ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAY XUẤT KHẨU PHONG PHÚ - QUẢNG TRỊ

Văn bản

(1)

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAY XUẤT KHẨU PHONG PHÚ - QUẢNG TRỊ

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Thúy Hà TS. Lê Thị Phương Thảo Lớp: K47-QTKDTH-PHQT

Niên khóa: 2013–2017

Huế, 05/2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

L ời Cảm Ơn

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nỗ lực của bản thân, trước hết em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS. Lê Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đềtài này. Em xin chân thành cảm ơn đến:

Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung cấp cho em nhiều kiến thức bổích trong suốt 4 năm vừa qua.

Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị , phòng Nhân sự và đặc biệt là các anh chị trong phòng Nhân sự đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu quan trọng phục vụ cho đềtài nghiên cứu.

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên thực hiện Nguyễn ThịThúy Hà

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN... i

MỤC LỤC... ii

DANH MỤC BẢNG... vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ...viii

DANH MỤC HÌNH ... ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT... x

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ... 1

1. Lý do chọn đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu... 2

2.1. Mục tiêu chung ... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu... 3

4. Phương pháp nghiên cứu... 3

4.1. Thiết kế nghiên cứu... 3

4.1.1. Nghiên cứu định tính... 3

4.1.2. Nghiên cứu định lượng... 3

4.2. Quy trình nghiên cứu... 4

4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu... 5

4.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp... 5

4.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp... 5

4.4. Thiết kế mẫu- chọn mẫu... 6

4.4.1. Xác định kích cỡ mẫu... 6

4.4.2. Phương pháp chọn mẫu... 6

4.5. Phương phápxử lý, phân tích dữ liệu... 7

5. Kết cấu của đề tài... 9

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỂ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN... ... 10

1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu... 10

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực... 10

1.1.1.1. Định nghĩa về nguồn nhân lực... 10

1.1.1.2. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực... 11

1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc... 12

1.1.2.1. Khái niệm sự hài lòng công việc... 12

1.1.2.2. Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên trong công việc... 14

1.1.2.3. Các học thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan sự hài lòng công việc... 14

1.1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow... 14

1.1.2.3.2. Thuyết thúc đẩy của David Mc. Cleland... 16

1.1.2.3.3.Thuyết hai nhân tố của Herzberg... 17

1.1.2.3.4. Thuyết mong đợi của Vichtor Vroom... 18

1.1.2.3.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams... 19

1.1.2.3.6. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI)... 20

1.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên... 21

1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu... 26

1.2.1. Khái quát các nghiên cứu liên quan “ Sự hài lòng công việc của nhân viên”... 26

1.2.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước... 26

1.2.1.2. Các nghiên cứu trong nước... 27

1.2.2. Mô hình nghiên cứu... 28

1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất... 28

1.2.2.2. Thiết kế và mã hóa thangđo... 30

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAY XUẤT KHẨU PHONG PHÚ

Trường Đại học Kinh tế Huế

-QUẢNG TRỊ.... 33

(5)

2.1. Tổng quan về Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May

Xuất Khẩu Phong Phú- Quảng Trị... 33

2.1.1.Sơ lược về Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú... 33

2.1.2. Sơ lược về Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú –Quảng Trị... 35

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý... 36

2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ... 38

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà Máy giai đoạn 2014- 2016... 40

2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của Nhà Máy từ năm 2014- 2016... 43

2.1.6. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Nhà Máy ... 44

2.1.6.1. Chế độ lương, thưởng... 44

2.1.6.2. Chính sách đào tạo và thăng tiến... 46

2.1.6.3. Điều kiện làm việc... 47

2.1.6.4. Lãnh đạo... 48

2.1.6.5. Chính sách phúc lợi... 49

2.2. Kết quả nghiên cứu... 49

2.2.1. Thông tin về mẫu điều tra... 49

2.2.2. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công ty CP Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị... 54

2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo... 54

2.2.2.1.1. Kiểm định Cronbach‘s Alpha đối với các biến độc lập... 54

2.2.2.1.2. Kiểm định Cronbach‘s Alpha đối với biến phụ thuộc... 58

2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA... 59

2.2.2.2.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá với các biến độc lập... 59

2.2.2.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá với biến phụ thuộc... 65

2.2.3. Kiểm định phân phối chuẩn của dữ liệu... 66

2.2.4. Xác định mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến sự hài lòng công việc thông qua phân tích hồi quy... 67

2.2.4.1. Xây dựng mô hình ... 67

2.2.4.2. Kiểm định hệ số tương quan... 68

2.2.4.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình... 69

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.2.4.4.Kiểm định độ phù hợp của mô hình ... 70

2.2.4.5. Kết quả phân tích hồi quy đa biến... 73

2.2.5.1. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Lương, thưởng. ... ... 76

2.2.5.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Phúc lợi... ....78

2.2.5.3. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố bản chất công việc... 79

2.2.5.4. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Điều kiện làm việc... 81

2.2.5.5. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Lãnh đạo... ... 82

2.2.5.6. Kết quả đánh giá tổng thể sự hài lòng của nhân viên... 84

2.2.6. Kiểm định mối quan hệ giữa đặc điểm nhân viên đối với mức độ hài lòng công việc của nhân viên tạiChi Nhánh Công ty CP Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị... 85

2.2.7. Nhận xét chung... 87

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAY XUẤT KHẨU PHONG PHÚ - QUẢNG TRỊ... ... 89

