa học công nhận, mà VHDN nó chỉ đơn thuần xuất phát từ những điều

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhỏbé nhất, nó đi sâu vào vấn đề một cách cụ thể, không chung chung. Tuy nhiên, sự hình thành của VHDN thông thường dựa trên ba giai đoạn.

a) Giai đoạn non trẻ

• Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, một nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thểthống nhất.

• Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới. Chính vì vậy trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tếkhiến doanh sốvà lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủlực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽdiễn ra quá trình thayđổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạbệ người sáng lập–nhà lãnhđạo mới sẽtạo ra diện mạo VHDN mới.

b) Giai đoạn giữa

• Doanh nghiệp bắt đầu có nhiều biến đổi và có thểxuất hiện những xung độ giữa những người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân.

• Trong giai đoạn này, thay đổi VHDN sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ thay đổi những giá trị mà họ chưa thực sựcần đến.

• Sự thay đổi chỉthực sựcần thiết khi những yếu tốtừng giúp doanh nghiệp thành công trở nên lỗi thời do thay đổi môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong.

c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

• Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay sốthếhệlãnhđạo của doanh nghiệp mà vấn đề

Trường Đại học Kinh tế Huế

cốt lõi là sựphản ánh mối quan hệgiữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội kinh doanh và hạn chếcủa môi trường hoạt động.

• Những giá trị VHDN đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đến doanh nghiệp.

• Mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi nó. Nếu trong quá khứdoanh nghiệp có thời gian dài phát triển thành công và hình thànhđược.

Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tếthị trường và xu hướng toàn cầu hóa đang đưa đến cho các doanh nghiệp những cơ hội đồng thời cũng có những thách thức vô cùng lớn. Bất kể doanh nghiệp nào để tồn tại và phát triển thì phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp có thể sử dụng và phát huy một cách có hiệu quả nguồn lực mà doanh nghiệp hiện đang có, làm tăng giá trịcủa từng nguồn lực đơn lẻ, góp phần vào sựphát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải biết nắm bắt vững vàng các giai đoạn hình thành VHDN để từ đó có thể đề ra các kếhoạch, chiến lược nhằm xây dựng và duy trì một nềnếp văn hóa đặc thù của doanh nghiệp, phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được hiệu quảcông việc tốt, năng suất cao, tiến đến đạt mục tiêu chung của doanh nghiệpđề ra.

1.1.1.4 Các khía cạnh và cấp độcủa văn hóa doanh nghiệp.

Các khía cạnh của VHDN

• Các yếu tốcấu thành VHDN

Một là, môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh là bối cảnh vềkinh tế, xã hội mà doanh nghiệp đang phải hoạt động trong đó, cùng tồn tại trong nó. Môi trường doanh nghiệp gồm môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong từng thời kì, có tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù về nghề nghiệp, sản phẩm… Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của từng doanh nghiệp.

Hai là, quan niệm giá trị: Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác

Trường Đại học Kinh tế Huế

động bằng vật chất, càng không thểtạo ta tâm lý “sống bởi đồng tiền”. Ngược lại, nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sựphát triển toàn diện của từng thành viên thì sựhợp tác sẽbền vững hơn. Đây là yếu tốquan trọng nhất hình thành VHDN.

Ba là, uy tín, đạo đức của cá nhân: Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sự hình thành VHDN. Đạo đức, văn hóa của chủ doanh nghiệp sẽ tạo ra đạo đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn đến sựhình thành VHDN.

Bốn là, nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp: Nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen trong doanh nghiệp hiện đại, bao gồm: Nghi thức văn hóa là phương thức hành động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá trị doanh nghiệp từtrừu tượng trởthành cụthể…

Năm là, mạng lưới văn hóa: Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông qua không chính thức trong nội bộ doanh nghiệp. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và tồn tại trong tất cả các doanh nghiệp. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của doanh nghiệp.

Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên đi giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công ty.

Nhưvậy, đa sốcác thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệgắn bó với nhau trong công việc, trong một thời gian dài. Chính điều này đã làm xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc…Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại công ty và được gọi là VHDN.

Sáu là, cơ sở vật chất của doanh nghiệp: Trong các nhóm yếu tố nền tảng của trìnhđộ VHDN, người ta có thểdễdàng nhận ra các yếu tốhữu hình của văn hóa như:

kiến trúc trụ sở, văn phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục,…Đây chính là hình thức thểhiện bên ngoài của văn hóa.

Bảy là, chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên. Hình thức cũng quan trọng nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều doanh nghiệp chưa có trụ sở lớn,

Trường Đại học Kinh tế Huế

chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Nếu ai đó trong ban lãnhđạo như Chủtịch hay Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu khả năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó để lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn là các khách hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ởdạng này.

Tám là, đạo đức trong kinh doanh: Trong marketing hiện đại, không ít doanh nghiệp luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dụng chính là chỉsản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người, dẫn đến doanh nghiệp phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Ngoài ra, các yếu tố pháp luật, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thểhiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Chín là giá trị theo đuổi: Thông thường doanh nghiệp nào cũng có tuyên bốvềsứ mệnh và chiến lược. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉsáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cảhợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất. Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều doanh nghiệp và nhân viên nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻthông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệcộng đồng…

Mười là, niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứmệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người có xu hướng coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao

Trường Đại học Kinh tế Huế

đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này dùng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Mười mộtlà, thái độ ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp Việt Nam đa số là phù thuộc với các chuẩn mực đạo đức như: Luôn vui vẻ khi tới công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không thù hằn…Tất cả các yếu tốnày tạo nên không khí làm việc và hợp tác.

• VHDN là loại tài sản vô hình của doanh nghiệp, người ta khó có thể nhìn thấy trọn vẹn bằng mắt thường, khó có thểmiêu tả bằng hình dáng cụthể. Vì vậy, khi xây dựng VHDN cần biết rõ các yếu tốcấu thành VHDN.

1.1.2 Cơ sở lý luận của động lực làm việc.

1.1.2.1 Một sốkhái niệm liên quan.

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Động lực gắn liền với lợi ích của người lao động và lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song, trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chếcụ thể để sửdụng nó như là một nhân tố cho sựphát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Mọi tổ chức chỉ có thểhoạt động hiệu quảnếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sựnhiệt tìnhlà động viên và cũng là một nhiệm vụquan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sựgắn kết của nhân viên với tổchức.

Nghiên cứu động lực hoạt động của con người đãđược thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thểkéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng

Trường Đại học Kinh tế Huế

triển”, Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đểgắn kết các hành vi của mình”. Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tảcác yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì vàđiều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”.

Tạp chí British Journal ofEducational Psychology định nghĩa: “Động lực là lý do để thực hiện hành vi”. Tạp chí Family and Consumer Sciences viết: “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó”. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể “động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động”. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và tương đối là khó nắm bắt.

Suy cho cùng động lựctrong lao động là sựnỗlực, cốgắng từchính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thê làm việc đạt hiệu quảcao nhất phục vụcho tổ chức. Vì vậy “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Động lực lao động không xuất phát từbất kỳ sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính. Động lực lao động không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động. Do vậy, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực của tổchức và cách thức triển khai thực hiện các chính sách đó. Các yếu tốthuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai. Với những cách hiểu trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tốbên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao. Biểu hiện của động lực là sựsẵn sàng, nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được

Trường Đại học Kinh tế Huế

mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động”. Suy cho cùng động lực trong lao động là sựnổ lực, cốgắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vật mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thểlàm việc đạt hiệu quảcao nhất phục vụcho tổchức.

1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc.

Trong nền kinh tế phát triển như ngày nay, bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào muốn phát triển một cách bền vững và ngày càng đi lên, thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là yếu tố con người. Bên cạnh những nguồn lực về tài chính, trang thiết bị,…thì nguồn lực về lao động hết sức cần thiết. Để nhân viên làm việc một cách hiệu quả, mang lại năng suất lao động cao thì nhà quản trị phải tạo ra động lực làm việc cho họ, để họ hăng say làm việc, phát huy được tính sách tạo trong công việc một cách có hiệu quảnhất. Vậy tạo động lực là gì?