3.1. Định hướng... 89

3.1.1. Định hướng ngành dệt may hiện nay... 89

3.1.2. Định hướng của Chi Nhánh Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị... 90

3.2. Giải pháp... 90

3.2.1. Về lương, thưởng... 91

3.2.2. Về phúc lợi... 92

3.2.3. Về điều kiện làm việc... 92

3.2.4. Về bản chất công việc... 93

3.2.5. Về lãnhđạo... 94

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

3.2.6. Về cơ hội đào tạo -thăng tiến...94

3.2.7. Về đồng nghiệp...95

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 97

1. Kết luận... 97

2. Kiến nghị... 98

2.1. Đối với các cấp quản lý... 98

2.2.Đối với chính quyền địa phương... 98

2.3. Đối với Chi Nhánh Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị... 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO... 100

PHỤ LỤC 1... 102

PHỤ LỤC 2... 106

PHỤ LỤC 3... 109

PHỤ LỤC 4... 113

PHỤ LỤC 5... 115

PHỤ LỤC 6... 121

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu... 7

Bảng 2: Lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg ... 17

Bảng 3:Ảnh hưởng của các nhân tốduy trì vàđộng viên ... 18

Bảng 4: Thang đo các thành phần và mã hóa thangđo... 31

Bảng 5: Các Chi Nhánh/ Nhà Máy của Công Ty ... 34

Bảng 6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà Máy giai đoạn 2014 –2016 41 Bảng 7:Tình hình sửdụng lao động của Nhà Máy giai đoạn 2014–2016... 43

Bảng 8: Kết quả thang đo Cronch’s Alpha đo lường các biến độc lập trong mẫu quan sát... 54

Bảng 9: Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha đo lường biến phụ thuộc trong mẫu quan sát ... 58

Bảng 10: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test các biến độc lập... 59

Bảng 11: Kết quảphân tích EFA các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng công việc ... 59

Bảng 12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến phụ thuộc sự hài lòng ... 65

Bảng 13: Kết quảxoay nhân tốSựhài lòng ... 65

Bảng 14: Kiểm định phân phối chuẩn ... 67

Bảng 15: Kết quả kiểm định về hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc ... 69

Bảng 16: Mứcđộphù hợp của mô hình ... 70

Bảng 17: Kiểm định độphù hợp của mô hình... 71

Bảng 18: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến... 72

Bảng 19: Kết quảhồi quy sửdụng phương pháp Enter... 73

Bảng 20: Kiểm định giả thuyết... 74

Bảng 21: Kiểm định sự khác biệt giữa các đặc điểm của nhân viên về sự hài lòng công việc... 85

Bảng 22: Kiểm định sâu Anova vềsựkhác nhau vềsựhài lòng công việc với đặc điểm của nhân viên có sựkhác biệt ... 86

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đềxuất ... .. 4

Sơ đồ 2: Vềthuyết mong đợi... .19

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đềxuất... ... .29

Sơ đồ 4: Tổ chức bộ máy quản lý Nhà Máy... .37

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh... .68

Sơ đồ 6: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu... .77

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow... 15

Hình 2: Cơ cấu mẫu theo giới tính... 50

Hình 3: Cơ cấu mẫu theo trìnhđộ học vấn... 51

Hình 4: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi... 52

Hình 5: Cơ cấu mẫu theo thu nhập hàng tháng ... 52

Hình 6: Cơ cấu mẫu theo bộ phận theo bộ phận chuyên môn... 53

Hình 7: Cơcấu mẫu theo Thâm niên công tác ... 54

Hình 8:Đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng ... 77

Hình 9:Đánh giá của nhân viên vềPhúc lợi ... 79

Hình 10:Đánh giá của nhân viên vềBản chất công việc... 80

Hình 11:Đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc ... 82

Hình 12:Đánh giá của nhân viên vềLãnhđạo ... 84

Hình 13:Đánh giá tổng thểsựhài lòng của nhân viên ... 85

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

XK: Xuất khẩu

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

WTO: Tổchức thương mại thếgiới FTA: Hiệp định thương mại tựdo

TPP: Hiệp định kinh tếxuyên Thái Bình Dương

CP: Cổ phần

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

EFA : Explore factor analysis ( Phân tích nhân tố khám phá)

P-value: Mức ý nghĩa

Sig. (2- tailed): Significance (2-tailed) ( Mức ý nghĩa 2 chiều)

HCNS: Hành chính nhân sự

HĐKD: Hoạt động kinh doanh

ĐHKT: Đại Học Kinh Tế

FOB: Miễn trách nhiệm trên bong tàu nơi đi LĐPT: Lao động phổthông

GVHD: Giáo viên hướng dẩn

SVTH: Sinh viên thực hiện

TS: Tiến sỹ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đềtài

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về nguồn nhân lực càng ngày càng gia tăng về số lượng và chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ có mục tiêu là tuyển chọn lao động vào đúng công việc theo yêu cầu và phải tìm cách giữu chân những người lao động, đặt biệt người lao động giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp. Nhà nghiên cứu Robert Reich (2003) cho rằng “Tài nguyên duy nhất thực sựcòn có tính cách quốc gialà nhân công, năng lực trí tuệvà óc sáng tạo của họ, đó là những gì sẽ quyết định cho sựthịnh vượng trong tương lai”. Thật vậy trong mọi lĩnh vực của cuộc sống hay công việc thì con người luôn giữ vị trí quan trọng hàng đầu.

Như vậy, mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường là phải chủ động tạo ra các thay đổi hữu hiệu, đi trước và điều này phụthuộc rất nhiều vào đội ngũnhân viên mà doanh nghiệp đang sở hữu. Chất lượng nguồn nhân lực là nhân tốquyết định sự thành bại trong môi trường cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức thiết trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và TPP ngày càng hội nhập sâu hơn với nền kinh tế thếgiới.

Với những mặt thuận lợi về nguồn vốn đầu tư, cơ sở vật chất phù hợp và đặc biệt là nguồn nhân công giá rẻ dồi dào thì hiện nay dệt may đang là ngành tận dụng được nhiều lợi thế của đất nước để phát triển. “Ngành dệt may đã chứng tỏ là một ngành Công nghiệp mũi nhọn trong nền kinh tế, có những bước vượt bậc trong lĩnh vực xuất khẩu với tốc độ tăng trưởng bình quân 24,8% / năm vươn lên đứng vị trí số hai trong cả nước về kim ngạch XK sau ngành dầu khí 2005, kim ngạch XK hàng dệt may đạt 5,2 tỉ USD gấp 14,8 lần so với năm 1993 và chiếm tỉ trọng 19,65% trong cơ cấu các mặt hàng XK của cả nước”(Trích Đề tài Thực trạng và những giải pháp nâng cao chất lượng tăng trưởng ngành dệt may của PGS.TS Ngô Kim Thanh ĐH Kinh Tế Quốc Dân, tr348). Điều này đã được chứng tỏ bằng sự phát triển của ngành dệt may trong thời gian qua, tốc độ tăng trưởng vượt bậc và lượng ngoại tệ thu về mỗi năm là hàng tỷ dola là minh chứng rõ ràng nhất. Tuy nhiên, cũng như các ngành nghề khác, ngành nghề dệt may cũng đang đối mặt với nhiều thách thức, trong đó biến động lao động là vấn đềnan giải nhất hiện nay.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

Là một thành viên của ngành dệt may Việt Nam, Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú cùng không nằm ngoài vòng xoáy chung đó. Với một doanh nghiệp được thành lập khá lâu thì việc giảm bớt các khoản chi phí đào tạo cho lực lượng lao động mới sẽ giúp ích cho công ty rất nhiều. Việc Công ty mở nhiều Chi nhánh, Nhà máy sẽ là cơ hội “ Thịnh vượng” và điều đó đã có cơ sở Chi nhánh Nhà Máy tại Tỉnh Quảng Trị, là một nơi có nguồn lao động dồi dào. Vì vậy, đảm bảo được sự hài lòng trong công việc của người lao động thì sự gắn bó với Nhà Máy sẽ lâu dài và sẽ làm cho công ty có được sự phát triển ổn định và ngày càng đi lên. Xuất phất từ nhu cầu của doanh nghiệp về vấn đề ổn định lao động, trong quá trình thực tập tại Nhà Máy tôi đã chọn đề tài “ Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng công việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị” làm đềtài nghiên cứu của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài là tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị. Thông qua việc đánh giá sự tác động của từng nhân tố đểtừ đó xem xét tính thực tiễn và đưa ra giải pháp phù hợp cho Nhà Máy nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên với nhà máy trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vần đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng công việc của nhân viên và những nhân tố ảnh hưởng tới sựhài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Phân tích,đánh giámức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- So sánh sự hài lòng công việc giữa nhân viên có sự khác nhau về giới tính, độ tuổi, trìnhđộhọc vấn, thu nhập hàng tháng, bộphận chuyên môn, thâm niên công tác.

- Đềxuất một sốgiải pháp gợi ý phù hợp cho việc nâng cao sựhài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu

- Khách thểnghiên cứu: Nhân viên đanglàm việc tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian:

Tại Chi Nhánh Công Ty Cổ phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

Phạm vi thời gian:

Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016.

Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu phỏng vấn nhân viên từtháng 1/2017 đến tháng 4/2017.

4.Phương pháp nghiên cứu 4.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước:

Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi. (2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữliệu phục vụcho mục đích nghiên cứu.

4.1.1. Nghiên cứu định tính

Tìm hiểu các nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên thông qua việc tìm kiếm thông tin và tham khảo ý kiến.

Dữ liệu định tính được thu thập từcác dữliệu sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn trực tiếp, đây cũng là cơ sởcho nghiên cứu định lượng.

4.1.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng sửdụng phiếu khảo sátđể điều tra, thu thập thông tin và sốliệu từ nhân viên đểtiến hành xửlý và phân tích sốliệu.

Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích đo lường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

4.2. Quy trình nghiên cứu

cứu

Sơ đồ1: Quy trình nghiên cứuđềxuất

Bước 1:Xác định đềtài cần nghiên cứu rồi đưa ra các mục tiêu nghiên cứu.

Bước 2: Hệthống hóa cơ sởlý thuyết vềvấn đềnghiên cứu. Tìmđọc các nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu đã được thực hiện trước đó .Trên cơ sở lý thuyết đưa ra mô hình nghiên cứu đềxuất.

Bước 3: Dựa trên mô hình nghiên cứu đềxuất đềthiết kế thang đo dựkiến.