Tạo động lực được hiểu là hệthống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động.

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu của mình. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sựthõa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất và năng suất lao động thì bất kỳtổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trìnhđộ chuyên môn, năng lực cần thiết ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.

Theo TS Bùi Anh Tuấn–Giáo trình Hành vi tổchức: Mục đích của tạo động lực:

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

quảcông tác. Không những thếnó còn tạo ra sựgắn bó và thu hút lao động giỏi vềvới tổchức.

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

Đối với người lao động.

▪ Làm tăng năng suất lao động cá nhân.

▪ Phát huy được tính sáng tạo

▪ Tăng cường sựgắn bó với công việc và công ty hiện tại

▪ Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họsẽthấyđược công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họcảm thấy có ý nghĩa hơn trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

Đối với doanh nghiệp.

▪ Nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp sẽ được sửdụng hiệu quả nhất và có khả năng khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

▪ Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chứcđó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.

▪ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hìnhảnh của công ty.

Đối với xã hội.

▪Giúp cho các cá nhân có thểthực hiện được mục tiêu của mình, đời sống tinh thân của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

▪ Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thõa mãn.

▪ Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sựphát triển của các doanh nghiệp.

1.1.2.3 Một sốhọc thuyết tạo động lực .

Trường Đại học Kinh tế Huế

Có thể thấy, thập niên 50 là giai đoạn thành công trong việc phát triển các khái niệm về động lực. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽdẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn tổchức.

•Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ- Abraham Maslow cho rằng: Con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thõa mãn, và những nhu cầu đó được ông sắp xếp theo thứ tự nhất định từthấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầuđược tôn trọng; Nhu cầu tựhoàn thiện.

Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thõa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ không có tạo ra động lực nữa. Do vậy, khi một trong các nhu cầu dần được thõa mãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo sẽchiếm vai trò ưu thế. Theo Biểu đồ thì các cấp bậc sẽ chuyển động theo xu thế đi lên. Vì vậy, theo Maslow, nếu muốn thúc đẩy ai đó, chúng ta cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sựphân cấp và tập trung làm thõa mãn các nhu cầuởcấp độ đó hoặc cao hơn.

Người lãnh đạo hoặc nhà quản lý có thể sửdụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên, giúp họ cảm thấy hăng hái trong công việc và tận tụy hơn, có trách nhiệm hơn với nhiệm vụ mà họ đảm nhận. Bên cạnh đó, việc quan sát và đưa ra nhận xét của Nhà quản lý, Người lãnhđạo hết sức quan trọng vềviệc xem xét nhân viên của mình họ đang ởcấp độnhu cầu nào, mong muốn của nhân viên lúc này cần điều gìđể tạ cơ hội cho các nhân viên có thể thể hiện bản thân để đáp ứng những nhu cầu mà mình mong muốn. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ưng thông qua mức lương tốt, đãi ngộ buổi trưa hoặc giữa ca miễn phí, hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thểngoài giờ làm việc giữa các bộphận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội để cho nhân viên có thể phát huy được

Trường Đại học Kinh tế Huế

hội tựnâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sựphát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổchức.

Hình 1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow

( Nguồn :http://vi.wikipedia.org)

•Học thuyết hệthống hai yếu tốcủa Frederick Herzberg

Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai nhân tố- còn được gọi là lý thuyết thúc đẩy động lực. Cho rằng quan hệ cá nhân trong công việc đóng vai trò thiết yếu và quan điểm đối với công việc có thể xác định rõ thành công hay thất bại.

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: Yếu tốduy trì–thuộc vềsựthõa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy–thõa mãn bản chất bên trong.