Bước 4: Tiến hành nghiên cứu định tính bằng cách phòng vấn sâu với cỡ mẫu n = 5, đối tượng là 5 nhânviên đang làm việc tại các bộphận trong Nhà Máy.

Bước 5: Trên cơ sở thông tin thu thập được từ kết quả nghiên cứu định tính, điều chỉnh thang đo dự kiến để có được thang đo điều chỉnh phù hợp mục tiêu nghiên cứu, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.

Bước 6: Nghiên cứu chính thức. Thu thập dữliệu, làm sạch và sau đó phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20.0. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là thống kê mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy, kiểm định thống kê.

Bước 7: Kết luận.

Xác định đềtài nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sởlý thuyết Tham khảo các nghiên cứu liên quan

quan Đềxuất mô hình nghiên cứu

Thảo luận điều tra định tính

Điều chỉnh

Nghiên cứu định lượng Đưa ra thang đo chính thức Kiểm định thang đo

 Đánh giá Cronbach Alpha

 Phân tích nhân tốEFA => loại các biến có tương quan biến tổng nhỏ

 Xây dựng mô hình nghiên cứu

 Phân tích hồi quy

 Kiểm định thống kê (Independent– Sample T–test, One–Way Anova)

Đưa ra giải pháp nhằm nâng cao sựhài lòng công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

4.3.Phương pháp thu thập dữ liệu

4.3.1.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Thu thập thông tin về Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú từ website www.ppj-international.com và Chi nhánh Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị.

- Thu thập các thông tin vềtình hình tài chính, cơ cấu doanh nghiệp, thông tin nhân sự,... từ phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Kế toán Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị.

- Tham khảo sách báo, tài liệu, tạp chí nghiên cứu kinh tế liên quan đến các vấn đềquản lý nhân sự, mức độhài lòng của nhân viên, các học thuyết nghiên cứu liên quan.

- Tham khảo thông tin từcác luận văn, khóa luận liên quan đến sựhài lòng của nhân viên, sựthỏa mãn của nhân viên trong tổchức, động lực làm việc.

4.3.2.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

 Nghiên cứu sơ bộ:

Phỏng vấn 1 sốnhân viên vềý kiến của họvềnhững yếu tốlàm cho họhài lòng công việc là gì từ đó để có cơ sở điều chỉnh thang đo từ lý thuyết đến thang đo thực hiện nghiên cứu của tác giảtại công ty.

Bắt đầu bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhân viên làm việc tại Nhà Máy nhằm hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị. Tiếp đó, nghiên cứu sử dụng phỏng vấn sâu (n = 5), tức là chọn 5 nhân viênở các bộ phận đang làm việc tạiNhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu theo một dàn bài soạn sẵn. Kết quả của quá trình nghiên cứu sẽ tổng hợp thành bảng hỏi dự thảo.

Bảng hỏi dựthảo được dùng để phỏng vấn thử. Kết quảphỏng vấn thử là cơ sở để kiểm tra, điều chỉnh, rà soát bảng hỏi cho phù hợp nhằm tiến hành phỏng vấn chính thức.

 Nghiên cứu chính thức:

Điều tra phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng hỏi được thiết kếsẵn và phỏng vấn trực tiếp nhân viên.

Đối tượng điều tra: các nhân viên đang làm việc ở các bộ phận tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị bao gồm bộ phận văn phòng, bộ phận xưởng sản

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

xuất, bộphận phục vụ. Theo cơ cấu lao động năm 2017 của phòng Nhân Sự đưa rathì tổng số nhân viên đang làm việc tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị là 670 người.

4.4. Thiết kế mẫu- chọn mẫu 4.4.1.Xác định kích cỡ mẫu

Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu, công thức của Cochran (1977) đối với tổng thểvô hạn được sửdụng cới các giá trị lựa chọn như sau:

2 2

(1 )

z p q

n e

 

Trong đó:

n: Kích cỡmẫu

q: Là giá trị tương ứng với miền thống kê (1- )/2 tính từtrung tâm của miền phân phối chuẩn.

p: Tỷlệ người đồng ý trảlời phỏng vấn

q= 1-p: Tỷlệ người không đồng ý trảlời phỏng vấn e2: Sai sốmẫu cho phép

Do tính chất, vì vậy sẽ lớn nhất khi nên ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy 95% và sai số cho phép là e= 7%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất.

2 2

2 2

(1 ) 1,96 (0,5 0,5) 0,07 196 z p q

n e

 

  

Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai trang, cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tốbằng ít nhất 4 đến 5 lần sốbiến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy, với số lượng 35 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo có ít nhất 140 đến 175 quan sát trong mẫu điều tra. Trên thực tế, để hạn chế các rủi ro trong quá trình điểu tra, cần số nhân viên được chọn thêm, như vậy sốnhân viên cần điều tra là 200 mẫu. Cỡ mẫu tính toán này cũng gần tương đương với kết quả tính theo công thức của Cohran.

4.4.2.Phương pháp chọn mẫu

Kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷlệvà chọn mẫu ngẫu nhiên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

 Chọn mẫu phân tầng: Các nhân viên của Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị được chia thành các mảng phân loại khác nhau dựa vào vị trí làm việc trong Nhà Máy. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỷlệcác loại nhân viên theo tiêu chí này tương ứng với tỉlệcủa tổng thể.

 Chọn mẫu ngẫu nhiên: trong mỗi nhóm nhân viên, ta chọn 1 cách ngẫu nhiên các nhân viên sao cho đủsố lượng yêu cầu khi so sánh với tỉ lệcủa mẫu.

Cơ sở dữliệu về nhân viên của Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị đến đầu tháng 2 năm 2017 có 670 nhân viên. Với mẫu nghiên cứu là 200 nhân viên, số lượng mẫu được chia vào các bộ phận: công nhân sản xuất ( công nhân may, ủi, cắt, hoàn tất, QC… ); nhân viên văn phòng (phòng Hành chính nhân sự, Kếtoán, nhân viên kỹthuật...) ; bộphận phục vụ (cơ điện, bảo vệ, lái xe, lao công, nhà ăn…) .

Cơ cấu mẫu nghiên cứu được tính toán cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu

4.5.Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, sử dụng phần mền SPSS 20.0 tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữliệu rồi nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu, cùng với đó sử dụng công cụ hỗ trợ là Microsoft Excel dùng để vẽ các biểu đồ thống kê còn SPSS dùng để thống kê và phân tích định lượng. Những điều đó được thể hiện qua các bước phân tích sau:

Thống kê mô tả mẫu:

Là thống kê và chỉlấy giá trịtần số, tần suất trong bảng thống kê đó.

Thống kê nhằm phân loại mẫu theo các chỉ tiêu định tính khác nhau, từ đó cho thấy được đặc điểm mẫu cũng như phục vụ cho hoạt động phân tích sau này.

Các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng để đưa ra các đặc điểm chung về đối Mảng công việc Số lượng Tỉ lệ(%) Số lượng mẫu

Văn phòng 38 5,7% 11

Công nhân sản xuất 592 88,4% 177

Phục vụ 40 5,9% 12

TỔNG 670 100% 200

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach’s Alpha

Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu (Sekaran, 1992; Hoàng Trọng

& Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) thì khi:

+ 0,8≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo tốt.

+ 0,7≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8 : Thang đo có thểsửdụng được.

+ 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7 : Có thểsửdụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời trong bối cảnh nghiên cứu.

Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chọn đểchấp nhận độ tin cậy các thang đo lường là phải lớn hơn 0,6 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Sửdụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độtin cậy các tham số trong tập dữliệu theo từng nhóm nhân tốtrong mô hình. Những biến không đảm bảo độtin cậy sẽbị loại khỏi tập dữ liệu.

Phân tích nhân tố khám pháEFA

Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến(gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998).

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

 KMO >= 0,5.

 Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ( Sig =< 0,05).

 Tổng phương sai trích >= 50% ( Gerbing và Anderson, 1988).

 Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax. Eigenvalues

>= 1( Garson, 2003).

 Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kì phải

>= 0,3 ( Jabnoun và Al- Timimi, 2003).

Phân tíchtương quan, hồi quy

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, xem xét mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến bằng cách xây dựng ma trận tương quan giữa các biến. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến bội như kiểm tra hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor–VIF) theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007), hệ số Tolerance lớn hơn 0,1 và VIF nhỏ hơn 10 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Nếu các giả định không vi phạm. Nếu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng. Và hệ số R2 đã được điều chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mô hình hồi quy phù hợp đến mức nào.

Phân tích hồi quy đa biến: để xác định nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên và yếu tố nào cóảnh hưởng quan trọng nhất.

Kiểm định thống kê: Independent – Sample T – test, One– Way Anova sẽ được áp dụng đểkiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tốthuộc tính của nhân viên như: giới tính, nhóm tuổi, thu nhập, bộ phận chuyên môn, thâm niên công tác đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy.

5. Kết cấu của đề tài Phần 1: Đặt vấn đề

Phần 2: Nội dung và kết quảnghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học vềvấn đềnghiên cứu

Chương 2: Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng công việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công Ty CổPhần Phong Phú Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị

Chương 3: Định hướng và giải pháp Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỂ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1.Cơ sởlý luận của vấn đềnghiên cứu 1.1.1. Khái niệm vềquản trịnguồn nhân lực 1.1.1.1. Định nghĩa về nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau vềkhái niệm“Nguồn nhân lực”.

Theo Liên hợp quốc:“Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là sốdân và chất lượng con người, bao gồm cảthểchất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” (Dương ThịVân, 2011).

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”(Nguyễn Tiệp, 2008).

Theo giáo trình “Quản trịnguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sởcủa các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.

Nhân viên có năng lực đặc điểm các nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổchức công đoàn để bảo vệquyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đói với hoạt động của các cán bộquản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họhoạc sự tác động của môi trường xung quanh”(Trần Kim Dung, 2011, tr1).

Qua nhiều khái niệm vềnguồn nhân lực của các tác giả trên cho ta thấy được vai trò của nguồn nhân lực như thế nào? Nó là thước đo quá trình phát triển của một doanh nghiệp. Biết cách tận dụng nguồn nhân lực hiệu quảphải hiểu nó như thếnào thì mới trởthành nhà quản trị thông thái, đó là một phần đểthấy được thành công đó phải

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

trải qua rất nhiều khó khăn trong cách quản trị. Vì vậy, muốn làm cho nhân viên của mình hài lòng công việc quả thực rất khó khăn vì những khía cạnh, yếu tố ảnh hưởng rất lớnnhưng đó là động cơ đểnhà quản trị động viên nhân viên của mìnhđểnhân viên của mình có thểthỏa mãn, hài lòng trong công việc.