Nhóm thứnhất chỉcó tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường (nguồn gốc của sựkhông thõa mãn trong công việc: chính sách, điều kiện kiểm soát, tiền lương, an toàn nghề nghiệp, mối quan hệ với người lao động). Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thõa mãn,đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họsẽtrở nên bất

Trường Đại học Kinh tế Huế

mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứhai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc (nguồn gốc của sự thõa mãn trong công việc): thử thách trong công việc. thành tích, thừa nhận, địa vị, trách nhiệm và sự thăng tiến. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bấtổn vềmặt tinh thần.

Nhữngứng dụng của mô hình hai yếu tốvào quản lý là rất quan trọng. Tuy nhiên, các nhà quản trịphải áp dụng đồng bộcảhai nhóm yếu tố, bởi các yếu tốduy trì không thểgiải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏviệc, sựbất bình hay năng suất thấp.

Theo Herberg, những vấn đềnày chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy.

Vì vậy, theo Herberg, thay vì cốgắng cải thiện các yếu tốduy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởngứng tích cực của nhân viên.

Bảng 1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúclợi phụ Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc (Nguồn :http://vi.wikipedia.org) Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tốgây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.

Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họhài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên sẽcảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội đểhọc tập, nâng cao kỹ năng nghềnghiệp và được thăng tiến.

•Học thuyết nhu cầu của McClelland

Thuyết nhu cầu của McClelland được trình bày bởi David McClelland và cộng sự.

Lý thuyết tập trung vào ba nhu cầu, được định nghĩa như sau:

Nhu cầu thành tích (nAch) là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên quan đến các tiêu chuẩn, phấn đấu đểthành công.

Nhu cầu quyền lực (nPow) là nhu cầu muốn người khác cư xử theo cách khác với cách cư xử thông thường của họ.

Nhu cầu hội nhập (nAff) là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau.

Trong ba nhu câu trên, McClelland và các nhà nghiên cứu sau này chủ yếu tập trung chú ý vào nhu cầu thành tích. Những người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt nhất khi xác định được khả năng thành công là 0,5 tức là 50 – 50 cơ hội thành công. Họ không thích đánh cược với tỷ lệ cao bởi sẽ không cảm thấy thõa mãn với những thành tích đạt được nhờ cơ may. Tương tự, họkhông thích tỷlệthấp (khả năng thành công cao) bởi vì như cậy các kỹ năng của họ không được thử thách. Họ muốn đặt ra mục tiêu hơi quá sức một chút so với năng lực của mình.

Dựa vào nhiều nghiên cứu, chúng ta có thể đưa ra dự đoán một cách chắc chắn về mối quan hệ giữa nhu cầu thành đạt và hiệu suất công việc. Mặc dù số lượng nghiên cứu vềnhu cầu quyền lực và nhu cầu vềcác mối quan hệ được thực hiện không nhiều, nhưng kết quả nghiên cứu cũng khá nhất quán. Trước tiên, khi công việc đòi hỏi trách nhiệm và hiệu quảcao, mức độrủi ro trung bình thì những người thành tích sẽ có động lực. Họ thành công trong các hoạt động kinh doanh như tự quản lý cơ sở kinh doanh của mình, hay quản lý đơn vị độc lập trong các tổchức lớn. Thứhai, nhu cầu thành đạt cao không nhất thiết khiến một người trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt là trong các tổchức lớn. Những người có nhu cầu thành tích cao thường chỉ thích làm tốt công việc của cá nhân mình mà không gây ảnh hưởng để những người khác cũng làm tốt công việc. Thứba, nhu cầu vềcác mối quan hệ và nhu cầu quyền lực có quan hệ mật thiết

Trường Đại học Kinh tế Huế

mật thiết với những thành côngởcấp quản lý. Những nhà quản lý giỏi nhất có nhu cầu quyền lực cao vềnhu cầu quan hệthấp. Thực tế, động cơ quyền lực cao có thểlà yêu cầu cần có đối với sựquản lý hiệu quả.

• Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họnhận được từcông việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷsuất đầu vào– đầu ra của họvới tỷsuất đầu vào– đầu ra của những người khác. Nếu tỷsuất của họlà ngang bằng với tỷsuất củ