1.1.1.2. Định nghĩa về quản trịnguồn nhân lực

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, mỗi cách định nghĩa có một có một cách nhìn và khái quát khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa một cách rộng rãi như là “Một khoa học và một thực tiễn nhằm giải quyết mối quan hệ lao động và tất cả những quyết định, hành động và các vấn đềliên quan đến mối quan hệ đó” (Kaufman, 2001).

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cảnhững quyết định quản trị và các hành động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên (Beer et.al, 1984).

Quản trị nhân lực là tìm cách tạo điều liện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và kếhoạch đề ra tăng cường sự cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp chiến lược của doanh nghiệp, đạo đức và xã hội (Werther Davis, 1996).

Quản trịnhân lực là hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạtđược kết quả tối ưu cho cảtổchức và nhân viên (Trần Kim Dung, 2003).

Dù có định nghĩa theo cách nào đi nữa thì quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trong trong doanh nghiệp. Đây là điểm mấu chốt tạo nên sự thành công của các doanh nghiệp.

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực :

Những thực tiễn chính trong công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm : lập kế hoạch nhân sự, thu hút và tuyển dụng, đào tạo vào phát triển, đánh giá thành tích, lương thưởng (Lê Chiến thắng, 2004).

- Lập kếhoạch nguồn nhân lực

Lập kếhoạch nguồn nhân lực là quá trình gồm các thành phần : dựbáo nhu cầu, dựbáo nguồn cung cấp và cân bằng giữa 2 yếu tốnày.

- Thu hút và tuyển dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Thu hút là quá trìnhđịnh vị cácứng viên tiềm năng hoặc khuyến khích họ ứng tuyển vào các vị trí hiện tại hoặc những vị trí còn trống (Bolander & Snell, 2004). Sau khi thu hút, quá trình tuyển dụng sẽ được tiến hành nhằm lọc ra những ứng viên tiềm năng từtất cảnhững người ứng tuyển.

- Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển rất quan trọng trong thế giới đầy biến động ngày nay, cả đào tạo và phát triển đều nhằm đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đào tạo là một nổ lực có kế hoạch nhằm tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi những kĩ năng và liên quan đến công việc mới. Trong khiđó, phát triển đềcập đến việc giúp đỡ nhân viên có những định hướng nghềnghiệp thích hợp chotương lai và có sự chuẩn bị cần thiết nhằm đối phó với những thay đổi trong tương lai.

- Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là quá trình nhằm xác định nhân viên lầm tốt đến đâuvà chỉ ra các điểm cần thiết cần được cải tiến và hoàn thiện. Việc đánh giá thành tích được nhằm đểtrả lương,thưởng hoặc mục đích phát triển.

- Lương,thưởng

Thuyết mong đợi (Vroom,1994) gợi ý rằng việc sửdụng phần thưởng có thể ảnh hưởng đến mức độ động viên công việc. Lương, thưởng có thể là những công cụ rất hiệu quảtrong việc sửdụng năng lực của nhân viên để đạt đến mục tiêu của tổchức.

1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

1.1.2.1. Khái niệm sự hài lòng công việc

Các nhà nghiên cứu cho rằng nếu như người lao động hài lòng với công việc thì năng suất làm việc sẽ tăng lên. Có nhiều nghiên cứu khác nhau về sự hài lòng trong công việc của người lao động từ đó cũng xuất hiện nhiều định nghĩa khác nhau điển hình như:

Theo Hoppock (1935) cho rằng sự thỏa mãn với công việc là tổng hợp sự hài lòng vềtâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sựcảm thấy hài lòng vềcông việc của họ.

Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độvề công việc được thểhiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

Spector (1997) cho rằng sự hài lòng công việc đơn giản là sự yêu thích công việc và khía cạnh công việc và xem sựhài lòng công việc như một biến hành vi.

Bergmann, 1981 (dẫn theo Luddy, 2005) sựhài lòng công việc là do ảnh hưởng của bởi các yếu tố cá nhân người lao động hoạc các tác động của tổ chức đối với các cảm nhận vềcông việc.

Theo James L Price (1997) thì sựhài lòng công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (James L Price, 1997, p.470).

Sự hài lòng với công việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997:98).

Theo Locke (1976, p.1304) thì định nghĩa sự hài lòng trong công việc là“Trạng thái tình cảm lạc quan hay vui vẻ có được từ sự đánh giá công việc của một người hay kinh nghiệm nghề nghiệp của người đó".

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc thể hiện qua hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964: Locke, 1976; Quinn and staines, 1979; Wessi et al, 1997).

Như Chester Barnard đã nói: “Tính trội của con người trong xã hội hiện đại thường luôn thiên về mặt tiêu cực” (Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB KHKT- Hà Nội 1994, tr84). Nếu như không có một lý do thúc đẩy nào, chưa chắc người ta tích cực. Do vậy, các nhà quản trị cần tìm ra những yếu tốnào có khả năng thúc đẩy nhân viên của mìnhđểhọ đóng góp kết quảvà hiệu quảtới mức tối ưu có thể được.

Sựhài lòng củangười lao động là cảm giác hài lòng hay không hài lòng từ kết quảnhận được sựcung cấp của tổchức so với sự mong đợi của người lao động, hay là mong muốn vềchất lượng công việc, môi trường làm việc,... từ đó doanh nghiệp sẽ đáp ứng hay vượt qua mong đợi của người lao động, từ đó họ sẽ trung thành với doanh nghiệp, quảng bá truyền thông cho thương hiệu, cống hiến cho doanh nghiệp.

Tóm lại, có nhiều cách định nghĩa khác nhau về sự hài lòng, mỗi nhà nghiên cứu có cách nhìn nhận và lý giải khác nhau sao cho phù hợp với mô hình mà mình nghiên cứu. Nhưng nhìn chung, một người thỏa mãn công việc thì họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

sẽ cảm thấy hài

(25)

lòng, cảm thấy thoải mái, dễchịu khi làm việc và có thái độ tích cực, có phảnứng hiệu quả đối với công việc, tổchức nơi mà họ đang làm việc

1.1.2.2. Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên trong công việc

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland, 2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của nhân viên với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽgiúp cho tổchức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thưởng hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so vói nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Ảnh hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đãđược các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài lòng công việc sẽdẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia chất lượng Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của

“yếu tố con người” để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao. Ishkawa cho rằng kiểm soát chất lượng hiệu quảphải dựa trên quản lý con người. Nghiên cứu của Saari

& Judge (2004) cũng cho thấy sựhài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari& Judge, 2004).

1.1.2.3. Các học thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan sựhài lòng công việc 1.1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từnhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc nhu cầu sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

Hình 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow

( Nguồn: Quản trị học- NXB Thống kê, tr365) 1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

2. Những nhu cầu vềan toàn và an ninh: là các nhu cầu như: ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

3. Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu vềtình yêu,được chấp nhận, bạn bè, xã hội.

4. Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị.

5. Những nhu cầu tựthểhiện mình: là các nhu cầu như chân , thiện , mỹ, tựchủ, sáng tạo, hài hước...

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn, an ninh. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tựtrọng, và tựthểhiện. Sựkhác biệt giữhai loại này là các nhu cầu cao thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ

nội tại của con người.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Maslow cho rằng đầu tiên các nhu cầu cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người, nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Vì vậy phải hiểu con người đang ở cấp độ nào để đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu con người đồng thời bắt đầu đạt đến các mục tiêu tổchức.

1.1.2.3.2. Thuyết thúc đẩy của David Mc. Clelland

Ông cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họmuốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quảcủa những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họthích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

+ Nhu cầu cao vềsựphản hồi cụthể, ngay lập tức.

+ Nhanh chóng, sớm làm chủcông việc của họ.

Nhu cầu liên minh: cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được cách nhận tình yêu bạn bè...Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sựthân thiện và các quan hệxã hội.

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát vàảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác, kiểm soát vàảnh hưởng tới người khác.

Ứng dụng vào thực tếta có thểthấy rằng người có nhu cầu vềthành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗtrợ người khác cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyềnlực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

1.1.2.3.3.Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg

Đã phát triển thuyết động viên của ông bằng đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Yêu cầu họliệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn.

Herzberg cho rằng có một sốnhân tốliên quan tới sựthỏa mãnđược gọi là các nhân tố động viên khác biệt với các yếu tốliên quan tới sựbất mãn gọi là nhân tốduy trì hay lưỡng tính.

Bảng2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tốduy trì Nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Hệthống phân phối thu nhập Quan hệvới đồng nghiệp

Điều kiện làm việc Chính sách của công ty Cuộc sống cá nhân Địa vị

Quan hệqua lại giữa cá nhân

Sựthách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến

Ý nghĩa các thành tựu

Sựnhân dạng khi công việc được thực hiện Ý nghĩa của trách nhiệm

( Nguồn: Quản trị học - NXB Thống Kê, tr369) Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì màđúng đắn thì sẽkhông gây ra sựbất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc.

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng3:Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì vàđộng viên

Những nhân tốduy trì Những nhân tố động viên Tác động của những nhân tố

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn

nghềnghiệp

Không thỏa mãn nghềnghiệp Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn

( Nguồn: Quản trịhọc- NXB Thống Kê, tr371) Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽloại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sựthừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽvà sẽ đem lại sựhài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

Do đó, vai trò của nhà quản trịlà loại bỏnhững yếu tốlàm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủnhững yếu tốduy trìđể đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.

1.1.2.3.4. Thuyết mong đợi của Vichtor Vroom

Quan điểm của nhà tâm lý học Vichtor Vroom (1964) cho rằng động cơ là mong đợi của một cá nhân. Động cơ của con người phụthuộc vào hai nhân tố:

+ Mức độmong muốn thực sựcủa cá nhân đối với việc giải quyết công việc.

+ Cá nhân đó nghĩ về công việc thếnào và sẽ đạt đến nó như thếnào.

Vì thế để động viên nhân viên chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân vềcác mặt:

- Tình thế

- Các phần thưởng

- Sựbảo đảm là phương thứcđược trả

- Sựdễdàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

Sơ đồ2: Vềthuyết mong đợi

(Nguồn: Quản trị học - NXB Thống Kê, tr372) Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từcác nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thểkhuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn.

1.1.2.3.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Thuyết này đã cho thấy rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác.

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏra thì họsẽ bất mãn và từ đó họsẽkhông làm việc hết khả năng và thâm chí họsẽbỏviệc.

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏra thì họsẽduy trì mức năng suất như cũ.

- Nếu người lao động nhận thức rằng phâng thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họmong muốn họsẽlàm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.

Sức mạnh động viên tôi nên nổlực bao nhiêu ?

Khả năng của nổ lực thực hiện

Giá trị được nhân thức

Khả năng nhận được phần thưởng Cơ hội hoàn

thành nhiệm vụ của tôi thếnào nếu tôi đưa ra các

nổlực cần thiết

Phần thưởng nào là có giá trị với

tôi ?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷlệ giữa kết quảnhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷlệgiữa kết quảnhận được và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc. Khi đó họsẽduy trì mức năng suất như cũ.

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Khi đó họ sẽ bất mãn và họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họsẽngừng việc.

Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơn người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽcố gắng sửa đổi sựmất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống.

1.1.2.3.6. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI)

Mô hình chỉ sốmô tảcông việc được Smith và công sựgiới thiệu từ năm 1969.

Nó cùng với bảng câu hỏi Minnesota của Wess và cộng sự (1967) là một trong các công cụ chính để đánh giá sự hài lòng công việc. TheoWorrell (2004) trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sửdụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc. Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau về 5 yếu tố công việc là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo - thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Lãnh đạo,(5) Đồng nghiệp.

Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy, Prince (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn để đo lường mức độ hài lòng công việc của nhân viên.

Mặc dù đã được đánh giá cao về cả lý luận lẫn thục tiễn nhưng JDI cũng có những yếu điểm của nó. Đầu tiên là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho quá trình khảo sát. Việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có - Không trong các mục hỏi của JDI nguyên thủy sẽ khó khan cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau của nhân viên. Thứ ba là trong JDI không có chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng công việc tổng thể(Spector, 1992).

Hiện nay, các nhà nghiên cứu sửdụng mô hình JDIđiều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của nhân viên hơn số

Trường Đại học Kinh tế Huế

câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI

(32)

nguyên thủy như Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao và Vũ Mai Phương, 2011.

Về cơ bản 5 nội dung chính của mô hình được thể hiện qua: “Bản chất công việc”, “ Cơ hội đào tạo -thăng tiến”, “Lãnh đạo”, “ Đồng nghiệp”, “ Thu Nhập”.

Độtin cậy của mô hình JDI:

Anastasi (1990, dẫn từLuddy, 2005) rằng độtin cậy là tính thống thấy của điểm số đánh giá thu được của những người tương tựkhi kiểm tra lại với những thửnghiệm khác nhau. Nói cách khác độ tin cậy cần thang đo nhân tốhay một mô hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của nó vẫn đảm bảo được tính tin cậy.

Để đánh giá độtin cậy của từng khái niệm nghiên cứu, người ta sửdụng nhiều phương pháp khác nhau như: kỹ thuật phân đôi (Split- half technique); phân tích chi báo (item analysis) và phổbiến hơn cảlà sửdụng hệsốCronbach Alpha.

Các nghiên cứu sửdụng JDI cho thấy các khái niệm vềJDI là các khái niệm tin cậy như: các nghiên cứu khác nhau tai Hoa Kỳcung cấp nhiều bằng chứng về tính tin cậy của JDI ví dụ nghiên cứu của Futell (1979) Các hệ số Alpha đạt từ 0,67 đến 0,96 nghiên cứu của Nagy (2002) có hệsốtừ 0,83 đến 0,9 (dẫn theo Luddy, 2005). Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) và các nhà nghiên cứu khác cũng cho thấy việc sử dụng các khái niệm nghiên cứu nghiên cứu trong mô hình JDI đều đạt sự tin cậy cần thiết các hệ số Cronbach’s Alpha được kiểm tra đều lớn hơn 0,6. Như vậy có thểthấy rằng JDI là một bộchỉ số đáng tin cậy đểthực hiện các nghiên cứu vềsựhài lòng.

1.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng công việc của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên vớitổ chức. Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, muốn có sự gắn kết với nhân viên của mình thì các doanh nghiệp đãđưa ra cách làm thỏa mãn nhân viên của mình bằng cáckhía cạnhsau:

- Bản chất công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Lãnhđạo

- Đồng nghiệp - Lương, thưởng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

- Điều kiện làm việc - Phúc lợi

Bản chất công việc

Công việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thểhiện qua nhiều khía cạnh thuộc vềbản chất công việc.

Bản chất công việc liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội đểsử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Các yếu tốsau của bản chất công việc sẽ được xem xét bao gồm:

- Công việc cho phéo sửdụng tốt các năng lực cá nhân - Công việc rất thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

- Công việc được phân công một cách rõ ràng

Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tốcông việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009).

Cơ hội đào tạo -thăng tiến

Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland,2003). Trong nghiên cứu của Jamrog (2002), nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức tốt cho công việc, việc công nhân viên được cử tham gia các khóa đào tạo hiệu quả giúp họ cảm thấy tự tin trong hoàn thiện công việc, có sự phát triển cải tiến trong công việc. Đồng thời, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến các công nhân viên, điều này có thể làm tăng mức độ hài lòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp, và họ sẽ có nhiều khả năng gắn bó lâu hơn với công ty.

Một sốnhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệchặt chẽvới sựhài lòng trong công việc của người lao động (Pergarnit & Veum, 1999; Peterson và cộng sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hổ trợ bởi nghiên cứu của Elickson and Logidon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình ảnh

Đang cập nhật...

Tài liệu tham khảo

Đang cập nhật...

Related subjects :

Scan QR code by 1PDF app
for download now